8.1. Структура клиентурного
поведения
68
Поведенческий маркетинг ориентирован на изучение “рынка поведения”, установление соответствия развития организации в рамках адаптации к изменяющимся внешним условиям, изучение поведения персонала, собственников, контрагентов (клиентов, поставщиков и т. д.).
В настоящее время отечественные и зарубежные ученые указывают на неадекватность моделей маркетинга и неоклассической микроэкономики требованиям хозяйственной практики; маркетологи отмечают упрощенность микроэкономических моделей из-за упущения поведенческих аспектов участников рынка. В микроэкономических моделях используется предположение, что потребитель ориентируется лишь на цены и доходы, полностью определяющие его решения без учета субъективных предпочтений. Последние отражают сложившиеся вкусы индивида, и поэтому психология потребителя как поведенческая переменная из модели исключена, чем игнорируется маркетинг как фактор управления потребительским спросом.
Согласно К. Эрроу, в реальности люди принимают решения о покупках в условиях риска и неопределенности, проявляющихся даже в отношении собственных предпочтений, что активно используется маркетологами. В условиях товарного разнообразия часто решающую роль играет именно психологический фактор – реакция потребителя на информационно-личностное воздействие продавца. Именно поэтому маркетинг придает особое значение коммуникациям и инструментам коммуникационной политики (реклама, связи с общественностью, персональные продажи, стимулирование продаж), способным существенно влиять на структуру потребительского спроса и сдвиг кривой спроса.
Сегодня отмечается, что покупатель все менее руководствуется независимыми суждениями о полезности товаров; его решения все больше смещаются в сферу удовлетворения психологических запросов, легко поддающихся управлению. С ростом дохода природа потребностей трансформируется из преимущественно физиологических в психологическую сферу; рост благосостояния усиливает психологические стимуляторы спроса.
В экономической теории длительное время считалось, что потребности возникают из сугубо внутренних инстинктов покупателя. Если же потребности не столь остры, то они – итог умения продать, рекламы и моды, т. е. результат маркетинговых усилий продавцов.
В маркетинге известно множество типов математических моделей исследования потенциальных покупателей для выработки эффективной маркетинговой политики, а также для изучения рыночного спроса.
Первый тип моделей ориентирован на уяснение потребительских предпочтений без учета влияния маркетинга. Это модели выбора торговой марки, пуассоновские модели покупок и др.
Второй тип моделей ориентирован на изучение потребительских реакций на определенные маркетинговые усилия фирм. Мерой отклика в них выступают объем сбыта, доход фирмы, рыночная доля.
Третий тип моделей используется для выработки маркетинговой политики. Это уравнения распределения бюджета, уравнения оценки риска при выборе маркетинговых средств и т. д.
Микроэкономические модели исследуют оптимальный выбор индивида с позиции достижения потребительского равновесия, что для маркетинга не очень актуально. Анализ потребительского спроса ведется на базе кардиналистской (количественной) и ординалистской (порядковой) концептуальных моделей, а также модели выявленных предпочтений, модели выбора в ситуации риска, модели, в которой анализируется полезность отдельных свойств товара, а не товара в целом, тем самым микроэкономическая модель приближается к маркетинговым моделям. Однако все микроэкономические модели потребительского спроса не учитывают влияния на покупательский выбор маркетинговых инструментов стимулирования спроса.
Теорией маркетинга выделяются группы факторов, влияющих на рыночное поведение потребителя. Маркетологи исходят из того, что в основе спроса лежит нужда, имеющая биологическую, физиологическую либо психологическую природу, формирующая потребности и определяющая мотивацию покупок. Характер действий мотивированного потребителя зависит от субъективной оценки им полезности товара, его потребительских свойств.
При равной мотивированности и прочих равных условиях потребители могут действовать по-разному, что зависит от индивидуальных каналов восприятия товара, избирательности искажения и запоминания потока информации.
В формировании спроса важны отношения, которые автоматически детерминируют выбор потребителя при наличии равноценных или почти равноценных альтернатив. Если организации удалось сформировать позитивное отношение к своей торговой марке, то мотивированный таким образом покупатель пренебрегает возможностью приобретения дополнительного количества аналогичного блага в ином месте, но экономя при этом усилия и время, требуемые для выбора и оценки наилучшего варианта, и снижая тем самым свои транзакционные издержки потребления.
Механизм минимизации внутренних поведенческих рисков персонала можно описать следующим образом.
Во-первых, следует провести ревизию сложившихся регламентов, правил и процедур (стандартов) работы с клиентами, независимо от того, прописаны они или “все и так о них знают”. При этом не стоит ограничиваться типовыми речевыми модулями приветствия и прощания (“Мы всегда рады вам …” и т. д.). Это стандарты поведенческого сервиса. Практика показывает, что чаще всего этими приветственными речевыми стандартами все и заканчивается.
Важно помнить, что кроме поведенческих стандартов и регламентов взаимодействия с клиентами существуют и структурные, с четко обозначенными временными рамками, стандарты например:
– информирование (перечень минимально необходимой обязательной информации, которую менеджер должен выдать клиенту о своей компании, о ее товарах и услугах);
– процедуры и качество обслуживания клиента в компании (принципы работы с клиентами; последовательность отработки заказа; время на одну типичную процедуру обслуживания);
– правила формирования внутренних и внешних документов, стандарты их оформления;
– правила (регламенты) работы с постоянными клиентами;
– перечень обязательных действий, направленных на поддержание лояльности клиентов.
Во-вторых, следует провести анализ продукта (услуги): особенностей, предназначений, соответствия потребностям клиентов и минимально необходимого сервиса.
Полезно посмотреть на технологический процесс фирмы с точки зрения потребностей клиента. При этом очень важно помнить, что на каждом этапе, особенно если это не непосредственная покупка в торговом зале магазина, у клиента потребности разные.
В-третьих, нужно очень подробно прописать правила поведения (действия) для персонала компании на каждом этапе, учитывая, что в данный момент особенно важно для клиента. При этом необходимо стандартизировать не только процедуры взаимодействия с клиентом, но и все внутрифирменные действия персонала, обеспечивающие получение конечного результата. Это взаимодействие подразделений компании – продавцов, склада, отдела снабжения, бухгалтерии, производства и т. д.
В-четвертых, чтобы регламенты и стандарты не остались просто красивыми документами, необходимо разработать систему контроля и оценки их выполнения.
В-пятых, после того, как все разработано и прописано, и перед тем как начать внедрение, необходимо оценить риски внедрения.
Оценивая риски, стоит обратить особое внимание на носителей рисков (от кого они будут исходить); формы проявления и степень влияния рисков; возможные способы нивелирования рисков до, во время и после внедрения.
Некоторые типовые риски:
• Нежелание сотрудников исполнять принятые стандарты. Проявления могут быть самые разные – от прямого неповиновения до скрытого саботажа.
• Реакция клиентов, которые привыкли к другой технологии взаимодействия с компанией.
• Увеличение удельного веса затрат на обеспечение внедрения и применения стандартов в общей структуре затрат компании.
8.2. Маркетинговый подход к оценке потенциала
персонала организации
69
Современный рынок труда характеризуется жесткими условиями функционирования: высокой интенсивностью информационных потоков, наличием множества работодателей, сильной конкуренцией рабочей силы за занятие “выгодных” должностей и рабочих мест.
Достижение карьерных целей каким-либо индивидом невозможно без поиска рыночной ниши, своевременной разработки стратегического плана, проявления преимуществ при подборе сфер деятельности.
В целом процесс планирования карьеры работником аналогичен планированию маркетинговой деятельности в бизнесе:
1) определяются цели и задачи;
2) определяются характеристики предложения (профессиональные знания, умения и навыки, опыт работы);
3) анализируются потенциальные “рынки сбыта” профессиональных знаний и умений (компании, привлекательные для конкретного индивида и нуждающиеся в его способностях);
4) изучаются потребители, рынки, где можно успешно конкурировать;
5) разрабатываются стратегия проникновения на рынки и совокупность тактических действий, для реализации которой необходимо стать “заметной фигурой”, провести переговоры и заключить сделку.
Важный этап построения карьеры – маркетинговая оценка потенциала личности работника , включающая изучение набора его личных характеристик, культурных и поведенческих установок, ценностей и интересов.
На базе полученной оценки определяются карьерные “якоря”, выделяющие, что и почему человек хочет получить от профессионального развития своей карьеры:
1. Безопасность (стабильность).
2. Функциональность.
3. Разнообразие (“вызов”).
4. Управление.
5. Творчество.
6. Предпринимательство.
7. Стиль жизни.
8. Автономность (независимость).
9. Общественная деятельность (содействие).
10. Идентификация жизненного кредо.
У каждого индивида есть свой собственный набор “якорей”, определенные приоритеты, задающие стратегию построения его карьеры; необходимо четко определить как миссию его профессиональной деятельности, так и общие цели и фокус предполагаемой организации. Определение миссии связано с установлением четких жизненных ориентиров, сверки с ними всех событий и действий отдельно взятого человека, сотрудника и всей организации (рис. 6).
Рис. 6. Планирование карьеры сотрудника
Карьерный SWOT–анализ работника предусматривает:
1) изучение слабых и сильных профессиональных сторон индивида, возможностей и угроз, существующих на рынке труда;
2) детальный анализ внутренней и внешней среды индивида, конкурентной среды, идентификацию ключевых факторов его успеха и выбор соответствующего варианту наиболее эффективного приложения сил работника, “аудитории”.
Для внутренней среды работника его сильные стороны – уровень образования; навыки и способности; опыт и достижения; физические показатели; наличие времени и средств для реализации конкретных мер по его позиционированию на рынке труда, планированию и реализации карьеры; слабые стороны – негативные аспекты в профессиональной подготовке, требующие улучшения, изменения, избегания, устранения или преодоления.
К отрицательным личностным чертам работника можно отнести: отсутствие цели, дисциплины, этики, сильную эмоциональность, низкий средний балл, полученный при обучении в вузе, отсутствие заинтересованности в выборе специализации, отсутствие опыта работы.
Ключевыми факторами успеха в карьере считаются:
– диплом престижного вуза;
– многолетний опыт работы в какой-либо сфере;
– опыт эффективных кросс-культурных коммуникаций;
– свободное владение несколькими иностранными языками;
– профессиональное пользование различными программными продуктами, инструментальными компьютерными средствами, комплексами быстрой разработки информационных приложений;
– эффективная работа в команде, лидерские навыки;
– успешное функционирование при стрессах.
При принятии карьерных решений важен учет соответствия выбираемого направления профессионального развития реальным условиям жизни.
Анализ внешней среды позволяет оценить и учесть состояние рынка труда; тенденции занятости на региональном, национальном или мировом рынках; динамику развития интересующих сфер деятельности; перечень конкретных потенциальных работодателей, нацеленность на которых позволит осуществить продвижение.
В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, которое основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает большую предварительную работу по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях.
В результате все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой труда попадают в одну колонку. Сразу видны возможности горизонтального (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку).
Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому желающему продвинуться. В этом подходе интересен также широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, открывающий человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения: у секретаря 5 ступеней карьеры, у исполнителя – 6.
Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, способствующему развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.
В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.
Целеполагание. Учитывая результаты анализа внутренней и внешней среды, индивид формирует общие и конкретные карьерные цели, обеспечивающие в перспективе высокую степень удовлетворенности трудом. При этом рекомендуется:
1) выделить 4 уровня целей работника – оперативного (поиск работы, выбор должности), краткосрочного (1–3 года), среднесрочного (3–5 лет) и долгосрочного (более 5 лет) планов уровня, используемых в оценке примерного ориентира в профессиональной и статусной карьере;
2) выделить долгосрочные карьерные цели, определяющие уровень удовлетворенности работника трудом (профессиональная ориентация с гибкой адаптацией промежуточных ступеней карьеры способствует эффективной реализации планов);
3) определить в средне– и краткосрочных карьерных целях предпочтительные сферы занятости, потенциальных работодателей и период работы на каждого из них (работник принимает решения с учетом своей свободы или занятости в конкретно существующих ситуациях);
4) учесть сложность начального поиска работы по различным каналам, особенно при отсутствии такого опыта;
5) установить карьерные цели на основе принципа SMART или его модификаций с выделением частных принципов;
– конкретности (точное описание мер по достижению желаемого результата с назначением промежуточных и конечных сроков их реализации);
– осязаемости (письменная фиксация карьерных целей, описание ситуаций достижения целей по ощущениям менеджера);
– приемлемости (установка профессиональных целей лично самим менеджером);
– реалистичности (выделение реальных целей и задач, решение которых индивиду наиболее предпочтительно и соответствует его силам и возможностям).
В российской практике работодатели сталкиваются с “дилеммой”: набирать более квалифицированный персонал с предоставлением ему соответствующего материального обеспечения или менее квалифицированный и переподготавливать его “под себя”? Рассмотрим возможность реализации данных альтернатив.
Прежде всего будем исходить из состояния совокупного трудового потенциала (в широком смысле слова, включая социально-психологические компоненты трудовой деятельности).
Первый фактор, определяющий общий уровень работника (в трактовке Г. Беккера – знания и навыки, которым можно найти применение независимо от отрасли и сферы деятельности фирмы), – это доступность профессионального образования. По состоянию на 01.01.2007 г. денежные доходы в среднем на душу населения России в месяц составили 9111 руб. При этом усредненная стоимость обучения в 2005/2006 учебном году составила около 3250 руб. в месяц (около 36 % месячного потребительского дохода). В 2003–2006 гг. сокращается число студентов, обучающихся на бюджетной основе. По данным Института экономики переходного периода, в 2006 г. прирост среднедушевых доходов населения составил 23,5 %, а прирост бюджетных расходов на образование в расчете на 1 студента – 46 %. Если темпы роста среднедушевых доходов по субъектам Федерации существенно не изменятся в среднегодовом исчислении, то в зону риска по доступности платных услуг высшего образования войдет большинство российских регионов. Согласно бюджету на 2007 г. прирост бюджетных расходов на образование в расчете на 1 студента составил 38,4 %, что делает данную тенденцию еще более выраженной.
На фоне значительной безработицы – 5,2 млн человек (на 01.01.2007 г.), теряющих общий и специальный уровень квалификации, живущих в условиях снижения уровня социализации (потери части социальных связей), руководителям предприятий следует ожидать усиления противоречий в сфере приложения трудового потенциала, порождаемых подразделением образования на массовое и элитарное. Представители первого потребуют значительных затрат на дополнительную переподготовку и формирование специального (корпоративного) человеческого капитала для повышения производительности труда; представители второго – затрат на внутрикорпоративную социализацию, высокой оплаты труда и дифференциации корпоративной стратегии мотивации и стимулирования труда. При этом первая группа будет более значительна по следующим причинам:
– средние доходы самых высоко– и малообеспеченных 10 % населения различаются по заработной плате в 30–40 раз, а с добавлением так называемой скрытой заработной платы – в 70–80 раз. По средним показателям неравенства Россия намного обогнала индустриально развитые страны и сравнялась с относительно бедными и социально дифференцированными государствами Латинской Америки;
– свыше половины населения России не имеют квалификационного ресурса (образование и навыки) того объема, когда он начинает эффективно работать как ресурс, и лишь около 8 % имеют рабочую силу того качества, которая позволяет рассматривать ее как потенциальный или реальный капитал;
– около 20 % населения имеют нулевой показатель по шкале социального ресурса, т. е. каждый пятый россиянин находится в состоянии абсолютного одиночества, исключен из числа имеющих если и не реальную, то потенциальную поддержку и даже просто общение. Таким образом, пятая часть населения России подвержена значительной маргинализации, утрачивает свой социальный капитал как основу адаптации к изменяющимся внешним условиям, в том числе принятия каких-либо корпоративных ценностей и установок.
Таким образом, учитывая макроэкономические показатели воспроизводства совокупной рабочей силы, можно говорить о том, что в массе своей работодатель будет вынужден подстраивать наемный персонал “под себя” и реализовывать программы сохранения и восполнения уже имеющегося корпоративного человеческого капитала. Необходимость данных мер можно проиллюстрировать следующим образом. В 2003 г. до 70 % всех убытков компаний происходили по вине сотрудников или с их участием, в 2006 г. – 90 %. Сотрудниками московской фирмы ЦДЛ “Антей” было проведено 5 тыс. проверок на предприятиях и выявлено около 10 тыс. человек, чьи действия привели к убыткам на сумму около 3 млн долл.
Установленные государством нормы в сфере оплаты труда и налогообложения ограничивают возможности увеличения затрат предприятий на повышение материальной и социальной обеспеченности воспроизводства человеческого капитала. Так, например, льготы, закрепленные в Налоговом кодексе РФ (НК РФ) и связанные с обучением работников, не касаются обучения в учреждениях среднего и высшего профессионального образования. До вступления в силу НК РФ можно было часть затрат, связанных с подготовкой и переподготовкой работников, отнести на себестоимость выпускаемой продукции или оказываемых услуг (не более 4 % фонда оплаты труда предприятия), но в таком случае нужно было увеличивать цену реализации продукции (услуг), чтобы получить заданную норму прибыли. В условиях усиления конкуренции, особенно со стороны иностранных товаропроизводителей, данные меры неэффективны.
Одним из условий получения налоговых льгот и отнесения затрат на переподготовку на себестоимость продукции является наличие государственной лицензии и аккредитации у организации, предоставляющей образовательные услуги. Таким образом, предприятия оказываются в своеобразной “институциональной ловушке”.
С одной стороны, затраты на переподготовку кадров необходимы в условиях увеличения темпа обновления знаний и информации, а также наличия в совокупной рабочей силе большой группы наемных работников, получивших профессиональную подготовку в СССР, в период перестройки. С другой стороны, государство отстранилось от социально-профессиональных проблем населения, не создает стимулов для их решения предприятиями и организациями.
Одним из возможных направлений сокращения масштабов данной проблемы для предприятий являются создание корпоративных университетов, собственных центров по переподготовке и стимулирование наставничества. В краткосрочном периоде создание корпоративных университетов и учебных центров требует значительных материальных вложений. Но реализация в рамках обучающих программ стратегических целевых установок компании позволит в перспективе сократить расходы на поддержание должного уровня организационной культуры и корпоративного поведения за счет первичной внутрифирменной социализации работников. Классическим примером в этом смысле являются индийская компания Infosys Technologies Ltd (разработчик сложного программного обеспечения) и шведская страховая компания Skandia.
В России учебные центры создаются, как правило, на предприятиях сферы естественных монополий и с очень большим штатным числом сотрудников. Малый и средний бизнес, наиболее приближенный к потребностям населения и решающий проблему безработицы на местах, остается аутсайдером. Соответственно, на макроуровне решение проблемы профессионально-квалификационной обеспеченности населения возможно посредством введения обязательного государственного прогнозирования и мониторинга функционирования системы образования, создания и развития механизма софинансирования отраслевых образовательных учреждений. Для предприятий и организаций софинансирование наиболее предпочтительно в форме грантов на осуществление конкретных программ в области образования и научных исследований: в соответствии со ст. 251 Налогового кодекса РФ гранты на образование и научные разработки не относятся к доходам, учитываемым при определении налоговой базы по налогу на прибыль.
Второй фактор, комплексно воздействующий на профессиональный, организационный уровень работников, – это фактор здоровья. Физическое здоровье, оцениваемое на уровне хорошего и удовлетворительного, имеют около 29 % россиян, при этом 31,1 % населения России негативно характеризует свой биологический ресурс.
Слабое участие государства в решении проблем здравоохранения – один из факторов низкой отдачи инвестиций в человеческий капитал, снижения эффективности мотивационных механизмов корпоративного уровня.
Данная проблема актуальна не только для России, но и для большинства западных стран, где происходит установление доминанты интеллектуального труда и увеличение его интенсивности. Так, в Великобритании расходы компаний, связанные с болезнью сотрудников, выросли в 2006 г. с 558 до 601 фунта стерлингов (на 7,15 %); 39 % работодателей признают, что в их компаниях увеличилось число сотрудников, страдающих от стрессов. При этом 62 % предприятий имеют практику привлечения штатного медицинского персонала.
В России затраты на охрану здоровья и труда персонала в 2003 г. составляли 9,4 %, в 2004 г. – 7,2 % социальных инвестиций российского бизнеса. Снижение объема инвестиций отечественных компаний в поддержание здоровья субъектов корпоративного человеческого капитала, с одной стороны, подтверждает отсутствие стимулов к его воспроизводству, а с другой – может свидетельствовать о том, что руководство предприятий и организаций еще не осознало в полной мере значения фактора здоровья для повышения производительности труда и прибыльности компании в целом.
Так, в соответствии с НК РФ, расходы на организацию отдыха и лечения наемных работников не относятся к расходам на оплату труда и не учитываются при расчете налогооблагаемой базы по налогу на прибыль. Налоговое законодательство к расходам на оплату труда относит расходы на добровольное страхование работников на срок не менее одного года.
При этом нормативы расходов, учитываемых для целей налогообложения, составляют не более 3 % суммы расходов на оплату труда.
Здесь обнаруживается еще одна “институциональная ловушка” для работодателей: при увеличении объема легального фонда оплаты труда работнику можно компенсировать больше затрат, связанных с сохранением его здоровья. В результате можно ожидать большей производительности труда за счет как воспроизводства биологического ресурса работника, так и удовлетворения его субъективных потребностей в социальной справедливости, причастности (забота о здоровье сотрудников считается одной из мер корпоративной политики мотивации персонала, определенной “привязки” к компании). Но при этом увеличивается размер фонда оплаты труда и, соответственно, размеры отчислений в государственные внебюджетные фонды (ранее – ЕСН); эти суммы, как показала практика, не возвращаются на корпоративный уровень в виде восполнения государством потенциала здоровья наемного работника.
Согласно Федеральному закону от 27 июля 2009 г. № 212-ФЗ “О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования” с 1 января 2010 г. тарифы страховых взносов в государственные внебюджетные фонды будут установлены в размерах действующей ставки ЕСН – 26 %, в том числе взнос в ПФР составит 20 %, в ФСС – 2,9 и в ОМС – 3,1 %. С 1 января 2011 г. единые тарифы страховых взносов для всех работодателей составят 34 % (ПФР – 26 %, ФСС – 2,9 % и фонды ОМС – 5,1 %).
Следовательно, снижение доступности профессионального образования для большей части населения России, а также его дифференциация на массовое и элитарное ведут к снижению уровня человеческого капитала и его реализации на корпоративном уровне. Для предприятий это означает сокращение производительности труда, увеличение затрат на подготовку и переподготовку кадров.
Учитывая, что действующее законодательство не содержит четкой формулировки понятия “образовательный уровень”, предприятиям необходимо подтверждать экономическую обоснованность расходов на обучение работников путем разработки программы обучения и отражения участия работника в таких программах в его должностной инструкции, составления дополнительно к трудовому ученического договора (ст. 198 Трудового кодекса РФ), а также издания внутрикорпоративного приказа об обучении работника, что будет подтверждать производственную необходимость повышения квалификации сотрудника по инициативе работодателя и, соответственно, учитываться в целях налогообложения.
8.3. Управление лояльностью
потребителей
77
Изменения в социально-экономической среде, усиление конкуренции на рынках приводят к тому, что ключевым фактором, определяющим жизнеспособность организации, становится качество продуктов или услуг, предлагаемых потребителю, их способность наиболее полно удовлетворять изменяющиеся со временем физиологические, культурно-психологические потребности покупателя.
Зарубежные исследования (в частности Ф. Котлера), показали, что не все клиенты оказываются выгодными для организации, а часть из них даже приносит ей прямые убытки.
Расчеты индивидуальной рентабельности, проведенные некоторыми банками и кредитными организациями, показали, что 45 % клиентов являются для них убыточными, а издержки по привлечению новых клиентов в 3–10 раз превышают затраты, необходимые для сохранения уже имеющихся.
Рост на 5 % удержания существующих покупателей может дать организации увеличение прибыли до 25–100 %. Поэтому в маркетинге взаимоотношений важнейшей целью выступает именно удержание существующих потребителей, что очень привлекательно для сферы образования, здравоохранения, банковской сферы, туризма, спорта и т. д. В этом случае потребители становятся партнерами, и организации должны принимать на себя долгосрочные обязательства для сохранения этих взаимоотношений посредством качества услуг и инноваций, а маркетинг взаимоотношений становится философией ведения стратегического бизнеса, фокусируется скорее на удержании и “улучшении” существующих потребителей, чем на привлечении новых, добавляя все новые аспекты и практический инструментарий со стороны.
Выделяют следующие основополагающие принципы маркетинга взаимоотношений с потребителями:
– упор на длительное взаимодействие, а не на отдельные транзакции, на удержание существующих, а не на привлечение новых потребителей;
– экономическое обоснование удержания потребителей с нацеленностью на прибыльных потребителей (потребительские сегменты);
– больший упор на качество по сравнению с традиционными организациями;
– применение расширенного, а не типового комплекса маркетинга;
– приоритетность внутреннего маркетинга перед остальными подсистемами маркетинга.
Известен ряд подходов к оценке лояльности потребителей:
1) учет лишь результатов поведения (повторных покупок) без анализа и детализации причин, по которым потребитель выбирает того или иного поставщика товаров (услуг);
2) рассмотрение лояльности как предпочтения потребителей, формирующегося при обобщении чувств, эмоций, мнений относительно товаров (услуг) или их поставщика.
Второй подход считается более значимым, отображающим скорее будущее поведение потребителя, чем его прошлый опыт. Но отдача предпочтения субъективным мнениям как определяющим факторам лояльности не доказывает их влияния на покупки и обусловливает сложность измерения такого типа лояльности.
К лояльным потребителям относятся те, кто позитивно относится к деятельности конкретной организации, предлагаемым ею продуктам и услугам, ее персоналу и т. д. Позитивное отношение выражается устойчивым во времени предпочтением, многократно отдаваемым продуктам данной организации. Поэтому различают следующие виды лояльности:
1) поведенческую лояльность, определяемую поведением потребителя при покупке;
2) воспринимаемую лояльность, формируемую предпочтениями и мнениями потребителей.
Для измерения поведенческой лояльности могут быть использованы следующие показатели, которые могут быть получены из базы данных по потребителям:
– перекрестная продажа (количество дополнительных к стандартным покупке или товару продуктов фирмы, купленных потребителем за определенное время);
– количество повторных покупок;
– увеличение покупок (доля роста объема покупок одного и того же продукта за определенное время);
– поддержание потребителем достигнутого уровня взаимодействия с фирмой.
Основной способ получения данных по предпочтениям и мнениям потребителей, влияющим на воспринимаемую лояльность, – опросы потребителей и экспертов.
Так как любая организация должна регулярно отслеживать динамику удовлетворенности своих потребителей (как минимум, ежегодно), то при оценке их лояльности следует сравнивать ее поведенческие и воспринимаемые параметры. Однако если параметры поведенческой лояльности можно получить из компьютерной базы данных фактически по каждому потребителю в любое время, то регулярное измерение воспринимаемой лояльности каждого потребителя практически невозможно.
Более целесообразно оценивать поведенческую и воспринимаемую лояльность посегментно, с использованием матрицы и выделением ситуаций, отличающихся уровнями лояльности потребителей к конкретно взятой организации (рис. 7).
Рис. 7. Разновидности лояльности потребителей
Абсолютная лояльность (высокие уровни воспринимаемой и поведенческой лояльности) наиболее благоприятна для организации, так как потребителей с абсолютной лояльностью легче всего удержать, и для этого может быть достаточно поддержания существующих стандартов качества.
Скрытая лояльность (высокий уровень воспринимаемой и низкий уровень поведенческой лояльности) характеризует то, что потребитель выделяет эту организацию из числа конкурентов, но приобретает ее продукты не так часто и не в таком количестве, как абсолютно лояльные потребители, по причине внешних факторов (например, из-за низкого уровня дохода); в этой ситуации организация должна стремиться к развитию поведенческой лояльности, применяя ценовые стимулы.
Ложная лояльность является угрозой для организации, к которой потребитель не привязан, его покупки – следствие привычек, традиций семьи, ограниченного предложения; при нахождении фирмы, удовлетворяющей его в большей степени, потребитель отказывается от обслуживания, для его удержания необходимо усиление воспринимаемой лояльности.
Отсутствие лояльности является ситуацией, при которой есть минимум возможностей для удержания; организации следует или отказаться от удержания таких (выгодных для нее) потребителей, или искать специальные пути повышения воспринимаемой лояльности.
Таким образом, лояльность – основной показатель уровня взаимодействия конкретной организации и потребителя, включающий в себя поведенческий и воспринимаемый аспекты лояльности, базирующийся на ряде измеряемых индикаторов, которыми следует осознанно, а не интуитивно управлять, что в большинстве случаев зависит от знаний, квалификации и компетентности обслуживающего персонала организации, его подготовки и переподготовки.
Вопросы для самоконтроля:
1. Перечислите модели клиентурного поведения.
2. Опишите механизм минимизации внутренних поведенческих рисков персонала.
3. Что предполагает маркетинговая оценка потенциала личности работника?
4. Что такое “карьерные якоря”?
5. Как можно управлять лояльностью потребителей?
6. Перечислите виды лояльности потребителей.