10.1. Влияние национальной культуры на особенности организационного поведения

Существенное влияние на поведение людей в организации и на принятие решений оказывают национальная культура, базовые духовные ценности и особенности поведения, характеризующие людей определенной страны.

В условиях расширения международных экономических, политических, социальных связей, усиления тенденций глобализации, с одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство стратегий развития организаций, технологий производства, развития инновационных процессов; с другой стороны, сохраняются культурные ценности различных стран и как следствие присущие им отличия в системе организационного управления.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить отличия стран друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофстеде. Обследовав в 1970-е гг. свыше 116 000 работников, занятых в международных корпорациях в 40 странах, он сформулировал четыре важнейших критерия различий представителей этих стран:

1) индивидуализм / коллективизм;

2) отношение к власти;

3) отношение к риску;

4) отношение к роли женщины в обществе.

На основе классификации Хофстеде национальные особенности поведения в России были охарактеризованы в 2005 г. следующим образом:

1) индивидуализм / коллективизм: преобладание коллективистских наклонностей;

2) отношение к власти: “дистанция” власти и степень авторитаризма значительно выше среднего;

3) отношение к риску: сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму;

4) отношение к роли женщины в обществе: только формальное равноправие.

Индивидуализм/коллективизм. Существуют страны с преимущественно коллективистскими и преимущественно индивидуалистскими наклонностями. Г. Хофстеде выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального продукта (ВНП) на душу населения. Так, страны с индивидуалистскими наклонностями (США и многие западные страны) характеризуются, как правило, наиболее высокими, а страны с коллективистскими наклонностями – относительно низкими показателями ВНП на душу населения.

В России работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских странах в таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

Отношение к власти. В России достаточно велика “дистанция власти”, т. е. работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей; звания и статус имеют большой вес, определяют поведение людей. На переговоры в страны с высокой “дистанцией власти” зарубежные организации предпочитают посылать представителей, статус которых не ниже, чем у противоположной стороны.

По данным обследования группы руководителей, проведенного в Москве, 42 % руководителей тяготеют к авторитарному, а 22 % – к патерналистскому типу управления. Отмечена также тяга к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения: 66 % хотели бы продолжать руководящую работу в той же компании в течение ближайших пяти лет или вплоть до ухода на пенсию.

Отношение к риску. По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждением могут служить, например, провозглашаемая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых слоев населения, перераспределения средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области труда и занятости.

В странах, в которых выражено стремление свести риск к минимуму, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позволяющие минимизировать риск, например, множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Население в этих странах обычно демонстрирует относительно низкий уровень трудовой мобильности, а система пожизненного найма является широко распространенной практикой.

По оценкам Центра проблемного анализа и государственно-управленческого проектирования, в современной России сосуществуют “русские” и “советские” ценностные образцы. Навязываемые ценности, не воспринимаемые основной массой населения, порождают противоречие между существующими ментальными моделями и пришедшими стереотипами. Дискомфорт ведет к социопсихологической фрустрации и негативным демографическим последствиям.

Так, по существующим оценкам, к 2020 г. психические расстройства войдут в пятерку болезней–лидеров по количеству людских потерь в России.

Общая численность лиц, допускавших незаконное потребление наркотиков, составляет 6 млн человек (4,2 % населения, из них 1,9 млн – подростки и молодежь в возрасте до 24 лет). Среди них около 500 тыс. человек – больные, страдающие психическими расстройствами, связанными с употреблением наркотиков.

Отношение к роли женщины в обществе. В настоящее время отмечается значительное укрепление позиций женщин в системе общественных отношений. В наши дни женщины формально получили равные с мужчинами права. Общество юридически оформило и узаконило это равенство и всячески стремится закрепить и развивать его. Постепенно исчезает главная причина, которая держала женщину в подчинении у мужчины, – экономическая зависимость. Женщина умеет сочетать и оперативно переключаться с одной социальной роли (руководитель, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Однако установлено, что примерно треть нервных расстройств женщин происходит из-за столкновения ее социальных ролей – руководителя на работе и исполнителя дома. Смыслом участия женщины и в той, и в другой сфере являются самореализация, личностный рост, поиск возможностей для максимального раскрытия внутреннего уникального потенциала.

В последнее время вступление в брак для многих женщин не является осмысленным шагом. Женщина здесь более повинуется стереотипу, чем воспринимает брак как форму предстоящей самореализации. Это приводит к тому, что через некоторое время она начинает ощущать, что ее жизнь остановилась, а материальная зависимость от мужа становится причиной ее неравенства, отсутствия отношений общения на равных. Тогда она ставит перед собой задачу сделать карьеру. Но карьера здесь зачастую не рассматривается как форма реализации ее внутреннего уникального потенциала. Многие женщины ориентированы на достижение внешних атрибутов успеха: власти, престижа, уважения или на то, чтобы загрузить свободное время работой. Семья и карьера именно тогда видятся в сознании женщины антагонизмами, когда и то, и другое начинает восприниматься как набор рутинных обязанностей, приносящих мало радости.

Российское общество исторически возложило все обязанности по дому и семье на женщину. Для большинства мужчин решение вопроса о ведении домашнего хозяйства женщиной не имеет альтернативы. В российской культуре не сформировалось отношение к домашнему труду женщины как к полноценной работе.

В большинстве развитых зарубежных стран отношение к этой проблеме принципиально иное. Например, в США работающие на полной ставке и, кроме того, выполняющие более 80 % обязанностей в домашнем хозяйстве женщины учитываются как работники, сочетающие две работы.

В целом уровень соответствия и особенности национальной модели организационного поведения можно проследить посредством использования норм Кодекса стандартов глобального бизнеса. Кодекс включает восемь принципов:

1. Принцип доверия – действовать во имя сохранения доверия к компании и ее инвесторов; вести бизнес продуманно и аккуратно, устанавливая открытые и доверительные отношения с партнерами (ключевые понятия: деловитость, порядочность).

2. Принцип собственности – уважать собственность и права ее владельцев; воздерживаться от хищения, незаконного использования, причинения ущерба имуществу компании; оберегать доверенную собственность и препятствовать ее порче или уничтожению (ключевые слова: бережное отношение, хищение).

3. Принцип надежности – соблюдать взятые обязательства; быть верным слову и выполнять все данные обещания, соглашения и прочие добровольные договоренности, не зафиксированные в контрактах (ключевые слова: контракты, обещания, обязательства).

4. Принцип прозрачности – вести бизнес честно и открыто; воздерживаться от действий и заявлений, вводящих в заблуждение; вести точные записи, обеспечивать современное предоставление достоверной информации, соблюдая при этом обязательства в отношении конфиденциальности сведений частного характера (ключевые слова: честность, обман, открытость информации, доверительность, объективность).

5. Принцип уважения достоинства – уважать человеческое достоинство; заботиться о здоровье, безопасности и соблюдении прав человека; не принуждать к труду; уделять постоянное внимание всестороннему развитию и совершенствованию профессиональных навыков сотрудников; улучшать условия труда и быта, способствовать адаптации к изменяющимся условиям рынка (ключевые слова: уважение, здоровье и безопасность, частная жизнь и конфиденциальность, принуждение, право на объединение и самовыражение, обучение и совершенствование навыков, гарантии занятости).

6. Принцип справедливости – добросовестно соблюдать правила свободной и честной конкуренции, равноправного сотрудничества со всеми заинтересованными лицами; исключить случаи дискриминации в кадровой политике и при заключении контрактов (ключевые слова: добросовестность, справедливое отношение, добросовестная конкуренция, надлежащая правовая процедура).

7. Принцип гражданской ответственности – действовать как законопослушный и ответственный гражданин; уважать закон, общественные блага; сотрудничать с органами государственной власти; избегать неправомерного вмешательства в политику; способствовать совершенствованию общества (ключевые слова: закон и порядок, общественные блага, сотрудничество, невмешательство в политику, общественный вклад).

8. Принцип обратной связи – вести совместную работу с группами заинтересованных лиц, выражающих законные требования или озабоченность граждан деятельностью компании; проявлять отзывчивость к общественным нуждам; уважать роль и полномочия государства по защите общественных интересов (ключевые слова: внимательность, общественная деятельность).

 

10.2. Особенности организационного поведения

компаний США, Канады, Европы, Азии, развивающихся стран. Управленческое лидерство в разных

культурах

92

Любая зрелая рыночная экономика, как известно, базируется на двух фундаментальных моделях принятия решений – моделях рынка и организации.

По мнению многих исследователей, в Японии регулирующая и контрольная функции государства введены в более жесткие юридические рамки, чем в других странах, и прежде всего в США. При этом реальная роль государства в экономической жизни общества выходит далеко за пределы как формальных показателей (по которым можно судить о его участии в создании и распределении национального богатства), так и юридических рамок. Это обусловлено прежде всего специфическим положением бюрократии в японском обществе в силу сложившихся исторических и социокультурных ориентиров.

Для понимания позиций государства, в частности Японии, необходимо иметь в виду основополагающие социопсихологические установки данной нации:

1) коллективизм с его ориентацией на коллективные (групповые) ценности;

2) гармонию, которая является главным принципом сосуществования групп в Японии. В данном случае она проявляется в стремлении к выработке консенсуса на основе уважения и учета мнений всех заинтересованных сторон.

Отсюда вытекают следующие важные для понимания роли государства моменты:

1. Ощущение японцами себя как части целого, ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива, выработанные в течение многих веков. Это способствует возведению государственных чиновников на высшую ступень общественной иерархии, так как они считаются носителями и гарантами общенациональных интересов.

2. Для выработки консенсуса в обществе, которое, как правило, состоит из изолированных и часто конкурирующих групп, необходим посредник. Этот посредник должен быть, с одной стороны, нейтральным по отношению к участникам процесса, с другой – авторитетом для них. И эту роль берет на себя государство с его опытом и необходимой организационной инфраструктурой.

3. Особое положение государства в японском обществе связано с той значимостью, которая придается лидеру группы (будь то семья, компания, банк и т. д.).

При возникновении угрозы существования группа превращается в организацию жесткого типа, требующую от своих членов безусловного подчинения и отказа от личных интересов в пользу интересов группы. В этом случае ее лидер, который в обычных условиях выступает как посредник в конфликтах и хранитель обычаев, превращается в руководителя авторитарного типа, который действует, отдавая приказы.

Поскольку за свою историю Япония неоднократно оказывалась перед лицом национальных кризисов, когда государство превращалось в жесткого лидера, функции которого ужесточались и расширялись, общественное сознание как бы закрепило за ним статус и право действовать “на грани закона” и даже за его пределами.

Таким образом, государство, учитывая необходимость саморегулирования рынка, участвует в той или иной мере в развитии рыночной экономики для достижения желаемых результатов. Известно, что это признается всеми странами, однако именно Японии свойственна возможность более глубокого вмешательства в экономику.

Следует отметить особенно яркое отражение данного факта в промышленной политике. Отдавая должное рынку, но считая, что он не может адекватно реализовать общенациональные интересы, государство, используя определенные рычаги, старается поддержать высокую степень взаимодействия и взаимопонимания между бизнесом и бюрократией. (Примером взаимодействия является “сделка века”, когда частному сектору по крайне низким ценам была передана значительная часть созданных государством предприятий базовых отраслей промышленности.)

Основным инструментом согласования действий частного сектора с государственной промышленной политикой становится не принуждение, а убеждение. При этом сила и влияние государства основываются на умении договариваться с частным сектором.

Отношения между бизнесом и властью в Японии можно представить в виде паутины, в которой роль “паука” играет бюрократия. Именно она “плетет паутину”, т. е. она определяет состав участников переговоров по выработке консенсуса; организует работу по его достижению; содействует “социализации” или распределению риска и издержек экономического роста.

Таким образом, коллективизм как основополагающая социопсихологическая установка японской нации вызвал не только ориентацию на достижение групповых целей, но и “эгалитарное” сознание, т. е. представление о том, что все группы равны и обладают одинаковыми правами и обязанностями. Это сочетание и породило такую уникальную черту, как готовность сообща разделить риск, финансовые потери и т. п.

Следовательно, особенность государственного вмешательства состоит в опоре на неформальные методы руководства и контроля при относительно незначительных объемах легальных средств. Поэтому в Японии и незначительны размеры государственной собственности.

Каким образом с помощью неформальных методов осуществляется взаимодействие между бизнесом и правительством? Оно осуществляется на основе:

– институционализации, т. е. через сеть организаций, основное назначение которых – посредничество между государством и частными предприятиями;

– неформальных, т. е. личных связей. В Японии личным связям и отношениям придается первостепенное значение. Они возникают, как правило, через общих знакомых, школьные связи и т. п.;

– коммуникативной сети, которая образуется путем налаживания формализованных и неофициальных отношений между бизнесом и бюрократией.

При этом следует отметить, что среди прочих факторов наибольшее значение в достижении успехов имеет качество “паутины”, где лидирующее место отводится бюрократии.

Учитывая интенсивные контакты между бизнесом и правительством, можно предположить, что в Японии достигнуто близкое к оптимальному сочетание “рынка” и “организации”, которое учитывает достаточно широкий спектр проблем (включая интересы экономической безопасности, социально-политической стабильности, сохранения окружающей среды и т. д.).

Можно сказать, что на всех уровнях экономической организации при принятии решений предпочтение нередко отдается не экономической, а социально-экономической эффективности, которая далеко не всегда совпадает с первой. При этом предполагается получение результатов более широкого плана: гармонизации отношений с внешним миром; социально-политической стабильности и т. д., что отмечалось выше.

Основную нагрузку в японском бизнесе несут управленцы среднего звена в возрасте 35–50 лет. Они постоянно должны подавать предложения руководству. Все, что в компетенции среднего звена, оно решает само. Управленческие полномочия в значительной степени делегированы основному звену (горизонтальные коммуникации), которое в состоянии компетентно решать проблемы. (В России среднее звено не утруждает себя принятием решений, а ждет указаний сверху. Это – проявление специфики отечественной системы управления и менталитета.)

Низшее звено управления постоянно занято обучением. Для каждой ступени обучения существуют свои обязательные предметы и предметы по выбору, и каждый работник сам составляет и согласовывает план своего обучения. Не пройдя эти “классы”, наверх попасть невозможно. Основополагающий принцип отношения к персоналу – “персонал выше других факторов”.

Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т. п.), как известно, обладает определенной собственной культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем культуру предприятий нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, тщательно культивируемых ритуалов, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом представителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.

Субкультуры, таким образом, повторяют структуру самого предприятия, т. е. службы, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

Вместе с тем следует отметить, что при наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образы поведения, возникает новая, сильная культура.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, как отмечает немецкий ученый Р. Рюттингер, являются бесспорными, открытыми, живыми – тем, чем живут люди. Классификация их может быть представлена следующим образом.

Бесспорные культуры можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое большое число основных ценностей, которые понимаются, вынашиваются и одобряются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Это значит, что во многих случаях основные ценности представляют программу того, что желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней среде (например, на рынке, в обществе), с другой – эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос о том, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации:

1) через гордость за собственное предприятие;

2) через ощущение того, что на основе практикуемого стиля общения работник находится на высоком уровне. При этом можно сказать, что результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и рекламации, в следующем:

– в постоянно преследуемой цели;

– в желании быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области (сфере), определенной рыночной нише и т. д.;

– в желании расширить и удержать эти позиции.

Следует отметить, что бесспорная культура вызывает необходимость постоянно разъяснять, что хотя ты и занимаешь положение наверху, его необходимо защищать изо дня в день, т. е. на повестке дня – постоянные сравнения с конкурентом, возможна даже культивация внешнего образа врага.

Кроме того, бесспорным культурам предприятий присущи следующие особенности:

– они развивают сильную собственную динамику;

– прививают иммунитет субъектам культуры;

– представляют существенную опору для развития самопонимания;

– проповедуя свои основные представления об отношениях друг к другу, принимают их как бесспорные.

Небесспорные культуры . Они относятся к слабым культурам и распознать их можно на основе следующих симптомов:

1) отсутствуют ясные представления о ценности того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле. Распространяется беспомощность, спасение ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается как роскошь;

2) в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. Появляются противоречия, которые могут вылиться в явные войны между руководителями и их заместителями, скрытая борьба между “сильными индивидуумами на предприятиях”;

3) отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, так как представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. (Имеются в виду традиционные фронтальные позиции, которые характерны для взаимодействий между штабом и функциональными службами, маркетингом и производством и т. д.);

4) ведущие фигуры действуют скорее демотивирующе и не способствуют развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. Это может означать, что руководящие кадры принимают неосознанно противоречивые решения, а в идентичных ситуациях действуют по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость, в случае неудачи – наказывается. Кроме того, сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности; существуют производственные легенды, “героев” которых отличает жестокость, бесцеремонность и хитрость.

Открытые культуры относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и извне.

Отсутствие открытости изнутри означает, что, к примеру, в группе существует негласная норма, когда при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия (если они вообще имеются) должны выноситься за рамки собрания. Наивному наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильную культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам (в первую очередь к функциональным, а не к дисфункциональным), к обсуждению противоположных точек зрения и т. д. – все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а слабой, т. е. по сути, культура является в данном случае закрытой. При этом появляется ложная уверенность коллектива в правоте действий фирмы. Поэтому положение должно быть исправлено на основе:

– проведения регулярных опросов мнений сотрудников по таким комплексам вопросов, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда;

– вступления в открытый диалог (как в формальной – на предприятии, так и в неформальной – вне предприятия обстановке). Все эти контакты, направленные на обмен мнениями, способствуют совершенствованию культуры и деятельности предприятия.

Кроме того, следует отметить, что гласности изнутри недостаточно. Сильные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т. е. открыты в отношении рынка и общества.

Открытая культура означает также гласность в отношении общества.

Живые, или вжившиеся, культуры – это те культуры, в которых предлагаемые инновации в деятельности предприятий, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения и т. п., воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию.

В тех случаях, когда представления о ценностях и убеждениях не вошли в жизнь и представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.

В США в связи с этим, например, разработаны учебные программы в рамках фирм, преследующие единственную цель: до последней детали привести к гармонии представления о ценностях и образах поведения.

Корпоративная культура – это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, определяющие внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние.

В западных странах и, в частности, США различают несколько типов культуры корпорации. Рассмотрим сущностное содержание и особенности их проявления.

“Феодальная” культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

Какие же характерные черты присущи “феодальному” типу корпоративной культуры? К ним можно отнести следующие:

– размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

– неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

– отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

“Инвесторская” культура корпорации . Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится выдавать ощутимую долю заработной платы в виде акций и провозглашает философию “рискового” вознаграждения, когда размер заработной платы устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компании.

Вместе с тем “инвесторская” культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь как держателя акций и тем самым ограничивает его инвесторскую активность.

“Культура участия”. Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управление персоналом с его одновременным участием в собственности. При этом имеют место две особенности:

– акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

– участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практичным способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работниковакционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает интересам его как акционера.

“Акционерная” корпоративная культура . Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

“Предпринимательская” культура . Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов.

Для данной культуры характерно то, что собственность персонала рассматривается как род инвестиций, которые позволяют сделать из работника экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы они были ответственны и как акционеры проявляли готовность пойти на риск.

На каких же принципах и ценностях, учитывая рассмотренные типы корпоративных культур, базируются в своей деятельности преуспевающие фирмы Америки? Известно, что любая фирма включает в себя как минимум семь взаимозависимых переменных, характеризующих “организм”, т. е. собственное “лицо”или культуру фирмы:

1) организационную структуру;

2) систему управления;

3) стиль управления;

4) состав работников (половозрастной, квалификационный и т. п.);

5) стратегию фирмы;

6) сумму навыков, присущих фирме;

7) совместные ценности.

Определенное взаимодействие указанных переменных, базирующееся на соответствующих принципах, будет характеризовать, как отмечалось выше, культуру фирмы.

В качестве примера приведем основные принципы, заложенные в культуру одной из преуспевающих фирм Америки, – IBM. К ним можно отнести следующие принципы:

Первый и основополагающий принцип – уважение к человеку, его правам и достоинству. Согласно этому принципу корпорация:

– помогает развить свои творческие способности и эффективно их использовать;

– оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада в общее дело;

– обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным.

Второй принцип – предоставление потребителю услуг, отвечающих самым высоким требованиям. Для этого фирма:

– исследует и прогнозирует потребности потребителей продукции фирмы;

– содействует потребителям в наиболее эффективной эксплуатации своей продукции.

Третий принцип – высокое качество – основное условие деятельности. Для этого фирма стремится делать все, чтобы:

– занимать ведущие позиции в новых разработках;

– использовать новейшие достижения других фирм и улучшать их на принципах бенчмаркинга;

– производить качественную продукцию при одновременном снижении затрат.

Четвертый принцип – руководитель должен быть эффективным организатором (уметь вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс). Для этого руководитель должен:

– обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников выполнять задачи на самом высоком уровне;

– часто встречаться со своими сотрудниками;

– иметь мужество подвергать сомнению свои решения, четко представлять потребности фирмы и ее структурных подразделений.

Пятый принцип – выполнение обязательств перед акционерами. С этой целью фирма обеспечивает:

– бережное отношение к собственности;

– получение значительной прибыли на вложенный капитал;

– использование резервов для увеличения прибыли.

Шестой принцип – частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. Для этого фирма:

– выбирает поставщиков с учетом качества их продукции и услуг, надежности и ценовой конкуренции;

– признает законные интересы поставщика и корпорации по заключении контрактов и добросовестного их выполнения (т. е. частный бизнес);

– не допускает ненужной зависимости поставщиков от корпорации и – наоборот, а также обеспечивает эффективную ее работу на национальном и международном уровнях.

Принципиальные отличия американских фирм от централизованной экономики заключаются в степени внимания к функциям производства, отражающим рыночную экономику, ориентированную на клиента. У любого предприятия есть три основные функции – разработка новой продукции, ее производство и реализация и поддержка (бухучет, ремонт и т. п.). На российских предприятиях гипертрофированы функции производства и поддержки, поэтому туда направлены основные ресурсы и усилия. В нормальной рыночной экономике более важны функции разработки новых изделий и сбыт, а остальные функции может исполнить специализированная сторонняя организация.

С целью глубокого понимания особенностей проявления экономической культуры в стратегиях фирм Востока и Запада следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран, как Япония и США, имеющих ярко выраженные специфические отличия в формировании экономической культуры. В табл. 11 приведены сравнительные характеристики стратегий фирм, представляющих эти страны.

Таблица 11

Сравнительная характеристика стратегий фирм Японии и США с учетом фактора экономической культуры

Рассмотрим более подробно представленные в табл. 11 характеристики стратегий фирм и их отличительные особенности.

1. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство лишь определяет общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа.

2. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или избавляться от отделений, которые развиваются недостаточно динамично.

3. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские. И несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это, по мнению руководителей японских фирм, приведет к положительным результатам.

4. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично. Американские же компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.

5. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение.

Вместе с тем, в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском производственные стратегии (венчурного типа).

В сравнении стратегий американских и японских корпораций можно выделить два их типа: основанный на человеческих отношениях и стратегический тип. При этом два других типа стратегий – венчурный и бюрократический, который следует определенным устойчивым принципам, – существуют внутри этих типов.

Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обусловливает необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные ее черты остаются неизменными.

Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компания лишь ждет более четкого проявления тенденций – тогда правила совершенствуются и определяется их содержание.

Вопросы для самоконтроля:

1. Как национальная культура влияет на формирование и поддержание организационной культуры?

2. Проведите сравнительный анализ организационного поведения различных стран.

3. Раскройте содержание типов организационных культур корпораций США и Японии.