11.1. Природа и характеристика
организационных изменений
93
Социальный прогресс – одна из форм развития общества, основанная на необратимых изменениях, в результате которых осуществляется переход к более высокому уровню материального производства и благосостояния людей, успешно функционирует и развивается человеческая личность.
Социальный прогресс как понятие можно применять к социальной системе в целом и к отдельным ее элементам, например организациям. При этом социальные изменения прогрессивны, если отвечают:
– “критерию изящества”, т. е. внутренне совершенны, оптимально (по времени, по затрате социальной энергии) решают определенную социальную задачу;
– “критерию красоты”, т. е. изменения позволяют решить определенную социальную проблему, получить позитивную суммарную “отдачу” в обществе от принятого решения.
Организационное развитие предполагает:
1) современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов, главной целевой установкой которого являются интеграция и обеспечение непротиворечивости реализации индивидуальных и организационных целей;
2) долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления, деятельности организации при принятии решений посредством более эффективного управления, основанного на сотрудничестве, культуре формальных рабочих команд и использовании теорий и методов прикладных наук о поведении, включая исследование действием;
3) процесс плановых модификаций организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении.
Изменения – неотъемлемая часть жизни любой организации. Изменения могут быть эволюционными, постепенными и революционными, могут касаться как процессов функционирования организации, не нарушая ее динамического равновесия, так и процессов развития, нарушая это равновесие. Изменения могут охватывать все аспекты деятельности организации, которые, как правило, тесно связаны между собой.
Базовые принципы проведения изменений можно охарактеризовать следующим образом.
Обычно ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждается; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.
Часто сопротивление изменениям – симптом неверной технологии их осуществления.
Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом – люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.
Правила проведения организационных изменений.
1. Правило “узких врат”.
Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно производить таким образом, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификации) к частному (интернализации). Следовательно, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.
Однако при вовлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем в начале. Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный или близкий к нему метод действия, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной.
Правило вовлечения сотрудников предприятия в процесс изменений называется правилом “узких врат”: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.
2. Правило “подъема по лестнице”. Исследования социологов подчеркивают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам (“отдыха” от нововведений).
При “ступенчатой” практике внедрения, по сравнению с практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее, т. е. кривая эффективности круче и улучшения сохраняются дольше (часть кривой затухания или спада более пологая).
Правило “подъема по лестнице” можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае – недель) с периодами стабильной работы по новым методам (“площадками отдыха”).
3. Правило “повторения”. Это правило тесно связано с предыдущими. При осуществлении преобразований достигается максимальное значение, которое называется “плато эффективности”. После достижения “плато эффективности” результативность нововведений может не только не повышаться, но и часто даже снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на “плато эффективности”, необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила “узких врат”). Поэтому правило, известное как “правило повторения” можно сформулировать так: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).
4. Правило “предварительного прогрева”. На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе “размораживания”, когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если “разморозка” не удалась, сотрудники будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов.
Поэтому правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.
5. Правило “усталых, но довольных”. Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными – ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы.
У сотрудника, участвующего в изменениях, должен быть высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и производительность его работы очень высоки.
Этот эффект может становиться кумулятивным (т. е. накапливающимся) – повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и таким образом создает для него новые возможности для роста и развития. Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что в свою очередь может привести к потере доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений.
Поэтому данное правило может гласить: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные – однозначно сформулированными, для временных – определены начало и продолжительность).
6. Правило “счастливой семерки”. Это правило связано с существенными различиями в способности людей воспринимать и перерабатывать новую информацию. Согласно правилу “счастливой семерки” 7 ± 2 (с поправкой на индивидуальные возможности):
1) при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (т. е. пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;
2) при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;
3) при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6 ± 2 (7 ± 2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя;
4) для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать “критическую массу” сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина “критической массы” составляет 1: (7 ± 2) общей численности работников в организации;
5) хорошо подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать 7 ± 2 важных положения или раздела;
6) желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность или процесс содержали 7 ± 2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.
Конечно, возможно и другое применение этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7 ± 2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.
7. Правило “обратных связей”. По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а конкретные действия. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность нововведений. Т. е. данное правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет не разочаровывать людей.
11.2. Формирование положительных установок
работников по отношению
к
изменениям в организации
96
Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений в организации играют руководители. Управление проведением изменений опирается на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы помочь работникам осознать организационные изменения и обеспечить позитивное участие в них. Большое значение для успешных изменений имеет выбранный стиль проведения.
Изменения практически всегда сталкиваются с сопротивлением. Понять причины этого явления помогает понятие гомеостаза. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если они не совсем комфорты для него. Какие-то предстоящие перемены, не очень ему знакомые, а потому несущие потенциальную угрозу гомеостазу, им первоначально отвергаются.
Формы сопротивления могут быть разными и, соответственно, разными должны быть методы их преодоления. Они варьируются от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Эти изменения необходимо использовать на основе анализа сложившейся ситуации.
Пребывание в организации, где происходят изменения, часто вызывает у человека стрессовое состояние. Это негативно влияет не только на индивида, но и на организацию в целом. Поэтому крайне важно выявить факторы, вызывающие стресс, а также обеспечить адаптацию к стрессовым ситуациям и выход из этого состояния.
По причине огромного количества положительных и отрицательных перемен люди сегодня подвержены стрессам, неопределенности, нервным расстройствам больше, чем когда-либо ранее. Негативное изменение поведения влияет на работоспособность, заставляет человека снижать производительность и качество труда из-за “шока будущего”, проявляющегося в следующем:
– кратковременное раздражение, которое отвлекает от работы;
– недостаток доверия и общения;
– меньшая честность и прямота высказываний;
– боязнь риска;
– постоянные конфликты с коллегами;
– ухудшение семейных отношений;
– неуместные вспышки гнева или радости во время рабочего дня.
Главная составляющая успеха – способность восприимчивых людей понимать и использовать на свое благо принципы, составляющие основу моделей поведения людей в периоды перемен. Перемены нужно рассматривать как управляемый процесс, имеющий совершенно определенную структуру и следствия, которые могут быть точно предвидены. За видимой загадочностью человеческих изменений находится структура, состоящая из моделей и принципов, – структура перемен (рис. 8).
Рис. 8. Структура перемен
Знание того, что определенные события с большой вероятностью произойдут в определенной точке процесса перемен, позволяет воздействовать на события.
Нельзя недооценивать страх человека перед потерей контроля над ситуацией. Человек иногда предпочитает сохранить прежнюю ситуацию, даже зная, что она не идет ему на пользу, чем столкнуться с неизвестностью.
Цена напряжения становится более высокой, чем цена перехода к новой системе работы. Менеджеру эта ситуация предоставляет новые возможности. Желание уменьшить стресс и беспокойство сложного переходного периода обычно делает нас более восприимчивыми, чтобы достигнуть цели перемен. Получение новых знаний – вот самая важная возможность, предоставляемая переменами.
Можно улучшить свою восприимчивость больших организационных перемен:
– если понимать, что контроль над ситуацией – это именно то, к чему мы стремимся, а неопределенность, вызванная несовпадением ожидаемого и реальности, – это то, чего мы боимся и стремимся избежать;
– если прямым или косвенным образом (хотя бы в некоторой степени) контролировать процесс осуществления изменений;
– если воспринимать изменения со скоростью, адекватной скорости перемен;
– если уметь воспринимать микро-, организационные и макроперемены, не выходя за пределы своего потенциала восприимчивости.
11.3. Подходы и методы организационного развития
Современный подход к организационному развитию и управлению изменениями состоит в следующем:
1) организационное развитие представляет собой планомерные изменения в трудовых коллективах фирм;
2) организационное развитие направлено на разрешение проблем и нацелено на организационные процессы, а не на содержание проблем;
3) организационное развитие нужно для совершенствования организации в кратко– и долгосрочной перспективах.
Модель плановых организационных изменений и развития функционирует следующим образом:
1) воздействия внешней среды порождают позитивные изменения в трудовой деятельности (получены достоверные данные о позитивной связи между этими изменениями и переменами в поведении индивидуумов, а также между изменениями в поведении сотрудников и в результативности организации);
2) агент изменений (руководитель) должен сконцентрировать свои усилия на систематических изменениях условий работы (как начальной точке процесса) и на изменениях поведения индивидуумов – главном факторе, опосредующем изменения результатов организации;
3) негативные поведенческие изменения не всегда приводят к негативным изменениям в результативности организации: организация может переждать негативные поведенческие изменения, пока ее работники пройдут период научения и успешно адаптируются к осуществленным переменам.
В целом управление структурой организационных изменений осуществляется следующим образом:
– определение уровня базовой восприимчивости ключевых личностей, задействованных в организационных изменениях;
– определение модели и характера поддержки, которая обеспечит наибольший положительный эффект;
– определение принципа этой модели поддержки, который будет наиболее полезен для повышения восприимчивости;
– применение наиболее адекватных принципов воздействия для усиления базовой восприимчивости конкретной личности или группы.
Одним из основных результатов работы системы стратегического управления должна стать комплексная, целостная и интегрированная стратегия компании – совокупность наиболее существенных взаимоувязанных стратегических (имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия) решений по управлению функционированием и развитием компании, охватывающих все основные направления ее деятельности. Стратегия должна быть оформлена в виде документа, обсуждена в коллективе и принята в соответствии с порядком, разработка которого также входит в состав работ. Стратегия должна стать системным документом, интегрирующим и балансирующим интересы множества лиц и социальных групп, заинтересованных в деятельности компании, находящихся как в пределах компании, так и во внешней среде. Должны быть согласованы также материальные активы и нематериальные компоненты социально-экономического капитала компании. В результате разработки стратегии должны быть сформулированы механизмы реализации корпоративной стратегии и корпоративной культуры на всех уровнях организационной иерархии.
В состав комплексной стратегии компании, по мнению Группы стратегического моделирования, рекомендуется включать следующие разделы:
• маркетинговая стратегия компании;
• технологическая стратегия;
• интеграционная стратегия;
• финансово-инвестиционная стратегия;
• инновационная стратегия компании;
• кадровая стратегия;
• управленческая стратегия (решения, определяющие характер и основные принципы управления компанией при реализации избранной стратегии);
• институционально-культурная стратегия (решения в сфере формирования, поддержания и трансформации организационной культуры компании, создания и закрепления эффективных внутриорганизационных рутин и институтов);
• эвентуальная стратегия (решения по управлению потоком событий, имеющих существенное значение для реализации стратегии компании).
11.4. Инновационные подходы
к организационному развитию
99
Изучение зарубежного и отечественного опыта свободного организационного развития показывает следующее:
• в наши дни как у организаций, выстраивающих свою работу в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;
• в современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;
• в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;
• успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;
• ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.
Большинство из тех организаций, которым на протяжении длительного времени удается оставаться “в строю” и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении. Менеджеры стараются удерживать свою организацию в состоянии, напоминающем “здоровье”, путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями в окружении. Дж. Квин называет такой стиль управления организационными изменениями рациональным инкрементализмом. В таких организациях не происходит глубоких изменений, по крайней мере, до тех пор, пока не происходит глубоких и внезапных перемен в их окружении.
Менеджеры идут на инкрементальное управление развитием своих организаций, как правило, тогда:
• когда четко осознают невозможность прогнозировать состояние организационного окружения в будущем;
• когда понимают неразрывную связь своей организации с политической системой и невозможность проведения самостоятельной линии развития без того, чтобы не вступить в конфликт с этим окружением.
Инкрементальное организационное развитие является производной направления и силы действия внешних условий организации.
Альтернативой рациональному инкрементализму может быть только противопоставление организации своим условиям. Но чтобы решиться на такое противопоставление, организация должна обладать огромной силой (политической, социальной, а главное, – финансовой). Крупные организации в наши дни не в состоянии менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить эти условия, чем себя. Именно поэтому сегодня повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем слияния, поглощения или трансформации крупных и очень крупных компаний. Можно, например, только догадываться о политической значимости компании, чья совокупная стоимость активов достигает 100 млрд долл. Так, например, совокупная стоимость активов новой компании после объединения в 1998 г. Traveler’s Group и City Corp. (США) стала равной 83 млрд долл., что равно 1/6 ВВП России (1997 г.).
По данным журнала Acquisitions Monthly, среди 20 крупнейших слияний компаний за последние 15 лет можно встретить слияния в сфере финансовых услуг, торговли, телекоммуникаций, автомобилестроения, химической промышленности, продовольствия, развлечений, консалтинговых услуг, производства медицинских препаратов. При этом 14 из этих 20 слияний приходятся на США. Стоимость активов, образовавшихся после слияний компаний, достигает 700 млрд долл, т. е. примерно 1/7 ВВП США (1997 г.).
Рациональный инкрементализм при всей его практической привлекательности является тупиковой ветвью философии организационного развития. Следуя его принципам, организация рано или поздно (чаще всего поздно, когда уже нет иного выбора) оказывается перед необходимостью борьбы за свое существование в уже политической сфере. Так было с корпорацией Chrysler в 1970-х гг., когда только прямое вмешательство и поддержка правительства США спасли ее от неминуемого банкротства. Однако в 1998 г. она тем не менее была фактически присоединена к немецкой корпорации Daimler-Benz.
Приспособление под изменения внешнего окружения и органический рост в результате приспособления заканчиваются конфликтом между организацией и ее окружением тогда, когда очередное приспособление под изменения в окружении будет казаться организации более дорогостоящим делом, чем изменение самого окружения. Очень показателен в этом отношении тот факт, что локальные военные действия и обострение международной обстановки на Ближнем Востоке происходят практически всегда в тот момент, когда конъюнктура мирового рынка нефти перестает устраивать нефтяные корпорации США и Западной Европы. Динамика цен на нефть на мировых товарных рынках наглядно показывает, что политика и экономика неразрывно связаны между собой.
Г. Минцберг показал, что стратегическое управление имеет место, как правило, в тех организациях, где готовы идти на революционные изменения. В таких организациях менеджеры упорно стараются противостоять тем изменениям, к которым их постоянно подталкивает динамика внешнего окружения. Несмотря на то, что организационное окружение указывает на особый путь развития организации, последняя продолжает двигаться ранее намеченным стратегическим курсом. Но постепенно несоответствие внешних условий и способа функционирования организации достигает своего критического предела. Это противостояние рано или поздно приводит к организационному кризису. В условиях организационного кризиса такая организация внезапно осуществляет революционные внутренние изменения, выводящие ее на совершенно новый уровень развития. Это сопряжено с ломкой старых организационных структур, стереотипов мышления и порядка действий.
Л. Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития:
Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается, как правило, благодаря, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта и маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.
Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого – в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это – кризис автономии.
Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но вместе с тем жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.
Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости, или доверия, когда все устают от работы единой командой.
Первоначально организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость совершенствования внутриорганизационной кооперации и координации деятельности, после чего следует модифицировать методы коллективной работы и формирования рабочих команд.
Многообразие внутрифирменных и межфирменных организационных форм инновационной деятельности является одним из важных особенностей инновационного рынка на современном этапе.
Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов дифференцируются в зависимости от принадлежности организации к определенному иерархическому уровню. Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. На уровне научных центров разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. На уровне хозяйственных подразделений задачи носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек.
Малые предприятия в силу своего масштаба решают, как правило, задачи прикладного масштаба.
Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационную систему, которая превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.
Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.
Непрерывный процесс инновационно-организационного развития предполагает создание новых подразделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.
В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что предполагает организационное развитие?
2. Раскройте правила проведения организационных изменений.
3. Как можно бороться с сопротивлением изменениям в организации со стороны персонала?
4. Какие существуют инновационные установки по отношению к организационному развитию?