Однажды вечером в августе 1996 года лондонский издатель Найджел Ньютон вышел из своего офиса в Сохо и направился домой. Среди других бумаг, которые он планировал просмотреть на досуге, было полсотни пробных страниц новой книги для детей. Найджел не возлагал на эту книгу особых надежд, поскольку до него рукопись уже отвергли восемь издательств.

В тот вечер Ньютон не стал читать пробные страницы сам. Вместо этого он отдал их своей восьмилетней дочери Элис.

Элис прочитала фрагмент рукописи. Примерно через час малышка в возбуждении ворвалась к отцу в кабинет.

– Папа! – воскликнула она. – Да это лучшее из всего, что я когда-либо читала!

Девочка никак не могла остановиться и продолжала говорить об этой книге. Ей хотелось узнать, чем все кончилось, и в течение нескольких месяцев она постоянно приставала к отцу, чтобы он принес ей продолжение. В конечном итоге издательство Ньютона подписало с автором контракт на весьма скромную сумму и напечатало пробный тираж в пятьсот экземпляров. Книга, которой едва удалось пробиться к читателям, – «Гарри Поттер и философский камень» (Harry Potter and the Philosopher's Stone).

Остальное вы знаете. В мире проданы миллионы экземпляров произведений о Гарри Поттере, и тиражи постоянно допечатываются. Возникает вопрос: как издатели могли так ошибаться? Роман был отвергнут восемью издательствами, специализирующимися на детской литературе, а девятое – возглавляемое Ньютоном – поначалу выпустило всего пятьсот экземпляров. А вот Элис, которой в тот момент было всего восемь лет, сразу поняла, что эта книга – «лучшее из всего, что она когда-либо читала».

Элис не анализировала потенциал романа. Она не задумывалась о дизайне обложки, приобретении прав на экранизацию или создании тематического парка. Она просто оценила то, что прочитала. Взрослые люди из восьми упомянутых издательств пытались спрогнозировать реакцию детей на книгу, однако все они ошиблись. А Элис все поняла правильно, потому что сама была ребенком. К тому же ее отец оказался достаточно умен, чтобы прислушаться к мнению восьмилетней девочки.

Когда Найджел Ньютон дал дочери почитать рукопись «Гарри Поттера», он заглянул в будущее. Издатель получил возможность увидеть, как отреагирует целевая аудитория, прежде чем напечатал хотя бы один экземпляр книги. В пятницу вам и остальным участникам «спринта» предстоит испытать такой же скачок во времени. Вы увидите, как целевые потребители будут реагировать на ваши идеи – и все это случится раньше, чем вы успеете инвестировать огромные деньги в запуск продукта.

Вот что должно произойти в пятницу: один человек из вашей команды будет исполнять роль Интервьюера. Он по очереди проведет интервью с пятью потенциальными потребителями. Каждому будет предоставлена возможность выполнить с помощью прототипа какие-либо действия, а затем Интервьюер задаст несколько вопросов, чтобы узнать об их впечатлениях. При этом находящиеся в другой комнате участники «спринт» – команды смотрят видеотрансляцию интервью и записывают моменты, показавшиеся им интересными.

Во время интервью вам предстоит испытать разнообразные эмоции – отчаяние, если потребители так до конца и не поймут, как работает ваш прототип; разочарование, если им не понравятся ваши идеи. Но если им удастся решить какую-либо сложную задачу, или если после месяцев ваших бесплодных усилий они на этот раз вдруг сообразят, что именно вы пытаетесь до них донести, или если они предпочтут ваш продукт продуктам конкурентов – вас охватит небывалое воодушевление. А после пяти интервью вы без труда увидите повторяющиеся моменты и выявите закономерности.

Да, многие не склонны доверять результатам тестирования с такой небольшой выборкой. Разве мнение пяти потребителей чего-то стоит? Имеет ли полученная вами информация вообще какую-либо ценность?

Но вы же заранее тщательно отобрали и рекрутировали для участия в интервью именно тех людей, которые полностью соответствуют профилю ваших потенциальных потребителей. И, поскольку теперь вы проводите интервью именно с представителями целевой аудитории, мы убеждены, что стоит довериться тому, что они скажут. Мы точно знаем, что даже от пяти потребителей можно получить массу информации.

 

Магическое число «пять»

Джейкоб Нильсен – специалист в области исследований пользовательской аудитории. В 1990-е он был одним из пионеров в области «юзабилити» (искусство создавать удобные и простые сайты, понятные потенциальным пользователям). За свою карьеру Нильсен организовал тысячи интервью, и однажды он задал себе вопрос: а сколько вообще интервью нужно провести, чтобы уловить важнейшие закономерности?

Он проанализировал материалы 83 собственных маркетинговых исследований. На выходе все время получался один и тот же удивительный результат: 85 % проблем выявлялось после интервью всего с 5 пользователями.

Привлечение к тестированию дополнительных потребителей не приводит к значительному росту числа выявленных проблем, а лишь увеличивает объем работы. Нильсен пришел к выводу, что в этом случае исследователь быстро достигает точки, после которой в действие вступает закон убывающей отдачи. Он понял, что нецелесообразно тратить время на поиск оставшихся 15 % проблем, а нужно просто устранить выявленные 85 % и провести повторное тестирование.

Мы и сами не раз наблюдали тот же самый эффект. Интервью с пятым пользователем, как правило, уже не дает новой информации, а лишь подтверждает закономерности, выявленные во время первых четырех интервью. Мы пробовали привлекать к тестированию большее число интервьюируемых, однако убедились, что Нильсен абсолютно прав: этого делать не стоит.

Помните уступ при входе в здание One Medical, где тестировался прототип семейной клиники? После того как двое детей чуть не вылетели из колясок, когда родители попытались его преодолеть, проблема стала вполне очевидной. Не было никакой необходимости повторять этот опыт еще тысячу раз, дабы понять, что именно необходимо изменить. То же самое произошло, когда мы увидели толчею в холле или непроизвольную реакцию родителей на столы во врачебных кабинетах. Если вы наблюдаете одну и ту же сильную реакцию со стороны двух или трех потребителей – не имеет значения, позитивная она или негативная – на это следует обратить внимание.

По ряду причин цифра «пять» очень удобна и в иных отношениях. Пять интервью можно провести в течение одного дня, времени также хватит на небольшие перерывы и обсуждение результатов тестирования со «спринт» – командой.

9:00 Интервью № 1

10:00 Перерыв

10:30 Интервью № 2

11:30 Перерыв на ланч

12:30 Интервью № 3

13:30 Перерыв

14:00 Интервью № 4

15:00 Перерыв

15:30 Интервью № 5

16:30 Обсуждение итогов

Придерживаясь такого плотного графика, члены команды смогут вместе наблюдать за ходом всех интервью, а затем проанализировать их итоги.

Интервью один на один экономят массу усилий. Они позволяют протестировать «фасад» вашего продукта задолго до того, как будет готова его окончательная версия – а вы успеете привыкнуть к нему и попасть в психологическую зависимость. Всего за один день вы получаете ценнейшую информацию. Интервью позволяют ответить на вопрос, на который не может пролить свет работа с большими массивами данных: почему что-то работает, а что-то нет?

Это «почему» жизненно важно. Если вы не понимаете, почему продукт или услуга не работают, то не сможете их улучшить. Если бы компания One Medical, уже приступив к реализации проекта, поставила столы во врачебных кабинетах, родители чувствовали бы раздражение, но идентифицировать его причину было бы весьма затруднительно. А вот во время тестирования прототипа семейной клиники удалось выяснить: родители очень нервничают, когда осматривают их ребенка, и в этот момент любой отвлекающий фактор вызывает у них раздражение. В общем, если все, чем вы располагаете, – это статистические данные, то вам будет трудно разобраться, что же потребители думают о вашем продукте на самом деле. А вот если вы проводите интервью, то у вас есть возможность… просто спросить их об этом.

Проводить интервью очень легко. Для этого не требуется высокотехнологичное оборудование или особая квалификация. Не нужно привлекать специалистов в области поведенческой психологии или применять лазерные айтрекеры, отслеживающие движение взгляда потребителя. Достаточно доброжелательного отношения, стремления добраться до сути и готовности принять, что ваши предположения могут оказаться неверными. В следующей главе мы подробно расскажем, как проводятся такие интервью.

 

Майкл Марголис прекрасный собеседник. Он часто улыбается и задает массу вопросов. Его переполняет искреннее желание узнать, довольны ли вы районом, в котором живете, и своим местом работы, а также какие цели вы перед собой ставите. Лишь позже вы осознаете, что все это время говорили о себе, а о самом Майкле вам удалось узнать совсем немного.

Его доброжелательность и любопытство вполне искренние, однако искусство собеседника – не просто врожденный дар. Майкл сотрудничает с фондом Google Ventures, где занимается исследованиями. Если вам доведется увидеть, как он проводит интервью (а нам приходилось наблюдать это сотни раз), вы сразу поймете, что за его мастерством стоит огромная практика. Абсолютно всё: его манера выстраивать разговор, интонации, жесты и мимика – направлено на то, чтобы помочь собеседнику рассуждать вслух, выражая свое мнение открыто и честно.

Вот уже более 25 лет Майкл проводит исследования по заказу самых различных компаний (среди его клиентов были Eletronic Arts, Alcoa, Sun Microsystems, Maytag, Unilever, Walmart.com и Google). В Google Ventures он с 2010 года и специализируется на работе со стартапами, имеющимися в нашем инвестиционном портфеле.

За эти годы Майкл адаптировал свои исследовательские методы таким образом, чтобы их можно было применять в стартапах. Тут требуется особая оперативность, а также возможность обучать других. Среди тех, кто перенял у Майкла опыт проведения интервью, – менеджеры по продукту, инженеры, дизайнеры, продавцы и множество других специалистов. Его методами может овладеть любой, даже генеральный директор.

В этой главе мы откроем вам некоторые из секретов Марголиса. Мы уже приводили ранее его рекомендации по отбору кандидатов для участия в тестировании, а прочитав эту главу, вы научитесь проводить интервью. Это очень важно, поскольку интервью позволят вам больше узнать о ваших потенциальных потребителях, помогут выявить скрытые проблемы, а также выяснить, почему пользователи воспринимают ваш продукт именно так, а не иначе.

Независимо от того, с какой целевой аудиторией общается Майкл и какой прототип он тестирует, структура интервью остается неизменной. Оно всегда состоит из пяти частей.

 

Интервью в пяти частях

Хорошо структурированное интервью дает потребителю возможность почувствовать себя комфортно и гарантирует, что ни один из элементов прототипа не ускользнет от внимания. Вот как все происходит:

1. Доброжелательное приветствие в начале интервью;

2. Серия общих открытых контекстных вопросов, касающихся самого потребителя;

3. Вводное представление прототипа (или прототипов);

4. Потребитель выполняет конкретное задание с использованием прототипа – это позволяет пронаблюдать за его реакциями;

5. Быстрое подведение итогов интервью с целью убедиться, что основные мысли и впечатления потребителя зафиксированы верно.

В пятницу все события разворачиваются в двух помещениях. Команда остается в комнате для «спринта» и наблюдает за ходом интервью по видеотрансляции (интервьюируемый в курсе, поскольку вы предусмотрительно получили от него разрешение на видеозапись и ее воспроизведение). Само интервью проходит в помещении меньшего размера, с весьма оригинальным названием – «комната для проведения интервью».

Никакого специального оборудования не требуется. Мы пользуемся обычным ноутбуком с веб-камерой и простенькой программой для видеоконференций, чтобы транслировать изображение и звук. Этого вполне достаточно для тестирования прототипов веб-сайтов, а также роботов, мобильных приложений и других устройств: просто направьте веб-камеру на тот объект, который вам нужно видеть.

Иногда Интервьюер или потребитель находятся в другом здании, другом городе или вообще «в поле» (Майклу приходилось проводить интервью в больницах, отелях и на стоянках грузовых автомобилей). Поскольку «спринт» – команда все равно имеет возможность следить за ходом интервью, это не имеет никакого значения. Важно, чтобы Интервьюер и потребитель находились рядом и могли общаться друг с другом без помех. Интервью не является групповым мероприятием: это разговор один на один. Функции Интервьюера в течение всего дня может выполнять один и тот же сотрудник, или же это могут делать два разных «спринтера» по очереди. Поскольку вас интересуют серьезные, очевидные закономерности, можно не беспокоиться, что такая замена окажет какое-либо влияние на результаты.

 

Часть первая. Начните с доброжелательного приветствия

Чтобы люди могли открыто и честно общаться с Интервьюером, а также не стеснялись критиковать прототип, они не должны нервничать. Поэтому первым делом следует доброжелательно поприветствовать участника интервью и дать ему возможность почувствовать себя комфортно. Для начала можно завязать самый обычный разговор, например о погоде. Интервьюеру также нужно почаще улыбаться. Если перед началом интервью вы не в духе, попробуйте поднять настроение, например, послушав композицию «Keep A-Knockin'» в исполнении Литл Ричарда.

После того как гость удобно расположится в кресле, Интервьюер говорит что-то вроде:

«Спасибо, что согласились прийти и принять участие в тестировании! Мы стремимся постоянно улучшать наш продукт, и ваши честные ответы на вопросы очень нам помогут.

Интервью будет проходить достаточно неформально. Я стану задавать много вопросов. Их цель – протестировать наш продукт, а не вас. Если у вас что-то не будет получаться или вы запутаетесь, это не ваша вина. Наоборот, это поможет нам выявить имеющиеся проблемы, и мы сможем устранить их.

Начну с нескольких вопросов, а затем покажу кое-что из того, над чем мы сейчас работаем. А у вас есть вопросы ко мне? Можем начинать?»

Интервьюер должен спросить разрешения на видеозапись интервью и ее воспроизведение. Если ваши юристы настаивают, нужно попросить гостя подписать соответствующий документ. (Мы используем короткое, состоящее из одной страницы соглашение, в котором фиксируются обязательства интервьюируемого по неразглашению информации и оговаривается наше право вести и воспроизводить видеозапись. Такое соглашение также может быть подписано заблаговременно.)

 

Часть вторая. Контекстные вопросы

После вводной части вам уже хочется наконец-то продемонстрировать гостю прототип. Но не торопитесь. Начните с вопросов об образе жизни интервьюируемого, его интересах и увлечениях. Это способствует установлению более доверительных отношений, а также создает контекст, который поможет интерпретировать его ответы и реакции.

Тут существует целая стратегия: начинать следует с вопросов о мелочах, постепенно переходя к вопросам личного характера, уже напрямую связанным с темой «спринта». Если вы все сделаете правильно, то ваш собеседник может даже не понять, что интервью уже началось. Все будет выглядеть как обычный разговор.

Например, во время «спринта» в компании FitStar нам требовалось побольше узнать об отношении каждого интервьюируемого к занятиям физическими упражнениями. Поэтому вопросы Майкла звучали примерно так:

«Кем вы работаете?»

«Как долго вы уже трудитесь в этой компании?»

«Чем занимаетесь в свободное время?»

«Как вы заботитесь о своем здоровье? Как поддерживаете физическую форму? Что делаете, чтобы сохранять физическую активность?»

«Вы когда-нибудь пользовались приложениями или сайтами для занятий фитнесом? Какими именно?»

«Чего вы от них ожидали? Что вам в них понравилось или не понравилось? Почему? Это были платные приложения (сайты)? Нет, вы предпочитаете бесплатные? А почему?»

Как видите, Майкл начинает с общих тем («Кем вы работаете?») и постепенно переходит к обсуждению проблем, связанных с поддержанием физической формы («Как вы заботитесь о своем здоровье?»). Задавая эти вопросы, он постоянно поощряет собеседника к открытости – улыбкой, кивком головы, зрительным контактом.

Как минимум такие вопросы позволяют участникам тестирования почувствовать себя более спокойно, и в результате они охотнее делятся информацией. Во время интервью, проводившихся для FitStar, нам удалось узнать очень много полезного о том, что потенциальные потребители думают о видеокурсах фитнеса, они также поделились своими впечатлениями от общения с персональными тренерами и рассказали, как им удается заниматься фитнесом в командировках.

 

Часть третья. Знакомство с прототипом

Теперь вы готовы дать собеседнику возможность поработать с прототипом. Майкл обычно говорит что-то вроде:

«Хотели бы вы увидеть несколько прототипов нашего продукта?»

Также важно предупредить интервьюируемого:

«К сожалению, некоторые функции пока еще не работают – я буду своевременно предупреждать вас об этом».

По ходу тестирования потенциальные потребители обычно забывают о том, что созданный вами в четверг прототип не является полностью функциональным. Поэтому, если вы заранее предупредите их об этом, людям будет легче высказывать критические замечания. Кроме того, такое предупреждение облегчает жизнь Интервьюера в ситуациях, когда что-то ломается или потребитель наталкивается на неработающую функцию (и то и другое вполне вероятно).

Напомните, что предметом тестирования является прототип, а не умения и навыки самого участника интервью:

«Нет правильных или неправильных ответов. Поскольку лично не я являюсь создателем этого продукта, вы не обидите меня своими комментариями. Лучше всего, если ваши реакции будут прямыми и откровенными».

Даже если вы участвовали в разработке прототипа, очень важно заявить, что вы не имеете к нему никакого отношения (мы вас не выдадим!). Участнику интервью будет легче давать честные ответы, поскольку он не будет исходить из представления, что вы каким-то образом зависите от результатов тестирования.

Интервьюер должен также поощрять потребителя к размышлениям вслух:

«Попробуйте порассуждать о том, что вы пытаетесь делать, и как, по вашему мнению, эту задачу можно было бы решить. Если вы запутаетесь или чего-то не поймете, пожалуйста, скажите мне. Также обязательно говорите, если вам что-то понравится».

Такие рассуждения вслух делают интервью особенно эффективными. Безусловно, важно увидеть, при пользовании какими именно компонентами прототипа все проходит гладко, а где возникают проблемы. Но еще важнее услышать комментарии участников тестирования.

 

Часть четвертая. Выдаем задания и подталкиваем потребителей в нужном направлении

В реальном мире ваш продукт останется с потребителем один на один. Клиенты сами найдут его, попробуют им воспользоваться и сформируют мнение о нем. Вас не будет рядом, чтобы направлять этот процесс. Поэтому лучший способ имитировать реальную ситуацию – попросить участников интервью выполнить с помощью прототипа какие-либо задания.

Задания должны напоминать своего рода квест, поскольку простое выполнение пошаговых инструкций менее интересно для потребителя и дает мало ценной информации. Вам нужно видеть, как люди самостоятельно пытаются воспользоваться прототипом. Вот пример задания из «спринта», проводившегося в FitStar:

«Предположим, вы увидели приложение FitStar в магазине App Store. Что могло бы повлиять на ваше решение испытать его?»

Получив такое задание, потребитель читает описание приложения в интернет-магазине, вдумывается в его смысл, скачивает приложение и пробует им воспользоваться. Сама формулировка вопроса («Что могло бы повлиять на ваше решение испытать его?») заставляет человека вести себя точно так же, как и в реальной ситуации.

Результаты выполнения такого несложного задания гораздо более информативны, чем если бы Майкл просто командовал: «Скачайте приложение. Так, а теперь зарегистрируйтесь. Введите свое имя». Задания, предполагающие проявление инициативы, делают интервью более интересным. Участникам скучно выполнять пошаговые инструкции, а «спринт» – команде не интересно наблюдать за таким интервью.

По мере того как гость пытается справиться самостоятельно, Интервьюер должен задавать вопросы, которые помогут ему рассуждать вслух:

«Что это такое? Для чего оно используется?»

«Что вы думаете об этой функции?»

«Как вам кажется, зачем это здесь?»

«Что вы ищете?»

«Что вы сейчас собираетесь сделать? Почему?»

Вопросы должны быть простыми и не ставить участника тестирования в тупик. Задача Интервьюера – помочь ему двигаться вперед и размышлять вслух, не заботясь о том, чтобы дать правильный ответ.

 

Часть пятая. Быстрое подведение итогов

 

Если под конец правильно задать несколько итоговых вопросов, участник тестирования сам поможет Интервьюеру выделить главное в том, что он только что услышал.

Майкл обычно спрашивает:

«Как, по-вашему, этот продукт лучше или хуже по сравнению с тем, которым вы пользуетесь сейчас?»

«Что вам в нем понравилось? Что не понравилось?»

«Как бы вы описали этот продукт, рассказывая о нем друзьям?»

«Если бы вы, словно по мановению волшебной палочки, могли внести три улучшения, то на чем именно бы вы остановились?»

Так Майкл помогает интервьюируемым более точно сформулировать свое отношение к прототипу. Интерпретация услышанного и решение о внесении в прототип тех или иных изменений остается за «спринтерами».

Если вы тестируете два прототипа или более, то нужно освежить в памяти ход интервью и отдельно подвести итоги по каждому из них, задав следующие вопросы:

«Давайте сравним эти продукты. Какие у каждого из них есть плюсы и минусы?»

«Какие компоненты этих разных продуктов можно было бы скомбинировать, чтобы получился оптимальный вариант?»

«Какой из продуктов лично вам понравился больше? Почему?»

Вот и всё. После этого Интервьюер благодарит участника, вручает ему подарочный сертификат и провожает до выхода.

На протяжении всей беседы Интервьюеру следует играть активную роль. Сам оставаясь беспристрастным, он должен поощрять участника тестирования говорить как можно больше (разрешается издавать междометия вроде «гм», «угу», но ни в коем случае не восклицать «Отлично!» или «А вы неплохо соображаете!»). Вести записи Интервьюеру не обязательно. Эту работу за него выполнят остальные участники «спринт» – команды.

Конечно, мы не ожидаем, что кто-то из вас выучит наизусть абсолютно все рекомендуемые вопросы. В пятницу Интервьюер может просто взять с собой распечатанный сценарий и время от времени заглядывать в него. Наличие сценария не только облегчает проведение интервью, но и помогает сделать их однотипными, а это, в свою очередь, упрощает выявление закономерностей.

Нам нравится одна история, отлично иллюстрирующая эффективность интервью с потенциальными потребителями. Мы услышали ее от нашего друга дизайнера Джо Геббиа. В 2008 году он вместе с парой приятелей основал стартап. Им казалось, что они нашли потрясающую идею для коммерческой онлайн-площадки. Был создан и запущен сайт. В течение последующих нескольких месяцев Джо и его партнеры вносили в него улучшения – до тех пор, пока, по их мнению, он не стал идеальным.

Однако, несмотря на все усилия, новая услуга никак не хотела продаваться. Появилось несколько клиентов, но продажи не росли. Еженедельный доход составлял всего $200 – этого было недостаточно даже для оплаты аренды. В надежде, что им удастся совершить прорыв прежде, чем закончатся деньги, наши предприниматели приостановили все работы, связанные с техническими аспектами, закрыли свой офис и отследили клиентов, которые успели воспользоваться их сайтом. А затем провели с ними интервью. У них на глазах каждый клиент заходил на сайт и начинал им пользоваться. Выяснилось, что у сайта куча недостатков. Даже простейшие задачи вроде выбора даты на календаре вызывали у пользователей затруднения.

Вернувшись в офис, Джо и его партнеры на неделю засели за работу, устраняя наиболее грубые ошибки, после чего разослали клиентам ссылку на новую версию сайта. Доходы выросли до $400 в неделю. Джо сильно удивился и даже проверил, нет ли ошибки в бухгалтерской программе. Ошибки не было. Далее был проведен еще один раунд интервью с последующим устранением вновь выявленных проблем. Доходы опять удвоились; потом они выросли до $1600 в неделю, затем – до $3200. С этого момента рост доходов не прекращался.

Название этого стартапа – Airbnb. Сейчас эта онлайн-площадка для поиска вариантов краткосрочной аренды частного жилья работает в 30 000 городов и 190 странах мира. Ее услугами уже воспользовались 35 млн человек. Как выяснилось, сама идея была действительно потрясающей, но, чтобы заставить ее работать, нужно было провести те самые интервью. «Между вашим собственным видением и тем, что в реальности видят клиенты, почти всегда существует разрыв, – считает Джо, – и, чтобы его преодолеть, нужно разговаривать с людьми».

Проведенные интервью показали основателям Airbnb, как их продукт выглядит с точки зрения пользователей, позволив выявить проблемы, которые сами основатели увидеть не могли. Но внимание к тому, что говорят клиенты, вовсе не означает, что нужно отказаться от своего видения. Наоборот, в ходе интервью была получена информация, которую основатели Airbnb использовали для преодоления разрыва между своим собственным восприятием и восприятием пользователей, создав удобный и понятный продукт.

Мы не можем гарантировать, что интервью с потребителями сделают вас столь же успешными, как Airbnb, но обещаем, что они на многое прольют свет. В следующей главе мы поговорим о том, как эффективно вести записи во время интервью, а по их окончании находить закономерности и делать верные выводы о том, в каком направлении двигаться дальше.

 

Подсказки интервьюеру

Если при проведении интервью вы будете использовать приведенный выше сценарий, то наверняка сможете получить ценную информацию. Вот несколько технических приемов, которые помогают Майклу еще больше повысить отдачу.

1. Будьте гостеприимным хозяином.

На секунду представьте себя в роли человека, пришедшего на интервью. Вы должны испытать некий новый продукт (точно не известно, какой именно); интервью проходит в здании, где вы никогда раньше не бывали; а во время тестирования за вами будет наблюдать человек, с которым вы только что познакомились. Еще пару часов назад вам действительно хотелось участвовать в этом мероприятии, но сейчас ваш энтузиазм поубавился.

Интервьюер в этой ситуации выполняет роль хозяина, принимающего гостя. Майкл всегда стремится к тому, чтобы еще до начала интервью человек почувствовал себя максимально комфортно. Поэтому он постоянно улыбается и следит за своими жестами и мимикой. Перед интервью он жует ментоловые конфетки, чтобы его дыхание было свежим. И всегда начинает с вопросов, позволяющих снять нервозность.

2. Задавайте открытые вопросы.

Чтобы понять ход мыслей потребителя, очень важно избегать наводящих вопросов. Мы не имеем в виду вполне очевидные вопросы. Вряд ли вы станете спрашивать у интервьюируемого: «Вам очень нравится наш продукт, не правда ли?» Но иногда наводящие вопросы задают непреднамеренно.

Предположим, вы проводите интервью с пользователем, который тестирует ваш сайт, – и вам очень хочется узнать, какое у него сложилось впечатление и какова вероятность, что он зарегистрируется, чтобы посмотреть демоверсию вашего продукта.

Интервьюер. Вы посмотрели сайт. А теперь скажите: вы готовы зарегистрироваться прямо сейчас или вам требуется дополнительная информация?

Потребитель. М-м-м, наверное, дополнительная информация не помешает… А, тут же есть раздел «Часто задаваемые вопросы», сейчас посмотрю.

На первый взгляд, вполне нормальный обмен репликами. Однако вы задали вопрос, предполагающий выбор из ограниченного числа вариантов («готовы зарегистрироваться сейчас» или «требуется дополнительная информация»). Тем самым вы исходите из представления, что пользователь хочет воспользоваться одной из двух упомянутых опций. По сути это один из закамуфлированных наводящих вопросов, от которых следует воздерживаться.

А теперь представьте, что могло бы произойти, задай вы открытый вопрос.

Интервьюер. Вы посмотрели сайт. Что вы о нем думаете?

Потребитель. Не знаю… То есть… Мне кажется, этот продукт не подходит для нашей компании.

Интервьюер. Почему?

Потребитель. (Вставить креативный ответ.)

Мы выдумали этот сценарий, но нам действительно десятки раз приходилось наблюдать подобные ситуации. Когда вы задаете открытый вопрос, шансы получить честный ответ с объяснением причин существенно повышаются.

Вам может показаться, что мы несколько усложняем картину, но в действительности рекомендации, которые дает Майкл, сводятся всего к двум принципам:

а) НЕ задавайте вопросы, предполагающие выбор из ограниченного числа альтернатив, или вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет»: «Вы бы хотели…?»; «Вы считаете, что…?»; «Это так?»;

б) вопросы должны начинаться с вопросительных местоимений: «кто», «что», «где», «когда», «почему», «как».

Как и во всех остальных областях, умение задавать правильные вопросы приходит с практикой. Простой совет: когда будете писать сценарий, проследите, чтобы ваши вопросы начинались с перечисленных выше слов.

3. Задавайте незавершенные вопросы.

Майкл Марголис прекрасно владеет этим умением. Смысл таких вопросов в том, что вы обозначаете свое намерение задать вопрос, но обрываете его, прежде чем скажете что-либо, что может повлиять на ответ потребителя.

Потребитель. Хм-м-м…

Майкл. Итак, вы имели в виду, что… (не заканчивает вопрос).

Потребитель. Я просто удивился, что цены такие высокие.

Майклу удалось получить от участника тестирования честный и полезный ответ – при этом он даже не задал никакого вопроса в полном смысле этого слова. И, поскольку формулировка, примененная Майклом, была предельно расплывчатой, интервьюируемый не ощущал никакого давления со стороны (это могло бы вынудить его говорить вещи, которые, по его мнению, не слишком понравились бы Майклу).

В ситуациях, когда потребитель явно реагирует на какой-то элемент прототипа, но пока не упоминает, на какой именно, велик соблазн задать наводящий вопрос вроде: «Вы ведь только что смотрели на цены?» Однако незавершенные вопросы, напротив, стимулируют людей рассуждать вслух и не подталкивают их ни в каком направлении.

Также можно многое узнать, вообще воздерживаясь от вопросов и комментариев. Не стремитесь заполнять возникающие паузы разговором. Остановитесь и подождите; просто наблюдайте и слушайте.

4. «Установка на любознательность».

Наш последний совет не является техническим приемом, но, скорее, касается состояния души. В четверг команда дает себе «установку на создание прототипа». А в пятницу все «спринтеры» – и в особенности Интервьюер – должны проникнуться искренним желанием узнать как можно больше, наблюдая за потребителями и их реакциями.

Такую «установку на любознательность» можно развить в себе, стараясь максимально фокусироваться на наиболее интересных высказываниях и действиях потенциальных потребителей. Постоянно задавайте вопрос «Почему?». Не принимайте ничего как данность и не торопитесь с выводами. Попробуйте перед интервью испытать предвкушение того, какую потрясающе интересную информацию вам предстоит сегодня услышать от собеседников. Вы должны всем своим поведением демонстрировать доброжелательность и готовность слушать: улыбайтесь, доверительно наклоняйтесь к гостю и не скрещивайте руки на груди. Желание узнавать новое – это мироощущение, которое для начала можно постараться воплотить в своем поведении, а со временем оно вполне способно стать для вас естественным состоянием.

Если вы хотите больше узнать о том, как следует проводить интервью, зайдите на сайт http://thesprintbook.com (там есть видеоинтервью с участием Майкла).

 

Сан-Франциско, 8:30 утра, пятница. Заключительный день «спринта» в компании Slack. Майкл назначил первое интервью на 9:00, и члены «спринт» – команды постепенно заполняют комнату с чашками кофе в руках. Мы расставили стулья и диваны таким образом, чтобы каждый мог видеть происходящее на экране. Брейден подсоединяет к экрану ноутбук, открывает браузер и подключается к видеоконференции, организованной Майклом.

Неделя началась с постановки сложной проблемы: у компании не получалось объяснить потенциальным клиентам преимущества своего мессенджера. Многие из этих достоинств (более эффективная коммуникация и работа в команде, снижение стресса) становятся очевидными лишь после того, как компания-клиент решает рискнуть и внедрить мессенджер в своих офисах. Эксперименты с новым софтом требуют множества усилий, и поэтому команде Slack хотелось добиться, чтобы клиентам эти преимущества были очевидны с самого начала.

К пятнице мы разработали два конкурирующих решения. Мёрси Грейс склонялась к варианту «Экскурсия по продукту». А Стюарту Баттерфилду, основателю и генеральному директору компании, интуиция подсказывала, что более эффективным будет использование «Команды ботов» – анимированных компьютерных человечков. Вы в курсе этой истории, но пока не знаете, чем она закончилась.

В этом и состоит смысл тестирования в пятницу – узнать, чем все закончится. Это ваш шанс продемонстрировать прототипы реальным потребителям и увидеть, как они будут реагировать и отвечать на вопросы. По результатам тестирования вы сможете разработать план последующих действий. В ту пятницу, с которой начался наш рассказ, члены команды Slack были взволнованы и немного нервничали.

Но вот на экране появляется изображение, и все разговоры моментально стихают.

Сначала раздается звук закрывающейся двери. Затем мы слышим голос Майкла: «Спасибо, что согласились прийти к нам сегодня». Мы видим, как наша первая гостья садится и напряженно смотрит прямо в камеру. Но, по мере того как Марголис задает первые вопросы, напряжение начинает спадать.

Майкл представляет первый прототип. Наша гостья на какой-то момент застывает, а потом решительно берется за компьютерную мышку и начинает говорить.

В пятницу можно почувствовать себя участником детективной истории. Весь день ты собираешь улики. Некоторые из них могут привести к решению загадки, а другие, напротив, завести в неверном направлении. Только в конце дня, примерно к пяти вечера, все становится на свои места – и вот он, очевидный ответ!

Всю пятницу ваша команда проведет вместе, как это и было с командой Slack. Пока Интервьюер беседует с потребителями, остальные «спринтеры» наблюдают из другого помещения и ведут записи. Уже конец недели, и многие испытывают потребность вернуться к «обычной работе» – электронной почте, совещаниям и важным разговорам в коридоре возле кулера. Но «спринт» окажется успешным только при условии, что вы будете вместе до конца.

 

Вместе смотрим, вместе анализируем

Каждый человек обладает какими-либо выдающимися способностями или уникальными навыками. Например, инженеры-программисты умеют писать программный код, а маркетологи – разрабатывать рекламные кампании. Наша сила в том, что у нас лучше других получается прикреплять листки с заметками к маркерной доске. Словом, каждый должен заниматься своим делом.

В пятницу может возникнуть соблазн распустить «спринт» – команду, разрешив ее участникам вернуться к выполнению функций, в которых они особенно сильны. А Интервьюер тем временем пусть себе проводит интервью с потребителями, совершенствуя свои сверхспособности в этой области. Мы тоже пробовали распустить команду до завершения интервью и теперь знаем, что из этого обычно выходит. Интервьюер беседует по очереди с каждым клиентом. Все идет хорошо. Но, к сожалению, он не в состоянии одновременно проводить интервью и вести детальные заметки. Конечно, интервью записываются. Но, поскольку они проходят в пятницу, то Интервьюер сможет увидеть их лишь в понедельник. Интервью продолжаются целый день, поэтому потребуется еще столько же времени, чтобы пересмотреть их и осмыслить все, что он услышал. Затем Интервьюеру понадобится еще несколько часов на составление отчета или презентации по результатам своих наблюдений. (Кстати, некоторые делают видеонарезку из самых интересных моментов интервью – это круто, но отнимает массу времени.) Так вот, представьте: пошла уже следующая неделя, на дворе у нас вторник. А ведь надо еще договориться с остальными членами команды о времени, когда Интервьюер сможет презентовать им свои наблюдения. В общем, «спринтеры» ознакомятся с результатами тестирования не раньше среды.

Есть и другие проблемы. По прошествии времени энтузиазм, который переполнял членов команды во время «спринта», постепенно ослабевает, и всех неизбежно засасывает в воронку повседневности. К тому же людям придется поверить Интервьюеру на слово. Поскольку бывшие участники «спринт» – команды сами не видели, как все происходило в пятницу, они вынуждены довольствоваться результатами, полученными Интервьюером. Разница примерно такая же, как самому посмотреть фильм или услышать его в чужом пересказе.

К счастью, эти проблемы легко решаются: интервью в пятницу нужно смотреть всей командой. Это сэкономит массу времени, поскольку вам будет легче прийти к надежным выводам, если вы все вместе проанализируете то, что увидели собственными глазами. А в конце дня вся команда может совместно принять взвешенное решение о том, в каком направлении двигаться дальше, потому что впечатления от интервью (и «спринта» в целом) еще свежи в краткосрочной памяти его участников.

Конечно, вся эта прекрасная работа в команде не происходит сама по себе. Но с помощью нескольких простых действий вполне можно добиться впечатляющих результатов.

 

Ведите коллективные записи

Прежде чем начнутся интервью, нарисуйте на большой маркерной доске таблицу. В ней должно быть пять колонок (по числу потребителей, участвующих в интервью) и несколько строк, соответствующих количеству тестируемых прототипов, компонентов прототипа или вопросов, ответы на которые вы хотите получить.

Раздайте всем «спринтерам» маркеры и блокноты для заметок с отрывными клейкими листками. Объясните, как следует вести записи во время интервью: «Фиксируйте все интересное, что услышите или увидите. Можно записывать цитаты, наблюдения или свои собственные комментарии».

Используйте маркеры соответствующих цветов: зеленые, чтобы отмечать позитивные моменты, красные – для негативных и черные – для нейтральных. Если у вас есть только маркеры одного цвета, против каждой записи можно поставить плюс или минус, а нейтральные моменты не отмечать вообще.

На протяжении всех интервью в комнате, где находятся участники «спринта», должно быть тихо. Это время предназначено для того, чтобы внимательно слушать и вести детальные записи, а не для проявления бурных эмоций или обсуждения. Также важно проявлять уважение к людям, участвующим в тестировании. Хотя они вас и не слышат (видеоконференция должна работать только в одном направлении), необходимо помнить: если потенциальные потребители испытывают затруднения при взаимодействии с вашим прототипом, то это не их проблема, а ваша.

В конце каждого интервью соберите заметки и прикрепите их к маркерной доске. Каждую заметку следует разместить в соответствующей клетке таблицы, но пока не нужно их никак систематизировать. Затем сделайте перерыв. Напряженно смотреть и слушать, делая при этом записи, на протяжении пяти часов достаточно утомительно, поэтому после каждого интервью устраивайте себе короткий отдых.

Но вернемся к «спринту» в компании Slack. К середине дня в пятницу пятеро потенциальных клиентов попробовали работать с прототипами, разработанными их командой, и маркерная доска покрылась множеством заметок. Все «спринтеры» собрались вокруг, чтобы рассортировать их и попытаться выявить повторяющиеся моменты.

Для начала мы посмотрели, как клиенты реагировали на «Экскурсию по продукту» – традиционную пошаговую презентацию мессенджера Slack. И, хотя большинство потенциальных потребителей так до конца и не разобрались, каким образом Slack совмещается с электронной почтой, четверо из пяти смогли оценить общие достоинства мессенджера. Это был огромный успех. Только два клиента попытались зарегистрироваться, но было похоже, что возникшие при этом небольшие затруднения будет достаточно просто устранить и это положительно скажется на числе регистраций. (Также стала очевидной одна из ошибок: кнопка «Зарегистрироваться» располагалась слишком далеко внизу экрана.) Общий вердикт был таков: «Экскурсия по продукту» пока еще далека от идеала, но все равно намного лучше, чем решение, используемое компанией в настоящий момент.

Затем мы обратились к варианту «Команда ботов». Общаться с анимированными компьютерными человечками понравилось только одному клиенту из пяти, но и он до конца не понял, в чем состоит основное предназначение менеджера-бота.

Мы все видели эти интервью и при изучении заметок единодушно пришли к выводу: на этот раз интуиция подвела Стюарта. С одной стороны, мы удивились: случай просто небывалый. Но наряду с этим мы также испытали чувство облегчения. Написание и отладка программного обеспечения для решения «Команда ботов» стоили бы кучу денег и заняли бы много времени. Мы дали этому прототипу шанс показать себя в деле, и он оказался неудачным. Теперь мы все были уверены, что нам следует двигаться в другом направлении.

«Экскурсия по продукту» выглядела гораздо более перспективным вариантом. Ее основные элементы были уже готовы, а выявленные недостатки можно было быстро устранить. Не возникало сомнений, что нам следует делать дальше: Мёрси и ее команда должны доработать прототип и провести еще одно тестирование.

Приступая к «спринту», команда Slack надеялась совершить прорыв. Однако результаты оказались не такими уж однозначными. К числу плюсов можно было отнести то, что «Экскурсия по продукту» работает лучше, чем маркетинговые решения, применявшиеся компанией до сих пор. Было также очевидно, что вариант «Команда ботов» сулит ей одни проблемы. Также выяснилось, что команде необходимо сосредоточиться на аспекте «чем Slack отличается от обычной электронной почты».

Со стороны может показаться, что превращение маркерной доски с прикрепленными к ней заметками в список закономерностей и вытекающих из них последующих шагов сродни манипуляциям алхимиков. Однако на самом деле если вся команда вместе смотрит интервью с потребителями, то выйти на оптимальное решение совсем несложно.

 

Ищите повторяющиеся моменты

Попросите «спринтеров» собраться около маркерной доски. Все должны стоять достаточно близко, чтобы прочитать прикрепленные к ней заметки. Отведите членам команды 5 минут на то, чтобы в тишине прочитать их еще раз. А затем раздайте блокноты и ручки: пусть выпишут закономерности, которые им удалось подметить. Ищите повторяющиеся моменты, отмеченные тремя или более потенциальными потребителями. Если одинаково отреагировали только два клиента, но их реакция была ярко выраженной, запишите и это тоже.

Когда 5 минут истекут, попросите участников «спринт» – команды зачитать вслух, что они обнаружили. На второй доске запишите отмеченные ими закономерности и против каждой поставьте соответствующую отметку – «плюс», «минус» или «нейтрально». После составления списка повторяющихся моментов пора переходить к анализу результатов тестирования.

 

Назад в будущее

В понедельник вы составили список вопросов, на которые хотели получить ответы. Это те неизвестные, которые находятся между вами и вашей долгосрочной целью. Теперь, когда вы завершили тестирование и выявили по его результатам повторяющиеся моменты, можно вновь вернуться к этим вопросам. Это поможет вам решить, какие из обнаруженных закономерностей являются наиболее важными и в каком направлении двигаться дальше.

Начиная свой «спринт», команда Slack поставила два основных вопроса. Во-первых, их интересовало, смогут ли они объяснить, для чего их программный продукт нужен людям, которые никогда раньше не пользовались мессенджерами. По результатам тестирования стало ясно: да, это возможно… в принципе. Вариант под названием «Экскурсия по продукту» в определенной степени позволял справиться с этой задачей. Но Мёрси и остальных членов команды это не вполне устраивало. Им хотелось сделать свое решение еще более эффективным.

Второй вопрос был такой: «Как помочь одному из сотрудников компании – потенциального клиента разобраться в работе мессенджера, прежде чем к нему присоединятся остальные коллеги?» Как правило, использование мессенджера начинается с одного сотрудника. И этот человек должен быть в состоянии во всем самостоятельно разобраться, прежде чем убедит коллег последовать его примеру. Попытка ответить на этот вопрос была предпринята в рамках решения «Команда ботов», но она оказалась неудачной. Поэтому участники «спринта» решили, что они попробуют преодолеть этот барьер иначе – с помощью целевой страницы на сайте компании. Таким образом, ответ на второй вопрос по большому счету получен не был, и в Slack твердо решили заняться этой проблемой во время следующего «спринта».

Так вот, к чему мы это всё рассказываем. В конце вашего собственного «спринта» вам предстоит сделать то же самое. Еще раз вернитесь в начало и взгляните на свою долгосрочную цель и вопросы, которые планировалось решить в ходе «спринта». Возможно, не на все из них удастся получить ответы, но вы наверняка значительно продвинетесь вперед в понимании проблемы.

Оглянувшись назад, вам будет сравнительно легко определить, что делать дальше. Можно провести короткое обсуждение, а затем лицо, принимающее решения (да, вы угадали, все тот же Распорядитель!), определит, какие именно шаги следует предпринять в будущем.

 

Вы всегда в выигрыше

Возможно, самая ценное в «спринтах» то, что их участники просто не могут проиграть. Если вам удастся протестировать свой прототип на потенциальных клиентах, то вы заработаете самый ценный приз – возможность всего за 5 дней проверить, действительно ли находитесь на правильном пути. Но имейте в виду, что результаты не всегда можно интерпретировать однозначно. Полный провал одного из прототипов может оказаться хорошей новостью, поскольку вам больше не надо будет инвестировать средства в этот проект. Успешный (с оговорками) прототип может потребовать значительной доработки. Не исключены и другие варианты. Давайте посмотрим, как 5 известных нам «спринт» – команд интерпретировали полученные результаты и что они решили делать дальше.

По итогам «спринта» команда Slack получила два результата. Во-первых, один из прототипов оказался нежизнеспособным, а это означало, что компания сэкономила многие месяцы труда своих инженерных работников и значительные средства. Второй прототип можно было считать условно успешным. Через три недели команда собралась вновь, чтобы провести второй «спринт» и внести улучшения в «Экскурсию по продукту». Им удалось разработать еще более удачную презентацию своего мессенджера. Когда обновленный прототип был протестирован, «спринтеры» получили просто блестящие результаты: 5 из 5 потенциальных клиентов, посетивших прототип нового сайта, поняли, в чем состоят преимущества мессенджера Slack. Именно такой сайт и был создан впоследствии в реальности.

Результат, полученный в компании Savioke, прямо скажем, вряд ли можно назвать типичным. Почти все из протестированных идей оказались удачными. После «спринта» команда Savioke занялась выводом своего продукта на рынок. Их усилия были вознаграждены: в прессе появилось много хвалебных материалов, и на роботов-«дворецких» поступили новые заказы от отелей.

В Blue Bottle Coffee тестировали три конкурирующих прототипа, проведя «Битву гигантов» в ее классическом варианте. Одна идея полностью провалилась, и компании удалось сэкономить ресурсы, отказавшись от ее дальнейшего развития; две других были более удачными, хотя там и там имелись недостатки. В результате элементы обоих оставшихся прототипов были объединены и использованы при создании нового сайта, позволившего просто астрономически увеличить продажи кофе.

«Спринт» в компании FlatIron должен был дать ответ на один серьезный вопрос: согласятся ли онкологические клиники поменять устоявшиеся порядки, поскольку применение нового инструмента требовало внесения изменений в уже сложившиеся рабочие процессы? Ставки были очень высоки. Если бы удалось убедить координаторов клинических исследований пойти на это, можно было бы привлекать к участию в испытаниях значительно большее количество пациентов. Работая совместно, мы создали прототип и протестировали его с участием координаторов проектов. Результаты оказались успешными, правда, с определенными оговорками. Координаторам понравились далеко не все элементы, реализованные в прототипе. Однако их энтузиазм по поводу самой концепции придал компании FlatIron уверенность, что разработку дизайна и нового программного продукта следует продолжить. Через полгода в медицинских учреждениях уже вовсю пользовались их готовым программным обеспечением при подборе пациентов для участия в клинических исследованиях.

Во многих случаях успешное тестирование прототипа является не столько завершением процесса, сколько его началом. Так, в 2014 году мы проводили «спринт» в компании Medium: они разрабатывали блог-платформу, созданную Эвом Уильямсом, легендарным основателем Twitter. У Эва и его команды было несколько идей, как предоставить пользователям более широкие возможности для комментирования и обсуждения размещаемых материалов. После тестирования в пятницу были идентифицированы направления, разработку которых явно стоило продолжить. В течение последующей недели команда инженеров-программистов Medium реализовала две наиболее многообещающие идеи, возникшие в ходе «спринта». Затем в качестве теста они сделали эти новые возможности доступными определенному числу пользователей. Полученные в результате «большие данные» были проанализированы во время очередного «спринта». (Выяснилось, что обе новые функциональные возможности действительно увеличивали объем дискуссий на сайте.)

Многие компании хотят быстро запустить новый продукт и протестировать его на сотнях, тысячах и даже миллионах реальных пользователей. Полученные таким способом статистические данные очень полезны. Но в подобной спешке очень легко упустить возможность получить обратную связь от потенциальных клиентов на самом раннем этапе, когда еще не поздно скорректировать курс. Как показывает история компании Medium, вполне возможно совместить оба подхода: заранее пообщаться с небольшим числом потенциальных потребителей, а затем воспользоваться информацией, полученной по результатам крупномасштабного запуска продукта.

 

Сделано для людей

Когда у вас закрепится привычка регулярно опрашивать потенциальных клиентов, вам будет легче не упускать из виду свое основное предназначение. Каждое интервью будет приближать вас к тем людям, которым вы хотите помочь, разрабатывая новый продукт или услугу.

Если вы продолжите проводить «спринты» и сохраните приверженность своей концепции, то обязательно наступит день, когда вам удастся преодолеть разрыв между восприятием вашего продукта потребителями и своим собственным. Вы увидите, что во время интервью клиенты без малейших затруднений понимают вашу идею, проникаются уверенностью, что она сделает их жизнь легче, и начинают интересоваться у Интервьюера, как им приобрести основанный на ней продукт.

И какое же у вас тогда будет настроение? Да такое же, как в момент всеобщего ликования в Центре управления полетами NASA после посадки «Аполлона-13» в Тихом океане. Или как у героев фильма «Одиннадцать друзей Оушена», когда после ограбления они смотрят на фонтан. Или как у Гэндальфа, стремительно пикирующего вниз на орле, чтобы спасти Фродо и Сэма. Именно так и должна выглядеть настоящая работа. Вы не тратите понапрасну время на бесконечные совещания, чтобы потом изливать душу коллегам во время очередного тимбилдинга, а используете его максимально продуктивно и прилагаете совместные усилия, создавая нечто ценное для реальных людей. В этом и состоит суть «спринта».