7.1. Природа организационной культуры
Люди не могут быть свободны от воздействия той культурной среды, в которой они живут. Работники организаций с давно сложившейся культурой будут усваивать ее ценности, убеждения и поведенческие модели. Общество обладает социальной культурой, а его организации, корпорации, учреждения, фирмы – организационной культурой. Организационная культура – это восприятие данной организации ее членами, система всеобщего мнения и ценностей, которые отличают данную организацию от остальных.
Понятие “организационная культура” было введено отечественным ученым, зачинателем научной организации труда, А. К. Гастевым в 1920-е гг. для раскрытия смысла управления.
Основные параметры организационной культуры фирмы:
1) формы поведения (общий язык, терминология, ритуалы, к которым должны прибегать работники для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения);
2) доминирующие ценности (высокое качество продукции и производительность, креативность в работе и др.);
3) нормы (существующие стандарты поведения, определяющие отношение к работе; во многих организациях их сводят к формуле “не надо работать слишком много или слишком мало”);
4) философия (политика, отражающая представления о том, как следует общаться с сотрудниками и клиентами компании);
5) правила (жесткие нормы поведения в организации, выполняемые вновь принятыми на работу сотрудниками с целью становления полноправными ее членами);
6) организационный климат (общее ощущение, создаваемое организацией, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения по отношению к клиентам и другим лицам).
Функции организационной культуры:
– обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;
– обеспечение единства и общности всех членов организации (организационная культура может соединять воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость);
– обеспечение вовлеченности всех членов организации в общее дело и достижение стратегических целей.
Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой .
Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права” и открытости коммуникации часто существенно отличаются в различных организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, опрятность, макияж, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);
4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; дотации на питание; продолжительность обеденного перерыва и т. п.);
5) осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение распорядка; рабочий график);
6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.), степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов;
7) ценности и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения): что люди ценят, работая в организации (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), и как эти ценности сохраняются;
8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);
9) процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин неудач и достижений; методы и подходы к обучению);
10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за работу; распределение работы и замещение сотрудников; чистота рабочего места; качество работы; рабочие привычки; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по служебной лестнице и т. п.).
В типичной организации существует как доминирующая культура (разделяемая большинством, например, трудолюбие, лояльность по отношению к своей компании, преданность ей и идее качественного обслуживания клиентов и др.), так и несколько субкультур (свод ценностей, разделяемых меньшинством), которые могут или ослабить организацию и нанести ей серьезный вред, если они в конфликте с доминирующей культурой или с общими целями организации, или помочь отдельным ее группам справиться с возникающими проблемами или изменить культуру всей организации.
Известно, что сильная организационная культура формируется сильными лидерами. Кроме того, сила организационной культуры зависит также от степени разделяемости (степени, в которой члены организации признают основные ценности компании, зависящей в основном от двух факторов – осведомленности, или ориентации, и системы поощрения) и от интенсивности (степени преданности членов организации ее главным ценностям), являющейся в основном результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, что они будут работать так, как “принято в организации”, их желание работать адекватно возрастает; если же их никто не поощряет или же они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям ослабевает.
По мнению Б. З. Зельдовича, существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации:
1. Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одну или несколько ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведение – для этого им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае коллектив как бы распадается на два лагеря – сторонников и противников изменений.
3. Изменения и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация, когда люди искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу.
Исходя из представленных изменений, Б. З. Зельдович называет следующие причины смены организационной культуры: необходимость повышения организационной эффективности; основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, образование совместных предприятий; быстрый рост организации.
7.2. Типы организационных культур
Как свидетельствует практика, организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь разные организационные культуры (табл. 10). Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:
1) проблему внешней адаптации, включающей в себя то, что должно быть сделано организацией, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции;
2) проблему внутренней интеграции, иллюстрирующей то, как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Таблица 10
Основные типы организационных культур, по К. Камерону и Р. Куинну
Принимая за основу личность руководителя, сферу бизнеса и этап развития компании Л. В. Карташова выделяет:
– культуру личности (в центре внимания – профессионализм личности);
– центристскую культуру (“гений и помощники”);
– формализованную культуру (регламентация, жесткие нормы и правила);
– инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды).
7.3. Ценности в организационной культуре и поведении персонала
После заложения основ и начала развития организационной культуры фирмы прибегают к различным социальным мерам по поддержанию и прочному усвоению основных ценностей и самоподдержанию культуры, включающим в себя:
1) тщательный анализ кандидатов, поступающих на работу, с использованием стандартизированных процедур и учетом конкретных черт личностей; отбор тех, чьи личные черты и система взглядов наилучшим образом отвечают культуре организации;
2) выработку опыта, способствующего открытости в восприятии организационных норм и ценностей (поступившие на работу сотрудники часто подвергаются тщательно спланированным воздействиям с целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей организации и о том, смогут ли они их принять; в фирмах с сильной организационной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить);
3) овладение необходимыми для работы навыками (посредством обучения или интенсивного и целенаправленного приобретения опыта на каждом рабочем месте); нормальные взаимоотношения, непрерывный послужной список – обязательные требования для продвижения по служебной лестнице;
4) тщательный анализ, оценку результатов труда работников и соответствующее награждение каждого из них с тем, чтобы полнее стимулировать поведение сотрудников, способствующее успеху компании на рынке;
5) воспитание приверженности важнейшим ценностям организации (это позволяет работникам примириться с потерями и жертвами ради того, чтобы стать членами этой организации и верить в то, что фирма не сделает ничего во вред им);
6) распространение организационного фольклора, историй, оправдывающих организационную культуру компании и объясняющих ее поведение и мораль в определенных критических ситуациях;
7) признание и продвижение сотрудников, хорошо выполняющих свою работу, являющихся победителями и играющих ролевые модели в организации (часто в пример ставят людей, наделенных энергией, умением работать в команде, последовательных в достижении целей, имеющих мотивации и способности к выполнению заданий).
При изменении внешней среды зачастую возникает необходимость адаптации организации к новым или видоизмененным условиям, которая должна затрагивать и ее организационную культуру. При этом не рекомендуется прямой перенос норм, правил и других компонентов организационной культуры, уже успешно функционирующих на рынке организаций; следует исходить из модицификации составляющих собственной культуры организации.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите основные параметры организационной культуры.
2. Какие виды организационных культур вы знаете?
3. Перечислите меры по поддержанию организационной культуры.