Сегодняшний персонал меняется – и меняется быстро.

Большинство менеджеров не догадываются, что более 50 % сотрудников в США недовольны своей работой. Все большее число исследований показывает снижение заинтересованности в работе, причем это снижение заметно ускорилось после мирового финансового кризиса в 2008 году. Исследование, проведенное компанией Right Management, управленческим подразделением крупной компании по работе с персоналом ManpowerGroup, показывает серьезный уровень неудовлетворенности работой – к примеру, размером заработной платы довольны только 35 % сотрудников, качеством управления – 54 %, и только у 25 % текущая работа не вызывает стресса. Недовольство работой не появилось внезапно – оно постепенно растет с конца 1980-х годов, когда каждый из приведенных показателей был как минимум на 20 % выше.

Когда эти данные стали достоянием общественности, ситуацию совершенно обоснованно назвали «кризисом». Если предположить, что 60 % всей экономики США связано со сферой услуг и что наше будущее зависит в первую очередь от видов деятельности, требующих хорошего образования и высокой квалификации, то станет очевидно, что мотивация персонала очень важна. Тем не менее многие политики и бизнесмены, похоже, не замечают этих рисков. Пока производительность труда растет и уровень безработицы в стране остается стабильно высоким, кого заботят чувства подчиненных?

Но именно эти причины и приводят к тому, что комфорт сотрудников и их удовлетворенность своей работой должны стать заботой руководства. Бо́льшая часть прироста производительности экономики США за последние два десятилетия была вызвана массовым переносом производства в другие страны. За границу отправляется все, что только можно, так что рабочие места внутри страны остаются только в тех сферах, которые никак нельзя перенести. И пока общий уровень безработицы увеличивается, высококвалифицированные кадры пользуются все бо́льшим спросом. К примеру, текущий уровень безработицы среди технических специалистов в Кремниевой долине оценивается менее чем в 1 % (в то время как общий уровень безработицы в стране 8 %). Компаниям становится сложнее не только найти новых инженеров и технических специалистов, но и удержать имеющихся.

Такие компании, как Apple (которая, кстати, достигла рекордного значения с прибылью в 400 тысяч долларов в пересчете на одного сотрудника), теряют до 125 тысяч долларов в случае ухода высококвалифицированного сотрудника. Иногда период ухода и замены приводит к потере до 65 % годовой продуктивности этого сотрудника. И пока высокий уровень безработицы позволяет компаниям использовать стандартные методы регулирования рынка труда, такие как заранее обговоренные изменения размера заработной платы, работники высокотехничных отраслей не будут терпеть условия, которые их не удовлетворяют. Согласно данным, полученным компанией Right Management, 60 % опрошенных сотрудников планируют сменить работу в условиях роста экономики. Даже если эта цифра завышена вдвое, влияние на общую ситуацию будет значительным, а небольшие частные фирмы запросто могут разориться. Этот резкий всплеск неудовлетворенности – только часть более широкой тенденции к снижению привязанности сотрудников к своим местам работы и сферам деятельности. В отличие от прошлых поколений люди больше не стремятся заниматься одним и тем же всю свою жизнь. Данные, предоставленные американским Бюро статистики в сфере труда (Bureau of Labor Statistics, BLS), показывают, что в конце 2010-х годов большинство работающих американцев сменили от 7 до 10 рабочих мест за свою жизнь, в том числе построив по три и более карьеры в абсолютно разных сферах.

Но если краткосрочный прогноз уровня неудовлетворенности сотрудников так ужасен, хуже стать уже не может?

К сожалению, может. Так называемое поколение миллениума (те люди, чья юность пришлась на начало XXI века – а только в Европе и США их больше 150 миллионов человек) сейчас начинает карабкаться по карьерной лестнице. И карабкаются они со своим особенным мировоззрением, сформировавшимся не только на основе родительского воспитания и общения со сверстниками, но также тесно связанным с высокими технологиями, окружавшими их с детства. И особенности поколения миллениума уже несколько лет вызывают панику у специалистов по персоналу.

Особенности управления людьми этого поколения вызывают проблемы практически во всех отраслях экономики. К слову, Google по запросу «управление поколением миллениума» выдает более полумиллиона ссылок, а рейтинги посвященных данной проблеме изданий бьют все рекорды. Такие книги, как «Управление поколением миллениума» (Managing the Millennials), «Как справиться с поколением миллениума» (Keeping the Millennials), «Что делать с поколением Почему-Ваше-Предложение-Должно-Заинтересовать-Меня» (Motivating the “What’s in it for me” Generation), обрисовывают суть проблемы: почему этими талантливыми, образованными, технически подкованными людьми так сложно управлять в рамках корпоративной иерархии?

Ответ оказывается неожиданно прост: игры. Нет, не только те, в которые они с самого детства играли на своих компьютерах и приставках, а игровой элемент повсюду в их жизни. Брюс Тулган, автор популярной книги «Не всем достанется приз», приводит такой список стандартных жалоб, возникающих у менеджеров при работе с представителями нового поколения:

• «Они приходят на работу без малейшего опыта, но с огромными ожиданиями»;

• «Их совершенно не заботят ответственность и продвижение по карьерной лестнице»;

• «Любая отрицательная реакция на их работу вгоняет их в депрессию»;

• «Только под постоянным надзором они будут делать все правильно»;

• «Они с детства привыкли, что все вокруг только и делают, что хвалят их».

Исследование, проведенное известной консалтинговой фирмой PricewaterhouseCoopers (PwC), вполне подтверждает правоту этих тезисов. 57 % представителей поколения миллениума говорят, что ожидают быстрого повышения при поступлении на работу. Более того, их главной целью становится личностное развитие, даже размер заработной платы отходит на задний план. Кроме того, 25 % из них уже сейчас говорят, что планируют поработать как минимум в шести различных компаниях за свою жизнь. Конечно, частично это можно списать на юношеский оптимизм и беззаботность, но цифры остаются цифрами.

Заголовок книги Тулгана сам по себе формулирует суть проблемы, возникающей у более старших людей: раз в своей жизни молодое поколение знало только похвалы и призы, были ли у него вообще трудности, преграды и сложные задачи вроде тех, которые приходилось в свое время решать их предшественникам?

Мы очертили круг симптомов – но правильно ли мы понимаем суть проблемы? Дело не в том, что у поколения миллениума слишком много позитивных стимулов в жизни, – просто у тех из нас, кто родился раньше, таких стимулов было слишком мало. Фактически большинство людей желает получать максимум похвалы, а поколение миллениума наконец получило возможность ее слышать. Дело не в том, что этим людям достается больше призов, чем они заслуживают, а в том, что в их мире способов получить приз гораздо больше.

Их не мотивирует сам факт получения приза, их демотивирует отсутствие возможности взять его. Дело не в том, что они не желают упорно трудиться и строить карьеру шаг за шагом, – они просто хотят, чтобы каждая ступенька карьерной лестницы отмечалась особо. Они хотят понимать условия, выполнение которых позволит им получить заветный приз, – и тогда они точно попытаются его получить.

Очень сложно найти такую организацию, что обеспечивала бы поколение миллениума необходимыми условиями и целями, – это и приводит к неудовлетворенности и подавленности. Но все чаще и чаще компании меняют наработанные годами принципы, чтобы привлечь массы потенциальных соискателей. Среди пяти компаний, в которых люди хотят работать сильнее всего, исследования называют Amazon.com, Apple и Google – и вряд ли можно назвать совпадением, что именно в этих компаниях были разработаны оригинальные и действенные схемы мотивации персонала.

Сложно спорить с тем фактом, что поколение миллениума отлично приспособлено решать трудные задачи, организовывать всевозможные процессы фактически из ничего, заниматься несколькими делами сразу и быть начальниками самим себе – а в современной экономике именно эти навыки являются одними из важнейших. Предшествующие поколения ориентировались, скорее, на устоявшийся корпоративный порядок. В прошлом регулярная похвала в лучшем случае воспринималась бы как что-то неважное, а в худшем – как раздражающее. Принцип работы был таким: каждый должен делать все, что в его силах, а награда и благодарность – когда-нибудь потом, в неопределенном будущем.

Главное отличие поколения миллениума от остального мира – чрезмерная зависимость от игры. В процессе игры (не важно какой) представитель этого поколения постоянно ждет награды. Каждую задачу он рассматривает как ступень к определенной цели (как уровень в игре), причем дорога к цели должна быть ясна. И, как в большинстве игр, он ожидает огромного количества наград и достижений. В целом под воздействием времени и внешних условий мышление этого поколения сильно изменилось, и ожидать от них стандартных реакций бесполезно.

Впрочем, поднимать философские вопросы о природе нового поколения можно бесконечно, но лучше задаться примерно теми же вопросами в отношении самого процесса работы. Вообразите, что все ваши коллеги стали людьми из поколения миллениума. Подумайте, какая отдача пойдет от них, что вы будете чувствовать при взаимодействии с ними. Возможно, у некоторых подобная смена обстановки вызовет отвращение, а другие убедятся, что не обязательно отказываться от привычного подхода с четко установленными правилами, чтобы мирно сосуществовать с представителями нового поколения. Напротив, возможно, именно так и получится понять, в чем именно состоит отличие подхода этих людей к работе и как геймификация может раскрыть их потенциал. Компании, способные эффективно использовать подобные технологии, запросто вырвутся вперед в рыночной борьбе. В конце концов, из-за своей зависимости от игр поколение миллениума намного более общительно, сообразительно и способно быстро приспосабливаться к новым условиям, чем любое из предыдущих.

Чтобы яснее понять, как ужиться с этими людьми, рассмотрим проблему управления их поколением в целом. Многое из того, что способствует их успеху в вашей компании, будет помогать успеху и остальных сотрудников, вне зависимости от возраста. Как мы подробно рассмотрим чуть ниже, секрет успеха максимального развития потенциала сотрудников заключается в трех принципах: в отдаче, друзьях и веселье. Обеспечив всем этим свой коллектив, компания запросто увеличит производительность труда. Более того, данные принципы применимы к любому из сотрудников вашей компании. Поколение миллениума придумало и продвигает этот тренд, но выгоду от него получают все.

Чтобы нагляднее объяснить, как геймификация способствует повышению уровня лояльности сотрудников, степени их удовлетворенности работой, а также производительности их труда, мы разделили часть II на главы, каждая из которых связана с определенной деятельностью. Далее в этой главе мы рассмотрим, как изменить идеологию и конкретные цели компании с помощью геймификации. Так как в любой компании есть потенциал роста, глава 5 представит реальные стратегии, которые привели к успеху лидеров рынка и позволили им стать теми, кто они есть.

Отдача, друзья и веселье

Если проанализировать большое количество наиболее привлекательных предложений о работе, можно вывести некую тенденцию – секретом успеха являются следующие концепции: отдача, друзья и веселье. Рассмотрим их чуть подробнее.

Отдача: очень важно регулярно отмечать прогресс сотрудников.

Друзья: это связи между сотрудниками, не важно, друзья ли они в привычном смысле слова или просто «френды» в социальных сетях.

Под «весельем» каждый понимает что-то свое, но обычно это удовольствие и чувство удовлетворения.

Сочетаясь друг с другом, данные три фактора заставляют человека принять участие в чем-то, потом вернуться и поучаствовать снова, а заодно рассказать окружающим, как это здорово, и мотивировать их прийти и присоединиться.

Если ваша организация основывается на собственных парадигмах успешности, вам будет полезна глава 6, рассказывающая о геймификации в сфере найма и обучения персонала. Впрочем, там столько нового, что вам, возможно, больше никогда не придет в голову давать объявление об открывшейся вакансии или устраивать стандартный обучающий семинар для нового сотрудника.

Далее, в главе 7, мы рассмотрим вопросы здоровья и благополучия сотрудника – тему, которой в последнее время уделяется все больше внимания внутри организаций, причем непонятно, чего больше хотят корпорации: увеличить доход или снизить издержки на здравоохранение.

 

Ekins: работа, приносящая радость

В 1970-е годы Nike разработала программу для знакомства новых сотрудников с особенностями компании. Данная программа была сфокусирована на событиях, приведших к возникновению Nike, – к примеру, спортивный тренер Билл Бауэрман стал одним из основателей компании после того, как засунул кусок резины в вафельницу в попытке создать более практичную обувь для бегунов (в результате появились знаменитые «вафельные подошвы» Nike). Впоследствии эта программа превратилась в девятидневный тренинг, где технические специалисты (называющие себя Ekins, то есть Nike наоборот) буквально проживают историю компании заново – тренируются в беге там, где когда-то это делали основатели, и в таких же ботинках с «вафельными» подошвами. Программа не только состоит из игр, но широко использует их для развития у сотрудников чувства товарищества и вовлеченности в коллектив. В конце тренинга всем участникам предлагают сделать татуировку в виде логотипа Nike на ноге, и многие соглашаются.

Подобные истории – не геймификация в чистом виде, но это то, что в комплексе с ней может сделать сотрудников действительно преданными компании. В Ekins привлекают новых людей стать лояльными бренду, но, что более важно, сама их работа заключается в том, чтобы играть в игры и предлагать играть другим. Сегодня они не только сотрудники, но и главные потребители продукции Nike, помогающие продвигать ее на широкий рынок.

«Повышайся или уходи»

Во многих крупных компаниях – к примеру, в сфере консалтинга – распространен довольно жесткий принцип «повышайся или уходи». Недавно нанятый сотрудник должен либо в короткий срок добиться повышения, либо покинуть компанию. Предполагается, что такой подход нацелен на привлечение более мотивированных людей, он заставляет их конкурировать между собой и прикладывать к работе максимум усилий. На первый взгляд, эта концепция прекрасно подходит для представителей поколения миллениума с их постоянной тягой к соревнованию. Но неизбежно возникает противоречие между идеальной системой и реальным миром: в большинстве компаний не так много возможностей, чтобы хватило на всех. Как бы компания ни декларировала неограниченные перспективы для карьерного роста, директор у нее обычно только один и занять его место у всех желающих не получится.

К примеру, так называемые организации с горизонтальной структурой предполагают отсутствие серьезной многоступенчатой иерархии управления. Сторонникам эгалитаризма данная система может оказаться по душе, но большинству приверженцев стандартной модели должностей и достижений такая компания не подойдет. В конце концов, даже если между офисом СЕО и приемной нет прослойки из менеджеров разного уровня, решения будет принимать директор, а не секретарь. Все подходы имеют свои плюсы и минусы. Уже описанная стратегия «повышайся или уходи» стала причиной многих банкротств и неудач. Достаточно вспомнить громкий случай компании Enron, когда из-за избыточного давления со стороны руководства сотрудники были вынуждены действовать в обход законодательства.

Секрет успеха заключается в компромиссах. Верным решением будет создание нескольких независимых путей развития внутри компании, каждый со своими четкими ступенями. Тогда каждый сотрудник сможет либо последовательно строить карьеру внутри одного направления, либо переключаться между ними, если у него есть желание приобрести опыт в различных видах деятельности.

В высокотехнологичных компаниях давно практикуется подход, когда сотрудники последовательно овладевают техническими и менеджерскими должностями, так почему бы не использовать данный опыт в других сферах? Кто знает, может, это приведет к созданию новых популярных высокоприбыльных игрушек, таких как Nike+ или FuelBand компании Nike (они подробно описываются в главе 8).

На протяжении долгого времени Ekins оставалась образцом корпоративной культуры. Nike обеспечила себе преимущество, и даже сейчас можно только позавидовать лояльности ее сотрудников и искренней любви к бренду. Если вы встретите кого-то из Ekins (а узнать их можно по татуировке на ноге) и спросите, что они вообще делают в компании, любой из них искренне улыбнется и ответит: «Я делаю все для того, чтобы бег приносил удовольствие».

Посмотреть и обсудить дополнительные видеоматериалы вы можете с помощью приложения The Gamification Revolution, доступного по адресу .

 

Рядовые сотрудники

К середине 2000-х у посетителей супермаркетов сформировалась одна главная претензия к магазинам: очереди в кассы. Вне зависимости от того, как много касс будет в огромном супермаркете, нерасторопность кассиров никуда не денется. Старый способ – просто менять их количество в зависимости от наплыва посетителей – работает не всегда. Как бы менеджеры ни выкладывались, мотивируя персонал, в периоды пиковых нагрузок (таких как предрождественские недели) магазины все равно будут переполнены.

Компания Target выбрала принципиально иной путь, добавив в работу кассира элемент игры. Впрочем, внутри компании никто не называет это игрой, да и со стороны оно игрой не кажется. Фактически то, что за глаза называют «Кассовой игрой Target», всего лишь отображение на кассовом экране некой буквы в тот момент, когда кассир пробивает каждый товар. В зависимости от того, как быстро после предыдущего товара кассир пробивает следующий, на экране возникает буква G (от англ. green – зеленый) или R (от англ. red – красный). Соответственно, если кассир работает быстро, появляется буква G, если слишком медленно – буква R. После того как кассир обслужит очередного покупателя, ему показывается процентное соотношение R и G (рис. 4.1). Это соотношение примерно оценивает скорость работы кассира в расчете на одну сделку и может быть использовано для определения общей скорости и эффективности работы за конкретный период.

Рис. 4.1. Использование компанией Target игровых элементов для мотивации кассового персонала

Target устанавливает для своих кассиров планку в 82 %, объясняя, что менее эффективная работа может привести к необходимости дополнительного обучения, понижению в должности или даже увольнению. Превышение планки, в свою очередь, дает дополнительные бонусы. Результат ввода этой системы стал для всех сюрпризом – не только кассы заработали быстрее, но и кассиры начали получать больше удовольствия. Монотонно-тоскливая рутина, которой обычно занимается кассир, теперь оказалась… веселой! Сотрудники начали с энтузиазмом ставить личные рекорды эффективности и стремиться побить их в дальнейшем.

Компания Target не предлагала никаких призов, никого не обманывала. Фактически «Кассовая игра Target» – это фоновый процесс, часть ежедневной работы, незаметной окружающим. Тем не менее элемент игры дал сотрудникам возможность контролировать свои скучные монотонные обязанности. Появился элемент соревнования, подобный таковому в казуальных играх с простыми заданиями. В процессе игры возникает чувство удовлетворения и желание играть еще и еще.

В основе этого примера лежит модель поведения, известная как контроль – то есть вера в то, что человек сам может контролировать свою судьбу. Потребность в контроле – одна из базовых человеческих нужд. По данным Всемирной организации здравоохранения, именно недостаток возможности контроля является одним из сильнейших стрессовых факторов работающего человека. Для рядового сотрудника, особенно в сфере услуг, недостаток контроля становится причиной большинства серьезных конфликтов с начальством. Работа обычно монотонная, требующая следовать неизменному алгоритму, а также регулярно выслушивать ругань клиентов, когда тех что-то не устраивает в заданном руководством компании алгоритме.

Подобные конфликты практически неразрешимы и неизбежно возникают в любой фирме, деятельность которой связана с обслуживанием клиентов. Вот почему очень важен пример компании Target в области того, чего они не сделали. Они не потратили миллионы долларов и часов на то, чтобы превратить свою «игру» в действительно игру. Это не игра, там не нужно убивать драконов, спасать принцесс и набивать уровни. Это просто часть рабочего процесса.

Вместо того чтобы превратить работу в игру и сделать ее, таким образом, более интересной, Target сосредоточилась на получении сотрудником постоянной обратной связи. Вместо того чтобы жестко привязывать награду к производительности, компания дала кассиру границы и цель. Теперь кассир сам может придумать себе правила игры. Он понимает, что сам все контролирует, что точно подметила на одном из интернет-форумов Тесса, один из бывших сотрудников Target: «Это отличный способ заставить кассиров трудиться, а не отвлекаться на посторонние мысли».

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Испытайте себя – предложите свой вариант решения проблемы кассового обслуживания!

Соберите во время чтения перечисленные ниже данные, затем введите их на сайте приложения http://gamrev.com – и присоединяйтесь к обсуждению! Вы сможете проверить свои ответы на специальной странице в конце книги.

Когда у сотрудника возникает ощущение контроля, работа начинает представляться ему не столько скучной необходимостью, сколько интересным испытанием. Предлагаем вам выбрать свой собственный вариант решения проблемы кассового обслуживания, при котором кассиры начали бы работать с бо́льшим удовольствием, при этом не теряя своего профессионализма.

Вариант 1. Вы просите ваших кассиров быть расторопнее и совершать меньше ошибок, а взамен обещаете устроить им после окончания рабочего дня вечеринку, заказав на всех пиццу (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).

Вариант 2. Из-за некачественной работы вы сокращаете перерыв сотрудников на пять минут. Вы сообщаете кассирам, что все они на испытательном сроке и, если качество работы не улучшится, они могут быть уволены (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).

Вариант 3. Вы обещаете подарочный сертификат на 20 долларов тому из кассиров, кто станет тратить на обслуживание одного клиента не более трех минут. После каждой транзакции часы в кассовом аппарате будут фиксировать время, ушедшее на обслуживание (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).

Устроив так, чтобы человек сам формировал отзыв о своей работе, компания смогла добиться ситуации, когда он оказывается достаточно мотивирован, чтобы трудиться лучше, но при этом не чувствует, что Большой Брат наблюдает за каждым его движением.

 

Мотивация управленцев и высококвалифицированного персонала

Omnicare (Цинциннати) является одной из крупнейших фармацевтических компаний в США, она специализируется на обслуживании санаториев и домов престарелых. Omnicare обеспечивает круглосуточную техническую поддержку медицинского оборудования и постоянное снабжение необходимыми препаратами.

В результате активного роста компании и увеличения числа ее клиентов в какой-то момент очереди в службу технической поддержки стали запредельно большими – около 30 % звонков сбрасывалось после двадцатиминутного ожидания. Для решения этой проблемы в Omnicare попробовали ввести новую систему с графическим представлением таких показателей, как объем звонков, их продолжительность и время ожидания для каждого из сотрудников поддержки. В качестве награды за хорошие показатели были предложены различные бонусы, в том числе подарочные сертификаты. К сожалению, вместо ожидаемого повышения мотивации сотрудников такое нововведение вызвало только неудовольствие и противодействие со стороны персонала.

А проблема оказалась проста: если до этого звонящий задавал вопрос, то нахождение ответа само по себе становилось интересной задачей для сотрудника. Оператор тратил больше времени, искал более эффективные и интересные решения проблемы, а найдя, чувствовал удовлетворенность своей работой (не говоря уже о том, что клиенту подробный ответ вполне компенсировал время, затраченное на ожидание). А когда операторов вынудили перейти на потоковое обслуживание и выдачу однотипных решений, всем бонусам за скорость и наградам не удалось перевесить отсутствие профессиональной самореализации. В итоге нововведение оказалось невыгодным для всех.

Компания отреагировала достаточно быстро, признав, что введенная система не подходит для мотивации высококвалифицированных специалистов, которые и без предложенных бонусов имеют высокий уровень дохода. Учитывая свои прошлые ошибки, руководство предложило сотрудникам OmniQuest – игру, основанную на облачном сервисе ServiceNow. OmniQuest был реализован как серия испытаний и достижений для членов команды, а не просто как система численных показателей. За качественное обслуживание (быструю обработку звонков, большее число получивших консультацию клиентов) сотрудник получал баллы, которые при накоплении разблокировали определенные достижения. После сделанных изменений руководство компании отметило рост как качества обслуживания, так и настроения сотрудников. Среднее время ожидания ответа и число недозвонов сократились на 80 %. Сотрудники признавались, что им действительно нравится соревновательная система и задания внутри ее, даже такие, как «получите от клиентов пять высших оценок подряд».

Так почему простая схема, так хорошо показавшая себя в случае с кассирами Target, не сработала у сотрудников отдела поддержки Omnicare? Почему низкоквалифицированный персонал нововведение мотивировало, а профессионалы нашли его унизительным и бесполезным? Более того, следует добавить, что программа Target напрямую затрагивала уровень дохода сотрудника, тогда как первая версия Omnicare предлагала лишь дополнительные бонусы, весьма, впрочем, материальные.

Ответ заключается в том, что разные категории людей по-разному воспринимают свою работу. В то время как обязанности кассира четко регламентированы и почти не предполагают отдачи, сотрудник службы поддержки в IT-компании имеет более широкие полномочия и более высокий статус. В конце концов, эти люди каждый день решают разнообразные задачи, обдумывают различные ситуации, и представление их работы в виде небольшого числа стандартных функций с заранее прописанными вознаграждениями, скорее, будет воспринято ими как уменьшение возможности контроля.

В случае с техподдержкой требовалось сделать процесс работы более захватывающим и непредсказуемым в плане дополнительных вознаграждений. Надо было не полагаться на внешние факторы (вопросы клиентов), а привнести в процесс побольше увлекательности. Сместив акцент со статистических показателей эффективности на игровое соревнование, Omnicare удалось побудить сотрудников стремиться получать бонусы, при этом не вызвав неприязни или протеста.

Вдохновившись успехом Omnicare, множество компаний решили повысить мотивацию своего персонала путем геймификации. Многие из них уже достигли значительного успеха, причем зачастую им приходилось менять саму структуру организации.

 

Изменение компании с помощью геймификации

Давайте рассмотрим, как можно изменить структуру и концепцию компании с помощью геймификации, на примере канадской фирмы Rypple (Торонто). В 2012 году она стала частью с оценочной стоимостью в 65 миллионов долларов и сейчас известна как ; здесь впервые перенесли систему оценки эффективности сотрудников в социальные сети и мобильные приложения.

Осознав, что традиционные ежегодные отчеты об эффективности работы сотрудников в настоящее время уже не имеют смысла, компания полностью сменила подход. Было разработано мобильное и веб-приложение, давшее возможность сотрудникам оставлять отзывы о своих коллегах в случае хорошо выполненных заданий. Система также позволяла устанавливать различные цели и осуществлять общий управленческий контроль. Результаты, которые представлялись в виде ленты новостей и поддерживали различные бейджи, списки лидеров и систему начисления очков, позволили компании мотивировать персонал и направлять эффективность работы совершенно новыми способами. К примеру, сначала сотрудники могли оставить свой комментарий, написав публичное сообщение на стене своего коллеги: «Спасибо за помощь с этой задачей. Отличная работа!»

Динамичные компании, такие как Facebook, Gilt, Spotify и LivingSocial, начали использовать подобные системы – и почти сразу добились поразительных результатов. Рассмотрим пример LivingSocial – компании, которая занимается ежедневной рассылкой предложений (от скидок на спа-процедуры до путевок на всевозможные курорты) более чем 60 миллионам пользователей на 647 платформах по всему миру. 98 % из 4900 сотрудников компании получили как минимум один отзыв в системе (часто сопровождающийся еще и комментарием вроде «Хорошая работа!»), а 93 % заполнили свой собственный профиль.

Эти цифры кажутся еще более поразительными, если учесть, что система была введена по всему миру (хотя и несколько скорректирована с учетом культурных особенностей), причем на абсолютно добровольных началах, то есть никого участвовать не заставляли.

Написание, получение, отслеживание и анализ отзывов очень важны для повышения результативности внутри компании. В конце концов, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники прикладывали максимум усилий, они должны четко осознавать свои сильные стороны (равно как и слабые). Более того, исследования показывают, что чем скорее после какого-либо события появятся отзывы на него, тем лучше. и ее конкуренты (такие как DueProps и PropsToYou) сокращают время получения отзывов для большей эффективности взаимодействия внутри компании.

Выгоды от использования систем, подобных той, что применили в , не ограничиваются круговоротом отзывов. Существенным результатом их внедрения является то, что теперь людям нравится отчитываться и они делают это более подробно, чем раньше. А полученные большие объемы информации позволяют менеджерам более четко понимать функции и особенности работы людей в команде и сравнивать их по гораздо большему числу критериев, чем прежде.

К примеру, геймификация позволяет детально понять процесс заключения сделки менеджером по продажам. Рассматривая отзывы, можно отследить всех людей, с чьей помощью она была заключена, и, к примеру, выяснить, кто именно сделал самый первый звонок с предложением, кто из технических специалистов общался с клиентом, разъясняя ему все технические аспекты, кто назначал деловые встречи, кто из юристов готовил документы и т. д. И каждого из этих людей можно рассмотреть в качестве отдельного сотрудника, в качестве члена команды или в качестве участника отдельной стадии процесса заключения сделки – таким образом, анализ его работы можно провести уже с трех сторон, а не с одной, как раньше. Кроме того, подобные приложения сокращают затраты на управление – ведь информация сразу становится доступна всем заинтересованным лицам.

Кроме всего прочего, геймификация помогает сделать легче управление персоналом путем упрощения поощрений. В большинстве систем вроде PropsToYou денежная награда – только незначительная часть чего-то большего. Суть не в том, чтобы дарить подарочный сертификат или выдавать денежную премию за каждое хорошо выполненное задание, а, скорее, в использовании виртуальных наград, которые могут отслеживаться, накапливаться – и в итоге, например, превращаться в значительные денежные поощрения. В то же время ввод постоянных отзывов (таких как кнопка Like в Facebook) позволяет людям почувствовать, что, нажимая эту кнопку и оставляя положительный отзыв, они действительно кому-то помогают. Если раньше компания демонстрировала свое хорошее отношение к сотрудникам, отправляя лучших менеджеров в круиз, то теперь каждый может получить награду, причем от своих коллег.

Подобные социальные бонусы позволяют менеджерам поощрять действия, которым в иных случаях было бы очень сложно дать материальное определение. К примеру, из традиционного отчета о работе сотрудника крайне сложно вычленить его «полезность». Просматривая же разрозненные отзывы, можно вычислить этот показатель, основываясь на том, что пишут все его коллеги. А конкретные количественные оценки уже можно вывести из общей массы, сравнивая сотрудников между собой.

 

Добровольность

В этой главе неоднократно подчеркивалось, что добровольный характер подобных систем наряду с возможностью адаптировать список виртуальных достижений под нужды и ценности конкретной компании должны неизбежно привести к широкому распространению и использованию данного подхода. С другой стороны, если игровая система будет внедряться как обязательная, она может оказаться в той же ловушке, что и большинство высоких технологий. В некоторых странах (или обществах) ее изначально примут с предубеждением. И если рядовые служащие безропотно согласятся с внедрением очередной системы с очередным ключевым показателем производительности, то высококвалифицированные сотрудники, руководители и менеджеры возмутятся: эти люди требуют более тонкого, основанного на добровольности и не ограничивающего их ни в чем подхода.

Если вы представляете себе общий путь решения проблемы, геймификация предоставит вам уникальную возможность увеличить производительность любой компании – от совсем небольшой до огромной транснациональной корпорации. Кроме повышения производительности геймификация может также улучшить отношение сотрудников к работе, эффективность найма и, что иногда оказывается самым важным, повлиять на скорость внедрения инноваций.

 

Когда вы думаете об инновациях, предложенных сотрудниками, вряд ли вам на ум приходят правительственные учреждения. Но британское Министерство труда и пенсий (МТП) известно как один из лидеров в воплощении инновационных подходов, предлагаемых его собственными служащими. «Улица идей», геймифицированная площадка для инноваций, стала местом, где сотрудники могут делать конструктивные предложения и где они затем претворяются в жизнь (см. рис. 5.1). Это произошло как нельзя вовремя. В эпоху программ строгой экономии, охвативших всю Европу, МТП остается крупнейшей правительственной структурой Великобритании. Оно распоряжается почти 28 % государственного бюджета, тратя 121 миллиард фунтов (более 190 миллиардов долларов США) и предоставляя широчайший спектр услуг – включая разработку пенсионных и благотворительных программ – с помощью 120 тысяч служащих.

Рис. 5.1. Министерство труда и пенсий Великобритании (МТП) создало «Улицу идей» как способ, позволяющий сотрудникам предлагать инновации и голосовать за лучшие из них

Замысел «Улицы идей» относительно прост: пользователи предлагают то, что, по их мнению, следует воплотить МТП. Предложения варьируются от мелких, таких как «добавлять подпись к каждому исходящему письму», до планов улучшения общества, например «создать программу взаимного обучения» и т. п., охватывающих всю сферу деятельности МТП. Лучшие идеи затем обрабатываются и превращаются в активы, которыми можно торговать, как на бирже. Сотрудники покупают или продают акции лучших идей, заставляя цену повышаться или понижаться (что отражает качество идеи), и предлагают свои дополнительные улучшения. Лучшие концепции затем рассматриваются организацией и, если они являются приемлемыми, воплощаются в жизнь. Все торги происходят при помощи виртуальной валюты.

За первые девять месяцев игры «Улица идей» позволила сэкономить более 10 миллионов фунтов (примерно 16 миллионов долларов США). Это является суммарной ценностью 60 идей на горизонте в полтора года. Такой результат является беспрецедентным для любого министерства. Более того, программа развивается и получает все более восторженные отзывы со стороны людей. Служащие говорят о том, что получают больше удовлетворения от работы, поскольку их слушают, а потребители отмечают возросшее качество обслуживания. Используя геймифицированную биржу, организация сделала движение идей свободным и смогла сфокусироваться на качестве.

Дух этой игры заключается даже не в том, что конечный результат видим и ощутим, а в отсутствии обычного мотивирующего фактора, то есть денег. В отличие от обычной биржевой игры сотрудники МТП не могут монетизировать свой выигрыш. Виртуальная экономика «Улицы идей» остается виртуальной – главной наградой за участие в игре является продвижение в таблице лидеров и чувство участия.

Такая безденежная конструкция не сразу появилась у создателя «Улицы идей» доктора Джеймса Гарднера. В МТП он занимал должность эксперта по инновациям, и его опыт банкира, казалось, должен был говорить о важности денег для мотивации поведения. Но во время своей работы в Lloyds TSB – крупнейшем (до финансового кризиса 2008 года) британском банке – он приобрел и другой опыт, который стал озарением.

На этой работе Гарднер изобрел игру «Рынок инноваций», предшественницу «Улицы идей». От него требовалось раскрыть инновационный потенциал тысяч рядовых сотрудников банка, и он создал почти такую же игру – виртуальную биржу идей, – но с другим результатом. Вместо того чтобы фокусироваться на неденежном вознаграждении, деятельность «Рынка инвестиций» была основана на виртуальной валюте, которая называлась «банковские бобы» и обеспечивалась реальными деньгами.

Проблема с деньгами

Денежное вознаграждение часто негативно искажает поведение игрока и всегда усложняет игру. Через некоторое время игроки начинают относиться к нему как к своей законной награде (так же как к зарплате). Таким образом, денежное вознаграждение должно постоянно увеличиваться, чтобы продолжать влиять на поведение. Постепенно стоимость поддержания игры начинает расти, а удовольствие пользователей – падать. Деньги не являются сильным мотивирующим фактором в длительной перспективе, как можно было бы ожидать. Эксперты по поведению, начиная от Абрахама Маслоу (знаменитого психолога) и до Дэниела Пинка (автора «Драйва» [6] ), неоднократно говорили о необходимости неденежного вознаграждения для сохранения побудительной силы и вовлеченности. Предоставление таких наград, как статус, почести и власть, продлевает жизнь вашей игры, экономит ваши деньги и приводит к лучшим результатам.

Уровень создания и воплощения идей, которого достиг Гарднер, был и, возможно, до сих пор остается непревзойденным. В свои лучшие времена «Рынок инноваций» генерировал более 1200 предложений в месяц, многие из них реализовывались банком. Наибольшим достижением было выявление маленького недостатка в кредитной системе, который обходился компании в миллионы фунтов в месяц. После обнаружения и устранения одного этого недостатка внутренний уровень прибыльности «Рынка инноваций» стал положительным.

Но совмещение игры с реальным миром имеет и обратную сторону. Введение реальной валюты привело к спекуляциям, манипуляциям на рынке и гиперинфляции. Гарднер попробовал погасить данные процессы при помощи контроля цен и налогов, но это привело к крайнему неудовольствию игроков. Хотя в «Рынок инноваций», несмотря на ошибки в системе вознаграждений, было интересно играть, все же увеличение расходов ставило под вопрос его жизнеспособность в далекой перспективе. Именно поэтому при разработке «Улицы идей» Гарднер сосредоточился на создании такой среды, где главной была бы сама игра, а не внешнее вознаграждение. Оба детища Гарднера вызывали интерес и предоставляли игрокам возможность достижения успеха внутри организации. Но «Улица идей» оказалась более устойчивой благодаря использованию безденежного вознаграждения, и она продолжает существовать по сей день, принося МТП чистую прибыль.

Вывод ясен: экономические игры, такие как «Рынок инноваций» или «Улица идей», могут быть мощными инструментами, раскрывающими то, как сотрудники видят лучшие способы усовершенствования работы компании. Организации, использующие геймификацию для мотивации персонала, способны вдохновить сотрудников на отождествление себя со своей компанией. Воздерживаясь от использования денежного вознаграждения, вы можете создать эффективную и долгоживущую программу, потратив на нее небольшое количество ресурсов.

Сегодня доктор Гарднер продолжает свою деятельность в качестве инновационного гуру, издавая свои книги, такие как «Шаг вбок и поворот», и руководя компанией Spigit. Он говорит, что нет универсального способа для ускорения инноваций в организации, но геймификация предоставляет уникальные возможности для вовлечения сотрудников в этот процесс. Геймификация настолько успешно повышает уровень инноваций со стороны сотрудников, что, согласно прогнозам Элиз Олдинг из Gartner’s Group, к 2015 году 25 % систем управления бизнес-процессами будут использовать игровые элементы. Брайан Берк из той же компании заявляет, что 70 % компаний из списка 2000 крупнейших станут использовать такие элементы для ускорения инноваций.

Изучая опыт лидеров в этой области, вы быстро поймете, что в реализации геймификации есть определенный порядок. Она предоставляет три основных подхода к инновациям внутри компании:

• биржа и конкуренция;

• моделирование;

• игра.

Рассмотрев каждый из них более подробно, вы станете лучше понимать, как можно использовать геймификацию для ускорения инноваций.

 

Биржа и конкуренция

«Улица идей» и «Рынок инноваций», о которых мы рассказали выше, используют представление в виде биржи для геймификации инновационного процесса. Одним из ключевых факторов успеха такого подхода является усиливающий цикл обратной связи. Циклом обратной связи называется такое явление, когда действия пользователей порождают отклик системы, в свою очередь побуждающий людей к новым действиям. После завершения цикла обратной связи игроки могут использовать полученный опыт для принятия следующих решений, облегчая себе продвижение вперед.

Благодаря социальным сетям циклы обратной связи сегодня представляются чем-то повседневным для каждого пользователя. В случае Twitter, например, цикл обратной связи выглядит так. Пользователь публикует свой статус, его фолловеры отвечают, что, в свою очередь, заставляет пользователя отвечать уже на их ответы. Похожим образом устроен цикл обратной связи в «Улице идей», дающий возможность добавлять поощрительные и критические замечания к каждой идее. «Цена акций» идей позволяет оценивать их и становится источником обратной связи.

В старых моделях обратной связи идеи могли неделями ожидать, пока их рассмотрят. Новые же модели позволяют получать комментарии не только немедленные, но также понятные и релевантные. Такой подход подталкивает к сотрудничеству и конструктивной конкуренции вместо пассивно-агрессивного поведения.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Пропуски

Прочитайте следующий текст своему коллеге или другу (или попросите кого-нибудь прочитать его вам) и заполните пропуски ответами. Изучите то, что у вас получится, чтобы лучше понять способы побуждения сотрудников к инновациям.

Говорят, что [прилагательное, образованное от названия органа] штурм является лучшим способом получения [прилагательное] идей для компании. Тем не менее [название компании] внедряет [прилагательное] [прилагательное] методы, которые должны [глагол] бизнес.

Все началось с того, что [имя начальника] увидел, как [имя коллеги] ведет дела. Для него победа над [название компании конкурента] была важнее получения наибольшего количества [существительное] в игре.

Поговорив со всеми [существительное], [название должности] взвесил все [существительное], прежде чем решил использовать [способ ведения бизнеса] как лучший способ для увеличения [существительное] и получения лучших [прилагательное] бизнес-стратегий.

Кроме того, для того чтобы увеличить [существительное] сотрудников, компания попросила своих [существительное], чтобы они [глагол] и [глагол] как можно чаще, чтобы улучшить [существительное].

В скором времени все были [эмоция] и никто не хотел возвращаться в [год], когда все носили [старомодный предмет одежды] и [название обуви]. Сейчас все в [название компании] – [прилагательное] и [прилагательное], да и сама компания стала [прилагательное].

Посетите The Gamification Revolution на сайте http://gamrev.com , чтобы получить доступ к новому контенту, поговорить с единомышленниками и привлечь новые ресурсы, позволяющие сделать геймифицированные инновации важной частью вашего бизнеса.

Избегание обвинений и негативной конкуренции является основным принципом работы в командах контроля качества (quality assurance, QA) компании Microsoft. Это подразделение проверяет на наличие ошибок миллионы строк кода в год и является ответственным за репутацию стоимостью в миллиарды долларов. Функции QA рассматриваются большинством разработчиков как необходимое зло. Неудивительно, ведь они, как все авторы, предпочитают процесс создания процессу редактирования. Прежде все время велась бесконечная борьба за выполнение таких необходимых, но скучных задач, как исправление ошибок и редактирование существующего кода.

С выходом Windows 7 все изменилось. Неожиданно миллиарды долларов стали зависеть от успеха этих миллионов строк кода. Оказавшись перед лицом возможных убытков, в Microsoft поняли, что нужно все сделать правильно. Более того, программа должна была распространяться по всему миру. Хотя код является универсальным, глобальный продукт должен учитывать различия между английским и суахили, когда дело доходит до взаимодействия с пользователем. Этот процесс называется локализацией, и он должен идти чрезвычайно точно, чтобы переход на новую версию был гладким. Как правило, такая ответственная работа передается компаниям, занимающимся языковой локализацией, хотя большие затраты и задержки отрицательно влияют на стоимость и время выполнения.

В поисках средства для уменьшения стоимости и ускорения работы Microsoft обратилась к Россу Смиту – международному авторитету в области геймификации. Смит предложил «Игру качества языка Windows» – и навсегда изменил лицо локализации программного обеспечения (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2. «Игра качества языка Windows» была создана Microsoft, чтобы мотивировать сотрудников на обнаружение ошибок в локализации перед выпуском Windows 7

Основные предпосылки были следующими: среди более чем 90 тысяч сотрудников Microsoft с большой долей вероятности можно найти носителя почти любого диалекта любого языка. Вероятно, они сумели бы помочь в тестировании и усовершенствовании интерфейса. Однако попытки принуждать или умолять сотрудников заняться этим в свободное время почти наверняка потерпели бы крах. Потому Росс обратился к геймификации, и результаты получились ошеломляющими.

В процессе игры 4600 игроков предоставили отзывы по полумиллиону скринов в рамках приложения и обнаружили около 7 тысяч дефектов. Игра была создана так, чтобы занять свободное время участников, давая им маленькие задания, на что требовалось несколько минут каждый день. В процессе пользователям показывались скрины Windows 7 на выбранных этими людьми языках. Игроки могли обвести те элементы, которые нужно было исправить, предложить свои варианты локализации и проголосовать по идеям других пользователей. Очки начислялись в зависимости от точности и эффективности предложений. Разноязычные команды располагались в турнирной таблице в зависимости от набранных очков.

Кроме экономии времени и денег такой способ позволил компании поднять общее качество программного обеспечения. Также Microsoft установила связь с людьми, говорящими на редких языках и способными увидеть значительные ошибки в первой редакции перевода. Но самым лучшим оказалось то, что сотрудники получили масштабное задание, выполнение которого заинтересовало всех. Такая заинтересованность является критичной для выполнения заданий, интенсивно использующих знания людей. Хотя исследования демонстрируют, что все сотрудники хорошо откликаются на доверие и попытки воззвать к их энтузиазму, наиболее важно это применительно к особо ценным сотрудникам.

Росс, создавший к тому времени для Microsoft программу «42 проекта», призванную повысить производительность путем геймификации, отлично понимал эту динамику. Он знал, что сотрудники хорошо отзовутся на предложение такого «племенного соревнования», в котором каждая группа игроков, говорящих на одном языке, выступает как единая команда. Росс также считал, что помимо демонстрации уровня достижений в общей турнирной таблице для команд будет важна возможность создать совершенное программное обеспечение для своих «племен» и тем самым принести пользу родным странам. А это является фактором, могущим сильно подстегнуть гордость и усилить вовлеченность людей.

Способ, которым игра взаимодействовала с пользователем, или «механика прохождения», также была ключевым моментом. Задание, требовавшее нахождения ошибок в локализации, разбивалось на 25 сегментов; каждый из них представлял собой уровень игры. Участники также получали усовершенствования, например новые цвета пера для выделения текста, обозначающие достигнутый уровень.

Еще более значимым, особенно внутри культуры больших компаний, является то, что руководство прислушивается к мнению сотрудников. Периодически игроки получали отчеты, показывающие, как были исправлены обнаруженные ими ошибки. Понимание, что их вклад оказался полезен и положительно повлиял на всю организацию, является ключевым фактором мотивации.

 

Устранение разрыва в обратной связи

Если вы сравните практически немедленную обратную связь в «Игре качества языка Windows» с разрозненными и сложными формулами, используемыми для расчета бонусов внутри компании, вы легко поймете, чего не хватает в старой модели. В большинстве прежних способов расчета устанавливалась зависимость производительности от вклада и должности. Редко когда рассматривалась личная производительность каждого. Приняв это во внимание, легко увидеть, почему системы с коротким циклом обратной связи так популярны среди рядовых сотрудников.

Устранение разрыва в обратной связи и перенос акцента на команды, работающие на передовой, было главной целью Citibank, когда в апреле 2010 года на работу в компанию пригласили Сьюзен Эндрюс. Назначая ее на должность главного специалиста по инновациям, начальство надеялось, что ее опыт работы в Apple поможет придать новый импульс их неповоротливой организации, отягощенной капиталом в 1,4 триллиона долларов и повышенным вниманием со стороны правительства.

Приоритетной задачей Сьюзен Эндрюс стало создание инновационной команды из 25 человек в Пало-Альто. Первый проект, запущенный ими, назывался «Всемирное соревнование идей». Эта игра должна была высвободить творческую энергию сотен тысяч сотрудников и привести в итоге к значительным изменениям.

Дизайнерские конкурсы: геймификация в действии

Представьте, что вам нужно выделить 50–80 тысяч долларов на создание революционного дизайнерского проекта, с которым у вас, возможно, есть один из сотен тысяч шансов выиграть. А что если, кроме того, вы должны полностью разработать всю проектную документацию, включая бюджет? И при этом все элементы проекта, предложенного вами, станут интеллектуальной собственностью заказчика, независимо от того, выиграете вы или нет? Единственной обязанностью заказчика же будет упоминание, что вы «вдохновили» конечный результат. Примете ли вы участие в таком мероприятии?

Хотя это кажется нелогичным, но некоторые знаменитые строения и публичные пространства имеют общее: они являются результатом игры. Лондонский олимпийский парк, Музей современного искусства в Барселоне, парк Хай-Лайн в Нью-Йорке – все они демонстрируют, что дизайнерские конкурсы как таковые успешны.

Примечательно в таких конкурсах то, насколько широко они охватывают архитектурную отрасль в целом. Часть из них намеренно проводится анонимно, чтобы позволить проявить себя новым талантам. И возможность получить известность иногда оказывается единственной мотивацией, которая нужна участникам.

Для заказчиков преимущества конкурсов очевидны – и это среди прочего множества идей для одного проекта. Новым архитекторам они позволяют повысить свой уровень и добиться известности. Тем, кто уже чего-то достиг, прошлые победы дают возможность приглашения к участию в более престижных и дорогих частных конкурсах. Всему миру в целом такие конкурсы позволяют увидеть архитектуру будущего. С точки зрения геймификации здесь нет проигравших.

С самого начала в игру включились 20 % из тех, кто мог принять в ней участие. 10 % из них предложили идеи и были названы «идеаторами». Около 50 % стали «соавторами» – они вносили изменения и улучшали эти идеи. Наконец, последняя группа получила название «связных» – они занимались тем, что привлекали к игре других. В итоге удалось собрать более 2300 идей от людей из 97 стран. Хотя банк с опаской относился к этим идеям, но все же четыре из них представили топ-менеджменту, а одна в результате была воплощена в жизнь.

Во время своей работы в Apple Эндрюс научилась завоевывать сердца не только потребителей, но и сотрудников. Знаменитая технология инноваций в Apple включала в себя движение идей как сверху вниз, так и снизу вверх, а главным принципом было то, что творчество начинается с задавания вопросов. Фактически в компании считали, что увеличение количества вопросов улучшает ответы.

Согласно исследованию инновационной стратегии Apple, опубликованному EBTIC под названием «Инновация – это то, что происходит, когда находятся ответы», раздражающая привычка компании заключается в следующем: она раз за разом нарушает правила игры на рынке, таким образом все время меняя его и доказывая свое действительное лидерство в сфере инноваций.

Эндрюс пришла в Citibank, когда тот перестал быть лидером (а он в свое время первым начал использовать банкоматы и онлайн-банкинг) и просто пытался держать голову над водой, чтобы не захлебнуться в волне кризиса. Теперь снова пришло время становиться новаторами, изменив не просто способ ведения дел, но и сам банк. Превратившись во что-то похожее на Apple Store, отделения Citibank в перспективе окажутся почти полностью автоматизированы. В 2011 году появилось новое приложение, приближающее клиентов к банку и позволяющее пользователям, становясь собственными банкирами, узнать отрасль изнутри. Это приложение моделирует работу банка в реальном мире и позволяет людям играть в банкиров, изучая лучшие способы сохранения и преумножения своих вкладов.

Разумеется, кто-то не согласится с тем, что Citibank или банки вообще могут позволить себе быть новаторами в привлечении сотрудников. Но мировой экономический кризис вместе с повышающимся внутренним и внешним давлением помогает изменить всю банковскую отрасль. Зачастую наибольшего успеха в геймификации достигают не те компании, чей бизнес похож на игру, а те, которым геймификация нужна больше всего.

 

Инновации будущего

Необходимость в инновациях больших, неповоротливых и зарегулированных систем привела также к появлению программы «Достигни вершины» (Race to Top, R2T) – конкурса ценой в 4,35 миллиарда долларов, разработанного по поручению Барака Обамы в 2009 году и запущенного Министерством образования США для того, чтобы ускорить инновации в образовательной политике на уровне штата.

Основная идея R2T заключается в том, что штаты получают очки за проведение образовательных реформ, позволяющих улучшить взаимодействие между учителем и школой, усовершенствовать техническую инфраструктуру и повысить образовательные стандарты. Эта программа ранжирует регионы и штаты, которые публикуют свои результаты для сравнения. Чем больше очков зарабатывает каждый из них по сравнению с остальными, тем больше денег он получает.

Соревновательный и финансовый стимул помогает проведению широкой реформы, позволяя некоторым штатам, таким как Гавайи, продвинуться к вершине шкалы менее чем за год. Школьные округа по всей стране проводили собрания в поддержку программы, объединяя родителей, учителей и учащихся для повышения командного духа и стремления к улучшению и модернизации школ. Эти конкурентные, ориентированные на рынок реформы в общем и целом привели к желаемому результату. Так, например, Калифорния теперь связывает показатели успеваемости ученика с данными эффективности учителей и школ, предоставляя возможности для сравнения успехов на всех уровнях. В техасском Остине для учителей была разработана система компенсаций, основанная на количестве баллов, которые начисляются за успеваемость учеников, повышение квалификации и другие действия.

Разумеется, мы не можем сказать, повышает ли R2T уровень образования на самом деле. Эта программа действует еще недостаточно долго, чтобы делать такие выводы. Тем не менее она показывает, как геймификация может использоваться для достижения промежуточных целей – в данном случае это заинтересованность школы в достижениях учащихся. Самым важным является определение отслеживаемых и измеримых целевых параметров. Предыдущие правительства пытались модернизировать школы путем убеждения. Они пробовали почти все, начиная с выделения безграничного бюджета на покупку компьютеров и заканчивая антиасбестовыми законами. Но для того чтобы система заработала, понадобилось сотрудничество всех элементов системы, включая учителей, родителей и учащихся.

 

Моделирование

Иногда биржи оказываются неспособными служить адекватным контекстом для геймифицирования процесса инноваций. Это происходит из-за того, что сценарии игры слишком сложны или специфичны для привлечения большого количества игроков либо из-за того, что пользователи не видят возможности, пока не начнут играть с системой напрямую.

В таких случаях следует использовать архитектуру, ориентированную на моделирование. Число игр, использующих моделирование для получения инноваций со стороны сотрудников, резко выросло в последнее время. Особенно хорошо этот процесс заметен на примере NTT Data – самой большой японской компании по предоставлению IT-услуг и одного из крупнейших консультантов по аутсорсингу бизнес-процессов.

Норин Мерай, глава подразделения внутренних инноваций, разработала модель «Вперед к лидерству», которая помогает разрозненным сотрудникам реализовывать инновации клиентов. Большая часть из 58 тысяч консультантов компании работает на стороне заказчика, часто проводя 5, 10 или даже 25 лет в качестве отдельной, но равной в правах с остальными части команды клиента. Преданность и надежность рабочей силы является одной из причин, почему NTT Data получает выручку около 14 миллиардов долларов в год, при этом будучи отдельной компанией всего лишь с 1988 года.

Однако такая близость к заказчику имеет свою цену. Консультанты, которые провели слишком долгое время на стороне клиента, становятся «своими», начинают ассоциировать себя больше с клиентом, чем с NTT Data – их действительным работодателем. Такое близкое взаимодействие между консультантом и клиентом может поначалу показаться идеальным. Но так как инновации все важнее и важнее, слишком приближенные консультанты могут быстро превратиться в мертвый груз. В конце концов, компании часто обращаются к приглашенным специалистам прежде всего для того, чтобы получить взгляд со стороны и новаторские идеи. Однако работающие долгое время консультанты нередко сообщают о том, что они «застряли» в своей работе. Находясь между двумя начальниками, эти люди оказываются в своей собственной «сумеречной зоне». Не чувствуя себя частью ни той ни другой культуры, оторванные от прогресса и инноваций, они редко достигают высоких уровней эффективности и новаторства, которых от них ожидают NTT Data и заказчик.

Потому возникает естественный вопрос: как сильнее связать консультантов со своей родной компанией и сделать так, чтобы они не теряли свои навыки?

Для этого и было использовано геймифицированное инновационное решение NTT Data. Разработка геймификации началась за несколько лет до его создания. Мерай начала процесс геймификации взаимодействий в NTT Data, когда проходила практику в качестве советника. Она начала с простейших игр для оживления общения и ускорения возникновения инновационных предложений во время совещаний, подобных тем, что были описаны в главе 3. Вскоре после этого она добавила маленькие игры, призванные расширить творческий потенциал и облегчить межкультурное взаимодействие. Постепенно компания открыла для себя мощь геймификации, а Мерай обнаружила, что возглавляет новое движение. Теперь, через 12 месяцев после появления идеи, созданная Мерай игра «Вперед к лидерству» обращается к виртуальному миру, чтобы помочь консультантам добиться успеха в мире реальном.

Эта игра позволяет смоделировать экстренные ситуации, с которыми приходится сталкиваться консультантам, такие как, например, сложные взаимоотношения между сотрудником и заказчиком. Игра устроена так, что позволяет одновременно и обучать сотрудников правильному поведению в сложных ситуациях, с которыми они столкнутся при карьерном росте, и испытывать их характер. Чем лучше вы играете, тем больше возможностей для продвижения и бонусов вы получаете в своей реальной работе. Осторожно взаимодействуя с топ-менеджментом NTT Data, Мерай связала доходы в виртуальном и реальном мире, таким образом повысив ставки и интерес к игре. Компания также сделала геймификацию центром передового опыта (ЦПО), воплотив наработки игры «Вперед к лидерству» в отдельную программную платформу. Подобно многим примерам ЦПО из главы 2, NTT Data теперь собирается использовать свой внутренний опыт геймификации на стороне клиента. В отличие от других внутренних программ геймификации, экспортированных вовне, эта программа позволяет очень быстро создавать игровые модули, подстраиваясь под нужды клиента. Например, если консультанты заняты улучшением процесса банковских платежей у заказчика, платформа может быть использована для быстрого создания игры на данную тему.

В этой игре консультанты будут сталкиваться с глобальными компьютерными сбоями, с поставщиками, которые требуют денег по уже оплаченным счетам, или с сильным давлением на денежные потоки со стороны топ-менеджмента. В каждом случае правильные ответы и действия должны основываться на особых методах клиента в реальной жизни, таким образом, каждая задача окажется уникальной и полезной. Облегчив процесс переноса из сценариев реального мира в игру, NTT Data надеется получить значительное преимущество перед конкурентами за счет качества и гибкости своих консультантов.

Многие компании используют геймифицированные модели в своей работе. Так, например, Nike разработала игру, моделирующую цепочку поставок, для того чтобы донести понимание важности экологии до всех сотрудников. Государственные учреждения, такие как администрация Сан-Хосе или Северной Каролины, используют модели инновационных планов для уравновешивания бюджета. Компании вроде ExperiencePoints или IDEO предлагают организациям специально сделанные для них решения, помогающие моделировать процесс инноваций.

В то же время существуют более приземленные и эмоциональные способы геймификации. Главный среди них – игра. Да, обычная игра. Это простая концепция, но ее место в процессе работы и инноваций остается одновременно противоречивым и частично эффективным.

 

Игра

Игрой можно назвать все, чем мы занимаемся для отдыха и развлечения. Само слово выглядит как что-то, чему нет места в рабочей обстановке. Тем не менее существуют доказательства, что игра может быть полезна для ускорения инноваций именно там. В то же время игра до сих пор имеет плохую репутацию, представляясь чем-то чересчур примитивным и противоположным работе.

Исследования и анализ показывают множество преимуществ в области ускорения инноваций от использования игры. В своей работе, посвященной применению игр в производстве лекарств, Александр Штир продемонстрировал, как элементы удачи и опыта в играх помогают повысить творческий потенциал и ускорить инновации. Академические исследования, такие как «Игра во время работы» Дэвида Абрамиса, улучшили понимание того, как некоторые виды игр повышают наше чувство успеха в работе, в то время как другие не оказывают никакого влияния на профессиональную деятельность.

Основа напряженных отношений между понятиями работы, инновации и игры лежит за пределами обычных определений. Проблема с игрой заключается в том, что, когда в ней существует навязанная цель, игра перестает выполнять свои функции отдыха, развлечения, налаживания связей, смены деятельности. Как же компании разрешают это противоречие и получают хорошие результаты от игры?

Находящаяся в Сан-Франциско компания Woopah – стартап, созданный как раз для решения этой задачи. Основанная Стеллой Гризон компания использует элементы позитивной психологии и воображения, чтобы создать «игровую площадку» для руководителей, где те могли бы учиться, общаться и восстанавливать свои жизненные силы. Все части площадки, начиная от лабиринта, который нужно преодолеть командой, и заканчивая рисованием вместе с незнакомым человеком, спроектированы так, чтобы добавить положительных эмоций и творческой «растяжки» тем, кому их не хватает в силу большой занятости и постоянного стресса.

Это именно то, что имели в виду в Google, создавая модель инноваций «70/20/10». Эрик Шмидт, в прошлом руководитель компании, предложил подход, при котором 70 % рабочего времени сотрудника должно быть занято выполнением основных задач, 20 % – разработкой инновационных проектов, а 10 % – вещами, не имеющими отношения к делу. Такое разбиение времени – хорошо известная привилегия сотрудников Google, вытекающая из основ тамошней корпоративной культуры, – привело к появлению новых успешных продуктов. Именно в «нерабочие» 10 % появились идеи GMail, Google News, Google Talk и AdSense. Высвободив для сотрудников время, когда они могут играть с идеями в «безопасном» пространстве (не боясь получить от начальства выговор за эксперименты), Google сформировал весьма способствующую инновациям корпоративную культуру.

Посмотрите, как работает Woopah, какие ошибки допустил создатель «Улицы идей» Джеймс Гарднер и как множество экспертов по инновациям обсуждают, что нужно, чтобы зажечь искру идеи. Узнайте новые для вас соображения, касающиеся инноваций, и поделитесь собственными с помощью приложения The Gamification Revolution, которое можно скачать на сайте http://gamrev.com .

В кампусе компании Google можно найти много развлечений для сотрудников – от пляжного волейбола до бассейна. И Google не единственная компания, которая заменяет перекур «большой переменой». Настольный футбол и игровые приставки стали почти обязательной принадлежностью комнат отдыха в компаниях Кремниевой долины.

Райли Гипсон, руководитель социального стартапа Napkin Labs, верит в то, что игры благотворно сказываются на инновациях. В статье об этом, опубликованной в журнале Inc., он пишет: «Дети чрезвычайно склонны к творчеству. Почему? Потому что, когда они играют, для их воображения не существует границ. Когда мы в Napkin Labs сталкиваемся с задачей, которую не можем решить, мы отступаем и пробуем воспроизвести детское состояние сознания, полностью игнорируя реальность. Да, ряд полученных таким образом идей никогда не заработают, но расширение сознания часто приводит к прорыву».

Как и Napkin Labs, IDEO – еще одна компания, которая добилась успеха, используя «структурированные» игры для инноваций. Основанная после слияния нескольких дизайнерских компаний в 1991 году, IDEO сейчас один из мировых лидеров в области промышленного дизайна. Многократный победитель конкурсов дизайна, IDEO консультирует многие самые крупные и самые инновационные компании в мире. Поэтому неудивительно, что ее руководитель Тим Браун верит в игры. Компания часто использует ролевые игры для разработки дизайна. Так, например, во время проекта по изменению процессов работы здравоохранения дизайнеры IDEO посещали клиники, притворяясь больными. Очень быстро выяснилось, что пациент проводит много часов в ожидании, глядя в потолок и слушая приглушенные голоса. Видеозапись этого эксперимента использовалась для разработки процессов, более ориентированных на пациентов, и стала причиной коренной перестройки работы во всей системе здравоохранения.

IDEO также использует игровые состязания, такие как конкурс пряничных домиков, для стимулирования более широкого мышления и поощрения новых форм взаимодействия между сотрудниками. Кроме этого, компания предоставляет персоналу свободное время, чтобы сходить, например, на футбольный матч. Создавая игровое пространство, которое приносит удивление и радость, IDEO убивает сразу двух зайцев: поощряет инновации и укрепляет командный дух недорогим, легким и увлекательным способом.

Хотя приемлемые виды игр могут меняться от компании к компании, основной смысл ясен: игра позволяет людям быть лучше. Она уравновешивает рабочие стрессы современного мира и создает открытое пространство для развития инноваций. Почему бы вашей компании не завести место для игр? Это недорого, но потенциал такого решения практически безграничен.

Геймификация быстро становится основным оружием в арсенале инновационных стратегий. Используя такие разные подходы, как биржа, моделирование и чистая игра, компании самого разного размера создают рабочее окружение, которое помогает генерировать идеи и добиваться результатов. Очевидно, что это также позволяет создать корпоративный климат, привлекательный для многих сотрудников, что делает геймификацию огромным преимуществом также в области найма и сохранения персонала.

 

В 1983 году в экономике Соединенных Штатов наступил сложный период, который затем сменился экономическим ростом. Но это, в свою очередь, стимулировало развитие бизнеса между секторами, расширило образовательные возможности для американской молодежи и создало избыток налоговых поступлений. Действительно, кажется, что в 1980-х все были счастливыми, преуспевающими и использовали слишком много лака для волос – от Юингов из телесериала «Даллас» до Джонсов с соседней улицы.

Но одна структура все-таки страдала: это была американская армия. Из-за открывшихся возможностей для молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет никто не хотел добровольно служить в организации, полагавшейся только на добровольцев. Поскольку не существовало никакого реального конфликта, если не считать холодной войны, которая велась в основном на идеологическом уровне, слово «долг» из уст вербовщиков больше не находило отклика у американской молодежи.

В попытке создать новый образ армии как «приключения» в противоположность «ответственности» военные запустили кампанию, поощряющую людей «быть всем, кем вы можете быть». Несмотря на это, до 1990-х комплектование состава проходило вяло, пока вовсе не перешло преимущественно на коммерческую основу, с использованием стипендий и других дорогих методов подбора кадров.

Как уже упоминалось в главе 2, когда в 2002 году отставной полковник Кейси Вардынски выпустил игру «Армия Америки», набор новобранцев изменился навсегда. Используя подходы, зарекомендовавшие себя в компьютерных играх, «Армия Америки» обеспечивала игроков виртуальным опытом настоящей службы. Игра была рассчитана не на то, чтобы приток призывников немедленно ускорился, а скорее – по словам полковника Вардынски – на то, «чтобы во время выбора будущей карьеры нынешние школьники задумывались бы и об армейской службе».

Кроме того, обнаружилось дополнительное преимущество: такой образ привлечения новобранцев привел к снижению затрат, а «Армия Америки» стала самым эффективным и экономичным проектом вербовки в истории вооруженных сил. За 10 лет общая стоимость игры достигла 33 миллионов долларов, причем расходы на ее поддержание совсем невелики – малая сумма из тех 700 миллионов, что ежегодно выделяются военным на привлечение призывников. За это время руководство армии под присягой дало показания в конгрессе, что «Армия Америки» более эффективна, чем любой другой метод общения с потенциальными солдатами. В 2008 году Массачусетский технологический институт (MIT) провел исследование последствий игры и обнаружил, что у 30 % молодых американцев благодаря ей сложилось благоприятное впечатление об армии и что игра оказала большее влияние на призывников, чем все остальные способы популяризации службы в армии вместе взятые. Имея более девяти миллионов загрузок, «Армия Америки» остается в десятке лучших игр-шутеров от первого лица в течение многих лет.

Более того, игроки показывали понимание того, что значит служба в армии. И новобранцы, прошедшие игру, намного лучше других держались в течение первых девяти беспокойных недель базового обучения. Игра подготовила их таким способом, на который не были способны ни телевизионная реклама, ни слоганы, ни постеры с дядей Сэмом.

Меж тем эти призывники принесли выгоду и самой армии, так как прибыли с определенным пониманием своего места в системе, а в ряде случаев – и имея первичную подготовку. К примеру, для того чтобы стать армейским врачом в игровом мире, игроки должны пройти специальный тренинг. Несмотря на то что такое обучение приспособлено к виртуальной реальности, один бывший игрок, Пэкстон Галванек, спас жизни настоящих людей, когда правильно установил очередность оказания помощи пострадавшим при автомобильной аварии, использовав знания, полученные в игре. Никакой другой медицинской подготовки у него не было.

Но «Армия Америки» – сложная игра, которая потребовала годы на разработку и тысячи часов на воплощение. Все хорошие геймифицированные проекты привлечения персонала не обязательно должны быть такими масштабными. Ведь необычайный успех этой игры предопределил один фактор: развлечение. Участникам нравилась игра, и любые дополнительные выгоды для армии, по крайней мере с точки зрения игроков, казались случайными. Если сделать игру – или задание – веселой, привлекать игроков станет существенно легче.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Хронометраж чтения

Прочитайте следующий раздел «Как мухи на мед: делаем наем сотрудников увлекательным».

Развлечение: засеките, сколько времени у вас уйдет на то, чтобы ее прочесть.

Предупреждение: имейте в виду, что вам придется ответить на несколько вопросов в конце главы.

Запускайте секундомер!

 

Как мухи на мед: делаем наем сотрудников увлекательным

В 2004 году компания Google установила в Кремниевой долине рекламный щит, на котором был такой текст: «{первое десятизначное простое число в последовательности цифр числа e}.com». На билборде не упоминалась Google – но в то время как обычные люди проезжали мимо, возможно, лишь удивляясь немного больше обычного, любители математики (в которых и была заинтересована компания Google) ощущали укол любопытства. Ответ на эту загадку, сайт с адресом 7427466391.com, перенаправлял пользователей еще на одну страницу, также с математической головоломкой. Если им и ее удавалось разрешить, они попадали на страницу проекта Google Labs, на которой было написано следующее: «Развивая Google, мы научились одной простой вещи: намного легче найти то, что вам нужно, если это будет искать вас само. Мы ищем лучших в мире инженеров. И вот вы здесь».

Награда за усилия – серьезная похвала от одной из лучших в мире компаний в области программного обеспечения. Неслабо! Такой «секретный» инструмент набора нового персонала, выполненный в виде головоломки, служил гарантией того, что все, кто попытается решить задачу, будут действительно заинтересованы. Обычный человек не стал бы утруждать себя тем, чтобы попытаться найти ответ на математический вопрос, написанный на рекламном щите. А Google были нужны люди, которым это интересно: математики-энтузиасты и решатели задач!

Привлекая внимание нужных кандидатов с помощью задачки на билборде, Google освободила себя от необходимости общения с большим количеством специалистов, чью квалификацию нужно будет выяснять. Геймификация настолько эффективна в качестве инструмента для набора персонала, потому что помогает организации отфильтровывать кандидатов на внеочередном уровне и потому еще, что игровой подход с самого начала показывает потенциальным сотрудникам, что эта компания является веселым и привлекательным местом работы, – чрезвычайно важная стратегия в рамках конкурентного рынка.

К примеру, Quixey, поисковик приложений для смартфонов, похожим образом привлекал сотрудников для инженерных и технических работ. Как и Google, компания решила не тратить большие суммы на оплату услуг рекрутинговых агентств, а вместо этого разработала игру Quixey Challenge. Компания решила не полагаться на любопытство прохожих и разместила приложение на своем сайте, пообещав приз в 100 долларов для привлечения посетителей. Игрокам требовалось решить три практические проблемы, после чего им предстояла настоящая проверка на прочность – исправление ошибки в алгоритме меньше чем за минуту, и все это в присутствии зрителей, наблюдавших за процессом через Skype. В декабре 2011 года с заданием справились 38 участников. Пять человек из группы были приглашены на специально открытые вакансии. Все предприятие обошлось Quixey в 3800 долларов, при этом стоимость стандартных методов поиска и отбора настолько квалифицированных кандидатов превысила бы 100 тысяч долларов.

Риск и награда

Нужно признать, что Quixey пошла на определенный риск. Однако в хорошо продуманной геймифицированной системе у вас должен быть контроль над выполнением программы. К примеру, вам понадобится возможность ограничить количество участников, сократить количество попыток выполнения задания или даже регулировать участие путем высылки прямого приглашения. Из-за высокого уровня мошенничества невозможно заранее предсказать, как себя поведут соискатели. Лучший способ обезопасить себя от потенциальных рисков – грамотное составление пользовательского соглашения (TOS) и наличие умных людей, которые будут управлять процессом. В таком случае геймификация действительно усилит ваш контроль над сложной ситуацией (к примеру, подбора персонала) с помощью раннего и высоковероятного выявления нечестного поведения.

Quixey не единственная компания, которая использовала геймификацию провокационным образом – и выиграла. Посетите The Gamification Revolution на сайте http://gamrev.com . Там вы найдете эксклюзивные видеоинтервью ведущих дизайнеров, где те делятся своими опасениями и рассказывают о подводных камнях. Узнайте всё, чтобы не повторить их ошибки.

Помимо экономии средств Quixey приобрела важный культурный инструмент: из-за того, что конкурс был публичным, победители ощутили чувство общности пройденных испытаний, что позволило им проще общаться друг с другом и в конечном счете легко влиться в компанию. Подобные упражнения по усилению командного духа – даже если люди официально еще не стали одной командой – могут с течением времени обеспечить существенные преимущества, особенно на начальном этапе с высокими требованиями к работе. Более того, нахождение эффективного способа отсеивания потенциальных кандидатов с применением управляемых и заранее заданных установок поможет вашей компании намного опередить конкурентов. Используя силу геймификации, вы однажды поймете, что можете найти лучших специалистов там, где меньше всего этого ждете.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Дайте ответы на следующие вопросы:

• Какая компания использовала головоломки на билбордах для поиска новых сотрудников?

• Истинно или ложно следующее высказывание: в соревновании Quixey было более 100 победителей.

• Какими инженерами были названы победители первого соревнования, упомянутого в этом разделе главы?

• Истинно или ложно следующее высказывание: главным уроком этого раздела является то, что привлечение квалифицированных соискателей лучше самостоятельного поиска их.

Обычный человек тратит на чтение данного раздела 2 минуты 31 секунду. Сколько это заняло у вас? Если бы вы заранее знали среднее количество времени, стали бы вы пытаться прочесть раздел быстрее?

Проверьте свои ответы, заглянув на специальную страницу в конце книги.

Чтение следующего раздела «Геймификация карьерной лестницы: бизнес-игра Reveal от L’Oréal» и поиск ответов на поставленные в нем вопросы в среднем занимают у читателей 1:52.2 минуты. Сможете быстрее?

На старт, внимание, марш!

 

Геймификация карьерной лестницы: бизнес-игра Reveal от L’Oréal

Все больше выпускников покидают университеты, не имея четкого представления о том, чем бы они хотели заниматься. Молодые потенциальные сотрудники заинтересованы в гибкости и возможности выбора, если речь заходит о том, когда и как им работать. Традиционная обстановка – сидение за столом и продвижение по карьерной лестнице – их не слишком привлекает. Молодые люди, недавно принятые на работу, хотят, чтобы трудовая часть их жизни была так же значима, как и занятия в свободное время. Для них игра – прекрасный способ выбрать работу по душе, а для компаний это возможность найти действительно нужного сотрудника.

Традиционным способом рекрутинга выпускников университетов всегда были ярмарки вакансий, и, несмотря ни на что, они продолжают иметь вес на рынке. К примеру, в 2012 году Университет Сан-Диего провел 21 ярмарку вакансий – и это только одно из 4500 высших учебных заведений в США. Но подобные мероприятия недостаточно эффективны, чтобы отсечь неподходящих соискателей и пробиться через шум, мешающий лучшим выпускникам найти лучшее место работы.

Руководство косметического гиганта L’Oréal понимало, что ему нужно больше квалифицированных кадров для закрытия рабочих мест. Также оно отдавало себе отчет, что люди с таким набором навыков, который нужен в L’Oréal, вряд ли попадут в поле зрения компании, выпускающей дорогую косметику. Компания нуждалась в квалифицированных программистах и инженерах, но сталкивалась со сложностью убеждения этих высококвалифицированных специалистов в том, что ей нужны именно они.

Потому в 2010 году L’Oréal предложила соревновательную бизнес-игру Reveal (см. рис. 6.1). Игра, рассчитанная на выпускников вузов, была разработана так, чтобы воссоздать ожидания кандидатов от рабочей среды. Стояла задача позволить студентам, не считающим, что их квалификация может оказаться полезна в косметической индустрии, проверить это и лучше понять все процессы от разработки продукта до маркетинга и бухгалтерского учета. Игра также предполагала доступ специалистов по найму к данным участников, которые достигли наивысших результатов, с тем чтобы сопоставлять список потенциально подходящих кандидатов с имеющимися вакансиями.

Целью Reveal было помочь студентам найти карьерный путь, а также карьере – отыскать студентов. Игра предусматривала виртуальный предварительный просмотр условий труда в L’Oréal, в то время как обычно, чтобы увидеть их, нужно было сначала попасть в штат компании. Reveal изменила способ подбора персонала, предоставив людям возможность разобраться в том, чем они хотят заниматься на самом деле, – чтобы к тому моменту, когда они придут устраиваться на эту работу, они подходили бы для нее лучше.

Рис. 6.1. Reveal от L’Oréal – это карьерная бизнес-игра, разработанная для того, чтобы выпускники университетов смогли узнать больше о работе в косметической индустрии

По данным рекрутингового агентства TMP Worldwide, еще до запуска официального сайта Reveal более 21 тысячи человек уже подали заявку на участие в игре, и каждый день их количество увеличивалось. Успех Reveal неудивителен, ведь L’Oréal в течение 20 предыдущих лет считалась мировым лидером в геймификации набора персонала, еще до того как появилась идея игры Reveal. В 1993 году было придумано и запущено соревнование для оценки квалификации молодых соискателей и поклонников компании. Игра получила название Brandstorm, и разработали ее не просто для найма студентов, но и для их вербовки по всему миру.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Дайте ответы на вопросы:

• Истинно или ложно следующее высказывание: ярмарки вакансий – это эффективный способ отсечь неподходящих соискателей.

• Кого хотела нанять компания L’Oréal?

• Для моделирования какой деятельности была создана игра Reveal?

• Сколько людей подали заявки на участие в игре Reveal к тому моменту, как она была официально запущена?

Ну что, у вас получилось превзойти других читателей? Проверьте, правильно ли вы ответили на вопросы, заглянув на специальную страницу в конце книги.

Теперь приступайте к чтению следующего раздела – «Brandstorm: инновационный подбор кадров с помощью игр в реальном мире» – и попытайтесь прочесть его быстрее, чем предыдущий!

 

Brandstorm: инновационный подбор кадров с помощью игр в реальном мире

Каждый год команды из трех человек соревнуются в создании продукта и маркетинговой стратегии для одного из 23 брендов, принадлежащих корпорации L’Oréal, в международном конкурсе, который называется Brandstorm. В 2012 году командам нужно было разработать продукты для косметического бренда The Body Shop, известного социально ответственным подходом к производству лосьонов, парфюмерии, косметики и мыла.

Игра Brandstorm была создана в качестве дискуссионной площадки для лучших молодых специалистов в области маркетинга. Побочным эффектом стала возможность L’Oréal взаимодействовать со своими юными потребителями и лучшим образом реагировать на их нужды и интересы. То, чему компания от них научилась, дало ей несколько ценных уроков маркетинга. К примеру, в 2012 году L’Oréal в качестве одного из заданий попросила участников включить в свой продукт возможности для взаимодействия с помощью digital-коммуникаций. Команды должны были сделать использование цифровых технологий основным принципом своей маркетинговой стратегии гипотетической линии интимной гигиены для мужчин. Победителей выбрали в Париже среди конкурентов более чем из 40 стран.

В ходе одного цикла игры Brandstorm L’Oréal получала десятки детально проработанных вариантов продуктов вместе с полностью продуманной маркетинговой стратегией. В 2012 году каждая из этих стратегий предлагала идеи не только относительно того, что хотят покупать сегодняшние дети, но и того, как они хотят покупать. L’Oréal получила возможность не просто найти квалифицированных молодых потенциальных сотрудников, но и понять, как они общаются.

Конечно, игра дает результат в виде кандидатов и первоклассных идей по очень низкой цене, но она также предоставляет еще одно преимущество: создает круговорот знаний и умений, которые позитивно влияют на всю организацию. Компания поглощает идеи от Brandstorm в полном объеме, а потенциальные сотрудники в то же время получают сведения о компании. Со временем такой метод вербовки позволяет получать все более квалифицированных соискателей. Особый интерес представляют те из них, чей соревновательный инстинкт позитивно влияет на участие в конкурсе. В конечном счете этот цикл помогает компании двигаться вперед; вице-президент L’Oréal Самита Бенерджи назвала игру главной опорой глобальной бизнес-стратегии компании.

В строительной отрасли в течение долгих лет конкурсы использовались для обнаружения талантов и получения множества разных проектов. Однако использование игр для поиска сотрудников способно принести не менее хорошие результаты, а также дать нанимателям чрезвычайно важную информацию – например, о том, что нужно кандидатам, в которых заинтересована компания. Ведь сам по себе поиск таких кандидатов становится проблемой, потому что все больше и больше организаций выходят на мировой рынок.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Дайте ответы на следующие вопросы:

• Для какой компании Brandstorm разрабатывал продукты в 2011 году?

• Истинно или ложно следующее высказывание: Brandstorm не так давно позволил L’Oreal выяснить не только что покупают дети, но и как они это покупают.

• Сколько стран было представлено в конкурсе Brandstorm 2012 года?

• Больше всего L’Oreal интересует [какой?] инстинкт соискателей.

Проверьте, правильно ли вы ответили на вопросы, заглянув на специальную страницу в конце книги. Читая следующие разделы главы, продолжайте засекать время. После того как вы закончите читать, непременно поделитесь лучшими результатами и своим мнением об этих игровых заданиях с помощью приложения The Gamification Revolution, доступного по адресу http://gamrev.com .

 

Игра как первый шаг к привлечению соискателей: примеры Marriott Hotels и Domino’s Pizza

Элементы игры при приеме на работу важны не только в том случае, когда вы ищете инженеров и прочий высокопрофессиональный персонал. Компании, нуждающиеся в менее квалифицированных сотрудниках, могут наработать себе стабильную базу кандидатов, используя игровые технологии. Более того, даже те организации, которые в принципе не жалуются на недостаток кандидатов, способны таким образом находить наиболее подходящих сотрудников.

Бизнес, связанный с содержанием отелей и ресторанов, не исключение. Domino’s Pizza – крупная компания, занимающаяся доставкой еды, – долгие годы терпела убытки из-за плохо проработанной системы найма. Ежегодно десятки тысяч резюме присылались в главный офис и оседали там, забытые и ненужные. Компании были необходимы новые методы найма – быстрые и учитывающие важность качества услуг в подобном клиентоориентированном бизнесе.

Чтобы потенциальные сотрудники с большей легкостью ориентировались в предлагаемых компанией вакансиях, появилось приложение Pizza Hero. Оно представляло собой игру, в которой нужно было полностью приготовить пиццу за как можно более короткий срок. Далее другие игроки оценивали результат – насколько пицца получилась аппетитной, как в ней сочетаются продукты и правильно ли она приготовлена. Дополнительные очки начислялись в случае, если придуманную пиццу кто-то заказывал в реальности. Менеджеры по персоналу получили возможность смотреть на результаты, сравнивать заработанные игроками очки и полученные уровни и на основании этой информации предлагать кому-то из игроков работу.

За первые 28 дней сумма заказов «пиццы из приложения» достигла миллиона долларов, а еще через несколько недель – миллиона долларов в неделю. Пока система найма была слабо продумана, сотни тысяч людей играли в основном просто для удовольствия, а менеджеры по персоналу могли не торопясь выбирать кандидатов из их числа.

Игровые стратегии способны оказаться еще более полезными для компаний, действующих в условиях нехватки потенциальных соискателей. В прошлом году Marriott International, владелец сети отелей по всему миру, обнаружил, что за пределами США открыто 50 тысяч вакансий (из общего числа в 129 тысяч). Следует заметить, что подобные вакансии за пределами США обычно рассчитаны на молодых людей без должной квалификации и большого опыта работы, а потому характеризуются высокой текучестью кадров.

В Marriott предположили, что лучшими кандидатами будут молодые люди, которые еще не решили связать свою профессиональную жизнь с гостиничным бизнесом. Главная цель заключалась в продвижении бренда Marriott. Для ряда стран, особенно для Китая и Индии, где данное направление только начинает развиваться, пока сама концепция западного ведения гостиничного бизнеса остается сравнительно чуждой и непонятной. Более того, в этих странах практически нет кандидатов с каким-либо опытом работы в данной сфере. Приложение My Marriott Hotel было разработано не только чтобы привлечь молодежь, но и чтобы повысить узнаваемость и создать положительный имидж компании в целом, особенно в тех регионах, где карьера в гостиничном бизнесе может считаться престижной.

Игрок начинает с обслуживания ресторана, но по мере продвижения занимается все более сложными вещами – от обстановки столовой до заказа продуктов и даже планирования бюджета. Основываясь на опыте популярных приложений и казуальных игр, в Marriott создали игру, где человек может попробовать себя во всех сферах гостиничного бизнеса – от самых простых до тех, в которых нужна высокая квалификация.

My Marriott Hotel была предложена на нескольких языках в момент своего запуска в Facebook в июне 2011 года, включая английский, арабский и мандаринский диалект китайского. Практически моментально в игру включились десятки тысяч человек, а число просмотров ее страницы достигло нескольких сотен тысяч. Одним из важнейших элементов успеха стал баннер, расположенный вверху страницы и гласящий «Попробуй по-настоящему». Кликнув на него, человек получал доступ к перечню более чем из 50 тысяч вакансий по всему миру и списку специалистов по подбору персонала, с которыми можно было связаться для получения более подробной информации.

 

Обучение пониманию

И армия США, и L’Oréal, и Marriott поняли, что игры не только помогают найти квалифицированных и заинтересованных кандидатов, но и позволяют лучше разобраться в собственной сфере деятельности. К примеру, когда Marriott выходила на зарубежные рынки, она сразу обнаружила недостаток понимания предлагаемых продуктов. К примеру, теплой или холодной нужно подавать колу? Насколько этот напиток важен для клиентов? И как официанты должны согласовывать это с обстановкой, в которой цена банки колы – по крайней мере, там, откуда они родом, – превышает средний дневной заработок?

В статье Александры Гаданьо для Human Resources Дэвид Киппен, глава компании Evviva, которая разработала My Marriott Hotel, приводит разговор с управляющим отеля в Пекине. Во время собеседования с новым официантом управляющий сказал, что станет внимательно следить за тем, чтобы у кандидата не тряслись руки, когда он будет подавать очередной стакан с колой.

«Но у него трясутся руки, – сообщает Киппен, – потому что эта газировка здесь на вес золота».

Поместив сервировку колы в игровой контекст и определив критерии успеха, Marriott тем самым стимулирует правильное поведение. К примеру, можно показать официантам, как колу достают из холодильника, наливают в стакан со льдом и небрежно ставят на стол перед гостем. Цель такого кросскультурного обучения – облегчить взаимопонимание и повысить стандарты обслуживания.

Но формирование поведения – это одно, а использование игр для более сложных заданий, продуктов или деловых целей может показаться противоречащим здравому смыслу. Однако в промышленности геймификация используется для сложных целей и помогает улучшить производительность труда, умения и, в качестве побочного эффекта, удовлетворенность сотрудников.

 

Сбиваем цену на обучение

Обучение исторически было серьезной статьей расходов для многих компаний. Отправка сотрудников на конференции, приглашение тренеров и преподавателей для решения конкретных задач, не говоря уже о стоимости времени, которое уходит на то, чтобы работа действительно была выполнена, – все вычитается из итоговой строки прибылей в годовом отчете.

Многие также с сомнением смотрят на эффективность этих обучающих мероприятий для сотрудников, больше заинтересованных в осмотре достопримечательностей города, где проводится конференция, или думающих на тренинге о работе, оставшейся в офисе. Представителей поколений X и Y, так же как и поколения миллениума, которое вскоре придет им на смену, часто не слишком интересуют традиционные методы распространения информации, отчего они легко отвлекаются, если чувствуют нехватку контакта или развлекательного элемента. К тому же что́ люди действительно способны вынести из обучения, если они устали, скучают или это им просто безразлично?

Обучение занимает важное место в любой компании. Неподготовленный персонал очень часто становится причиной убытков. Увольнение молодых специалистов и прием на их место новых сотрудников может привести к дорогостоящим авариям на производстве, а в некоторых сферах, например в медицинской, у этих ошибок будет другая цена: жизнь или смерть.

Проводимые с начала 2000-х исследования показали, что увеличение играющих в игры связано с ростом производительности в сфере здравоохранения. К примеру, доктор Джеймс Россер из госпиталя Бет-Изрэйел в Нью-Йорке в своей работе сравнил производственные показатели лапароскопических хирургов на основании того, сколько времени каждый из них потратил на обучающие видеоигры. Он выяснил, что хирурги, входящие в треть лучших игроков, совершали на 47 % меньше ошибок и на 31 % быстрее проходили тест, имитирующий действия при операции, – Top Gun.

Несмотря на то что игры успешно применялись для обучения в течение десятилетий до исследования доктора Россера, новые социальные и мобильные технологии используются, чтобы начать обучение как можно раньше и сделать его предельно понятным, увлекательным и удобным. Используя методы Top Gun и предыдущих игр от Marriott и Domino’s, эти новые приложения дают невероятные результаты. Компании, которые используют геймификацию, убеждены, что они могут одновременно отбирать и обучать сотрудников и соискателей с помощью игровых навыков, являющихся отображением навыков реальных. Сложная ли это игра, как Top Gun, или относительно легкая, как приложение Domino’s, мысль о том, что такой подход может на самом деле предсказать полезность сотрудника, является новой и захватывающей.

Существует не так много предприятий, которым настолько нужна помощь в достижении успеха, как больницам. Несмотря на то что они являются важной частью системы здравоохранения, большинство из них теряют деньги. В основном это происходит по вине отделений экстренной медицинской помощи (ER), где пациентов со страховкой и без нее лечат от болезней, компенсация за которые выдается не в полном объеме. И в силу того, что в США и других странах набирает обороты реформа здравоохранения, вопрос оперативности работы больниц стоит как никогда остро.

Чтобы помочь сделать управление ими более эффективным, General Electric в 2010 году представила виртуальную интерактивную программу под названием Patient Shuffle. Давно известная как лидер в сфере медицинских технологий и процессов, GE разработала игру, чтобы продемонстрировать новаторские идеи. Ее концепция игры основана на простом предположении: медицинские работники – включая медсестер и докторов – не обладают внутренним пониманием проблем управления отделением экстренной помощи и приемным покоем с точки зрения эффективности.

Когда они работают в реальном мире, расчет эффективности условий труда по понятным причинам должен включать в себя и время на то, чтобы оказать помощь неотложным пациентам в условиях непрекращающегося круглосуточного избытка больных. Patient Shuffle предлагает инструменты, позволяющие докторам и медсестрам узнать сложности контроля за пациентом от момента поступления до выписки. Используя простую идею, похожую на принцип популярной игры Diner Dash, и простейшую модель отделения неотложной хирургии, игра направлена непосредственно на уменьшение тех четырех часов, которые обычный американец в среднем проводит в больничных очередях.

Однако игра не просто позволяет врачам понять их место в системе (определение очередности оказания помощи, лабораторные анализы, уход за лежачими больными или что-то еще), но и ставит игроков на место всезнающего администратора больницы, давая им представление о ролях коллег, с которыми они ежедневно взаимодействуют. Цель игры – провести пациента через все стадии лечения, обеспечивая правильный уход в определенной последовательности. Сложность игры постепенно увеличивается, как и нагрузка на игрока. Сначала нужно сопровождать одного пациента от регистратуры на рентген, оттуда к врачу – и на выписку. В дальнейшем в каждом отделении клиники появляются десятки больных, которые создают очереди на магнитно-резонансную томографию и которым требуется проведение все большего количества анализов. Проще говоря, в игре все как в обычной больнице – только намного веселее.

Данное приложение было разработано для iPad и iPhone специально для того, чтобы практикующие врачи могли играть в нее во время перерывов или после работы. Хотя некоторые из читателей наверняка зададутся вопросом, почему профессионалы после работы или во время нее должны вдруг захотеть сыграть в игру, посвященную их работе, тенденция тем не менее очевидна – эти люди на самом деле играют. И не только сотрудники больниц играют в отражение своей реальной работы. Исследования показывают, что матери маленьких детей с удовольствием играют в игры, где нужно ухаживать за младенцами, а морские пехотинцы часто рассказывают об увлечении такими «стрелялками», как Call of Duty 4: Modern Warfare. Возможно, они любят свою работу или это просто комфортная зона, в которой людям хочется проводить больше времени, – независимо от причин они станут играть, пока им будет весело. И игры о работе, как правило, популярны даже в нерабочие часы.

Это создает уникальную возможность для обучения сотрудников. Вместо изоляции обучения и превращения его в автономную деятельность, не связанную с работой, геймификация предлагает совершенно новый метод: обучение как непрерывный отдых. При условии, что игры понятны, увлекательны и мобильны, не существует ограничения времени, которое доктор потратит на медицинскую игру, юрист – на игру в суд, а шеф-повар – на виртуальное приготовление пищи. Организации и отрасли промышленности, развивающие эту тенденцию, должны увидеть серьезный всплеск вовлеченности и результаты, которые продемонстрируют, как время обучения может сравняться с фактическим рабочим временем или даже превысить его.

 

Обучающие игры: Rise of the Shadow Specters

Исследование, проведенное в 2010 году Денверской школой бизнеса, доказало, что организации, которые используют видеоигры в своих системах обучения, увеличивают не только мотивацию сотрудников, но и их способности к запоминанию в течение долгого времени. Использовав 65 научных статей и 6476 стажеров, ученые обнаружили, что сотрудники, для обучения которых применяли видеоигры, владеют фактическими знаниями на 11 %, а практическими навыками – на 14 % лучше, чем те, кто видеоиграми не пользовался. К тому же коэффициент запоминания у первых оказался на 9 % выше.

Также в исследовании было доказано, что тип игр влияет на разницу в эффективности конечных результатов. Проще говоря, не любые игры полезны в качестве средства обучения. Видеоигры, требующие активного участия игрока, по всем показателям намного более эффективны, чем их альтернативы.

В 2007 году IT-компания Sun Microsystems запустила два активных обучающих приложения для новых сотрудников под названиями Rise of the Shadow Specters и Dawn of the Shadow Specters. Местом действия игры была альтернативная вселенная – Солярис. Солярис делился на пять миров, представляющих пять подразделений внутри компании. Основываясь на базовых ценностях Sun Microsystems для управления игровым процессом, участники должны были использовать различные продукты и принципы работы компании, чтобы спасти миры от «скрытой угрозы».

У Sun Microsystems имелись три главные проблемы, которые она рассчитывала решить с помощью игры:

1. Сотрудники компании в основном работали удаленно, что вызывало у многих из них чувство одиночества.

2. Был необходим увлекательный способ обучения новых кадров, который также помог бы лучше объяснить философию бренда.

3. Sun Microsystems пыталась некоторым образом изменить свой имидж. Так как средний возраст сотрудников составлял 45 лет (по меркам IT-индустрии он считается «старым»), компания была крайне заинтересована в привлечении молодежи.

Приключенческая игра предлагает ряд интересных заданий, например: избежать атаки со стороны злодеев, открыть запертые двери и найти потерянные вещи, которые жизненно необходимы для работы команды. В каждом отдельном случае решением задачи является элемент миссии компании, ее ценностей или концепции. Несмотря на то что ответы на многие конкретные вопросы были предельно просты, игра получилась достаточно увлекательной, чтобы каждый захотел провести за ней пару часов (или больше) – как это несколько раз делал любой из нас – ну, вы понимаете… ради исследования.

Сыграйте в Rise of the Shadow Specters, загрузив приложение The Gamification Revolution с http://gamrev.com .

Несмотря на причудливые названия и описания сюжета, который будто придумали в Голливуде, игры Rise of the Shadow Specters и Dawn of the Shadow Specters достигают важного и ценного конечного результата. Каждая выполнила все три поставленные задачи. Игроки чувствуют большую общность с компанией. По данным опубликованного впоследствии отчета, они сообщили о запоминании «приличного количества важной информации» о бренде. Почти все из них согласились с тем, что без сомнений поддержали бы разговор о культуре и бренде Sun Microsystems и что они чувствуют себя способными передать то, чего достигла компания. Но важнее всего, что слухи об игре распространились повсеместно, привлекая большое количество потенциальных соискателей, в которых компания так отчаянно нуждалась.

 

Метод четырех дверей в обучении: предоставьте в игре выбор

Использование геймификации для того, чтобы помочь вашим сотрудникам обучаться, а также быть в курсе последних тенденций на рынке, может дать вам в результате более счастливый и вовлеченный персонал. Кроме того, люди будут лучше информированы о вашем бренде и продуктах, наберутся опыта для понимания и передачи целей вашей компании и станут более успешными представителями бренда как внутри организации, так и вне ее.

Однако слепая геймификация любого учебного процесса приведет к тому, что ни одна из этих целей не будет достигнута, если только в игру не включить элементы, соответствующие теме тренинга. К тому же необходимо, чтобы и способ обучения оказался наиболее подходящим для людей, которым придется впоследствии передать эти знания. Доктор Сивасайлам Тиагараджан, как он сам себя называет, «сумасшедший ученый» из Thiagi Group, сотрудничает с различными корпорациями от AT&T до Chevron, чтобы «помочь людям улучшить свою производительность и удовлетворенность». Он разработал «метод четырех дверей» в компьютеризированном обучении. Такая система широко применяется в успешных геймифицированных тренингах – как международных, так и нет – и может быть замечена во многих приложениях, которые описаны в этой главе.

Система предлагает пользователям четыре варианта прохождения обучения:

• Библиотека. Здесь можно найти всю необходимую информацию для совершенствования обучения: статистические данные, видеоролики, документы и другие предварительно собранные материалы – и знакомиться с ними в любом удобном темпе.

• Игровая площадка. Игры в этом разделе должны быстро развиваться и помочь пользователям зафиксировать необходимую информацию. Обычно предлагается три уровня сложности, которые игроки могут проходить столько раз, сколько им понадобится для лучшего понимания материала.

• Кафе. В этом месте опыт обучения становится социальным. Игры позволяют пользователям сравнивать свои ответы с результатами коллег и экспертов. Также часто здесь предусмотрено место для добавления дополнительной информации подобно «Википедии» или личным блогам.

• Оценочная камера пыток. Эти игры фактически являются серией вопросов, рассчитанных на проверку знания и понимания полученной информации и/или испытание опыта, и могут включать компоненты, связанные с реальным миром и рабочими ситуациями.

Метод четырех дверей предлагает пользователям нечто ценное, когда речь идет об образовательном опыте: выбор. Чувство поддержки во время тренинга дает каждому возможность учиться в своем темпе, в своем стиле и с большей эффективностью. Люди способны потратить больше времени на те вопросы, что им неясны. Они могут работать медленно или нестись впереди других. Но важнее всего то, что они будут работать таким образом, который нацелен именно на них. Все это делает их обучение не формальным требованием, а их собственным выбором – что является лучшим способом узнавать новое.

 

Геймификация процесса обучения

Молодая соискательница, окончившая отделение классической филологии в гуманитарном колледже, устраивается на должность торгового представителя в фармацевтическую компанию. Она знает о Дионисе и Аяксе больше, чем о Diovan и Avonex. И вдруг ей оказывается необходимо научиться ориентироваться в запутанном списке рецептурных препаратов и их активных ингредиентов.

Обучать новых сотрудников бывает так же тяжело, как нанимать их. Очень сложно заставить людей просматривать многословные презентации в PowerPoint или скучные видеозаписи производственных процессов, да и после такого обучения сотрудники в лучшем случае вряд ли смогут хорошо рассказать про новые продукты и кампании. В худшем случае они вывихнут челюсть. Дело осложняется еще и тем, что ваша новая работница должна использовать эти знания не для ответа на экзамене или викторине, а непосредственно во время продажи препаратов клиентам.

Вот почему в 2007 году японская фармацевтическая компания Daiichi Sankyo разработала игру – убийство живых существ. Так как компания была готова к перепрофилированию лекарства от холестерина и его продажам в качестве средства для лечения диабета 2-го типа, относительно молодым сотрудникам службы продаж нужно было запомнить множество научных фактов. Вместо того чтобы выдать им толстенные папки со справочным материалом, компания разработала игру. Каждый раз, когда робот – альтер эго сотрудника – убивал группу надоедливых животных, на экране появлялся факт о лекарстве. Игроки могли впоследствии обменять эти знания на очки, улучшенное вооружение и прохождение отдельных заданий в самой игре.

Высокотехнологичные компании с их постоянно меняющимися продуктами уже поняли необходимость гибких методик обучения, варьирующихся от проекта к проекту. Социально и мобильно подкованные наниматели находятся на гребне волны и используют не только продукты, бренды и маркетинговые исследования, но и более современные инструменты для привлечения новых сотрудников. Но так как границы между отраслями становятся все более расплывчатыми, а предприятия – все более высокоорганизованными, система постоянного обучения может оказаться лучшим способом поддерживать вовлеченность персонала с первого дня работы и до ухода на пенсию.

Согласно исследованию BrandGames, сотрудники Daiichi Sankyo нашли игру полезным средством обучения, а игроки назвали ее увлекательной. Компания в отчете упомянула, что ее представители оказались способны успешно доносить сложные понятия, включая научные данные и клинические проявления лекарств. Изначально игра не подразумевала наград. Но по мере роста ее успешности руководство компании решило выдавать призы за высокие баллы, тем самым вызвав еще больший интерес к программе и в конечном счете получив более квалифицированный персонал. Кстати, когда на рынке появился очередной препарат – Prasugrel для лечения острого коронарного синдрома, – для него также была разработана обучающая игра.

Получение периферийных знаний

Гейб Зикерманн

Первой моей работой после окончания аспирантуры стала компания Cisco, лидер в области сетевых технологий. Должность, что я занимал, была далека от интернет-маршрутизаторов и переключателей, которыми славится корпорация. Обсуждая с менеджерами технологии, лежащие в основе работы этих продуктов, я часто слышал отговорки – мол, тебе оно не нужно или недоступно для понимания.

Пока компания демонстрировала успешные показатели, я все чаще пытался понять, как мне избежать рисков чрезмерной специализации. На самом деле, будь у всех сотрудников Cisco некоторый уровень технической грамотности, это принесло бы компании пользу во всех отношениях. Сейчас, когда новые игровые подходы расширяют границы науки, непрофильные сотрудники могут обрести точку опоры в виде знаний о ключевых элементах основных направлений деятельности любой компании; благодаря этому они станут прочнее ассоциировать себя с брендом и превратятся в его «адвокатов» среди других сотрудников на каждом этаже и в каждом углу. С такой командой возможности окажутся безграничны.

 

Использование симуляторов для игрового обучения

Многие люди помнят о перерывах в школьной рутине, когда учеников освобождали от занятий для участия в эстафете или городском параде. Другие, возможно, расскажут об игре в «виселицу» в конце урока английского или о командных решениях уравнений на математике. Большинству из нас хотелось, чтобы это были правила, а не исключения из них.

Можно с уверенностью предположить, что многие из нас предпочли бы играть в увлекательную игру, нежели пытаться запомнить информацию практически любым другим способом. Университет подготовки специалистов по военным закупкам проводит обучение военного и гражданского персонала Министерства обороны США в области закупок, производства и логистики. Игра Procurement Fraud Indicators Game была разработана, для того чтобы научить сотрудников распознавать обман (рис. 6.2). Вместо простой необходимости выучить перечень признаков, предупреждающих о шпионском поведении, игра на самом деле дает практический опыт, пусть и в виртуальном мире. Игроки становятся следователями, которые выявляют шпионов в игровой среде типа «укажи и нажми». На выбор – любой из семи вариантов развития событий, чтобы расследовать. Каждый сценарий предоставляет пользователю множество ситуаций, в которых он может изучать подозрительное поведение, собирать доказательства, опрашивать подозреваемых и делать вывод о совершении шпионажа. Для того чтобы выиграть, нужно собирать правильные улики и придерживаться верного предположения о каждом подозреваемом.

Рис. 6.2. Игра Procurement Fraud Indicators Game позволяет участникам строить гипотезы относительно преступления во время тщательного расследования шпионажа

Как и в случае с любым другим субъективным навыком, опыт и компетенция тесно связаны – известно, что тренировка не может полноценно заменить реальную практику. Однако вообразите, что будет, если пожарный впервые видит огонь, когда ваш дом охвачен пламенем. Вот почему представителей этой профессии на обучении сначала заставляют сражаться с «настоящим» огнем – даже если он и постановочный. А теперь вообразите себе альтернативу: зачитывание списка способов борьбы с пожарами перед сидящими в комнате пожарными – или, в случае Министерства обороны, списка опознаваемых элементов шпионского поведения. Скорее всего, донести необходимую информацию таким образом будет тяжело, и все это так же можно назвать «обучением», как просмотр телесериалов «Спаси меня» (о работе пожарных) или «CSI: Место преступления» (о раскрытии преступлений). Суть в том, что совершение действия всегда будет превосходить чтение в качестве способа приобретения навыков, и геймификация предоставляет лучшую возможность поощрять эти действия адекватным образом.

Несмотря на долгую и полную легенд историю, современное использование игровых методов при наборе персонала, его обучении и развитии быстро увеличивается, легко превосходя прежние подходы. В таких непохожих областях, как гостиничный сервис, медицинское обслуживание, общественное питание и производство, а также в сотнях стартапов, расположенных на стыке разных областей, компании находят талантливых сотрудников и улучшают качество их работы при помощи игр. Однако возможности человека – это не только интеллектуальное времяпрепровождение. Как вы увидите в следующей главе, организации учитывают здоровье и благополучие сотрудников в своих принципах организации работы. Геймификация в этой сфере демонстрирует нестандартный эффект: снижает абсентеизм и расходы на здравоохранение, улучшает удовлетворенность и в конечном счете увеличивает производительность труда.

 

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Игра на разных уровнях

Прочитав несколько абзацев этой главы, вы станете переходить на следующий уровень игры. На каждом из них вам нужно будет выполнить определенное задание – только так вы сможете дойти до финиша. Всего в игре насчитывается восемь этапов. Удачи!

1-й этап: синий уровень

Читайте стоя. Да, мы понимаем, что задание выглядит немного странно, особенно если вы, например, летите в самолете. Но, поверьте, это полезно для здоровья. Ну-ка, поднимайтесь!

Вот вам неожиданная идея: чем выше ваш статус в коллективе, тем вы здоровее. Казалось бы, по логике вещей все должно быть совсем наоборот, учитывая, с каким огромным количеством стресса связано управление другими людьми. Но тем не менее исследования показывают, что плюсы высокого положения в обществе с лихвой компенсируют минусы. Те, кто стоит у власти, в буквальном смысле живут дольше.

Самое масштабное исследование в этой области началось еще в 1985 году, когда группа британских ученых запустила долгосрочный проект по изучению сотрудников Британской гражданской службы – законодательной ветви правительства Соединенного Королевства. Проект, названный Whitehall Study, предполагал оценку здоровья более 10 тысяч сотрудников службы, мужчин и женщин в возрасте 35–55 лет. Ученые хотели исследовать состояние здоровья людей, происходящих из одной и той же социально-экономической, этнической и интеллектуальной среды. Большинство участников проекта были юристами и работали по специальности. Уникальность эксперимента состояла в том, что все его участники работали в одном и том же здании, имели равный доступ к системе здравоохранения, а также были включены в организационную иерархию. В гражданской службе, как и в армии, существует членение на подразделения, а также есть статусы и звания.

Итак, на руках у ученых оказалась огромная и подробная база данных о должностях сотрудников и состоянии их здоровья. Оставалось только связать эти два показателя, чтобы понять, как статус в коллективе влияет на здоровье и смертность. Уже на самых ранних стадиях исследование показало, что люди, занимающие более высокие посты, живут дольше, чем мелкие чиновники. После подробного анализа документов стало ясно, что в большинстве случаев смерть представителей младшего персонала наступала из-за сердечной недостаточности, вызванной одним или несколькими факторами риска: ожирением, курением, высоким давлением и ненормированным рабочим графиком. При прочих равных условиях выбор был очевиден: низкий статус в коллективе в буквальном смысле убивал сотрудников службы.

Через 20 лет провели еще одно исследование под названием Whitehall II. В нем участвовали те же сотрудники государственной службы, вот только на этот раз ученые всмотрелись в данные первого этапа более пристально. И результаты оказались поразительными. Исследователи пришли к выводу, что профессиональные факторы (например, звание и статус на работе) определяли состояние здоровья людей в гораздо большей степени, чем занятия спортом, диета или курение. Иными словами, даже те мелкие чиновники, которые вели здоровый образ жизни, все равно подвергали свой организм постоянному риску и износу из-за стресса.

Еще в одном исследовании профессор Стэнфордского университета Роберт Сапольски проанализировал таким же образом стаю бабуинов. Он провел много лет, наблюдая за обезьянами в Кении, и в итоге пришел к выводу, что приматы, стоящие выше в социальной иерархии, испытывают меньший уровень стресса. Лоуренс Жескье, сотрудница Принстонского университета, развила эту теорию. Она доказала, что в критических ситуациях у самцов, имеющих более высокий социальный статус, выделяется меньше гормонов стресса, чем у их собратьев по стае, стоящих ниже по иерархической лестнице.

Конечно, между людьми и бабуинами есть разница. И тем не менее наш уровень ответственности на рабочем месте, а также, что еще важнее, наш социальный статус среди коллег могут влиять на продолжительность наших жизней. На бытовом уровне социальный статус связан со здоровьем (известно, что чем выше уровень стресса, тем хуже работает иммунная система). В долгосрочном же периоде социальный статус определяет культурный уровень, производительность и надежность рабочей силы, не говоря уже обо всем обществе.

Вопрос, почему высокий социальный статус означает низкий уровень стресса, остается открытым. Возможно, люди, занимающие значимые позиции в своей компании, просто меньше беспокоятся о бытовых мелочах. Или стремление к более высокому статусу добавляет стресса мелким чиновникам. С уверенностью можно сказать только одно: ваш статус обязательно влияет (положительно или отрицательно) на успех вашего бизнеса.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

2-й этап: оранжевый уровень

Можете прислониться к чему-нибудь, но садиться все еще нельзя.

Разумеется, получить необходимый статус в реальной жизни бывает довольно сложно. Однако есть область, где добиться статуса проще простого, и эта область – игра. Судя по последним данным, когда участник игры переходит на новый уровень или получает новый статус, он не только испытывает положительные эмоции, но и снижает собственный уровень стресса. В результате такой игрок может более эффективно адаптироваться и в других сферах своей жизни, включая профессиональную. В результате выигрывают все!

На самом деле это очень хорошие новости, потому что данные статистики выглядят довольно мрачно. Институт Гэллапа утверждает, что в 2011 году США потеряли 153 миллиона долларов из-за заболеваний и плохого самочувствия сотрудников различных компаний. При этом основной причиной дисфункции иммунной системы стал стресс. 180 миллионов долларов в течение того же периода времени было потрачено на тех сотрудников, которые приходили на работу больными. Эти цифры не отражают обратной стороны медали: здоровые и бодрые сотрудники показывают более высокую производительность и сокращают расходы своей компании.

Итак, мы определили, что стресс – наш главный враг в борьбе за здоровье и долголетие. Можно даже сказать, что кампания по сокращению уровня стресса среди населения была бы едва ли не самым необходимым для современного мира медицинским мероприятием. Благодаря ей люди смогли бы лучше есть, больше спать и не испытывать проблем с пищеварительной или половой системой. Проще говоря, люди стали бы здоровее.

При обсуждении реформ здравоохранения все чаще и чаще говорится о том, что компании должны предоставлять своим сотрудникам более дешевые возможности страхования. Но работодатели и так берут на себя бо́льшую часть расходов, связанных со здоровьем своих сотрудников. Нельзя связать растущие расходы на здравоохранение только со статусом сотрудника. Но и игнорировать проблему нельзя. Разумеется, все сотрудники имеют равные возможности для повышения своего статуса, но это не решает вопросов здоровья. Потому некоторые дальновидные организации используют игровой элемент для того, чтобы их персонал чувствовал себя лучше.

Примеры, что мы приведем в этой главе, могут быть связаны со снижением стресса или с изменениями в поведении сотрудников. В любом случае они показывают, что подойти к вопросу здравоохранения в своем коллективе можно различными способами.

Статус в обществе имеет огромную ценность для каждого человека. Это важный фактор нашей мотивации. Whitehall Study показывает, что статус и уровень стресса связаны напрямую. По данным экспертов, 80 % всех пациентов, обращающихся за медицинской помощью в США, страдают от заболеваний, вызванных стрессом. Итак, мы биологически запрограммированы на то, чтобы стремиться к более высокому статусу, а статус делает нас здоровее. В то же время игра – один из самых лучших способов получить удовлетворение и повысить свой статус в коллективе.

Вот к чему мы ведем: любые компании, от мелких фирм до крупных предприятий, могут использовать игровой элемент, чтобы улучшить здоровье своих сотрудников (и даже продлить им жизнь). Это можно сделать одним из двух основных способов: использовать «положительный стресс» для снижения «отрицательного» или создать новые «уровни», на которые ваши сотрудники смогут переходить в игре.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

3-й этап: красный уровень

Можете садиться, но держите спину ровно, а книгу – прямо перед собой!

 

Эустресс и дофамин

Термином «эустресс» обычно называют положительный стресс, противоположность отрицательного, дистресса. Представьте себе, что вы взлетаете вверх на «американских горках», или подумайте о том приятном возбуждении, которое охватывает вас во время поцелуя. Все эти ощущения – яркие примеры эустресса.

Участники различных игр обычно испытывают такой же положительный стресс. Теоретически эустресс возникает, когда игрок анализирует потенциальную выгоду от своих игровых достижений или побед. В отличие от отрицательного стресса эустресс полезен для организма. После него наше тело быстро возвращается в нормальное состояние. Это здоровая адаптационная реакция любого живого существа. Положительный стресс стимулирует процессы обучения, роста и развития. Отрицательный стресс действует на организм совершенно противоположным образом: гасит активность, увеличивает дискомфорт, повышает тревожность и вызывает страх.

Последние исследования показывают, что положительный стресс может возникнуть в любое время, если человек понимает, что находится в системе, предлагающей ему определенный набор наград и достижений, например в игре. Когда игрок знает, что достичь успеха или даже полной победы возможно, он испытывает эустресс.

Итак, раз положительный стресс – неотъемлемая часть хорошей игры, значит, включив игровой элемент в работу своей организации, вы позволите сотрудникам испытать его оздоровляющее влияние. Обратите внимание, что для этого игра должна иметь четкую структуру – сразу же за моментом напряжения должно следовать расслабление (возникающее после выполнения задания). В комбинации с системой, позволяющей постоянно повышать статус сотрудника, эустресс представляет собой мощное оружие в борьбе за здоровье персонала вашей компании.

В любой классической игре пользователь попадает в так называемую «поведенческую петлю»: он получает задание, выполняет его, получает удовлетворение, в кровь выбрасывается дофамин, который, в свою очередь, стимулирует игрока взяться за другое задание. На подобных «петлях» строятся все игры: и такие как Diablo 3, где одна ошибка может стоить участнику всей игры, и аркады, такие как Temple Run, и самые простые развлекательные игры, например Tetris или Farmville.

«Дофаминовая петля» замыкается в нашем мозгу после выполнения первого задания (рис. 7.1). Дофамин – это нейромедиатор, который стимулирует в организме позитивные реакции, в частности реакцию расслабления. Кроме того, с каждым выбросом наш организм требует еще, активируя все пять наших основных чувств. В общих чертах данная схема описывает работу любого нейромедиатора, но для дофамина она особенно точна.

Рис. 7.1. Схема действия «дофаминовой петли». Дофамин выделяется, когда человек ставит перед собой цель и достигает ее. После этого он чувствует удовлетворение и желание снова повторить весь цикл

В значительной степени это происходит, поскольку в ходе эволюции люди привыкли к поиску и преодолению трудностей. Уникальность игры заключается в том, что для запуска «дофаминовой петли» достаточно одного очень простого задания, которое под силу любому. В свою очередь, после выполнения такого задания организм начинает требовать новую порцию дофамина.

Казалось бы, чем меньшее количество заданий приходится выполнять вашим сотрудникам, тем меньше они будут подвержены стрессу. Но на практике все обстоит совсем не так. Для того чтобы улучшить здоровье и работоспособность вашего персонала, вам необходимо увеличить количество заданий. Таким образом, сотрудники испытают больше положительного стресса, а это не замедлит сказаться на производительности и удовольствии от работы. Оказывается, многие компании уже давно пользуются вышеописанным принципом. Мероприятием, вызывающим положительный стресс, может стать, например, корпоративный турнир по софтболу. Такая игра позволяет участникам работать в команде, дает им чувство локтя, помогает снизить уровень стресса и «выпустить пар». Но что если сделать игру не разовым событием, а постоянным, ежедневным процессом?

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

4-й этап: желтый уровень

Сидя по-прежнему прямо, читайте книгу вслух своему товарищу. Можете смело пропустить это задание, если летите в самолете.

 

World of Workcraft, или Как избавиться от стресса

Каждый день 11 миллионов человек играют в массовую многопользовательскую сетевую ролевую игру (MMORPG) World of Warcraft. В обычной жизни игроки могут быть курьерами или студентами, врачами или библиотекарями, но после работы они превращаются в целителей или воинов, сражающихся за общее дело.

Спросите любого из этих людей, что ему нравится больше – его работа или игра, – и, скорее всего, работу выберут совсем немногие. Конечно же, мы не предлагаем вам превратить свой бизнес в волшебный мир, населенный монстрами и средневековыми принцессами (если, конечно, вы не владелец парка развлечений). Но все-таки к некоторым игровым элементам стоит присмотреться. В конце концов, World of Warcraft (или WoW, как ее называют бесчисленные фанаты) – это одна из самых успешных игр в мире. Она настолько популярна, что в интернете существуют сайты и группы поддержки для вдов персонажей, погибших в виртуальных сражениях.

Раз уж мы говорим об улучшении здоровья и хорошей формы за счет эустресса, стоит прежде всего отметить, что участники игры могут достигать определенного уровня удовлетворения и удовольствия от игры, приобретая амуницию, получая новый опыт и общаясь с друзьями. А чем больше удовольствия испытывает человек, тем ниже его уровень стресса.

В 2009 году сотрудники Квинслендского технологического университета провели исследование, в котором приняли участие 200 игроков в World of Warcraft. Их попросили провести аналогии между их игровой и реальной жизнью. В итоге выяснилось, что работа в команде (или гильдии, как ее называют в игре) давала участникам чувство общности, благодаря которому снижался уровень стресса, уменьшалась тревожность и проходила депрессия.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

5-й этап: белый уровень

Это свободный уровень – расслабьтесь и читайте так, как вам нравится.

В большинстве организаций существует негласная иерархическая система, о которой мы уже говорили выше. Есть менеджеры, есть старые и новые сотрудники, существует градация по уровню зарплат, кто-то нанимается, а кто-то увольняется. Проект Whitehall и исследование поведения бабуинов как будто бы подсказывают нам простое решение. Почему бы не повысить всех сотрудников до уровня менеджеров? И тогда – бац! – все проблемы окажутся решены, стресса станет меньше, а здоровье улучшится! Но на практике такой ход окажется как минимум непрактичным, а то и вовсе неосуществимым.

Предлагая своим сотрудникам корпоративную игру, где они смогут постепенно подниматься от уровня к уровню, вы даете им то же чувство удовлетворенности и собственной значимости, которое они переживают в более традиционных игровых контекстах. Например, в качестве поощрения за хорошую работу вы можете разрешать своим сотрудникам играть в различные MMORPG на рабочем месте. Пусть ваши сотрудники соревнуются друг с другом, а результаты игр вывешивают в офисе на всеобщее обозрение. Можно превратить в игру повседневные обязанности – например, выдавать очки и бонусы за переработку мусора или дежурство на телефоне. Еще вариант: пусть ваши сотрудники объединятся в гильдии и борются друг против друга в офисе. Конечно же, в конце их должно ждать соответствующее вознаграждение.

Не все сотрудники смогут достичь желаемого статуса в рамках официальной иерархии, но в игре им доступны любые высоты. Игровой элемент даст им заряд энергии, сократит уровень стресса и улучшит общее самочувствие. Прекрасные примеры такого подхода – проекты Nextjump, успешной сетевой компании, которая занимается программами лояльности и инициативами для клиентов и сотрудников. Сегодня услугами Nextjump пользуется 100 миллионов клиентов, а 84 % организаций из списка Fortune 100 являются ее стратегическими партнерами. Nextjump доказывает, что игра – это самый эффективный способ воздействовать на производительность своей компании изнутри.

 

Чарли Ким и тренировки для сотрудников Nextjump

Глава и основатель Nextjump Чарли Ким считает, что здоровье его сотрудников важно и для бизнеса, и для него лично. Ни дорогостоящее медицинское страхование, ни создание спортзалов рядом с офисами прежде не помогало. Персонал компании состоял в основном из инженеров, разработчиков и веб-дизайнеров, то есть людей, привыкших к сидячей работе. Менеджменту Nextjump пришлось пойти на необычные меры – превратить спорт и тренировки в игру (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Фитнес-портал Nextjump стимулирует сотрудников компании заниматься спортом и получать за это соответствующее вознаграждение

Компания разделила своих сотрудников на команды. В каждой должны были присутствовать и завсегдатаи спортзалов, и те, кто раньше никогда не занимался спортом. Существовала единая таблица очков, которые команда получала за коллективные тренировки. В результате 50 % сотрудников Nextjump начали регулярно заниматься спортом по два раза в неделю. Это был неплохой результат, но все-таки недостаточный. Как только менеджеры заметили, что их сотрудники достигли в игре потолка, они тут же усложнили саму игру.

В компании уже существовала разработанная система наград (бейджей, призов) для поощрения сотрудников, которые отличились на рабочем месте. Как только одна из команд добивалась того, что все 100 % ее участников начинали тренироваться хотя бы раз в неделю, Ким повышал зарплату лидеру команды, а также во всеуслышание объявлял о его достижении.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

6-й этап: зеленый уровень

Перед каждым абзацем вставайте, а потом снова садитесь.

На полученные деньги лидеры, например, покупали футболки для своих команд, давая рядовым участникам чувство вовлеченности и совместного достижения. Очень скоро 80 % сотрудников Nextjump начали регулярно заниматься спортом. Отметим, что, по данным статистики, большинство спортзалов и клубов, в которых нужно платить за членство, ожидают, что 33 % их клиентов посетят клуб только раз в год. Выходит, что Nextjump работает на 300 % эффективнее рядового спортивного клуба, члены которого, очевидно, платят за то, чтобы иметь привилегию не заниматься спортом.

 

Удивительные результаты

Nextjump удалось сократить свои расходы на медицинское обслуживание сотрудников, но это оказалось не единственным достижением компании.

Ким понимал, что, мотивируя сотрудников улучшать свое здоровье, он повышает и их уровень жизни. Он говорил, что здоровье – это одновременно верхняя и нижняя часть пирамиды потребностей. В нижней части находится физическое здоровье, которого можно достичь при помощи упражнений, правильного рациона и регулярного сна. В верхней части пирамиды находится душевное здоровье человека. Чтобы улучшить состояние своих сотрудников и в этой области, компания организует специальные программы, такие как Nextjump University. Кроме того, Ким считает физическую культуру и спорт основой не только здорового тела, но и здорового духа.

Спортивная программа Nextjump продолжает развиваться и мотивировать тех сотрудников, которые еще не включились в игру. Кроме того, менеджеры компании отметили, что члены команд стали показывать более впечатляющие результаты на рабочих местах, а также начали трудиться быстрее.

Каждый год компания выбирает 150 инженеров, делит их на команды по три человека и на две недели направляет их трудиться в благотворительные организации. Менеджеры этих организаций рассказывают, что сотрудники Nextjump обычно работают эффективнее и быстрее всех остальных своих коллег.

«Я уверен, что качество их работы напрямую связано с состоянием здоровья, – говорит Ким. – Мы мотивировали сотрудников заниматься спортом, а в итоге они начали лучше заниматься своим делом».

В сфере IT опытные специалисты всегда в цене, но компанию Nextjump отличает очень низкая «текучка кадров», высочайшая лояльность и постоянная удовлетворенность сотрудников своей работой. Менеджеры компании считают, что, помогая подчиненным укрепить здоровье и почувствовать себя лучше, они упрочивают взаимоотношения между организацией и персоналом.

Разумеется, компания частично обязана этим успехом личной энергии самого Кима и общей установке на победу, которая действует во всей организации. Но сейчас уже сложно определить, где заканчивается одно и начинается другое. Все дело в том, что Ким сумел сыграть на желаниях своих сотрудников. В то время как другие компании вводят строгие ограничения и даже наказания, пытаясь заставить персонал вести здоровый образ жизни, Nextjump делает так, чтобы его люди сами этого захотели.

Пример Nextjump иллюстрирует, какую пользу организации может принести игровой элемент, связанный с физической культурой и спортом и рассчитанный на достаточно долгий период. Как видите, если вам удастся вовлечь персонал в занятия спортом и превратить процесс в игру, это не замедлит сказаться на результатах вашей организации. Компании, у которых недостаточно средств на создание собственных спортзалов или разработку сложных игровых стратегий, могут воспользоваться менее масштабными вариантами – и, например, раз в день рассылать всем сотрудникам сообщения с предложением бросить все дела и выйти на 10-минутную прогулку. На следующий день в таком письме можно предложить им выпить стакан воды, позвонить родителям, узнать, как дела у детей или супруга. Через какое-то время сотрудникам, которые исправно выполняют инструкции, можно начать выдавать очки, конвертируемые во внеочередные выходные дни или бесплатные занятия спортом.

Опыт Кима также подсказывает нам, что мотивированный и здоровый персонал означает гораздо больше, чем обширная клиентская база. «Если вы не хотите что-то есть сами, вряд ли вы предложите это гостям», – говорит Ким.

Чарли Ким умеет вдохновлять людей. Вы узнаете больше о его стиле менеджмента в приложении The Gamification Revolution, расположенном на сайте . С его помощью вы также сможете общаться с коллегами и делать для себя заметки, касающиеся игровых стратегий.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

7-й этап: фиолетовый уровень

Прочитайте этот раздел, а затем оглянитесь вокруг, найдите ближайший объект фиолетового цвета, дойдите до него, коснитесь и вернитесь на место.

 

Стресс-тест

Что легче: привести своих сотрудников в хорошую физическую форму, увеличить их энергию и повысить производительность – или угрозами, сокращениями и ограничениями заставить их работать усерднее? К сожалению, если вам нужно добиться хороших результатов в максимально короткие сроки, то разумнее будет выбрать второй вариант, пусть в долгосрочной перспективе он принесет только неприятности.

Однако Адам Босворт, основатель Google Health и исполнительный директор компании Keas, занимающейся игровыми стратегиями в области здравоохранения, с этим не согласен. По его данным, чем активнее вы поощряете людей заниматься спортом, тем проще им прийти в форму. А уж Босворту в этом деле можно верить: Keas специализируется на разработке игровых программ корпоративного здравоохранения, применяемых сотнями крупных предприятий.

Кроме того, Босворт подчеркивает важность еще одного игрового элемента – очков или баллов. По его словам, система начисления очков, которую использует Keas для оценки поведения сотрудников, оказалась самым важным элементом игры для конечных пользователей: «Я никогда не думал, что больше всего людей заинтересует, сколько очков они получают, и что они станут активно это обсуждать». Кажется, что весь успех Keas строится именно на системе начисления очков, хотя на сайте компании предлагается множество других игровых механизмов.

Полезные приложения

Keas

Nike+

Endomondo

Work.com

Zamzee (для детей)

Sports-Tracker

Earndit

Fitbit

Стратегии Keas строятся на том, что персонал организации делится на несколько команд, которые мотивируют друг друга на достижение различных спортивных целей. Выполняя задания, команды зарабатывают очки, призы, поощрения и славу внутри компании. По данным Keas, более 90 % участников готовы порекомендовать такие корпоративные игры своим друзьям, а более 70 % принимают в них активное участие.

Система Keas показывает, что существуют простые способы снизить стресс, которому подвергаются ваши сотрудники, заставить их активно заниматься спортом и улучшить их питание. Используя существующие приложения и программы (некоторые из них мы перечислили выше во врезке «Полезные приложения»), вы можете мотивировать ваших подчиненных, не тратя лишних денег на разработку новых стратегий.

Сегодня, когда миллионы людей пользуются социальными сетями, вовлечь сотрудников в цикл заданий и поощрений проще простого. Многие спортивные игры, приложения и программы используют системы, с которыми ваши люди, скорее всего, уже знакомы. Если вы не хотите заниматься разработкой игровых программ самостоятельно, можете использовать существующие приложения или методы (например, почтовую рассылку с несложными ежедневными заданиями). Таким образом вы сделаете свой персонал здоровее. Не забывайте, что цены на медицинское страхование растут, а объем расходов, связанных с пропусками работы по болезни, постоянно увеличивается. Именно поэтому игры, направленные на улучшение здоровья и хорошей формы ваших сотрудников, могут иметь для вашей компании огромное значение.

 

The Biggest Loser

В октябре 2004 года на NBC появилось новое реалити-шоу The Biggest Loser («Потерявший больше всех»), в котором группа участников боролась за денежный приз, пытаясь сбросить как можно больший вес. Один из этих людей, Райан Бенсон, изначально весил около 150 килограммов. Прежде ему никак не удавалось добиться успеха в борьбе со своим весом. Тем не менее за время соревнования Бенсон похудел на 55 килограммов за три месяца и стал первым победителем. Шоу, быстро набравшее популярность, выходило еще 11 сезонов.

Как же так получилось, что Бенсон, который, по собственному признанию, безуспешно боролся со своим весом на протяжении 36 лет и после победы набрал его весь обратно, при помощи диеты и физических упражнений сумел похудеть на треть своей массы менее чем за четыре месяца?

Простой ответ заключается в том, что это игра. Впрочем, не совершайте ошибки, думая, что это лишь игра – и все. Для гончей, бегущей по дорожке, кролик, которого тянут перед ней на тросе, может быть единственным «игровым механизмом» или мотивирующим фактором, способным заставить ее бежать быстрее. Для того же, чтобы вынудить бежать по дорожке нас, двуногих, имеющих много других развлечений, нужно гораздо больше, чем просто ненастоящий кролик.

The Biggest Loser является сложной игрой, которая использует систему призов, турнирных таблиц, очков и, что наиболее важно, статусов, для того чтобы заставить участников как можно сильнее уменьшить свой вес за период в 11 или 21 неделю. Шоу предлагает шестизначный денежный приз, но наибольшей мотивацией является статус на уровне целой страны. И хотя многие компании не способны позволить себе выплачивать сотрудникам шестизначные суммы, они все же могут предложить некоторый статус.

Соревнования, устроенные по модели The Biggest Loser, все чаще встречаются в офисах Соединенных Штатов Америки. Это хороший способ улучшить здоровье сотрудников. Важно отметить, что краткосрочный эффект таких соревнований говорит сам за себя и заключается в том, что игровая механика заставляет сотрудников не только сбрасывать вес, но и менять свою жизнь коренным образом. Даже в Европе, где все не так зациклены на похудании, компании проводят соревнования между сотрудниками в командных видах спорта или в фитнесе, используя систему, позволяющую сравнить свои достижения с достижениями других сотрудников.

Посетите приложение The Gamification Revolution на нашем сайте http://gamrev.com , чтобы получить больше информации о том, как можно геймифицировать поддержание хорошей формы ваших сотрудников. Там же вы найдете ссылки на сайты и Twitter-аккаунты упомянутых компаний.

 

Ловушки мотивации здоровья и благополучия

К сожалению, игры, похожие на The Biggest Loser, не всегда приводят к положительным изменениям. Более того, они зачастую связаны с обезвоживанием организма перед взвешиванием и другими способами самоистощения.

Чарли Ким признал, что в Nextjump допустили несколько ошибок при поиске лучшего способа мотивации сотрудников на тренировки. Однажды компания решила заставить людей ходить в тренажерный зал не менее определенного количества раз в неделю. Планируя использовать давление со стороны коллектива, они запустили эту игру, которую сейчас признают слишком бесчувственной и называют «Охотой на китов». Команды призывали к тому, чтобы они принуждали своих членов к тренировкам, так как иначе все члены группы лишались шанса выиграть еженедельный приз. После ряда конфликтов и унизительных сцен программа была свернута. Для борьбы с последствиями была разработана система балльной оценки здоровья и физического состояния, что позволило сформировать более сбалансированные команды и сделать соревнование честнее.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

8-й этап: золотой уровень

Возьмите какой-нибудь напиток (например, холодное пиво) и легкую закуску. Вы достигли высшего уровня и заслужили это удовольствие. Дочитайте главу – и можете отдыхать.

Обращая внимание на результат ваших игр, вы можете контролировать реакцию сотрудников на них. Постановка четких целей и задач по снижению веса или тренировкам поможет избежать того, что сотрудники зайдут слишком далеко. Например, вместо соревнований «кто больше сбросит за определенный период» в духе телешоу попросите каждого написать, сколько бы он хотел сбросить. Человек, который больше всех приблизился к желаемой цифре, но не превысил ее, и будет победителем. Этот пример показывает лучшие свойства геймификации: вы можете достичь результата дешевым и быстрым путем. Все, что нужно, – доска для записей или общий Google-документ.

 

Все хорошо, что хорошо кончается

Есть много способов использования игр в вашем бизнесе для улучшения здоровья и благополучия коллектива. Вы можете сделать геймифицированные упражнения частью корпоративной культуры, как поступили в Nextjump, и даже изменить устройство вашей компании, опираясь на данный подход. Или обратиться к внешним разработкам, как делают в Keas, и использовать одно из множества существующих решений. Наконец, можно устраивать конкурсы наподобие The Biggest Loser для достижения определенных целей, связанных с состоянием сотрудников. Независимо от выбранного варианта геймификация здоровья и благополучия дает вам бесконечные возможности для увеличения сплоченности вашей компании, повышения удовольствия коллектива от работы и увеличения производительности.

Если же рассуждать с точки зрения сотрудника, то геймификация оказывает огромное влияние на все стороны жизни. Специалисты по управлению человеческим капиталом используют игры для найма, удержания, развития кадров и для создания рабочих мест, на которых действительно хочется трудиться. И хотя каждая компания использует свои методы, основные принципы – отдача, друзья и веселье – являются общими для всех.

Разумеется, счастье ваших сотрудников приносит пользу и клиентам. На самом деле единственное, что могут сказать клиенты по этому поводу: «А почему не мы?» Действительно, почему не они? С помощью геймификации вы можете повысить удовлетворенность и своих клиентов, используя те же принципы, что и в случае с сотрудниками. И хотя на клиентов нельзя воздействовать приказами и денежными поощрениями так же, как на подчиненных, они тоже ищут осмысленных, надежных и динамичных отношений с компаниями, которым доверяют. Знания, полученные при работе с персоналом, могут быть применены и к потребителям – и примеры этого приводят к весьма вдохновляющим результатам. Давайте подробнее рассмотрим другую сторону игровой революции – ваших клиентов, – чтобы увидеть, как в их отношении можно использовать уже известные методы.