4.1. Факторы группового поведения

Группа людей, команда – основная единица при изучении организационного поведения и управления поведением персонала в организации. Если в организации есть группа, то ее члены:

а) мотивированы присоединиться к группе;

б) воспринимают группу как союз, взаимодействие в команде;

в) дифференцированно участвуют в групповых процессах;

г) достигают соглашения и выявляют разногласия в процессе взаимодействия.

Групповая динамика включает несколько аспектов:

– с нормативной точки зрения – как должна быть организована группа и как ею управлять;

– с психологической точки зрения – каким должен быть набор психотехник или метод (мозговой штурм, группы встреч, группы без лидера и т. д.);

– с точки зрения внутренней природы – каковы структура, происходящие в группе процессы, формирование групп, особенности их поведения и влияние на отдельных членов, на другие группы и на организацию в целом.

К основным характеристикам группы относят ее состав, структуру, процессы, ценности, систему норм, санкции.

Состав группы зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров (характер труда, профессия, доходы, образование, место жительства и т. д.). По мнению Э. А. Уткина, оптимальное количество членов группы – 5 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек; наиболее точные решения принимаются группой в 5–11 человек. С. И. Самыгин и Л. Д. Столяренко в качестве оптимальной численности группы указывают 7 ± 2 человека. Аналогичный количественный состав эффективной малой группы рассматривается в работах Э. М. Короткова, А. Н. Силина, В. Н. Машкова.

Структура группы в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена с позиций реализации отношений “власть – подчиненные”, предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т. п. Функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия, а неформальная структура основана на симпатии – антипатии, предпочтении – отторжении .

Групповые процессы – это процессы коммуникации, интеракции (взаимодействия людей или групп), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность, влечение), а также организационные процессы – образование групп, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятие решений.

Групповые нормы – это элементы групповой культуры, правила должного с точки зрения группы поведения для каждого статусного уровня, а зачастую – и для каждого члена группы. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения и при ненадлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку (поощрение и наказание).

Теория образования групп основана на трех взаимосвязанных понятиях: “деятельность”, “взаимодействие” и “чувства”. Чем больше совместных дел у людей, тем многочисленнее будут их взаимодействия, тем сильнее будут их чувства (симпатия к одним и антипатия к другим).

Основные этапы группового развития: формирование группы, бурление (хаос в определении целей, действий группы), становление норм, действие, распад группы.

В организациях существует множество типов групп, и каждый такой тип играет важную роль в обеспечении организационной эффективности.

Условные группы – это произвольные группировки людей по какому-либо общему признаку; как правило, они создаются аналитически для целей статистического учета и научных исследований.

Реальные группы – это объединения работников, в которых имеет место единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков и в которых люди в той или иной степени осознают свою принадлежность к группе.

Формальные группы – это группы, имеющие юридический статус, создаваемые руководством организации для закрепления разделения труда и улучшения его организации, роль и место которых в общем трудовом процессе определены в нормативных документах, инструкциях, распоряжениях руководства. Среди формальных групп выделяют группы, функционирующие на сравнительно постоянной основе (например, менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняется), и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач (например, комиссия, сформированная из представителей различных организационных подразделений для подготовки и проведения сокращения персонала в период реорганизации производства).

По признаку выполнения группой общественно значимой работы выделяют понятие “трудовой коллектив”.

Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентность руководства, авторитарные методы руководства и т. п.) не удовлетворяются в рамках формальной группы. Это – потребность в причастности, в безопасности, в понимании причин принимаемых решений, в участии, в общении, в информации. Поведение участников неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации.

Первичная группа характеризуется малой численностью, личным знакомством ее членов, чувством товарищества между ними, единством в отношении к общим ценностям (семья, группа сверстников).

Коалиция – взаимодействующая группа индивидов. Ее основные черты – намеренное создание самими участниками при решении определенных задач; независимость от формальной структуры организации; отсутствие внутренней формальной группы; общее ощущение принадлежности к группе; групповые действия.

Группы принадлежности – группы, к которым индивид принадлежит действительно (профсоюз, студенты вуза).

Комитеты – формально сформированные по функциональному признаку или иному признаку группы.

Условия, влияющие на эффективность работы групп:

1. Внешние условия. Чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой является группа. Группу как подсистему более общей системы – организации – определяют следующие условия:

– стратегия развития организации;

– принятая система отбора персонала, выработанная в организации система оценки работников и их поощрения;

– организационная структура (определяющая, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения);

– формально установленные в организации нормы и правила;

– ресурсы организации (избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением интенсивности труда, браком в работе и преждевременным “износом” рабочей силы);

– организационная культура.

2. Возможности членов группы. Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов, т. е. от их способностей и личностных качеств. Чем выше уровень интеллектуальных возможностей и способностей членов группы, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.

Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или неудачи в ее работе. Такие качества, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказываются на результатах работы всего коллектива.

3. Сплоченность группы. Это степень удовлетворенности членов группы совместной работой и привлекательности перспективы продолжения совместной работы. Сплоченность группы определяют следующие факторы:

– время, проведенное вместе;

– трудность вступления в группу (как правило, чем труднее вступить в ту или иную группу, тем более сплоченными становятся ее члены);

– размер группы (по мере увеличения количества членов в группе возможности для взаимодействия друг с другом уменьшаются; к тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов);

– состав группы (сплоченность женщин в группах, как правило, выше сплоченности мужчин, так как у женщин более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом);

– внешние воздействия (при возникновении неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается);

– прежние успехи и неудачи (зависимостью между сплоченностью группы и производительностью труда ее участников будет определяться тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы).

 

4.2. Рабочие группы и команды

Существенное различие между типами организационных структур определяется объемом ответственности за использование ресурсов организации и уровнем делегирования полномочий. Последний измеряется необходимым для принятия решений объемом информации и последствиями принимаемых и реализуемых управленческих решений.

Эффективность функционирования групп во многом определяется тем, как организован групповой процесс, т. е. как осуществляются обмен информацией внутри группы, групповое принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций. Для описания этого процесса используют понятие синергетического эффекта, который может быть как отрицательным, так и положительным, если групповой процесс будет организован таким образом, что преимущества коллективной организации работы превосходят такие возможные потери, как снижение личной ответственности за принимаемые решения и их осуществление, отторжение организационной культуры, конфликты и т. п.

Существенным фактором, определяющим работу группы и организацию группового процесса, по мнению Л. В. Карташовой, является специфика задач, которые приходится решать этой группе. Особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, при решении сложных, нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых, рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает; при этом упор должен быть сделан на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы станет необходимым условием успешного выполнения задания.

Команда – группа, в которой устанавливается высокий уровень взаимодействия между членами, совместно активно работающими над достижением общей групповой цели, такой, например, как разработка нового пакета программного обеспечения.

Основное отличие группы от команды состоит в степени взаимодействия. Когда команда действует эффективно, она использует способности и опыт своих членов для достижения таких результатов, которые не могут быть обеспечены отдельными членами этой команды, работающими независимо друг от друга (табл. 5).

Таблица 5

Различия между рабочими группами и командами

Команда, в которой нет формального или неформального лидера, называется самоуправляемой рабочей командой . Члены такой команды сами отвечают за достижение ее целей и за выполнение таких задач, как распределение заданий, контроль за дисциплиной, координация усилий членов команды, а также привлечение новых членов и отказ от некоторых из них. В самоуправляемых рабочих командах отдельные задачи, которые в прошлом могли выполняться отдельными сотрудниками под руководством начальника, сводятся в единую комбинацию, и группе сотрудников даются полномочия и полнота ответственности за выполнение поставленных целей.

Для персонала организации одним из основных стимулов командной работы должно стать материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь субъективную и коллективную ценность, побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Поэтому к числу критериев успешной команды относятся такие, как небольшая численность, взаимодополняющие навыки и умения ее членов, общая цель и задачи, готовность принять на себя ответственность.

Возникающие в управлении командами проблемы можно разрешить с учетом психологических аспектов формирования команд. Они включают: целесообразность использования команд в конкретной управленческой ситуации, оценку природы задач, оценку психологии и уровня квалификации сотрудников и их желаний.

При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Майерс-Бриггс, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

 

4.3. Системное проектирование организационных

структур управления организациями

47

Практика управления персоналом в российских компаниях переживает болезнь роста. Наиболее часто встречаются следующие симптомы:

• Управление персоналом не включается в число приоритетных направлений менеджмента компании.

• Не идентифицированы и не формализованы кадровые процессы.

• Отсутствует система управления персоналом как взаимосвязь базовых кадровых функций.

• Дефицит квалифицированных специалистов по управлению персоналом.

• Не определены форматы взаимодействия кадровых и линейно-функциональных менеджеров.

• Не проводится анализ эффективности деятельности кадровой службы.

Управление персоналом долгое время оставалось на периферии внимания отечественных менеджеров. Можно ли управлять человеком так же целенаправленно и планомерно, как и другими ресурсами компании?

На первый взгляд, постановка такого вопроса может показаться абсурдной – управляли же работниками во все времена, и понятно, что управлять ими нужно не так, как, например, финансами. Но ситуация в современном бизнесе такова, что все труднее и труднее конпенсировать постоянно возрастающую стоимость рабочей силы и не просто добиваться выполнения производственных обязанностей, но и стимулировать так называемую “сверхнормативную активность” персонала, дающую значимую прибавку в результативности труда. Неслучайно на ХХ конгрессе Европейской ассоциации по управлению персоналом (Женева, июнь 2001 г.) было сделано заключение о том, что управление человеческими ресурсами войдет в состав тех стратегически важных составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе.

Принципиальное отличие персонала от других ресурсов бизнеса заключается в том, что человек, обладая сознанием и соединяя в себе духовное, эмоциональное, интеллектуальное и телесное начала, приобретает свойство субъектности.

Субъектность – активное бытие человека, преобразующее окружающий мир и его самого в соответствии с его собственными намерениями. Менеджерам приходится учитывать следующие специфические качества субъектности сотрудников:

• самостоятельность в выборе жизненных целей и способов их достижения;

• способность к опережающему отражению действительности и абстрагированию и, следовательно, к прогнозированию и моделированию ситуаций;

• изначально избирательное отношение к действительности, которое опосредствует все внешние воздействия (иногда парадоксально);

• социальность, означающая зависимость, “неотделимость” человека от других людей;

• эмоционально-ценностное отношение как явление, определяющее активность человека не в меньшей, а часто и в большей степени, чем интеллект;

• обучаемость как способность целенаправленно развиваться.

Человек – это самоуправляющаяся система, действующая на основе социальных и психофизиологических закономерностей и собственного целеполагания. Специфика управления человеком в бизнесе заключается в сочетании жесткого, бюрократического, непосредственного подхода с “мягким”, психологическим, опосредованным воздействием.

Представлять человека “объектом” управления можно лишь в плоскости исследовательских задач. Человек в конечном итоге управляет собой сам, гармонизируя объективные закономерности и субъективные устремления. Всякое воздействие извне на человека всегда сопровождается контрвоздействием, т. е. мы влияем на человека только в той степени, в какой он позволяет нам влиять на него. Классик отечественной психологии С. Л. Рубинштейн считает, что все внешние воздействия опосредствуются внутренними условиями, поведение и развитие человека – итог взаимодействия внутренних и внешних условий.

Термином “конформизм” психологи определяют слепое следование человека за чужим мнением, чтобы не создавать в общении с другими лишних трудностей, добиваться поставленных задач, иногда греша при этом против истины. В экспериментах американских психологов, проведенных в 1950-е гг., испытуемые должны были сравнить линии разной длины, расположенные вертикально. В группе было 7–9 человек, из них только один был настоящим испытуемым, а все остальные подставными лицами. “Наивный” испытуемый не подозревал, что другие участники группы договорились с экспериментатором давать ложный ответ.

В эксперименте было три серии. В первом опыте испытуемый отвечал экспериментатору один на один. В этом случае все испытуемые решали задачу верно. Поскольку смысл эксперимента заключался в выяснении давления группы на мнение индивидов, во второй части использовался метод, названный методом “подставной группы”. В этой серии один отрезок, равный другому, подставная группа называла более коротким или более длинным отрезком. Последним отвечал на вопрос “наивный” испытуемый, и выяснялось, насколько он подвержен мнению группы. Из 123 опрошенных в эксперименте более одной трети (37 %) дали ошибочные ответы, продемонстрировав этим конформное поведение. Когда после эксперимента их спрашивали, что они чувствовали во время его проведения, испытуемые признавали, что мнение группы давит очень сильно, что противостоять мнению группы очень тяжело, кажется, что ошибаешься именно ты.

В дальнейших исследованиях было выявлено, что тенденция к конформизму связана со средним интеллектом, с низким уровнем развития самосознания. Однако чем более значима для индивидуума ситуация, тем меньше он склонен к проявлению конформизма.

В дальнейших экспериментах выяснилось, что если хотя бы один человек в группе поддерживает неконформное поведение, то уровень проявления конформизма снижается до 6 %.

Конформное поведение играет как положительную, так и отрицательную роль в социализации личности. С одной стороны, конформное поведение способствует исправлению ошибочного мнения или поведения, если более правильным оказывается мнение большинства, при этом являясь защитой психики индивидуума. С другой стороны, конформное поведение мешает утверждению собственного независимого поведения или мнения.

Скорее всего, для индивидуума желательно проявление “разумной” доли конформизма, что определяется в первую очередь реальной самооценкой и достаточным уровнем уверенности в себе.

Организационное программирование, являясь бюрократической процедурой, тем не менее, должно опираться на жесткий (бюрократический) и мягкий подходы как в процессуальном, так и содержательном планах. В табл. 6 проиллюстрирована эта взаимосвязь через подсистемы организационного поведения, выделенные известным исследователем Р. Дабиным.

Организационное программирование деятельности персонала начинается с описания миссии, целей, стратегии и программ кадровой политики.

Стратегическое управление в функциональной области “персонал” как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности.

Таблица 6

Взаимосвязь организационного программирования

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом включает последовательность следующих действий:

1. Анализ места и роли человеческих ресурсов и кадровой службы в достижении миссии и стратегии компании (формирование управленческого видения).

2. Разработка миссии и стратегии службы управления персоналом (конкретизация управленческого видения).

3. Формализация стратегий в виде дерева целей и целевых программ деятельности по каждому функциональному направлению – подбору, оценке, развитию и стимулированию персонала – с указанием конкретных целей, задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т. п.

Главная задача менеджера по персоналу – содействие достижению стратегических планов высшего руководства. Эту задачу он решает:

1) как участник стратегического планирования в составе высшего руководства компании;

2) как консультант высшего руководства по вопросам работы с людьми.

Разрабатывать стратегию – значит определять пути и способы управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. В грамотно разработанной стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании.

Формирование управленческого видения тесно связано с индивидуальным стилем руководства, избранным разработчиком стратегии. Часто руководители становятся заложниками привычных методов руководства. Нужно оценить свои ресурсы и продумать, как можно обогатить все или некоторые из них, для того чтобы выбор стиля руководства определялся не ограничениями, а стратегией компании.

Следующим моментом, серьезно влияющим на формирование управленческого видения и в дальнейшем на разработку стратегии управления человеческими ресурсами, являются особенности взаимоотношений работодателей и наемных работников, руководителей и подчиненных, сложившихся в компании. Помощь в самоопределении окажет графическое представление этих взаимоотношений в ракурсе развития потенциала личности.

Формирование стратегического блока требует учета следующих узловых пунктов взаимоотношений работодателя и наемного работника:

1. Трудовой отдачи (требования к результатам труда – объему, качеству, срокам исполнения).

2. Условий труда (организация рабочего места, условия контракта, распорядок деятельности).

3. Вознаграждения за труд (гарантированный минимум, основная заработная плата, дополнительные выплаты, социальные гарантии).

4. Роль и статус в организации и в межличностных отношениях.

5. Развитие профессионального и личностного потенциала.

В данном случае можно использовать технологию коучинга.

Коучинг – партнерские взаимоотношения коуча (от англ. coach – тренер) и индивидуума и(или) группы людей, приводящие к достижению высоких целей и выдающихся результатов, к увеличению эффективности и личностному росту людей. В настоящий момент выделяют несколько типов коучинга:

– коучинг как стиль менеджмента: раскрытие внутреннего потенциала сотрудника с целью корректировки результатов работы, развития и достижения успеха;

– трансформирующий коучинг: раскрытие внутреннего потенциала с целью достижения человеком внутренней гармонии, адаптации в условиях изменения.

Для того чтобы коучинговое взаимодействие было эффективным, используется так называемая модель GROW, которая помогает последовательно задавать нужные вопросы. Сессия по коучингу состоит из четырех этапов:

1. Goals – постановка целей, которых необходимо достичь в ходе сессии.

2. Reality – окружающая деятельность, текущая ситуация.

3. Opportunities – список возможностей, с помощью которых можно достичь целей.

4. What's next – составление плана действий по достижению целей работника.

Коуч в ходе сессии в основном задает вопросы, контролирует переход от одной стадии к другой, следит за тем, чтобы встреча имела конкретный результат.

При разработке стратегий и, в особенности, при формировании программ деятельности службы управления персоналом необходимо обеспечивать системную взаимосвязь ее базовых функций. В большинстве же российских компаний наблюдается разрозненность в выполнении основных кадровых функций. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на основе оценки расхождения имеющихся и требуемых профессиональных компетенций персонала, а на том, что надо изучать так называемые “важные производственные темы”, или просто по принципу “надо обучать, а чему – выясним с теми, кто будет учить”. Аттестация должна содействовать мотивации и развитию персонала. В свою очередь развитие персонала должно основываться на результатах оценки обучаемых, мотивировать их и способствовать оптимальному подбору (расстановке) кадров.

Учет этих взаимоотношений определяет этическую составляющую менеджмента. Особое внимание следует уделять формированию ценностей и в целом философии компании; именно эти слабоформализованные компоненты в значительной степени определяют успех компании. Сами ценности могут быть достаточно универсальными, но их композиция и, что особенно важно, порядок их генерации и утверждения должны быть максимально приближены к компании. Т. е. ценности, с одной стороны, являются частью миссии и стратегии компании, с другой стороны, именно ценности поддерживают реализацию стратегического блока. Чтобы ценности разделялись персоналом, необходимо обеспечить его участие в выработке ценностных ориентиров, учитывать желания и возможности сотрудников.

Исходной точкой являются ценностные ориентации и управленческое видение высших руководителей. Человек для организации или организация для человека? Люди умеют и желают работать или их нужно вести к счастью железной рукой? Эти субъективные дилеммы определяют выбор концепции управления человеческими ресурсами компании.

В мировом менеджменте все более и более распространяется новый подход к работнику. Если традиционно идеальным работником считался “квалифицированный работник – исполнитель”, то современному бизнесу требуется “работникинициатор, обладающий знаниями” (табл. 7). Соответственно изменилась и конечная цель менеджеров: сейчас невозможно обеспечить развитие бизнеса за счет ориентации на максимальную полезность сотрудника при минимальных затратах ресурсов, надо обеспечить еще и профессионально-личностное признание сотрудника.

Таблица 7

Изменение функций менеджмента в сфере управления людьми

По-новому трактуется и целевая функция менеджмента. Классическую схему кадровой логистики – “доставку нужных людей в нужное место в нужное время” – сменяет новая целевая функция: организация эффективного взаимодействия человека и организации.

Следующий шаг организационного программирования деятельности персонала – построение организационно-функциональной модели. На данном этапе используются два инструмента моделирования: классификаторы и матричные проекции.

Классификаторы представляют собой иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть охарактеризован набором дополнительных атрибутов.

Матричная проекция (матрица) – это два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций – задать систему отношений между классификаторами бизнес-модели. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

Чтобы определить, кто и что делает, необходимо составить три классификатора:

1. Организационные звенья управления человеческими ресурсами.

2. Функции, поддерживаемые в управлении человеческими ресурсами.

3. Проекция организационных звеньев на функции.

Таблица 8

Пример заполнения перечня организационных звеньев

Если с описанием организационных звеньев обычно не бывает сложностей, то при описании функций возникает множество вопросов.

Перечни функций формируются следующим образом: сначала выбирается базовый состав функциональных областей управления персоналом.

Идеального перечня функций не существует. Приведем вариант классификатора функций управления персоналом верхнего уровня:

• Организационное программирование.

• Подбор персонала.

• Развитие персонала.

• Оценка персонала.

• Стимулирование персонала.

• Формирование организационной культуры.

Далее необходима детализация функций верхнего уровня для уровня исполнителя (табл. 9).

Необходимо помнить, что состав функций вытекает из миссии и стратегии компании, а также из возможности их реализации (наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т. п.). Традиционный же подход исходит из интересов отдельных служб, которые чаще всего описывают виды работ, ограниченные бюрократическими рамками, не учитывая включенность интересов этих служб в общий контур задач и целей компании.

Таблица 9

Пример заполнения перечня функциональных обязанностей в части менеджмента

После формирования классификаторов строится матричная проекция, т. е. функции закрепляются за организационными звеньями, по строкам указываются организационные звенья, а по столбцам – функции. Закрепив функции за конкретными исполнителями, на выходе получаем функциональные обязанности сотрудников кадровой службы.

Следует иметь в виду, что логика организационного программирования требует разработки агрегированной организационно-функциональной модели, которая описывает всю компанию в целом. Справиться “вручную” с этим объемом работы просто невозможно. В помощь менеджерам разработаны особые программные продукты организационного моделирования.

Вопросы для самоконтроля:

1. Охарактеризуйте групповую динамику в организации.

2. Какие виды групп вы знаете?

3. Назовите факторы, определяющие эффективность работы групп.

4. В чем сходства и различия рабочих групп и команд?

5. Что такое организационное программирование?