Нам всем знакомы подобные совещания. Они тянутся бесконечно долго, обсуждение постоянно перескакивает с темы на тему, и участники лишь понапрасну тратят время и силы. В результате часто принимаются решения, которые никому не нравятся, или хуже того, до решения дело вообще не доходит. Мы не антропологи, но у нас накопилась масса наблюдений относительно контрпродуктивного поведения людей в офисной среде (да и сами мы не раз вели себя подобным образом). Если пустить все на самотек, то обсуждение часто идет по такому сценарию:

Конечно же, это преувеличение, но не такое уж и сильное. Может быть, вы тоже попадали в подобные ситуации. Кто-то предлагает решение, на него обрушивается шквал критики; бедняга пытается пояснить детали, но тут у кого-то другого появляется новая идея:

Такого рода обсуждения производят удручающее впечатление. Краткосрочная память и количество энергии, которые люди в состоянии направить на принятие решения, весьма ограничены. Когда мы перескакиваем от варианта к варианту, нам трудно удерживать в голове важные детали. Если обсуждение какой-либо идеи продолжается слишком долго, то мы просто устаем – и чувствуем себя как судья на конкурсе кулинаров, которому предстоит попробовать массу блюд, а он уже объелся яблочным пирогом.

Если мы хотим извлечь пользу из мнений всех присутствующих, то зачастую оказываемся вынужденными смириться с подобным способом обсуждения. Но только не во время «спринта». В среду мы специально структурируем день таким образом, чтобы одновременно заниматься только одним делом – и сделать его хорошо. Сначала мы фокусируемся на оценке имеющихся набросков решений, затем – на их критике, и наконец, делаем окончательный выбор. Выглядеть это должно примерно так, как показано на рисунке далее.

Ваша задача в среду утром – определиться, какие из вариантов решений должны в итоге превратиться в прототипы. Наш девиз в этот момент: «Не естественно, зато эффективно». Вместо того чтобы предаваться дискуссиям, не имеющим ярко выраженной цели, обсуждение в группе будет организовано по строго определенному сценарию. С точки зрения традиционного общения такой формат обсуждения окажется не слишком комфортным – но если по ходу вы действительно почувствуете себя Споком из «Стартрека», разрывающимся между своей эмоциональной человеческой половиной и строгой вулканской дисциплиной, значит, вы все делаете правильно. Сценарий сконструирован таким образом, чтобы получить максимум отдачи от профессиональных знаний членов команды, учесть свойственные им сильные и слабые стороны и по возможности облегчить окончательный выбор.

Чтобы продемонстрировать, как в среду должна выглядеть работа команды, мы воспользуемся примером еще одного стартапа. Сейчас эта компания разрабатывает программное обеспечение для управления предприятиями, но первоначально у нее была совсем иная специализация. Ее первым продуктом стала видеоигра под названием Glitch («Сбой в системе»).

В Glitch может одновременно играть множество людей, но никаких боевых действий друг против друга они не ведут. Наоборот, там поощряется сотрудничество, все участники должны совместно решать проблемы и общаться. К сожалению, эта необычная игра, в которой акцент делается на сотрудничестве, так и не стала популярной среди широкой аудитории (возможно, это многое говорит об обществе, в котором мы живем).

Когда стало очевидно, что Glitch не станет хитом продаж, компания предприняла нечто экстраординарное. Вместо того чтобы заняться новой игрой или закрыться, она перенесла свои усилия на доработку мессенджера, который прежде использовался исключительно для общения сотрудников внутри самой компании. Ее основатель Стюарт Баттерфилд интуитивно почувствовал, что мессенджер может оказаться полезным и для других фирм. Новый продукт вышел на рынок под названием Slack.

Компании, работающие в области высоких технологий, встретили его с восторгом. Уже через год мессенджером пользовались 500 000 сотрудников более чем 60 000 компаний. Для программного обеспечения, ориентированного на использование в офисе, это был неслыханный успех. Когда разработчики Slack заявили, что их софт является самым быстро набирающим обороты приложением для бизнеса за всю историю, специальные издания охотно с ними согласились.

Популярность мессенджера росла чрезвычайно быстро, но, как это часто бывает, Slack столкнулся с рядом проблем. Чтобы продолжать расширяться, разработчику следовало научиться объяснять преимущества своего продукта более широкому кругу клиентов. Это не так легко, как может показаться. На первый взгляд, идея приложения достаточно проста: это корпоративный мессенджер. Но в реальности все гораздо сложнее.

Slack приобрел такую популярность, потому что он меняет привычные подходы к организации рабочих процессов. Использующие его члены команды обычно начинают с того, что отправляют друг другу моментальные сообщения. Затем они постепенно отказываются от электронной почты. Но Slack предназначен не только для общения один на один. Когда сотрудники переходят на этот мессенджер, они получают возможность пользоваться чатами и общаться в группах. Вскоре Slack многим заменяет даже беседы по телефону. Члены команды используют специальное приложение для управления проектами. Они подключают к Slack другое программное обеспечение и электронные сервисы, получая таким образом доступ к служебной информации в целом. Slack становится той осью, вокруг которой крутится вся работа. Как отмечает один из репортеров газеты The New York Times, использующий данный мессенджер: «У меня возникло чувство, что я стал гораздо ближе к своим коллегам, которые находятся на другом конце страны, и мне это нравится. Для работы это очень важно».

Но как объяснить потенциальным клиентам, что именно делает Slack? Чем этот мессенджер отличается от других, более привычных, и в чем состоят его преимущества? Это действительно трудная задача. Разобраться в проблеме поручили команде, которую возглавляла Мёрси Грейс, только что приступившая к работе в должности менеджера по продукту. Мёрси решила начать со «спринта», а поскольку Google Ventures является одним из инвесторов, она пригласила нас в нем поучаствовать.

В «спринт» – команду вошли сама Мёрси, два дизайнера, инженер, маркетолог и несколько представителей Google Ventures. К утру среды все шло точно по графику. В нашем распоряжении оказалась дюжина набросков, развешанных по стеклянным стенам офиса при помощи синего скотча.

Мы молча передвигались по комнате, в первый раз рассматривая эскизы, созданные участниками команды. На одном из них был представлен пример хорошо известной компании, уже применяющей Slack; в другом было использовано видео с анимацией; третий имел вид презентации, снабженной комментариями. Абсолютно все идеи оказались разными, и у каждой имелся свой потенциал. Нам предстоял трудный выбор.

К счастью, не было никакой необходимости делать этот выбор немедленно. С помощью маленьких круглых стикеров мы обозначили те элементы, которые показались нам наиболее интересными. Через несколько минут почти на каждом наброске красовалось по нескольку стикеров. Закончив эту работу в полной тишине, мы собрались вместе, чтобы по очереди обсудить каждый из набросков. Мы следили за тем, чтобы дискуссия была короткой, и фокусировались только на тех элементах, которые были отмечены стикерами. Мы также включили таймер.

Понадобилось немногим менее часа, чтобы обсудить все имеющиеся эскизы. Затем каждому «спринтеру» выдали розовые круглые стикеры для участия в голосовании. Несколько минут размышлений, и мы все молча проголосовали, прикрепив свои стикеры к тем из набросков, которые считали нужным воплотить в виде прототипа и протестировать.

После короткой дискуссии мы обратились к Распорядителям: Мёрси и Стюарту, генеральному директору, который ненадолго присоединился к нам, чтобы высказать свое мнение. Они еще раз взглянули на розовые стикеры, пару минут подумали и тоже отдали свои «суперголоса». Решение было принято – без всяких продолжительных дебатов и агитации за тот или иной вариант.

В «спринте», проводившемся в компании Slack, было представлено около дюжины различных вариантов решений, причем все они без исключения выглядели достаточно перспективными. Каждый участник считал собственную идею наиболее эффективной. И каждый мог легко отнять у нас как минимум час, приводя уйму доводов в поддержку своего варианта. Но если бы мы действительно захотели потратить по часу на обсуждение каждой идеи, то на это мог уйти весь день. И еще не факт, что в результате было бы принято окончательное решение.

Поэтому мы предпочитаем следовать сценарию «спринта», который позволяет проводить критику набросков и делать окончательный выбор максимально эффективно. В среду к обеду мы уже точно знали, какие идеи будем тестировать.

«Липкое решение»

Нам потребовалось несколько лет, чтобы всесторонне оптимизировать процесс. В результате было разработано «Липкое решение» – процедура, состоящая из 5 этапов. (Она получила такое оригинальное название, поскольку без стикеров и скотча тут никак не обойтись.)

1. Картинная галерея: при помощи скотча развешиваем на стене наброски решений.

2. Карта «горячих точек»: в тишине изучаем представленные решения и с помощью круглых стикеров отмечаем наиболее интересные элементы.

3. «Критика на время»: быстро обсуждаем основные элементы всех решений, выписывая центральные идеи каждого из них на листки бумаги для заметок с липким слоем.

4. Соломенный опрос: каждый участник «спринта» выбирает одно решение и голосует за него с помощью имеющегося у него круглого стикера.

5. Финальное голосование: делается окончательный выбор – голосуют Распорядители (да, вы угадали – также с помощью стикеров).

Использование круглых стикеров и листков бумаги для заметок с липким слоем не просто технический прием. Стикеры позволяют выразить свое мнение относительно представленных решений и обойтись без затяжных дискуссий, а на листках бумаги с липким слоем удобно вести записи, чтобы не перегружать краткосрочную память (в конце книги вы найдете список канцелярских и прочих принадлежностей, необходимых при проведении «спринтов»).

Но выше была приведена лишь общая схема. Отдельные нюансы мы будем пояснять по ходу дела. Итак, вот детальное описание процедуры «липких решений».

1. Картинная галерея

Первый шаг очень прост. Когда в среду утром члены команды заходят в помещение, где проводится «спринт», никто из них еще не видел наброски решений. Мы хотим, чтобы у всех была возможность внимательно рассмотреть каждый эскиз, поэтому нам пришлось позаимствовать одну идею в парижском Лувре: наброски развешиваются на стене.

Используйте для этого скотч. Разместите наброски на стене, как это делают с картинами в музеях: по одному, чтобы получился длинный ряд. Это позволит участникам равномерно распределиться вдоль стены и не спеша, избегая толчеи, рассмотреть каждый набросок. На всех эскизах «кадры» должны по возможности располагаться в хронологическом порядке, сохраняя последовательность событий, отраженную в пользовательской истории:

2. Карта «горячих точек»

Естественно, у каждого участника должна быть возможность представить свое решение и привести аргументы в его пользу. Хм… может, это и так, однако в рамках «спринта» такая возможность им предоставлена не будет. Надеюсь, вы еще не забыли наш девиз: «Не естественно, зато эффективно»?

Сама процедура защиты имеет много недостатков. Если у кого-то получится чрезвычайно убедительно презентовать свою идею или же он окажется чуть харизматичнее остальных, то объективность может пострадать. Когда вы ассоциируете ту или иную мысль с ее создателем («У Джейми голова здорово варит»), ваше мнение перестает быть непредвзятым. Причем этот эффект возникает практически всегда.

Авторы обычно не испытывают затруднений с тем, чтобы привести убедительные аргументы в свою пользу. Но в реальном мире идеи должны выживать независимо от создателей. Если идеи не до конца понятны экспертам, участвующим в «спринте», то, скорее всего, они не будут понятны и потребителям.

Этап, связанный с выявлением «горячих точек», позволяет каждому извлечь максимум пользы из самого первого впечатления. Поэтому, прежде чем члены команды начнут знакомиться с развешанными на стене набросками решений, вручите каждому из них по 20–30 стикеров и попросите во время всей процедуры воздерживаться от разговоров. Далее каждый из них должен действовать следующим образом.

1. Внимательно рассмотреть набросок решения.

2. Прикрепить стикеры рядом с теми элементами решения, которые ему понравились (если что-то вообще понравилось).

3. Можно прикрепить два или три стикера, если какой-либо элемент кажется особенно перспективным.

4. Если появятся возражения, опасения или вопросы, можно записать их на листке бумаги для заметок с липким слоем и прикрепить под эскизом.

5. Далее нужно перейти к следующему наброску и повторить все с начала.

Никаких правил или ограничений, касающихся использования стикеров, не существует. Если кому-то захочется прикрепить стикеры к своему наброску, он вправе это сделать. Если у участников закончились стикеры, дайте им еще по нескольку штук. В конечном итоге на стене возникнет примерно такая картина:

Стикеры указывают на «горячие точки» или идеи, показавшиеся членами команды наиболее интересными, а вся картина немного напоминает тепловую карту, наподобие тех, что используются метеорологами. Это очень простой метод, но, как вы вскоре убедитесь, он становится источником информации, на основании которой и будет приниматься «липкое решение».

Составление карты «горячих точек» проводится очень быстро, и это дает возможность одновременно «загрузить» в краткосрочную память все имеющиеся наброски решений. А поскольку в вашем распоряжении имеется неограниченное количество стикеров, вы сможете сэкономить энергию, которая, как правило, в больших количествах расходуется при принятии решений. Карта «горячих точек» одновременно и полезный метод обнаружить выдающиеся идеи, и способ дать мозгу разминку перед принятием окончательного решения.

Но везде есть свои недостатки. Так, из карты «горячих точек» не ясно, почему людям понравилась та или иная идея; а если вы не понимаете, в чем состояло намерение автора наброска, то карта не сможет его вам объяснить. Так что возникает необходимость дополнительно обсудить наброски вместе с командой. Конечно, для этого придется разговаривать, а мы старательно избегали разговоров, начиная с утра вторника. Надеюсь, вы еще не забыли, как это делается.

Следует иметь в виду, что любое обсуждение сопряжено с рисками. Человек – животное общественное, и, когда в дело вступают наши естественные импульсы, связанные с желанием поговорить о чем-либо, мы часто просто перестаем замечать время. Но нам же не хочется перенапрягать краткосрочную память или понапрасну тратить драгоценные минуты? Поэтому при обсуждении, которое предполагается в рамках следующего этапа, необходимо строго придерживаться регламента.

3. «Критика на время»

На этом этапе вы вместе с командой обсуждаете каждый набросок и записываете наиболее выдающиеся идеи. Разговор будет идти по определенному сценарию и иметь заранее заданные временные рамки. Возможно, что в самый первый раз вы почувствуете себя некомфортно, испытаете стресс из-за того, что время ограничено, или забудете про некоторые необходимые шаги (если вдруг возникнут сомнения, загляните в контрольную памятку в конце книги). Но вы быстро привыкнете к такому формату обсуждения. Как только это произойдет, в распоряжении вашей команды появится мощный инструмент для анализа идей, и не исключено, что вам захочется применить его также и во время других совещаний.

Когда идет «критика на время», Модератор очень занят, поэтому нужно, чтобы кто-нибудь помог ему вести записи. По мере того как вы будете по очереди рассматривать развешанные на стене наброски, этот человек (Хроникер) должен записывать наиболее интересные идеи на листочках бумаги с липким слоем. Ведение таких заметок преследует несколько целей. Прежде всего создается общий для всех словарь, который потом используется при описании решений. Участники дискуссии чувствуют, что их услышали, и это повышает скорость обсуждения. Ведение заметок также помогает систематизировать наблюдения, сделанные членами команды, что облегчает процесс голосования, который будет проводиться на следующем этапе.

«Критика на время» осуществляется по следующему алгоритму.

1. Команда собирается вокруг одного из набросков решения.

2. Ставится таймер (на три минуты).

3. Модератор представляет содержание наброска. («Похоже, здесь показано, как клиент сначала смотрит видео, а затем переходит на страницу сайта, где изложены детали…»).

4. Модератор перечисляет идеи, рядом с которыми прикреплено наибольшее количество стикеров. («Много стикеров возле поясняющего видео…»).

5. Члены команды привлекают внимание к интересным идеям, которые Модератор мог упустить.

6. Хроникер записывает наиболее интересные идеи на листках бумаги с липким слоем и прикрепляет их над соответствующим наброском. Каждой идее следует присвоить простое название, например «Поясняющее видео» или «Регистрация в один клик».

7. Перечисляются возможные риски и непонятные моменты.

8. Автор наброска не должен ничего говорить до самого конца обсуждения (пока не услышит: «Автор, назовите себя и скажите, что мы упустили!»).

9. Автор объясняет, какие из его идей были упущены другими участниками, и отвечает на вопросы.

10. Переходим к следующему наброску, и процесс повторяется.

Да, именно так – преисполненный гордости автор обсуждаемого решения хранит молчание вплоть до самого завершения критики созданного им наброска. Эта необычная (неестественная, но зато эффективная) практика позволяет экономить время и способствует честной и открытой дискуссии. (Если бы у автора была возможность отстаивать свою идею, остальным членам команды было бы труднее высказывать критические или негативные замечания.)

Важно следить за тем, чтобы осуждение каждого наброска занимало не более трех минут, но вместе с тем рекомендуется проявлять некоторую гибкость. Если набросок содержит много хороших идей, можно на пару минут продлить обсуждение, чтобы ничего не упустить. В то же время, если какой-либо эскиз получил мало голосов, а у автора нет сколько-нибудь убедительной аргументации, сделайте одолжение присутствующим и быстро переходите к следующему наброску. Какой смысл тратить время на обсуждение решения, которое никому не нравится?

Помните: единственное, чего необходимо добиться в результате «критики на время», – создать реестр перспективных идей. Не нужно вести затяжные дискуссии о том, стоит ли включить в прототип тот или иной элемент: подходящий для этого момент наступит позже. Вам также не надо пытаться прямо сейчас генерировать новые идеи. Просто запишите, какие идеи из каждого решения выглядят наиболее перспективными.

К концу «критики на время» у всех участников возникает понимание предложенных идей, включая все подробности. У вас также останется вполне осязаемый след прошедшего обсуждения в виде записей на стене, которая теперь выглядит примерно так, как показано далее.

Если вы Модератор, то «критика на время» потребует от вас быстроты реакции и умения заставить команду двигаться вперед. Вы одновременно исполняете роль и рассказчика, и арбитра, стремясь поддерживать интерес участников к процессу. В конце концов вам же необходимы именно интересные решения? А поскольку обсуждение фокусируется на лучших идеях, то общий тон такого обсуждения по определению будет позитивным.

4. «Соломенный опрос»

[13]

Если вы не слышали ранее этот термин, то поясним: в политике «соломенные опросы» проводятся для того, чтобы выяснить общественное мнение. Мы тоже хотим дать всем членам команды возможность выразить свое мнение, причем сделать это быстро. Результаты «соломенных опросов» формально ни на что не влияют. Скорее, для участников «спринта» это способ дать рекомендации Распорядителю. Сама процедура очень простая.

1. Наделите каждого участника одним голосом (вручите ему круглый стикер – мы предпочитаем стикеры розового цвета).

2. Еще раз озвучьте долгосрочную цель и вопросы, ответы на которые должен дать «спринт».

3. Напомните участникам, что если они сомневаются, какому решению отдать предпочтение, лучше голосовать за самые многообещающие, пусть и рискованные идеи.

4. Поставьте таймер на 10 минут.

5. Каждый участник записывает свой выбор на листке бумаги для заметок с липким слоем. Выбрать можно как набросок решения целиком, так и отдельную его идею.

6. По истечении отведенного времени (или когда все закончат), проголосуйте при помощи стикеров сами.

7. Теперь каждый участник должен кратко (примерно за одну минуту) пояснить, почему он проголосовал именно так.

Есть много приемов облегчить для участников процесс голосования. В предыдущей главе мы просили вас придумать для каждого из решений запоминающееся название. При проведении голосования такие названия – вместе с картой «горячих точек» и заметками, сделанными во время «критики на время», – облегчают сравнение и оценку различных вариантов.

Мы много говорили о том, что возможности человека ограничены, но именно в ходе данного этапа наш мозг может продемонстрировать, на что он способен. Каждый из присутствующих обладает специальными знаниями, и за его спиной годы опыта. Когда в краткосрочную память загружены результаты «критики на время», наш мозг – этот превосходный инструмент – может целиком сфокусироваться на одной-единственной задаче. Ему не нужно управлять обсуждением, формулировать свое мнение или же пытаться запоминать, что было изображено на том или ином наброске. Просто примените свои специальные знания и примите обоснованное решение. Это все, что требуется от вашего мозга.

В течение нескольких минут члены команды молча раздумывают, как им проголосовать. А потом стикеры оказываются прикрепленными к стене. Готово!

Впоследствии каждому участнику предстоит дать краткое пояснение, обосновав собственное мнение. Распорядителю следует прислушаться к этим пояснениям, поскольку именно ему вскоре предстоит сделать окончательный выбор.

Принимаемые решения должны быть честными

При работе в группах люди иногда начинают беспокоиться о консенсусе и пытаться продвигать решения, которые будут одобрены всеми, – в основном по доброте душевной и из-за желания добиться в группе единства, а также потому, что многим нравится, когда решения принимаются демократически. В целом демократия – прекрасная вещь, если речь идет об управлении государством, но она совершенно неуместна при проведении «спринтов».

Мы уже рассказывали вам об ошибке, которую совершили в компании SquidCo, забыв включить в состав «спринт» – команды лицо, принимающее решения. Через несколько недель мы проводили «спринт» в компании OstrichCo. Мы извлекли уроки из предыдущего опыта, так что Оскар, генеральный директор и основатель OstrichCo, находился вместе с нами на протяжении всего «спринта».

И вот в среду наступил момент, когда Оскару надо было принять решение.

– Полагаю, что этот вопрос мы должны решить все вместе, – сказал он, – мы же команда.

Всем эта идея страшно понравилась, и было проведено голосование. В результате команда выбрала не то решение, которое больше всего нравилось Оскару. Позднее оно хорошо себя зарекомендовало во время тестирования в пятницу, и в целом «спринт» прошел успешно. Так мы думали до тех пор, пока пару недель спустя нам не довелось еще раз пообщаться с Оскаром.

– В общем, тут такое дело… – Генеральный директор почесал в затылке. Он выглядел смущенным. – Я еще раз хорошенько все продумал… и решил, что, пожалуй, мы будем двигаться в другом направлении.

– Давайте угадаю, – предложил Джон. – Вы решили вернуться к той идее, которая была вам по душе во время «спринта».

– Ну да, – признался Оскар.

Дух товарищества сыграл с генеральным директором злую шутку. Ему хотелось, чтобы решения принимала вся команда. Однако команда выбрала другую идею, а не ту, что нравилась ему больше всего. Позднее, когда прототип уже был создан и опробован на потенциальных потребителях, Оскар вернулся к обычной практике принятия решений – и в результате OstrichCo теперь занимается внедрением идеи своего босса, которая даже не была протестирована.

Так кто виноват? Не один только Оскар. Мы позволили ему переуступить свои полномочия команде. Смысл урока, который мы извлекли из этого случая, в том, что решения должны быть честными. Есть веские причины, почему вы привлекаете к участию в «спринте» лицо, принимающее решения, и именно в момент выбора это лицо должно исполнить свою роль.

Конечно, быть Распорядителем нелегко. Многие руководители стартапов испытывают стресс, вызванный необходимостью сделать выбор, от которого может зависеть судьба проекта и даже компании в целом. Однако во время «спринта» команда оказывает Распорядителю существенную помощь. Детальные наброски решений, коллективные заметки, результаты «соломенного опроса» – всего этого вполне достаточно, чтобы он успешно справился со своей задачей.

5. Финальное голосование

Окончательное решение принимается во время финального голосования. У каждого Распорядителя есть три особых голоса (на круглых стикерах должны быть проставлены его инициалы!). Решение, выбранное Распорядителем, и будет положено в основу прототипа, который предстоит тестировать в пятницу.

Распорядители вполне могут предпочесть те идеи, которые оказались популярными по результатам «соломенного опроса». Они также могут распределить свои голоса между несколькими идеями или отдать их все в пользу какой-то одной. В общем, пускай Распорядители делают все, что посчитают нужным.

Перед финальным голосованием целесообразно напомнить Распорядителю о долгосрочной цели и вопросах, на которые должен ответить данный «спринт» (и то и другое должно по-прежнему быть записано на одной из маркерных досок!). После того как Распорядитель наконец проголосует, самый трудный выбор, который предстояло сделать в ходе «спринта», оказывается позади. На стене при этом возникает такая картина:

Наброски, за которые были отданы суперголоса (возможно, такой набросок останется всего один!), являются победителями. Дальше вы займетесь созданием на их основе прототипа, который и будете тестировать в пятницу. Мы предпочитаем, чтобы наброски-победители в итоге оказались размещенными на стене рядышком:

Хотя наброски, не получившие суперголосов, и не попали в число победителей, однако они ни в коем случае не являются проигравшими. Они попадают в категорию отложенных на потом. Вы можете использовать некоторые элементы этих решений при создании прототипа или вернуться к ним позже, во время последующих «спринтов».

Важно упомянуть, что описанный процесс принятия решений отнюдь не идеален. Иногда крупно ошибаются Распорядители. Иногда команде не удается отобрать действительно хорошие идеи (по крайней мере во время первого «спринта»). И тем не менее процедура под названием «липкое решение», даже не будучи совершенной, достаточно эффективна и занимает мало времени. Быстрота принятия окончательного решения помогает достичь более крупной цели, стоящей перед «спринтом», – получить реальные данные по результатам тестирования в пятницу. В конечном итоге именно эта информация, отражающая реакцию потенциальных потребителей, и приводит к самым лучшим решениям.

После того как эскизы-победители окажутся собранными на стене в одном месте, все участники «спринта» обычно испытывают чувство облегчения: самое крупное решение из тех, которые предстояло принять во время «спринта», уже позади. Каждому была предоставлена возможность высказать свое мнение, и всем понятно, как возникло итоговое решение. К облегчению примешивается и определенное волнение: команде удалось найти и представить в наглядном виде те кирпичики, из которых будет построен прототип.

Но тут есть одна проблема. Поскольку у каждого Распорядителя имеется по три голоса и иногда Распорядителей бывает двое, победить в суперголосовании может не один набросок решения, а больше. Что делать, если эти решения конфликтуют друг с другом? И как поступить, если лежащие в их основе идеи не могут быть реализованы в рамках одного прототипа? Об этом вы узнаете из следующей главы.

Стюарт Баттерфилд, основатель и генеральный директор компании Slack, внимательно рассматривает набросок, озаглавленный «Команда ботов». Нам нем показано, как новый клиент пробует работать с мессенджером при помощи ботов – анимированных компьютерных персонажей, которые умеют отправлять сообщения и отвечать на вопросы. Стюарт кивает и потирает ладонью небритый подбородок. Затем он прикрепляет свой стикер именно к этому наброску: всё, суперголосование завершено.

Интуиция подсказывает генеральному директору, что нужно протестировать «Команду ботов». Потенциальным потребителям не так просто разобраться, как на практике выглядит работа с корпоративным мессенджером. По мнению Стюарта, моделирование с участием «Команды ботов» поможет клиентам моментально понять, как им пользоваться.

Стюарт – опытный предприниматель, известный своей незаурядной интуицией. После неудачи с игрой Glitch именно интуиция подсказала ему создать Slack. А 10 годами ранее Баттерфилд, опять же к ней прислушавшись, запустил фотохостинг Flickr. Нужно ли говорить, что мнение генерального директора очень весомо? А вот Мёрси, менеджер по продукту, обеспокоена тем, что анимированные компьютерные персонажи еще больше запутают клиентов. Ее смущает и другое обстоятельство: инженерам-программистам потребуется ориентировочно от 4 до 6 месяцев, чтобы качественно воплотить эту идею.

Мнение Мёрси также нельзя не учитывать. Она тоже опытный предприниматель и, прежде чем поступить в Slack, успела создать собственную компанию по разработке программного обеспечения. Во время «спринта» она была одним из двух Распорядителей, но ее суперголоса достались другому решению – «Экскурсии по продукту», где интерфейс мессенджера объясняется шаг за шагом.

Возникший при суперголосовании конфликт представляет собой определенную проблему, поскольку трудно представить, как можно объединить в одном прототипе оба решения. Два варианта представления на сайте одного и того же продукта – это многовато. Поэтому в случаях, когда имеются две перспективные идеи, но отсутствует возможность их скомбинировать, есть только одна разумная альтернатива. Самое время организовать «Битву гигантов».

Предполагается, что в среду, в первой половине дня, «спринт» – команда должна принять «липкое решение», сократив количество выбранных набросков до минимума. Но что, если в результате остались два (или даже три) несовместимых варианта? Поскольку у каждого из Распорядителей имеется по три суперголоса, такие ситуации возникают очень часто. Но не огорчайтесь: на самом деле в подобных случаях перед «спринтерами» открываются обширные возможности.

Если вы располагаете двумя хорошими, но несовместимыми идеями, вам вообще не нужно выбирать между ними. Вместо этого вы можете создать два прототипа и в пятницу сравнить, как потребители отнесутся к каждому из них. Ваши прототипы сойдутся на ринге, как профессиональные бойцы. Именно поэтому мы называем такое тестирование «Битвой гигантов».

«Битва гигантов» позволяет команде одновременно исследовать несколько вариантов. Для компании Slack это означало, что необходимо создать два прототипа: первый, основывающийся на решении «Экскурсия по продукту», и второй – на базе концепции под названием «Команда ботов». Стюарту и Мёрси не нужно было спорить или пытаться достичь компромисса в виде «усредненного» решения. В рамках «спринта» они могли получить необходимую информацию всего за 5 дней – прежде, чем определятся с окончательным решением. (Позднее мы вам расскажем, у кого из них интуиция сработала лучше.)

Конечно, «Битву гигантов» приходится проводить далеко не всегда. Иногда в суперголосовании одерживает верх всего лишь одно решение. А бывает и так, что фаворитов несколько, но их идеи можно скомбинировать. Решения, победившие в ходе «спринта» в компании Savioke: звуковые эффекты и возможность для гостей отеля оценивать работу робота и его танец, когда он этой их оценкой доволен, – можно было совместить в одном прототипе. Это была удача, поскольку на выходе робот должен был получиться только один.

Если вы считаете, что можете совместить оба решения, победивших по результатам суперголосования, то «Битву гигантов» проводить не нужно. Просто объедините идеи. Такой подход имеет свои преимущества: ваш прототип окажется лучше проработан и будет выглядеть более реалистично.

«Битва гигантов» или комбинация элементов?

Если победителей несколько, обсудите с командой, стоит ли организовывать «Битву гигантов» или лучше объединить идеи из различных решений в рамках одного прототипа. Обычно определиться с форматом, в котором будут создаваться прототипы, достаточно просто. Если же возникают затруднения, то последнее слово за Распорядителем.

Если вы все же решите провести «Битву гигантов», то у вас возникнет еще одна небольшая проблема. Показывая потенциальным потребителям оба прототипа, вы рискуете уподобиться оптометристу, который пристает к пациенту с вопросами: «Так что вы видите (так какую же версию вы считаете предпочтительной?): А или Б? А или Б? Значит, А? Или все же Б?»

К счастью, проблема имеет простое, даже забавное решение: вам нужно придумать несколько вымышленных брендов. Если прототипы будут отличаться внешне и иметь разные названия, то потребители смогут различать их.

Во время «спринта» в компании Slack мы решили использовать для обозначения первого прототипа реальный бренд (Slack), а вот название для второго нам требовалось придумать самим. Мы понимали, что клиенты не отнесутся серьезно к вымышленным брендам вроде «Самый лучший продукт» или «Шутовские панталоны». Поэтому название второго прототипа должно было звучать убедительно и подходить для приложения, реально конкурирующего с мессенджером Slack. В результате мы выбрали слово «Gather» («Жатва»). Это идеальный вариант: в реальности такого продукта не существует, а само название очень похоже на настоящее.

В аналогичной ситуации оказалась и «спринт» – команда Blue Bottle Coffee, когда тестировала различные идеи для своего интернет-магазина. Им тоже нужно было изобрести вымышленные бренды, которые могли бы сойти за настоящие. И вот что они придумали: Linden Alley Coffee, Telescope Coffee и Potting Shed Coffee.

Заметки и голосование

На протяжении «спринта» неоднократно возникает ситуация, когда вам необходимо получить от всех участников идеи, а затем выбрать наиболее перспективные из них. Для этого существует простой и действенный способ. Вся процедура занимает 10 минут и прекрасно подходит, чтобы выбрать один вариант из нескольких (хоть вымышленный бренд, хоть ресторан, чтобы заказать еду в офис).

1. Дайте всем «спринтерам» по листку бумаги и ручке.

2. Каждый участник в течение трех минут записывает свои идеи без обсуждения с остальными.

3. На протяжении еще двух минут участники самостоятельно отбирают из своих идей 2–3 наиболее плодотворные.

4. Лучшие идеи всех членов команды заносятся на маркерную доску. Если в «спринте» принимает участие 7 человек, то у вас на доске окажется от 15 до 20 идей.

5. Самостоятельно, ни с кем не консультируясь, каждый участник за две минуты должен выбрать из записанных на доске идей ту, которая нравится ему больше всего.

6. Все члены команды по очереди называют идею, которой они отдали предпочтение. Каждый голос, поданный за ту или иную идею, отмечается против нее точкой на маркерной доске.

7. Окончательное решение принимает Распорядитель. Как всегда, он может согласиться с мнением большинства или же сделать свой собственный выбор.

* * *

Итак, в среду, прежде чем отправиться на обеденный перерыв, вы должны решить, какие из набросков имеют максимальные шансы ответить на вопросы, поставленные перед «спринтом», и способствовать достижению долгосрочной цели. Вы также должны определиться, что более целесообразно: скомбинировать эти лучшие идеи в одном прототипе или же тестировать их параллельно в формате «Битвы гигантов». Следующий этап – превратить все эти идеи в сториборд, чтобы успеть завершить разработку прототипа к пятнице, когда будут проводиться «полевые» испытания.

В среду во второй половине дня вы почувствуете, что момент тестирования с участием реальных потребителей неумолимо приближается. Поскольку сроки очень сжатые, вы испытаете соблазн приступить к работе над созданием прототипа сразу же после выбора идей-победительниц. Но учтите: если вы начнете делать прототип, не разработав предварительно соответствующий план, то увязнете в массе мелких проблем и нерешенных вопросов. Могут возникнуть затруднения с подгонкой элементов друг к другу, и не исключено, что прототип начнет разваливаться у вас на глазах.

Поиском ответов на возможные практические вопросы и составлением плана вам и следует заниматься всю вторую половину дня в среду. Если говорить конкретнее, то надо взять победившие в ходе «спринта» наброски решений и придумать на их основе сториборд – пользовательскую историю, которая будет разворачиваться во времени и отражать взаимодействие клиента и вашего продукта. Эта история в целом похожа на краткий «фильм», который вы создали во вторник, но она должна быть длиннее и состоять не из трех «кадров», а из 10–15.

Детальные сториборды широко распространены в киноиндустрии. Например, компания Pixar, выпустившая такие фильмы, как «История игрушек» и «Суперсемейка», тратит месяцы на то, чтобы создать подходящий сториборд, – и лишь затем приступает к съемкам. Руководители этой компании считают гораздо более целесообразным приложить необходимые усилия в начале процесса, нежели потом столкнуться с необходимостью переделывать анимацию или перезаписывать озвучку, в которой участвуют знаменитые актеры.

Проводимый вами «спринт» не столь продолжителен и масштабен, как процесс производства фильмов в компании Pixar. И тем не менее в нашем случае также абсолютно необходимо изначально создать сториборд. Это поможет представить, как в конечном итоге будет выглядеть ваш прототип, и позволит заблаговременно спрогнозировать возможные проблемы или нестыковки. Уделив сегодня достаточно времени этой предварительной работе, вы сможете в четверг полностью сфокусироваться на других задачах.

На сториборде, подготовленном компанией Slack, было показано, как их прототип будет работать на практике, начиная с момента, когда потенциальные потребители, впервые узнав из новостей о наличии двух конкурирующих мессенджеров (Slack и Gather), заходят на сайты их производителей, и – если все пойдет хорошо – вплоть до момента регистрации в качестве клиентов.

Возможно, на поверхностный взгляд все это напоминает довольно скучный (и весьма посредственно нарисованный) комикс. Но, с точки зрения «спринт» – команды Slack, это был просто шедевр. В нем нашли отражение все их самые лучшие идеи, причем идеи эти были организованы в понятную всем участникам последовательную историю. Мы надеялись, что эта история окажется столь же понятной и потенциальным клиентам. Вот что было изображено на маркерной доске:

Когда вы закончите работу, сториборд для вас будет наполнен столь же ясным содержанием, как и сториборд команды Slack для ее участников. Сейчас мы объясним, как правильно создавать пользовательскую историю, и проиллюстрируем свой рассказ примерами из «спринта», проводившегося в компании Slack.

Для начала следует назначить кого-то из участников на роль «Художника». Мы берем это слово в кавычки, потому что упомянутая роль не требует способностей к рисованию. В данном случае «Художник» просто один из «спринтеров», согласившийся вести на доске детальные записи (заодно и Модератор хоть немного передохнет).

Нарисуйте сетку

Для начала освободите маркерную доску и нарисуйте на ней сетку из 15 пустых клеток для будущих «кадров». Каждый из них должен быть размером примерно с два стандартных листа бумаги. Если вам трудно проводить длинные прямые линии (а это мало кто сумеет), вы можете обозначить границы клеток не маркером, а цветным скотчем.

Заполнять сториборд нужно начиная с левого верхнего «кадра». Он соответствует самому первому моменту взаимодействия потенциальных потребителей с вашим прототипом. Что следует на нем изобразить? С какой именно «сцены» должно начаться их знакомство с вашим прототипом?

Если вы найдете правильный вариант наполнения для открывающего «кадра», это впоследствии положительно скажется на качестве тестирования. Например, если вы тестируете электронное приложение, начните с App Store. Если речь идет о прототипе упаковки овсяных хлопьев, начните с полки в магазине. Но что делать, если вам надо разработать прототип мессенджера?

В свое время в прессе было много положительных отзывов об этом полезном изобретении. Многие клиенты впервые узнали о данном мессенджере, прочитав ту или иную статью. Поэтому Мёрси предложила начать с вымышленной статьи в The New York Times. Это могла быть статья о «новых тенденциях в программных продуктах для офиса» – что дало бы нам возможность естественным образом познакомить участников тестирования с двумя нашими продуктами (имеются в виду Slack и Gather). Вот что мы нарисовали на сториборде:

Вымышленная газетная статья является продуктивным началом сториборда. Мы использовали аналогичный подход в «спринте» для Blue Bottle Coffee, только в этом случае статья была посвящена трем (вымышленным) перспективным компаниям, специализирующимся на продаже кофе.

Но есть и масса других способов заполнения первого «кадра» в сториборде. Если помните, компании FlatIron Health предстояло ответить на вопрос: согласятся ли клиники при подборе пациентов для участия в исследованиях поменять устоявшиеся порядки? Поэтому начинать со статьи в газете не имело смысла. Вместо этого был выбран ящик для входящих сообщений электронной почты, куда от новой системы должны были поступать уведомления. В случае Savioke сториборд начинался с заселения участников тестирования в отель и забытой дома зубной щетки.

Выберите открывающую сцену

Как потенциальные клиенты узнают о существовании вашей компании? Где они находятся и чем заняты непосредственно перед тем, как воспользоваться вашим продуктом? Мы предпочитаем самые простые открывающие сцены:

• поиск в интернете, в результаты которого попадает ваш сайт;

• журнал с рекламой ваших услуг;

• полка магазина, где ваш продукт соседствует с продукцией конкурентов;

• магазин приложений App Store, в котором представлено также и ваше приложение;

• новостная заметка, в которой упоминается ваша услуга (возможно, одновременно с аналогичными услугами, предоставляемыми несколькими конкурентами);

• лента новостей в Facebook или Twitter, где среди прочих постов упоминается и ваш продукт.

Существуют и другие возможные открывающие сцены. Cториборд может начинаться с обычных ежедневных действий: открытия папки с анализами на столе у врача, электронной почты на рабочем компьютере инженера или – если вы тестируете новый формат магазина – с момента, когда посетители переступают его порог.

Почти всегда во время тестирования в пятницу имеет смысл представлять ваше предложение одновременно с другими предложениями: в этом случае потенциальные потребители смогут заодно протестировать и продукцию конкурентов, а не только ваш прототип.

После выбора открывающей сцены вам останется принять всего каких-то 900 решений, и работа над сторибордом будет завершена. Это шутка… ну, или почти шутка.

Создание сториборда – процесс несложный, однако необходимость обдумывать огромное количество мелких деталей может оказаться утомительной. Вдохновляйтесь тем, что каждое из принятых сегодня решений позволит сэкономить интеллектуальные усилия завтра, когда вы будете заняты созданием прототипа.

Заполните сториборд

 

После выбора открывающей сцены «Художник» должен запечатлеть ее на первом «кадре» (для этого он должен стоять у маркерной доски, а остальные участники собраться вокруг). Так, «кадр» за «кадром» вы будете выстраивать свою историю – почти как комикс. По мере развития сюжета участники последовательно обсуждают каждую сцену.

При любой возможности берите заметки, использованные ранее при создании наброска решения, и прикрепляйте их к доске. Если вдруг обнаружите, что какой-то из этапов вашей истории ранее не был детально проиллюстрирован в эскизе – не заполняйте этот пропуск сейчас, если только он не является критически важным для процесса тестирования. Ничего страшного, если некоторые элементы прототипа не будут полностью функциональными. Например, если речь идет о сайте, то часть кнопок или разделов меню может не работать. Как ни удивительно, но для участников тестирования это обычно не представляет никакой проблемы, и они даже не обращают на такие моменты особого внимания.

Если вы все же решите, что пропуск должен быть заполнен, постарайтесь использовать какой-либо элемент из набросков, которые попали в категорию отложенных на потом, или же элементы уже существующих продуктов. Воздерживайтесь от соблазна немедленно придумать что-либо с нуля. Во второй половине дня в среду поиск новых идей далеко не лучший способ использовать время и другие ресурсы. Помните, что вам не нужны никакие красоты и изыски. Если события в данной сцене разворачиваются на экране компьютера, достаточно изобразить соответствующие кнопки, вписать в них названия и нарисовать стрелку, символизирующую нажатие данного пункта меню. Если же речь идет о событиях, которые будут происходить в реальности, можно обойтись символическим изображением человечков и выносками с произносимым ими текстом.

Скорее всего, на заполнение сториборда у вас уйдет вся вторая половина дня. Чтобы успеть все закончить к 17:00, выполняйте следующие рекомендации.

Работайте с тем, что есть.

Старайтесь не придумывать новые идеи, обходитесь теми, что уже имеются.

Не пишите на маркерной доске все одновременно.

В сториборде должны быть указаны примерные заголовки и важные формулировки, но не пытайтесь одновременно всей командой совершенствовать или уточнять их. Параллельная групповая работа над текстом, как правило, дает на выходе безликий и не вполне связный текст, не представляющий собой никакой ценности, не говоря уже о напрасно потерянном времени. Используйте формулировки, взятые непосредственно из набросков решений, которые были отобраны для создания прототипа, или просто отложите уточнение этих формулировок до четверга.

Включайте ровно столько деталей, сколько нужно.

На маркерной доске должны быть отражены все необходимые детали, чтобы в четверг при создании прототипа никто не задавал вопросов типа: «А что дальше?» или «Что происходит в данный момент?». Но при этом постарайтесь не перегружать сториборд деталями. Не нужно стремиться сделать каждый «кадр» идеальным и проработать все до одного мелкие нюансы. Достаточно сказать себе: «Тот, кто будет завтра создавать прототип, сам решит, как это сделать» – и двигаться вперед.

Решения принимает Распорядитель.

Заполнение сториборда может оказаться непростым делом, поскольку в первой половине дня вы и так уже приняли целую серию решений, израсходовав на это массу энергии. Чтобы облегчить себе задачу, почаще просите Распорядителя принимать необходимые по ходу заполнения сториборда тактические решения. В «спринте», проводившемся в компании Slack, роль «Художника» исполнял Брейден, однако окончательные решения принимала Мёрси. И пусть для нее это было дополнительной нагрузкой, зато все происходило быстро и без излишних колебаний.

Поймите, что просто нереально сохранить связность сториборда и включить в него все идеи без исключения. Но вы также не можете позволить себе провести весь день в спорах о том, что должно войти в пользовательскую историю, а что нет. Распорядитель может попросить совета у «спринт» – команды или уполномочить экспертов принимать решения по отдельным аспектам, но важно при этом не скатиться к демократии.

Если есть сомнения, рискуйте.

Увы, далеко не всегда получается использовать абсолютно все имеющиеся блестящие идеи. Но помните, что «спринты» особенно эффективны при тестировании рискованных решений, которые обещают огромную отдачу. Поэтому вам придется научиться расставлять приоритеты в обратном порядке. Если у вас есть на примете простое и не сопряженное с особыми рисками локальное решение, то его включение в прототип не даст вам никакой ценной информации при тестировании. Так что предпочитайте более рискованные, но потенциально более продуктивные идеи.

Вся история должна занять не более 15 минут.

Убедитесь, что ваш прототип можно протестировать за 15 минут. Может показаться, что этого очень мало, особенно если учесть, что при тестировании интервью с каждым потенциальным потребителем продолжается 60 минут. Но вы должны дать участникам возможность порассуждать вслух и ответить на ваши вопросы (не говоря уже о времени, которое понадобится в начале интервью для вводных замечаний и в конце – для подведения итогов). В общем, в действительности 15 минут – это не 15 минут, а больше. Есть и еще одно практическое соображение, почему необходимо установить именно такой лимит. Когда время ограничено, вы вынуждены фокусироваться на наиболее существенных аспектах итогового решения – и не включать в него больше элементов, чем сможете реализовать в прототипе (как показывает опыт, каждый «кадр» сториборда эквивалентен примерно одной минуте при тестировании).

После того как в пользовательскую историю попадут все ключевые элементы из отобранных набросков, работа над ней окончена. Вы справились с самой трудной частью «спринта». Все необходимые решения приняты, и план создания прототипа готов – на этом рабочий день в среду можно завершить.