В 2002 году американский кларнетист по имени Джеймс Фримен бросил музыкальную карьеру ради… кофейного фургончика.

Он обожал свежеобжаренный кофе. Найти же такой в окрестностях Сан-Франциско в то время было делом крайне затруднительным: на пакетиках с зернами просто не указывали дату обжарки. Джеймс решил это недоразумение устранить. Он бережно обжаривал зерна в собственном сарайчике, вез их на фермерские ярмарки в Беркли и Окленд, на месте варил и продавал кофе – по одной чашке, приправляя свой восхитительный напиток приветливым и обходительным обращением.

Постепенно бизнес Джеймса начал расширяться. В 2005 году у его фургончика, на борту которого было написано «Blue Bottle Coffee», появилось постоянное пристанище в Сан-Франциско – в гараже одного из друзей Джеймса. В течение нескольких лет Blue Bottle уверенно росла, открывая все новые и новые кофейни. К 2012 году компания уже имела представительства в Сан-Франциско, Окленде, Бруклине и на Манхэттене и быстро завоевывала сердца американцев: вкусный кофе вскоре занял одно из первых мест в национальных рейтингах; бариста были неизменно приветливы и прекрасно знали свое дело; и даже интерьер кофеен являл собой образец вкуса – деревянные стойки, красивая керамическая плитка и узнаваемый логотип небесно-голубого цвета. Чем не идеальный бизнес?

Однако сам Джеймс так не считал. Сделав ставку на вкусный напиток и гостеприимность, он не собирался останавливаться на достигнутом. Фримен хотел, чтобы о его компании узнал каждый любитель кофе. Он собирался открыть больше кофеен. Мечтал, чтобы люди могли попробовать его напиток прямо у себя дома, как бы далеко от ближайшего «представительства» Blue Bottle они ни жили. Если провести аналогию с освоением космоса, то фургончик Джеймса был сродни первому спутнику. Теперь же он мечтал о покорении Луны.

В октябре 2012 года инвесторы Кремниевой долины, в том числе и Google Venture, выделили Blue Bottle Coffee $20 млн. У Джеймса на эти деньги были большие планы. Самым очевидным решением было открыть интернет-магазин и продавать через него свежие кофейные зерна. Камнем преткновения стало то, что компания занималась кофе, а не компьютерными технологиями. Перед Джеймсом, знавшим об онлайн-торговле всего ничего, стояла нетривиальная задача – перевести магию своих кофеен в «цифровой формат», то есть с языка аромата и вкуса – на язык смартфонов и ноутбуков.

Некоторое время спустя, солнечным декабрьским днем, Джеймс встретился с Брейденом Ковитцем и Джоном Зерацки. Сидя за стойкой одной из кофеен и попивая кофе, они обсуждали проблему, с которой столкнулась Blue Bottle. Интернет-магазин был для компании по-настоящему важен. Чтобы сделать все правильно, требовалось немало времени и средств. И при этом никто не представлял толком, с чего начинать. Иными словами, это была идеальная ситуация для «спринта». И Джеймс согласился его провести.

Они обсудили, кто должен войти в команду. Кандидатом номер один был программист, которому предстояло делать сам ресурс. Компанию ему, по рекомендации Джеймса, должны были составить начальник производства, финансовый директор и менеджер по коммуникациям. Кроме них решили привлечь также руководителя клиентской службы и даже председателя совета директоров Брайана Михана – специалиста по торговле, открывшего в Великобритании целую сеть магазинов по продаже органических продуктов. Сам Джеймс, разумеется, тоже не собирался оставаться в стороне.

Создание интернет-магазина было задачей преимущественно технической, компьютерной – как раз тем, с чем мы в Google Venture привыкли иметь дело. Зато команда для «спринта» подбиралась неординарная: в нее входили исключительно занятые люди, которым предстояло на целую неделю отвлечься от крайне важной работы. Оправдает ли «спринт» эту жертву?

Утром в понедельник, в первый день нашего «спринта», команда Blue Bottle собралась в комнате для совещаний в офисе Google Venture в Сан-Франциско. На прикрепленной к стене маркерной доске мы набросали примерную схему перемещения пользователей по будущему интернет-магазину. Мы хотели представить, как новый покупатель будет приобретать кофейные зерна. Джеймс настоял именно на этом, наиболее сложном, сценарии: если уж им удастся заинтересовать человека, который o Blue Bottle прежде никогда не слышал, в кофейни этой компании не заходил и их фирменный напиток не пробовал, все остальное будет делом техники.

А потом перед нами встал непростой вопрос: как представить сам кофе? Согласно нашему сценарию, покупателю предстояло выбирать из нескольких десятков сортов, упакованных в почти идентичные пакетики; при этом на сайте, в отличие от кофейни, не будет бариста – профессионала, который всегда может помочь и посоветовать.

Поначалу ответ казался очевидным. Большинство ретейлеров, начиная с небольших лавочек, обжаривающих зерна, и заканчивая мировыми гигантами вроде Starbucks, представляли сорта по географии произрастания кофе: Африка, Латинская Америка, Тихоокеанский регион, Гондурас или Эфиопия. Для Blue Bottle было бы вполне логично последовать этому примеру.

– Должен кое в чем вам признаться, – вдруг произнес Брейден. Все повернулись к нему. – Я фанат кофе. У меня дома есть весы и все такое…

(Электронные весы – обязательный атрибут любого настоящего кофейного гурмана. Если у Брейдена они есть, значит, перед каждой варкой он непременно отмеряет необходимое количество воды и зерен. Это целая наука: кофейные весы настолько точны, что способны показывать доли грамма.)

Брейден улыбнулся, развел руками и добавил:

– И при этом я понятия не имею, что означает вся эта кофейная география.

Мы молчали, стараясь не смотреть на Джеймса: не сочтет ли он отважное признание Брейдена еретическим?

– Да ничего страшного, – сказал Джеймс.

И мы начали исповедоваться. Оказалось, что ни Джон, ни Джейк, ни Дэниэл Бурка понятия не имели, каким образом регион произрастания сказывается на вкусе напитка. Сколько раз мы вместе пили кофе, но никто никогда не признавался, что ему недостает знаний в этой области.

А потом Сера Джиаруссо, руководитель клиентской службы Blue Bottle, вдруг прищелкнула пальцами.

– А что мы делаем в кофейнях? – спросила она. И в конце концов ответила сама. Бариста, по ее словам, постоянно сталкиваются с покупателями вроде Брейдена – теми, кто приходит за кофе, но при этом не знает, какой именно сорт выбрать.

Джеймс всегда говорит медленно и обстоятельно. Вот и сейчас он ответил только после небольшой паузы:

– Важен метод варки. Поэтому любой наш бариста первым делом должен задать покупателю простой вопрос: «Как вы варите кофе дома?» Какой сорт будет предложен клиенту, зависит от того, чем он пользуется – кемексом, френч-прессом, электрической кофеваркой или чем-то еще.

– «Как вы варите кофе дома?..» – повторил Брейден. Все схватились за карандаши. Еще в начале «спринта» Джеймс сформулировал для нас то, что считал наиболее важным: в интернет-магазине должны царить те же уют и гостеприимство, что и в кофейнях. И, похоже, что-то подобное мы как раз и нащупали.

Весь вторник мы накидывали идеи для будущего ресурса, в результате чего к утру среды у нас было 15 различных решений. Для грядущих испытаний их оказалось слишком много, поэтому сначала мы прибегли к голосованию, а затем Джеймс воспользовался правом последнего слова, сократив их количество до трех.

В основу первой версии был положен буквальный подход: сделать сайт похожим на кофейню – изобразить весь интерьер, вплоть до деревянных стоек. Вторая предусматривала много текста, который воспроизводил бы диалог бариста с покупателем. Третья предлагала имитировать процесс варки, который начинался бы с появляющегося на экране вопроса «Как вы варите кофе дома?».

Итак, Джеймс выбрал три конкурирующих решения. Но на какое из них нам следовало опираться при создании прототипа? Идея оформить сайт по образцу кофейни казалась крайне привлекательной: это позволило бы не только продвинуть в интернете эстетику Blue Bottle, но и сделать ресурс, который выгодно выделялся бы на общем фоне. Мы были просто обязаны попробовать воплотить ее в жизнь. Проблема заключалась в том, что идея эта совершенно не сочеталась с оставшимися двумя, не менее интересными. Мы никак не могли сделать выбор.

А потому решили создать сразу три прототипа. В конце концов, нам же не нужен был полностью функциональный ресурс – для «демонстрационных» версий вполне хватило бы и пары-тройки ключевых страниц. С помощью Keynote мы сделали несколько слайдов, которые выглядели совсем как настоящие сайты. Поколдовали над ними, причем без всякого программирования, и встроили в прототип, который вполне можно было использовать по назначению.

Пятница началась с чтения отзывов посетителей. Любители кофе заходили на сайты разных кофейных компаний, среди которых были «поддельные» прототипы Blue Bottle (для чистоты эксперимента мы придумали для них несуществующие названия).

Вырисовывалась преинтересная картина. Версия с имитацией магазина под кофейню с деревянными стойками, которая нам так нравилась и на которую мы возлагали столько надежд, была охарактеризована пользователями как «дешевая» и «не внушающая доверия». Остальные два решения показали себя куда лучше. Да, вариант с вопросом «Как вы варите кофе дома?» собрал положительные отклики, но больше всего нас поразила реакция на прототип с большим количеством текста: люди действительно читали все реплики виртуального бариста, а значит, воспринимали и атмосферу Blue Bottle, и искусство ее специалистов. «Эти ребята знают толк в кофе», – написал один из тех, кто оставил на сайте комментарии.

«Спринт» дал Джеймсу и всей команде Blue Bottle уверенность в своих силах. Теперь они куда лучше представляли себе, как должен работать их онлайн-магазин, – и при этом им не пришлось отказываться от собственных принципов. Они поверили, что сайт может стать полноценной частью того опыта, которым делилась со своими покупателями компания Blue Bottle.

Через пару месяцев новый сайт был запущен, благодаря чему объемы онлайн-продаж выросли вдвое, а уже на следующий год Blue Bottle приобрела компанию, торгующую кофе по подписке. Увеличившийся штат вкупе с новыми технологиями позволили Джеймсу и его команде значительно расширить свой интернет-магазин и предложить покупателям целый ряд новых опций. Создание по-настоящему «правильного» ресурса могло занять несколько лет, и руководители Blue Bottle прекрасно понимали это, но благодаря «спринту» они знали, в каком направлении двигаться.

 

Чем сложнее проблема, тем эффективнее «спринт»

Если вы запускаете проект, работа над которым займет несколько месяцев или даже лет – подобно компании Blue Bottle и ее интернет-магазину, «спринт» может стать отличной отправной точкой. Но это не значит, что наш метод хорош только для долговременных проектов. Смотрите, в каких ситуациях он может помочь.

Когда ставки высоки

Совсем как компания Blue Bottle Coffee, вы сталкиваетесь со сложной проблемой, поиск решения которой потребует много времени и средств. Представьте, что вы капитан корабля. «Спринт» в таком случае – отличный способ удостовериться, что все навигационные карты соответствуют реальности, а все механизмы вашего судна работают безотказно, – и лишь потом командовать: «Полный вперед!»

Когда у вас мало времени

Совсем как компания Savioke, чей робот-«дворецкий» должен был вот-вот приступить к работе в гостинице, вы не укладываетесь в сроки. Вам жизненно необходима хорошая идея, и притом срочно. «Спринт», как это явствует из его названия, как раз и нужен для того, чтобы делать все быстро.

Когда вы забуксовали

Бывает так, что вы никак не можете приступить к работе над каким-нибудь важным проектом или же вдруг теряете набранный темп. В таких ситуациях «спринт» может стать чем-то вроде ракетоносителя: чтобы вырваться из цепких лап гравитации, иногда достаточно просто взглянуть на проблему свежим взглядом.

* * *

Рассказывая участникам стартапов о нашем методе, мы постоянно советуем им использовать его для решения самых важных и сложных проблем. «Спринт» требует полной отдачи сил и энергии, а также максимального сосредоточения. Не разменивайтесь на мелочи, не поддавайтесь соблазну выбрать проект попроще: люди, которым предлагают работать по принципу «и так сойдет», вряд ли захотят прыгать выше головы. Да что уж там, они даже не пожелают отказаться от своих текущих дел.

Так какую проблему можно считать достойной «спринта»? Конечно же, подойдут разработка веб-сайтов и прочие задачи, связанные с программным обеспечением. Но как насчет чего-то действительно глобального и неподъемного?

Некоторое время назад Джейк встретился со своим другом Дэвидом Лоу, вице-президентом компании Graco, занимающейся производством насосов и распылителей. Назвать Graco «небольшим стартапом» язык не повернется – это огромная транснациональная корпорация, работающая на рынке уже 90 с лишним лет.

В данный момент они разрабатывали новый тип насосной системы для конвейерных линий. Дэвида как вице-президента интересовало, сможет ли «спринт» помочь компании уменьшить возможные риски: согласно предварительным подсчетам, на проектирование и реализацию насоса должно было уйти 18 месяцев и несколько миллионов долларов. Разумеется, они хотели быть уверены, что движутся в правильном направлении.

И, хотя сам Джейк не знал о промышленных конвейерных линиях абсолютно ничего, он все же – из чистого любопытства – пришел на очередное собрание команды инженеров Graco.

– Честно говоря, – сказал он, – я не представляю, как мы сможем всего за неделю создать прототип промышленного насоса и испытать его в деле.

Но сдаваться так просто команда не собиралась. За 5 дней можно было создать если не функциональный прототип, то хотя бы брошюру с описанием основных характеристик нового насоса, чтобы показать ее возможным покупателям. Подобный тест позволил бы получить ответы на множество вопросов о рыночном потенциале будущего продукта.

И все же – как быть с самим насосом? У инженеров имелось несколько идей. Чтобы проверить, насколько удобно будет пользоваться новой моделью, можно было взять 3D-принтер, распечатать на нем новые комплектующие и оборудовать ими уже существующие насосы. Затем протянуть все необходимые кабели и трубы к ближайшему производственному предприятию и дождаться реакции работников конвейера. Конечно, такой эксперимент не был бы идеальным, но по крайней мере позволил бы прояснить ряд принципиально важных моментов еще до того, как новый агрегат увидит свет.

Джейк ошибся. Промышленный насос ничем не уступал другим проектам, в работе над которыми применялся «спринт». Команда Graco приняла вызов. В ближайшие 5 дней им предстояло продемонстрировать весь свой профессионализм и креативность, чтобы решить стоявшую перед ними задачу. Для этого потребовалось разбить одну большую проблему на несколько более мелких. Стоило только это сделать, как решения начали приходить сами собой.

В чем здесь мораль? Да в том, что нет такой проблемы, которая была бы слишком сложна для «спринта». Эта идея могла бы показаться абсурдной, если бы не два тезиса, отлично ее подтверждающие. Во-первых, «спринт» заставит вашу команду сосредоточиться на самых важных и насущных вопросах. Во-вторых, он даст вам мгновенные и понятные результаты, из которых вы сможете извлечь уроки, имея в своем распоряжении лишь внешнюю оболочку будущего продукта. Так, в Blue Bottle удалось обойтись серией слайдов, чтобы продемонстрировать пользователям концепт своего интернет-магазина еще до того, как приступить к программированию и задействовать материально-технические ресурсы. Точно так же и в Graco ограничились брошюрой, рассказывающей потенциальным покупателям о функциях нового насоса, прежде чем приступить к его проектированию и созданию.

 

Первым делом определитесь с концептом

Это важно. Именно концепт знакомит потенциального покупателя с вашим продуктом. Человек – существо сложное и переменчивое, и предсказать, как он отреагирует на ту или иную новинку, совершенно невозможно. В провале наших идей в большинстве случаев виноваты мы сами: подводит излишняя самоуверенность в оценке того, насколько хорошо потенциальные клиенты поймут наш продукт и заинтересуются ли они им вообще.

Качественно сделанный концепт даст вам более четкое представление о системе или технологии, которую вы собираетесь создать. Сосредоточившись на нем, вы сможете найти ответы на многие насущные вопросы еще до того, как приступите к реализации проекта. Именно поэтому «спринт» будет полезен при решении абсолютно любой проблемы, насколько бы сложной и громоздкой она ни казалась.

 

Одним из лучших авантюрных фильмов всех времен и народов является, безусловно, картина «Одиннадцать друзей Оушена» с Джорджем Клуни и Брэдом Питтом в главных ролях. В ней Дэнни Оушен, персонаж Клуни, едва освободившись из тюрьмы, задается целью совершить преступление века – ограбить одно из казино Лас-Вегаса, где вот-вот состоится розыгрыш очень крупной суммы: в хранилище в этот вечер будет не меньше $150 млн. Для этого он собирает команду профессиональных преступников: карманника, подрывника… и даже акробата. Вместе им предстоит сделать невозможное: в условиях острой нехватки времени разработать изощренную стратегию и, проявив все свое мастерство, добиться-таки цели. Совершенно потрясающее кино.

«Спринт» чем-то напоминает это тщательно спланированное и блестяще исполненное ограбление. Вам и вашей команде придется выложиться на все сто, извлечь максимум из своих талантов и оптимально израсходовать время, которое будет в вашем распоряжении. Чтобы достойно справиться с той непосильной задачей, которая стоит перед вами, потребуются все ваши умственные способности (и немного хитрости). Только максимальная мобилизация всех ресурсов позволит преодолеть препятствия, возникшие у вас на пути. Чем разнообразнее будут эти ресурсы, тем лучше. Для этого и нужна команда. Карманника, пожалуй, искать не придется, зато вам совершенно точно понадобится лидер.

Идеальной «спринт» – команде нужен свой Дэнни Оушен – человек, наделенный достаточной властью, чтобы принимать решения. Назовем его Распорядителем – именно так, с большой буквы, ведь в его руках окажется судьба всего проекта. Его роль трудно переоценить – именно ему предстоит принимать все самые важные решения. Обычно в стартапах, с которыми мы работали, эти функции брал на себя сам основатель или президент фирмы. В крупных компаниях это может быть и вице-президент, и менеджер по продукту, и любой другой руководитель. Распорядитель должен досконально знать проблему, обладать собственным ее пониманием и четко видеть критерии ее возможного решения.

Возьмем для примера «спринт», проведенный в Blue Bottle Coffee. Роль Джеймса Фримена в нем была, прямо скажем, ключевой. Кто, как не он, рассказывал нам о главных ценностях компании, формулировал критерии гостеприимности, которым должен был удовлетворять интернет-магазин, выбирал варианты, наиболее точно соответствовавшие его видению. А еще Джеймс досконально знал, чему именно Blue Bottle учит своих бариста – как раз благодаря этому знанию и появилась идея, приведшая нас к успешному решению.

Впрочем, не только осведомленность и собственное видение проблемы делают Распорядителя столь незаменимым. Есть еще одна причина, по которой вам обязательно следует иметь такого человека в своей «спринт» – команде. Мы узнали о ней на собственном горьком опыте. Признаемся честно, один из самых первых наших «спринтов» обернулся полным провалом. Чтобы защитить невиновных, дадим компании, с которой мы тогда работали, вымышленное название – скажем, SquidCo. А вот имена виновных мы вам с удовольствием назовем: Джейк, Джон и Брейден. Да, мы облажались.

Сначала все шло гладко. Мы встретились с командой SquidCo и обговорили все детали. На встрече не было только Сэма, директора отдела контроля производства: ему, единственному из всех задействованных в проекте специалистов, пришлось уехать по делам – на всю неделю, отведенную под «спринт». Мы начали без него. Команда SquidCo создала прототип, испытала его и, получив положительные отзывы от клиентов, была уже готова перейти к созданию самого продукта.

Но когда Сэм вернулся, проект пришлось свернуть. Почему? Да потому, что мы, по мнению Сэма, ошиблись еще на начальном этапе, выбрав для «спринта» совершенно не ту проблему. И сколь бы замечательными ни были предложенные нами идеи, к решению главной задачи они не имели ни малейшего отношения. Оказывается, приоритеты в компании были совершенно иными.

В том, что «спринт» в SquidCo оказался провальным, были виноваты только мы сами. Все попытки угадать, как отреагировал бы Сэм на ту или иную идею, обернулись неудачей. Мораль: Распорядитель обязательно должен быть вместе с командой.

 

Найдите Распорядителя (а лучше двух)

Итак, Распорядитель – обязательный участник «спринта». Если вы, дорогой читатель, сами будете Распорядителем, откладывайте все дела в сторону и отправляйтесь в комнату для совещаний. Если же вы собираетесь возложить эти функции на другого человека, то самое время приступать к попыткам его убедить. Вполне вероятно, что вам придется понервничать: в конце концов, заниматься чем-то новым – дело ответственное, а потому волнительное. Если ваш Распорядитель артачится, попробуйте привести следующие аргументы.

Стремительное развитие

Расскажите, к какому прогрессу может привести вас «спринт»: всего-то через неделю в вашем распоряжении окажется функциональный прототип. Некоторым Распорядителям приходится не по душе идея проводить тестирование на реальных клиентах (по крайней мере до тех пор, пока они собственными глазами не увидят его результаты), зато все любят, когда дела делаются быстро.

Это всего лишь эксперимент

Подчеркните, что ваш первый «спринт» есть не более чем эксперимент. Когда он будет закончен, Распорядитель сможет сам оценить его эффективность. В ходе «спринтов» мы встречались со множеством людей, которые боялись менять что-либо кардинально, зато с готовностью соглашались поэкспериментировать.

Необходимо найти компромисс

Расскажите Распорядителю, что во время «спринта» не ему одному, но и всей команде тоже придется отложить на потом, а то и вовсе отменить важные встречи и текущие дела. Объясните, что это необходимо для пользы дела и непременно окупится.

Все дело в концентрации

Будьте честны: раскройте свои мотивы. Если вы боитесь, что накладки в расписаниях членов «спринт» – команды отрицательно скажутся на качестве вашей работы, признайтесь в этом. Объясните Распорядителю, что вместо того, чтобы худо-бедно справляться со всеми рабочими делами, вы собираетесь сделать лишь одно из них, но зато на «отлично».

Если Распорядитель примет ваше предложение, однако все же не сможет посвятить «спринту» всю неделю, следует настоять на том, что он должен быть с командой хотя бы в ключевые моменты: в понедельник – поделиться собственным видением проблемы, в среду – выбрать наилучшую идею для последующего тестирования, в пятницу – оценить реакцию клиентов на прототип.

Если ваш Распорядитель действительно собирается выступить в качестве «приглашенной звезды», позаботьтесь, чтобы у него имелся официальный представитель, который будет с командой постоянно. В большинстве «спринтов», проводимых нашими стартапами, генеральный директор на случай своего отсутствия делегировал нам одного или даже двух человек. Было даже такое, что генеральный прислал своему арт-директору официальное письмо, в котором говорилось: «Настоящим я доверяю Вам принимать решения по данному проекту». Абсурдно? Да. Эффективно? Еще как. Официальная передача полномочий развязала команде руки, позволив работать спокойно и без оглядки – а ведь именно этого не хватило нам в случае со SquidCo.

А что, если ваш Распорядитель не верит в эффективность и полезность «спринта»? Что, если даже роль «приглашенной звезды» кажется ему всего лишь пустой тратой времени? Задумайтесь! Это тревожный знак. Возможно, вы занимаетесь не тем, чем стоило бы. Возьмите паузу, посоветуйтесь с Распорядителем и попытайтесь нащупать проблему, которая в большей мере достойна вашего внимания.

Заполучив искренне заинтересованного в «спринте» Распорядителя (или Распорядителей), займитесь подбором остальных членов команды – тех, с кем вы день за днем, на протяжении целой рабочей недели, будете находиться в одной комнате. Именно этим людям предстоит в понедельник работать плечом к плечу, пытаясь разобраться в проблеме и понять, какая именно ее часть заслуживает пристального внимания, а затем придумывать возможные решения, критиковать друг друга, создавать прототип и анализировать мнения потенциальных потребителей.

 

Семь друзей Оушена

Как нам удалось убедиться на практике, идеальный размер команды – 7 человек или меньше. Если их окажется 8, 9 или больше, «спринт» начнет буксовать, да и добиться от каждого максимальной концентрации и продуктивности будет нелегко. А вот если их будет 7 или меньше – все пройдет как по маслу. (Да-да, мы знаем, что у Дэнни Оушена было 11 друзей. Но ведь то в кино!)

Так кто же вам нужен? Наверняка вам захочется работать с теми, кто будет непосредственно реализовывать проект – создавать продукт или запускать сервис. Это инженеры, разработчики, дизайнеры, менеджеры по производству и так далее – кому, как не им, знать все-все о продуктах и услугах, над которыми работает ваша компания. Скорее всего, у них уже имеются определенные соображения относительно проблемы, ради которой затевается «спринт».

Впрочем, это не значит, что вам надо набирать только тех, кто и так обычно работает вместе. Чем разношерстнее команда, тем эффективнее «спринт». Вам понадобятся не только исполнители, но и теоретики – специалисты в определенных областях, причем каждый в своей.

Во время «спринта» в Savioke нужные идеи исходили от людей, от которых и должны были исходить, – инженеров и ведущего дизайнера. Но не менее важную роль сыграла Изуми Яскава, директор по развитию компании. К созданию робота она не имела никакого отношения, зато больше остальных знала о том, как функционируют гостиницы и в чем именно там может помочь «дворецкий».

В случае с Blue Bottle Coffee интереснейшие идеи относительно создания интернет-магазина прозвучали из уст руководителя клиентской службы и финансового директора – людей, не имевших ни малейшего отношения к программированию. В других наших «спринтах» авторами выигрышных решений становились кардиологи, математики, специалисты по сельскому хозяйству… Хотите знать, что их объединяло? Профессиональное понимание проблемы и страстное желание ее решить. Именно такие люди вам и нужны.

 

Соберите команду из 7 человек (или меньше)

Выбирать порой бывает очень сложно, а потому мы составили для вас небольшую шпаргалку. Совсем не обязательно следовать ей досконально: какие-то роли можно вовсе проигнорировать, а на какие-то найти двух или даже трех исполнителей. Главное, не забывайте: чем разнообразнее, тем лучше.

Распорядитель

Кто будет принимать все самые важные решения? Может быть, глава фирмы или же руководитель конкретно этого проекта. Если этот человек не в состоянии позволить себе потратить на «спринт» целую неделю, пусть пришлет одного-двух представителей, которые смогут постоянно присутствовать в рабочем помещении и озвучивать его точку зрения.

Возможные кандидаты : генеральный директор, основатель компании, руководитель производства, ведущий дизайнер.

Специалист по финансам

Кто еще сможет объяснить, откуда берутся деньги (и на что они тратятся)?

Возможные кандидаты : генеральный директор, финансовый директор, директор по развитию.

Специалист по маркетингу

Кто формулирует послание, которое ваша компания несет миру?

Возможные кандидаты : директор по маркетингу, коммерческий директор, пиар-директор, комьюнити-менеджер.

Специалист по работе с клиентами

Кто регулярно общается с вашими покупателями лицом к лицу?

Возможные кандидаты : руководитель клиентской службы, специалист по продажам, специалист службы поддержки.

Специалист по технологиям/логистике

Кому, как не этому человеку, лучше знать, какой именно продукт способна создать ваша компания, а также как его потом будут доставлять потенциальным потребителям?

Возможные кандидаты : руководитель технического отдела, инженер.

Специалист по дизайну

Кто отвечает за внешний вид вашей продукции?

Возможные кандидаты : дизайнер, менеджер по продукту.

Слово «команда» в последнее время, конечно, обесценилось, но при проведении «спринта» вам потребуется именно команда. Вам предстоит работать плечом к плечу целых 5 дней. К пятнице вы превратитесь в монолитную машину по решению проблем, выработаете общую точку зрения на стоящую перед вами задачу и способы ее решения. Атмосфера сотрудничества, единства и сплоченности способна превратить «спринт» в замечательное времяпрепровождение, дав возможность поработать с людьми, которые совсем необязательно с вами во всем согласны.

 

Найдите того, кто может создать проблемы

Перед началом каждого «спринта» мы задаем один и тот же вопрос: «Есть ли в компании человек, который, не будучи приглашенным в команду, может создать проблемы?» Речь идет не о том, кто обожает споры ради споров, но о таком, кто имеет противоположную точку зрения на проблему и ее решение. Это умный, сильный, уверенный в своей правоте специалист, работать с которым будет не очень комфортно.

Пригласив его в команду, вы, с одной стороны, обеспечите себе защиту: даже роль гостя позволит ему почувствовать причастность к процессу, вовлеченность в принятие решений по проекту. Но есть и другая, более серьезная причина. Такие люди смотрят на проблемы под совершенно иным углом. Их, на первый взгляд, безумные идеи и решения могут оказаться вполне успешными. Впрочем, даже если этого не случится, само наличие противоположной точки зрения подстегнет остальных членов команды, что пойдет только на пользу.

Конечно, грань между бунтарем и упертым бараном бывает порой очень тонкой, но это не означает, что вы должны шарахаться от каждого, кто не разделяет ваш подход к проблеме. Как вы еще увидите, ознакомившись с примерами, приведенными нами в этой книге, «спринт» хорош тем, что примиряет конкурирующие идеи, давая на выходе результат, который удовлетворит всех.

В большинстве случаев в списке кандидатов в «спринт» – команду оказывается больше 7 имен. Ничего страшного тут нет – наоборот, это знак того, что коллектив у вас подбирается сильный и работоспособный. И все же, каким бы сложным ни был выбор, вам придется его сделать. К сожалению, мы не сможем сказать вам, кого именно следует предпочесть, зато можем посоветовать, как вести себя с теми, кто останется за бортом.

 

Соберите всех экспертов в понедельник

Если вы считаете, что в «спринте» должно участвовать больше 7 человек, пригласите всех, кто не вошел в «шорт-лист», поучаствовать в качестве «экспертов» в обсуждении, которое состоится в понедельник. Попросите их прийти после обеда, рассказать основной команде все, что им известно о проблеме, и поделиться собственными соображениями. (Опросу экспертов посвящена глава 6.) Дайте каждому по полчаса – этого должно хватить с лихвой. В результате в вашем распоряжении окажется самый широкий диапазон мнений, однако при этом вам не придется искусственно раздувать команду, что не может не сказаться на ее гибкости и эффективности работы.

Итак, у вас есть Распорядитель, «спринтеры» и приглашенные эксперты. Всё вроде бы готово. Хотя… Ах, да! Мы же забыли о том, кто будет координировать работу!

 

Назначьте Модератора

В фильме «Одиннадцать друзей Оушена» в роли координатора выступал Расти Райан, персонаж Брэда Питта. Такой специалист – назовем его Модератором – нужен и вам. Именно он будет управлять временем, руководить дискуссиями и организовывать процесс в целом. Идеальный кандидат на эту роль должен уметь держать себя на людях, вести беседу, подводить итоги и решительно останавливать не в меру затянувшиеся споры. Это очень важная работа. И вполне вероятно, что вы, прочитав эту книгу, сможете взять ее на себя.

Модератор должен держаться над дискуссией, быть объективным и относиться к принимаемым решениям непредвзято, а потому идея доверить его обязанности Распорядителю заранее обречена на провал. Обычно с этой ролью хорошо справляется человек со стороны – кто-то, кто не работает с членами вашей команды на регулярной основе. Впрочем, это лишь рекомендация, а не обязательное требование.

Наша книга будет одинаково полезна как Модератору, так и вообще каждому, кто интересуется методом под названием «спринт». Некоторые советы предназначены специально для будущих Модераторов: мы подробно описали все, чем предстоит заниматься вашей команде с утра понедельника до вечера пятницы, и рассказали, как этим «всем» руководить. Впрочем, даже если вы не собираетесь быть Модератором, наши рекомендации все равно вам пригодятся.

* * *

Фильм «Одиннадцать друзей Оушена» так интересно смотреть в том числе и потому, что там показано, как члены команды используют свои уникальные навыки ради достижения общей цели. Зритель знает, что каждое действие предусмотрено заранее намеченным планом, но что именно будет происходить – неизвестно до самого последнего момента.

«Спринт» работает точно так же. Каждый специалист, присутствующий в комнате, вносит в общее дело свой индивидуальный вклад, будь то информация общего характера, оригинальная идея или тонкое наблюдение, касающееся предпочтений будущих потребителей. При этом угадать, кто, что и когда именно скажет, абсолютно невозможно. Можно быть уверенным лишь в одном: правильно подобранная команда способна найти удивительные в своей непредсказуемости решения.

 

Вот как проходит обычный рабочий день в обычном офисе:

Да, он долгий и насыщенный. Но продуктивный ли? Каждая встреча, каждое электронное письмо, каждый телефонный звонок требуют внимания, а значит, отвлекают от настоящей работы. Собранные вместе эти так называемые «дела» – все равно что осиное гнездо, брошенное на скатерть с едой в самый разгар пикника.

Существует множество исследований, посвященных влиянию отвлекающих факторов на эффективность трудовой деятельности. Так, в Университете Джорджа Мейсона установили, что, если в процессе написания эссе студентам приходится переключать внимание на что-либо еще, это отрицательно сказывается на его объеме и качестве. Сотрудники же Калифорнийского университета в Ирвайне выяснили, что возвращение к основной работе после вынужденного перерыва занимает в среднем 23 минуты. (Мы обязательно почитаем еще что-нибудь о подобных исследованиях, вот только сперва ответим на одну эсэмэску.)

Нет никаких сомнений: чем чаще вы отвлекаетесь от своей основной деятельности, тем больший вред ей наносите. Конечно же, вы делаете это неосознанно. Как и все люди, вы хотите, чтобы важная работа была сделана. Но чем больше умственных и творческих усилий от вас требуется, тем длиннее и монолитнее должны быть посвященные этой работе отрезки времени.

И это один из главных бонусов, которые дает вам «спринт». Благодаря ему вы сможете работать именно так, как нужно: по четко определенному графику, имея одну конкретно сформулированную – и, что более важно, достойную – цель. Вам не придется метаться от проекта к проекту, не нужно будет отвлекаться на случайные дела. Ваш рабочий день на время «спринта» будет выглядеть вот так:

Вы начинаете в 10:00 и заканчиваете в 17:00; один час отводится на обеденный перерыв. Да-да: во время «спринта» вам придется трудиться всего-то по 6 часов в день. Дольше не значит лучше. Весь наш опыт подсказывает: собрав нужную команду, правильно распределив время между разными видами деятельности и сведя на нет возможные отвлекающие факторы, вы сможете добиться стремительного прогресса, работая при этом по вполне щадящему расписанию.

«Спринт» потребует от каждого члена команды максимальной самоотдачи и концентрации. Справедливо ли требовать этого от человека уставшего и измотанного? Начиная в 10 часов утра, вы даете своим сотрудникам возможность проверить электронную почту и настроиться на работу. А заканчивая в 5 часов вечера – до того, как все окончательно устанут, – вы позволяете им сохранить энергию до самого конца «спринт» – недели.

 

Освободите в своем расписании полных 5 дней

Шаг вполне очевидный, но от этого он не становится менее важным. Все члены «спринт» – команды должны находиться в одном и том же месте в одно и то же время: с понедельника по четверг – с 10:00 до 17:00; а в пятницу, день «полевых» испытаний, придется собраться чуть пораньше – в 9:00.

Так почему же именно 5 дней? Мы пробовали меньшее количество дней: такие «спринты» выжимали из команды все соки, не оставляя к тому же времени на создание и испытание прототипа. Экспериментировали мы и с бóльшими сроками, растягивая процесс до 10 дней, 1 месяца и даже 6 недель, но не смогли достичь той степени сосредоточенности, которая сопровождает «спринт» длительностью одна неделя. Выходные ломали процесс и сбивали рабочий настрой. Отвлекающие моменты и тяжелые приступы лени постепенно брали свое. К тому же с течением времени мы все больше «прикипали» к своим идеям и все с меньшей охотой прислушивались к мнениям коллег и клиентов.

Ограничение же в 5 дней заставляет волей-неволей сфокусироваться на решении главной задачи, отказаться от бесплодных дискуссий. При этом у вас останется достаточно времени, чтобы создать и испытать прототип, не свалившись в конце концов от изнеможения. А так как в большинстве компаний принята именно пятидневка, «спринт» должен вписаться в рабочий график просто идеально.

Помимо часового перерыва на обед (скажем, с 13:00 до 14:00) обязательно дайте своей команде несколько минут на отдых утром (около 11:30) и днем (приблизительно в 15:30). Подобные короткие перерывы помогают выпустить пар: и мозги отдыхают, и люди лишний раз могут убедиться, что за пределами «спринт» – комнаты продолжается жизнь с ее каждодневной работой, за которой нужно хотя бы следить.

В остальное же время команда должна выкладываться на 100 %, сосредоточив все свои усилия на решении стоящей перед вами проблемы. А для этого понадобится закрыть ноутбуки и убрать подальше телефоны.

 

Никаких гаджетов!

На период «спринта» самым драгоценным вашим ресурсом станет время, а значит, все возможные отвлекающие факторы должны остаться за дверью помещения, где проходит «спринт». Это требование привело нас к простому правилу: никаких ноутбуков, телефонов и планшетов. Никаких шлемов виртуальной реальности, голографов (для читателей из будущего) и геймбоев (для читателей из прошлого).

Все эти гаджеты только тормозят «спринт», забирают на себя его инерцию и высасывают энергию из участников. Один взгляд на экран – и вы тут же перестаете обращать внимание на происходящее, становясь абсолютно бесполезным для собственной команды. Хуже того, вы тем самым словно говорите себе и окружающим: «Мы занимаемся чем-то неинтересным».

Вполне вероятно, что поначалу вам будет непривычно. Но отсутствие в руках гаджетов освобождает разум. К тому же вы ведь не навсегда от них избавляетесь – так стоит ли вообще переживать? Тем более что из этого правила существует два исключения – на случай, если кто-то боится упустить что-то важное и срочное:

1. Можно пользоваться гаджетами во время перерывов.

2. В случае крайней необходимости можно выйти из комнаты. В любое время. И никто вас не осудит. Выйдите, ответьте на звонок, проверьте почту, запостите ссылку в Twitter… – словом, делайте все что угодно, но только за дверью.

Впрочем, гаджетами мы все-таки пользуемся, но исключительно по делу – например, чтобы показать что-нибудь всей команде или создать прототип. Так что не такие уж мы и изверги.

Заранее предупредите всех членов команды, что на время «спринта» им придется обходиться без гаджетов, но при этом у них есть возможность в любой момент выйти из комнаты. Этот «аварийный люк» позволит занятым людям спокойно заниматься делом, не боясь упустить из виду свою основную работу. Отказ от гаджетов вкупе с четким расписанием позволит участникам «спринта» собраться с мыслями и сосредоточиться на главной задаче. Однако, чтобы достичь максимального эффекта, не меньше внимания придется уделить и рабочему месту. Ничего сверхъестественного приобретать не потребуется, но вот что вам действительно нужно – доски, на которых можно писать маркерами.

 

Маркерные доски делают вас умнее

У компании BadgerCo (еще одно вымышленное название) один из самых замечательных офисов, которые мы только видели в Сан-Франциско. Он расположен в очень престижном месте, недалеко от Саут-оф-Маркет, в недавно отреставрированном здании. Деревянные балки здесь соседствуют со шлифованным бетоном и большим количеством стекла. Единственная проблема – магнитно-маркерная доска.

Начнем с того, что она маленькая, от силы метр длиной. Поверхность у нее от постоянного использования уже совсем не белая – скорее, серо-розовая, и чем бы мы ее ни оттирали, избавиться от этой грязищи нам так и не удалось. А еще офис BadgerCo страдает от того же недуга, что и офисы большинства компаний: маркеры для доски высохли настолько, что писать ими решительно невозможно. Все, что у нас получалось, – серые буквы на сером фоне… Какая уж тут наглядность?

Доска была такая маленькая, что это мешало нам работать. Бóльшая часть поверхности ушла на графическое представление того, как пользователь находит новое мобильное приложение от BadgerCo – а ведь мы только начали «спринт». Остался совсем маленький кусочек, где Брейден попытался изобразить схему планов подписки, о которых взялся рассказывать руководитель отдела разработки.

Разумеется, ничего у него не вышло. Как только бедняга ни изощрялся: писал по вертикали и по диагонали, сокращал и изгибал слова, пытаясь уместить их на полях, и даже клеил на стену листочки из тетрадки. Эта мука продолжалась до тех пор, пока мы не объявили перерыв и не отправились в ближайший магазин канцтоваров за бумагой для флипчартов. На это у нас ушло без малого полтора часа, зато мы усвоили очень важный урок: еще перед началом «спринта» нужно убедиться, что в вашем распоряжении будут большие и чистые магнитно-маркерные доски.

Настолько ли необходимо было тратить целых 90 минут, чтобы решить проблему с нехваткой пространства для письма? Да. Как подсказывает опыт, чем больше доска, тем сильнее ее магия. Все мы люди, а значит, наша кратковременная память совсем коротка. То ли дело память пространственная. Помещение для «спринта», все стены которого увешаны рукописными заметками, схемами, распечатками и прочими подобными вещами, – для нее отличное подспорье, ведь оно становится своего рода коллективным сознанием для всех, кто там присутствует. Как писал в своей книге «Дизайн-мышление в бизнесе» (Change by Design) глава дизайнерской компании IDEO и наш хороший друг Тим Браун: «Одновременная видимость всех проектных материалов помогает определять паттерны и способствует тому, что креативный синтез происходит быстрее, чем если бы ресурсы были разложены по пяти различным папкам, записным книжкам или презентациям PowerPoint».

 

Найдите две большие доски

Вам понадобятся по меньшей мере две большие доски: только так у вас окажется достаточно пространства для всего, чем вы станете заниматься во время «спринта» (и все равно вам придется фотографировать, что-то стирать, переписывать и перерисовывать), в том числе и для самых важных заметок, которые будут нужны на протяжении всей недели. Если стены вашей «спринт» – комнаты заняты чем-то другим, воспользуйтесь одним из следующих вариантов.

Напольная доска

Можно взять маленькую, можно большую. На маленькой доске неудобно писать внизу, к тому же ее придется постоянно придерживать рукой, чтобы она не тряслась. В этом отношении большая доска куда удобнее, хотя стоит она намного дороже.

Маркерная краска IdeaPaint

IdeaPaint позволит вам превратить в маркерную доску самую обычную стену. Конечно, чем глаже и ровнее стена, тем лучше. Небольшой совет: если вы выберете этот вариант, то покрасьте краской все стены – рано или поздно кому-нибудь обязательно не хватит пространства, и тогда неминуемо пострадает обычная стена.

Бумага

Если у вас по какой-то причине не получается раздобыть маркерные доски, воспользуйтесь бумагой – это лучше, чем ничего. Советуем бумагу для флипчартов, которую делает компания Post-it: стоит она, конечно, недешево, зато листы можно клеить прямо на стену, а значит, вы сможете легко поменять их местами или заменить испорченный лист на новый. В качестве альтернативы можно рассмотреть пергаментную бумагу. Она, во-первых, стоит дешевле, а во-вторых, продается в рулонах – стало быть, рабочего пространства у вас будет гораздо больше. Однако ее не очень удобно фиксировать на стене – придется запастись терпением и призвать на помощь смекалку.

В идеале «спринт» должен проходить в одной и той же комнате. К сожалению, это не всегда возможно. Удивительно, но в основной массе своей компании, занимающиеся высокими технологиями, почему-то не могут выделить постоянное помещение для работы над самыми важными проектами. И это при том, что у них почти в обязательном порядке есть комнаты отдыха, где сотрудники могут поиграть в настольный футбол или видеоигры и даже помузицировать – это все, конечно, хорошо и весело, но так ли уж часто используются эти помещения? Если вы знаете, что в «спринт» – комнату после вас придет кто-то еще, позаботьтесь о том, чтобы у ваших досок имелись колесики – если вы не увезете их в надежное место после окончания рабочего дня, то наутро ваше «коллективное сознание» будет абсолютно чистым.

Мобильные доски пригодятся и в том случае, когда приходится постоянно делить пространство с другими сотрудниками – просто отгородитесь ими от окружающих. Вспомните детство: вы же строили замки из стульев, подушек и одеял? Так и здесь: обклеивайте стены своими заметками, двигайте мебель – делайте что угодно, лишь бы у вас было обособленное рабочее место.

 

Запаситесь всем необходимым

 

Перед началом «спринта» убедитесь, что вам не грозит дефицит стандартных офисных принадлежностей, будь то стикеры, маркеры, ручки, тайм-таймеры (о них мы поговорим чуть позже) или старая добрая писчая бумага. Не забудьте о вкусных и полезных для здоровья закусках – благодаря им члены вашей команды будут всегда в тонусе. Лично у нас уже успели сформироваться определенные предпочтения, если интересно – загляните в конец книги, там есть подробный «список покупок».

 

Модератору на заметку

Волшебные часы

«Долго еще?» На протяжении всей осени 1983 года этот вопрос жительнице Цинциннати Йен Роджерс приходилось слышать по двадцать раз на дню: ее дочке Лоран как раз исполнилось четыре, и девчушка заинтересовалась всем, что было связано со временем и временными промежутками. Какие только ответы ни перепробовала Йен: и «Пока маленькая стрелочка не окажется вот здесь», и «Пока не зазвонит будильник», и даже «Через две серии „Улицы Сезам“».

Но что бы мама ни отвечала, Лоран все равно не понимала. А потому Йен взялась за поиски устройства, которое сделало бы такое абстрактное понятие, как «время», доступным для четырехлетнего ребенка. Перепробовала механические и электронные часы, кухонные таймеры и будильники. Обыскала все магазины в Цинциннати. Всё напрасно. «Нет уж, я не сдамся, – подумала Йен. – Если таких часов не существует, я их сама изобрету». И изобрела.

Тем вечером она взяла несколько листов бумаги и картона, вооружилась ножницами, села за кухонный стол и начала экспериментировать.

– Первый вариант был очень простым, – вспоминает Йен. – Все делалось вручную: я взяла две бумажные полоски – красную и белую, – и постепенно, отрезок за отрезком, двигала красную вдоль белой.

Когда Лоран увидела мамино изобретение и все наконец поняла, Йен вдруг осознала, что ей удалось придумать нечто интересное и важное. Изобретение получило название тайм-таймер. Поначалу Йен собирала эти устройства вручную в подвале собственного дома, используя для соединения элементов обычный двусторонний скотч. Но прошло время – пусть и немало, – идея усовершенствовалась, и постепенно самодельная детская игрушка превратилась в полноценный продукт. Сегодня Йен Роджерс – глава огромной компании с многомиллионным доходом, а ее тайм-таймеры знает весь мир: их можно найти в любом образовательном учреждении, будь то обычный детский сад в Амстердаме или Стэнфордский университет.

Тайм-таймер – устройство, идеальное в своей простоте. За тридцать с лишним лет принцип его действия, равно как и внешний вид, практически не изменились: оставшееся время показывается на нем с помощью красного диска. Благодаря этому абстрактное представление о времени становится ясным и конкретным. Джейк влюбился в тайм-таймер с первого взгляда – когда увидел в классной комнате детского сада, в который ходил его сын.

– Скажите, пожалуйста, а где можно купить такую штуку? – тут же спросил он у воспитательницы.

«Уж если она подходит дошколятам, – подумал Джейк, – то наверняка сгодится и для менеджеров и директоров». И действительно сгодилась.

В ходе «спринта» мы используем тайм-таймеры, чтобы измерять небольшие – от трех минут до одного часа – промежутки времени. Такие «маленькие дедлайны» позволяют сосредоточиться на задаче и лишний раз напоминают о необходимости делать все быстро. Конечно, существует множество способов следить за временем, не прибегая к помощи специальных устройств, и все же мы советуем вам пользоваться именно тайм-таймером. Это большое механическое устройство, а значит, его смогут увидеть все присутствующие – преимущество, которое не дадут вам ни телефон, ни iPad. Если вы хотите узнать, сколько времени осталось в вашем распоряжении, достаточно просто посмотреть на тайм-таймер – не нужно ничего считать или запоминать, как это бывает с обычными часами. Визуализация времени упрощает процессы понимания и обсуждения. Поверьте, для команды профессионалов это не менее важно, чем для четырехлетней Лоран.

Модератору использование тайм-таймера дает целых два дополнительных преимущества. Во-первых, это создает впечатление, будто вы знаете, что делаете – вон какую штуковину притащили! Во-вторых, людям, пусть они в этом и не признаются, нравится работать в жестких временных рамках. И с этой точки зрения тайм-таймер лишь укрепит их веру как в сам «спринт», так и в ваши способности Модератора.

Желая подбодрить команду (а ведь очень многие начинают переживать, когда приходится озвучивать свои идеи в условиях лимита времени), Джейк предпочитает сначала «представить» им тайм-таймер. Вот что он обычно говорит:

– Этот прибор нужен, чтобы отслеживать процесс. Его сигнал – знак того, что нам следовало бы двигаться дальше. Но это вовсе не означает, что вы должны замолчать на середине предложения. Просто продолжайте говорить, я добавлю немного времени. Это всего лишь напоминание, а не сигнал пожарной тревоги.

Будьте готовы к тому, что, когда вы впервые водрузите тайм-таймер на стол, глаза у членов вашей команды станут круглыми от удивления, а кровяное давление немного подскочит. И все же, сколь бы негативной ни была реакция, оно того стоит. Уже к обеду все привыкнут к тайм-таймеру, а к концу «спринта», скорее всего, влюбятся в него настолько, что захотят унести домой.