В этой главе мы поговорим о том, как определить внутренние цели человека, создающие в нем состояние мотивированности. И как подобрать слова, которые помогут направить энергию сотрудника в «мирное русло».

Потребности

Внутренние цели человека в мотивационных теориях называют потребностями. Их можно условно разделить на две большие категории.

Потребности первой группы могут меняться в зависимости от того, в каком окружении оказался человек. Например, у одного и того же молодого человека мотивация будет разной, когда он приходит в коллектив, где недавно начал работать, когда он посещает встречу однокурсников и когда навещает родителей. Эту группу потребностей прекрасно описывает модель Абрахама Маслоу.

Потребности второй группы не меняются. Но в случае серьезного изменения обстоятельств может измениться интенсивность их проявления. Например, человек, который в обычных условиях ценит комфорт, вряд ли станет жаловаться на то, что лестница неудобная, если надо спасаться от пожара. Эта группа потребностей описана в теории четырех потребностей.

Модель А. Маслоу

Для того чтобы начать работать с моделью Маслоу, выставим один очень важный акцент. Потребности удовлетворяются не в тот момент, когда мы получили желаемое, а только тогда, когда мы осознали, что получили желаемое. Таким образом, если вам кажется, что потребность вашего сотрудника уже удовлетворена, вы легко можете ошибиться, оценивая его мотивы. Например, вы выплатили ему премию и считаете, что он должен перестать ориентироваться на материальные ценности. Или вы признали его лучшим сотрудником месяца и решили, что его потребность в уважении удовлетворена.

В реальности все может быть совсем наоборот. Во-первых, сотрудник может не соотнести вознаграждение и потребность, которую, на ваш взгляд, оно должно было удовлетворить. А во-вторых, его сознание может быть зафиксировано на определенном уровне потребностей настолько прочно, что это не даст ему перейти на следующий уровень.

Второй важный момент заключается в том, что мотивация по модели Маслоу сильно зависит от того, в каком окружении находится человек. Особенно когда речь идет о вторичных потребностях (потребностях высокого уровня). В компании друзей у него проявится мотивация одного типа, в рабочем коллективе – другого, а на совещании у руководства – третья. Поэтому вам нужно регулярно отслеживать поведение своих сотрудников и направлять свои усилия на то, чтобы инструменты мотивации, которые мы применяем, соответствовали их потребностям в коллективе.

Базовые потребности

Когда мы хотим есть, то можем думать только о том, как удовлетворить свой голод. Когда оказываемся в ситуации опасности, стремимся выйти из нее. Это базовые потребности. Они описываются первыми двумя уровнями пирамиды потребностей А. Маслоу. И называются «физиологические потребности» и «потребность в безопасности».

Может показаться, что рассматривать нижние уровни этой модели неактуально в условиях современной цивилизации. Ведь и на производстве, и в офисе сейчас трудно встретить людей, которые думают только о том, как бы поесть сегодня вечером. Однако сознание человека способно на удивительные трансформации потребностей. Так, физиологические потребности преобразуются в потребность получения единовременного вознаграждения. Вместо получения еды человек сосредотачивается на получении ее эквивалента – одноразового материального вознаграждения. И это формирует его поведение, несмотря на то что он сам не всегда понимает, что толкает его на некоторые действия. При этом сознание человека послушно строит план достижения нужного именно ему результата. Это отражается не только на поведении, но и на мышлении. В частности, на длительности горизонта планирования и на том, какие риски и возможности видит человек. Поэтому даже руководители, хорошо знакомые с теорией Маслоу, иногда искренне удивляются тому, что у их сотрудников, которые обеспечены стабильной работой и приемлемым доходом, не проявляются потребности высокого уровня. Иногда это ставит в тупик. Однако происходит такое недопонимание из-за того, что мы оцениваем обстоятельства, о которых знаем сами, а не ход мыслей другого человека. Для того чтобы разобраться в этой путанице, нужно понять суть базовых потребностей и то, как их обрабатывает сознание.

Физиологические потребности (единовременное вознаграждение)

Первый уровень пирамиды Маслоу – это физиологические потребности. Они удовлетворяются в тот момент, когда к нам пришло осознание, что они удовлетворены. Или сигнал от организма. Но для цивилизованного человека ценностью является не само удовлетворение физических потребностей, а символ их удовлетворения. А этим символом для базовых потребностей являются деньги.

Интересен механизм удовлетворения потребностей. Физически потребность может быть удовлетворена, однако она может остаться актуальной в сознании человека. Ведь, как известно, мы перестаем испытывать голод не тогда, когда обедаем, а когда мозг получил сигнал о насыщении. А это значит, что, уже получив одно вознаграждение (обед), в течение некоторого времени мы еще смотрим вокруг в поисках возможности насытиться.

В некоторых случаях внимание человека продолжает фиксироваться на удовлетворении одной потребности базового уровня. И если у человека ослаблена способность к «насыщению», то есть осознанию того, что потребность уже удовлетворена, он продолжает стремиться к одноразовым вознаграждениям. Кстати, это относится и к другим потребностям.

На поведении это отразится следующим образом: сотрудник требует объяснить ему, какое именно материальное вознаграждение он получит за выполненную работу. Особенно внеурочную. Кроме того, когда ему предлагают дополнительную подработку на стороне, за которую он получит денежное вознаграждение, он на нее соглашается, несмотря на риск возникновения неприятностей на основной работе или даже опасность увольнения (потери постоянного вознаграждения).

Мотивировать такого сотрудника можно только одним способом. Предлагая ему осязаемое материальное вознаграждение. При этом он должен не просто понять, что получит вознаграждение, но создать в своем сознании очень четкий его образ. Поэтому мотиватор «Ты получишь премию» подействует слабее, чем фраза «Ты получишь премию в размере пяти тысяч трехсот рублей».

Эффективность людей, сознание которых зафиксировано на получении одноразовых вознаграждений, гораздо выше, если к ним применяется сдельная форма оплаты. Правда, есть одно но. Они не будут стремиться заработать больше, чем им нужно для удовлетворения их текущих нужд.

Один мой сотрудник обладал именно таким типом мотивации. Поначалу у меня его поведение вызывало негативную реакцию. Например, он переставал работать, когда ему ставили твердый оклад, и постоянно «сбегал» на подработки. Зато, когда за выполнение проекта объявлялось четкое и понятное вознаграждение, он работал и днем и ночью, демонстрируя прекрасные результаты. Когда мы разобрались с его типом мотивации, то договорились, что он будет работать только на проектной основе. Что интересно, ему самому стало гораздо легче, когда он понял свою мотивацию.

Еще один интересный момент заключается в том, что этот сотрудник является весьма востребованным специалистом в своей области, имеет хорошее имя в своей профессиональной области и неплохой совокупный доход. Однако внешние обстоятельства мало влияют на то, как создается его мотивация.

Потребность в безопасности (получать регулярное вознаграждение)

Когда человек получает полную уверенность в том, что сегодняшнее единовременное вознаграждение уже получено или в любом случае будет получено, то его система целей меняется. Возникает потребность в безопасности. То есть он задумывается о том, насколько регулярным будет вознаграждение, которое он получает. И стремится к стабильности получения этого вознаграждения. Соответственно он направляет усилия на то, чтобы его работа была стабильной, а заработок – неизменным или стабильно повышающимся. При такой мотивации человек избегает любых действий, которые могут нарушить это состояние.

Здесь будет уместно еще раз упомянуть о том, что внешние обстоятельства могут не отражаться на том, как именно сознание обрабатывает потребности. Примером тому может послужить исследование, которое в 50-х годах провела группа социологов. Они опросили предпринимателей, переживших Великую депрессию. И обнаружили, что многие из них наращивали свои состояния не для того, чтобы заработать авторитет в обществе или реализовать свою мечту. Они это делали для того, чтобы не потерять уже полученные капиталы. И сохранить благополучие. То есть мотивировались на уровне безопасности.

Важно отметить, что внимание людей, мотивирующихся на уровне безопасности, сосредоточено в первую очередь на рисках. То есть любое событие они рассматривают, анализируя, какие негативные последствия оно может принести. В этом заключается одно из главных отличий уровня физиологии от уровня безопасности. На предыдущем уровне долгосрочные риски человек почти не анализирует.

Для того чтобы мотивировать сотрудников на уровне безопасности, нужно использовать негативные мотиваторы, направленные на осознание опасности потери стабильности. И позитивные, ориентированные на возможность сохранить стабильность. Например, «Выполнение задания даст тебе возможность работать спокойно в следующем месяце», «Если эта работа не будет выполнена, тогда в следующем месяце могут быть неприятности». Кроме того, для составления мотиваторов на уровне безопасности нужно помнить, что любые события, о которых вы будете упоминать, сотрудник интерпретирует как тревожные. Например, фразу «Это подорвет к тебе доверие» он сразу же свяжет со своей стабильностью в компании и поставит потерю доверия в ряд факторов, которые повлияют на его зарплату в следующих месяцах.

Эффективность людей, мотивирующихся на уровне безопасности, повышается тогда, когда работа позволяет им избежать любых потрясений. В том числе они будут избегать любой дополнительной ответственности, если только вы не объясните, что эта ответственность позволит им укрепить свои позиции и обеспечить стабильное существование.

Кстати, многие корпоративные системы мотивации персонала настроены именно на актуализацию базовых потребностей. Они компенсируют недостатки корпоративной и управленческой культуры относительно высоким заработком или созданием ощущения стабильности. То есть люди работают там не для того, чтобы реализовать некие важные стремления, а ради того, чтобы не потерять достаток. При этом владельцы таких компаний часто удивляются, почему их сотрудники ничего не хотят и не берут на себя ответственность.

Социальные потребности (быть как все)

Когда, а точнее, если сотрудник перестает беспокоиться за свою стабильность, его внимание сосредотачивается на том, как к нему относятся коллеги. Таким образом проявляются социальные потребности. Стремление принадлежать к определенной социальной группе. Причем социальной группой может являться любое сообщество, объединенное по какому-либо признаку. Например, «коллектив подразделения» – люди, работающие в одном месте. Или «руководители» – люди, занимающиеся управлением другими. Или «сотрудники компании» – люди, работающие в одной организации. Или «инженеры» – люди, имеющие одинаковую профессию.

Для человека, мотивирующегося на уровне социальных потребностей, будут важны как атрибуты социальной группы, так и ритуалы, в ней совершаемые. Он стремится быть таким, как все, кто к ней принадлежит. Так же говорить, так же выглядеть, так же действовать.

Это порождает определенное поведение. Человек старается говорить, используя специфический сленг социальной группы, стремится следовать внутренним неписаным правилам, выполнять те задания, с которыми справляются его коллеги.

Начиная с социального уровня проявляемые потребности все больше зависят от того окружения, в котором в данный момент находится человек. Поэтому мотиваторы должны быть построены так, чтобы указать на конкретную социальную группу. Например, «В нашем коллективе принято сдавать отчеты в срок», «Ты как руководитель должен…», «Хочешь, чтобы люди считали тебя специалистом, сделай…»

Обратите внимание на то, что такой сотрудник не захочет выделяться из коллектива. Поэтому если вы пообещаете ему какое-либо особенное статусное задание, которое недоступно другим членам коллектива, то с большей вероятностью его демотивируете, чем создадите в нем желание работать.

Однажды я узнал от участника тренинга такую историю.

Сотрудник, назовем его Иваном, ранее бывший на очень хорошем счету, после определенных семейных проблем допустил несколько ошибок, которые отразились на его коллегах. После этого в коллективе к нему стали относиться весьма прохладно. Его перестали приглашать на неофициальные корпоративы. Не вовлекали в проекты, если можно было обойтись без него. Он отвечал коллегам взаимностью и регулярно упоминал при начальстве, в каких именно проектах он сыграл ведущую роль.

Эффективность Ивана стала снижаться. И на это обратила внимание его руководитель. По его поведению можно было подумать, что он стремится к получению уважения: регулярное указание на то, какую важную работу он выполняет, занижение роли коллег в проектах, заявления о собственной незаменимости. Однако она узнала, что сотрудник регулярно общается с охраной офисного здания и в разговорах упоминает, что коллеги относятся к нему незаслуженно плохо, несмотря на то что все ошибки уже давно исправлены. Тогда она решила, что стремление сотрудника направлено на удовлетворение социальных потребностей. Поэтому для исправления ситуации она провела беседу с одним из своих подчиненных, который пользовался авторитетом в коллективе, попросив оказать Ивану поддержку. А после поговорила с самим Иваном, рассказав ему, как он может вернуть доброе отношение коллег. Кроме того, она поручила ему новый проект, однако попросила привлечь в него других сотрудников и признать их заслуги.

Через две недели руководитель отметила, что Иван «вернулся в строй». Он опять стал показывать хорошие результаты. Но, несмотря на это, он в течение следующих нескольких месяцев регулярно подходил к руководителю и спрашивал, как о нем отзываются коллеги.

Потребность в уважении (быть не как все)

Когда сотрудник полностью уверен в том, что в коллективе и других важных для него социальных группах он свой, у него может проявиться потребность в получении уважения и признания. То есть для него становится важным выделиться из группы. Стать не таким, как все.

Это стремление сильно меняет его модель поведения. Например, он может начать одеваться определенным образом, применять в речи термины, которые не употребляются в обычном общении сотрудников, заявлять о своей исключительной роли в проектах. То есть сотрудник будет стремиться стать «не как все». Выделиться.

Чтобы воздействовать на людей, испытывающих потребность в уважении, нужно использовать мотиваторы, которые дают им возможность осознать, что выполнение задания подчеркнет их исключительность. При этом в ряде случаев нельзя делать это напрямую. Например, не стоит говорить «Тебя за это будут уважать». Лучше сказать «Это подчеркнет твой статус в коллективе». Дело в том, что люди, испытывающие потребность в уважении, часто отрицают это. Поэтому грубая манипуляция с ними не проходит.

Еще один хороший способ задействовать мотивацию на уровне уважения – это поручать сотруднику задания, которые будут обозначены как особенные: «С этим можешь справиться только ты».

Также такие люди чувствительны к различного рода знакам отличия. Именно они первыми включаются в различные соревнования и стремятся получить приз. Соответственно, они чувствительны к конкуренции. И руководителю стоит следить за тем, чтобы конкуренция не помешала таким сотрудникам работать вместе. Если же такое происходит, то нужно либо объединять их в одну команду, либо разводить на совершенно разные проекты.

Важной особенностью работы с людьми, стремящимися к уважению, является то, что если применять к ним мотиваторы, ориентированные на другие потребности, то можно получить прямо противоположный эффект. Это может оскорбить их и снизить их эффективность.

В одной компании сложилась такая ситуация. Компания переходила на новые контракты, и генеральный директор требовал от всех менеджеров подписать новую форму. Однако, не задумываясь о том, как это отразится на мотивации руководителей, он сказал: «Пока не подпишете новые контракты, зарплату не получите». В результате несколько менеджеров просто уволились, даже не взглянув на новый договор. На вопрос о том, почему они это сделали, один из менеджеров ответил так: «За кого он меня принимает? Я востребованный специалист, а не раб на галере, который удавится за месячную зарплату. Пусть оставит ее себе».

Потребность в самореализации (делать свое дело)

После того как потребность в уважении удовлетворена, а следующая по уровню социальная группа не является для человека привлекательной, у него может проявиться потребность в самореализации. В модели Маслоу она разделена на несколько уровней так называемой «самоактуализации», но для получения эффективного инструмента управления нам будет удобно объединить их в один – самореализацию.

Потребность в самореализации в нашем мире – это одна из самых редких потребностей, проявляемых человеком на работе. Но, когда у вас работает такой человек, он будет ценнейшим сотрудником. Правда, есть и одно ограничение: эти люди обладают очень сильной системой ценностей и жесткими жизненными принципами. Поэтому многие руководители с трудом выдерживают таких сотрудников.

Когда человек, мотивированный на уровне самореализации, обсуждает свое дело, в его речи постоянно звучат слова «интересно», «возможность», «шанс» и т. п. Для него очень важно то, чем он занимается, поэтому даже если он имеет интровертивный тип, то все равно с удовольствием делится с другими предметом своего увлечения.

Самое неприятное для них – это лишиться свободы выбора. Ведь они занимаются своей работой не потому, что так надо, а потому, что это интересно. Когда им поручают рутинные дела, не объяснив, каким образом эти задания повлияют на достижение их главной цели, они могут быть серьезно демотивированы.

Таким образом, чтобы обеспечить качественную мотивацию такого сотрудника, можно использовать возможность выбора как сильный мотивационный фактор. Например, «Если выполнишь это задание, следующее выберешь сам».

Нужно сказать и о том, что внимание людей, мотивирующихся на уровне самореализации, сосредоточено в первую очередь на возможностях. Так что, если вам нужно найти новые идеи, смело можете привлекать таких людей к их разработке.

«Нищий художник»

Мне часто задают вопрос о том, как оказывается, что люди с низким достатком мотивируются на уровне самореализации. Для того чтобы объяснить, расскажу вам историю нищего художника.

Он каждый день или почти каждый день получает свое единовременное вознаграждение в виде корки хлеба, которую ему приносят сердобольные соседи. И считает, что ему этого вполне достаточно. Обратите внимание: важно только то, что происходит в его сознании. А значит, уровень физиологических потребностей у него «закрыт».

Поскольку он уверен, что добрых людей в мире достаточно, да и иногда удается продать одну-две картины, то завтрашний хлеб ему обеспечен. Таким образом, он не стремится к безопасности. У него уже все хорошо.

Он уверен, что признан в своей социальной группе. Он художник. Значит, социальные потребности «закрыты».

Он уверен в своей гениальности. А те редкие коллеги, которым он показывает свои картины, восхищаются его творениями. А когда не восхищаются, он решает, что это просто зависть. Таким образом, у него «закрыт» уровень уважения.

Так и получается, что нищий художник может мотивироваться на уровне самореализации, в то время как банкир, живущий в соседнем доме, никак не перешагнет уровень безопасности.

Цикл карьериста

Также достаточно часто мне приходится объяснять, почему многие карьеристы, активно достигающие успеха, так и не добираются до уровня самореализации, несмотря на то что все внешние факторы к этому располагают.

Я не раз встречал ситуацию, особенно на производствах, когда рабочий, получающий неплохую зарплату, поступает в институт и тратит свое время на учебу. Потом он получает диплом и идет на должность ИТР (инженерно-технического работника), зарплата на которой иногда даже ниже, чем у квалифицированного рабочего. Почему так, спросите вы?

Утвердившись в социальной группе «рабочие» и подтвердив свой авторитет, он видит новую социальную группу – «инженеры». Или «руководители». И вместо того, чтобы проявить мотивацию на уровне самореализации, он снова начинает мотивироваться на уровне социальных потребностей. Он стремится войти в недоступную на данный момент социальную группу. А получив признание в этой группе «как свой», он начинает стремиться выделиться в ней. Стать «не таким, как все». Утвердившись в социальной группе «инженеры», этот человек может начать стремиться к следующей ступеньке карьеры. Теперь его цель – социальная группа «менеджеры среднего звена». И так далее.

При таком сценарии потребность в самореализации не становится доминирующей. Мотивация формируется на уровне социальных потребностей и уважения.

Потребности и окружение

Еще раз напомню, что при анализе мотивации сотрудника по модели Маслоу следует помнить о том, что эти потребности сильно зависят от того, в каком социальном окружении находится человек. В рабочем коллективе у него может проявиться один тип мотивации, в компании друзей – другой, а на планерке у начальства – третий. Например, сотрудник, который устроился на работу в крупную солидную компанию, в течение рабочего дня стремится стать таким же, как его коллеги. Но вечером он переходит дорогу, заходит в бар, где собрались его однокурсники, среди которых он уже давно свой, и его потребности меняются. Там он вполне может проявлять стремление к уважению.

Как сместить мотивацию

Еще один важный момент заключается в том, что можно искусственно «передвинуть» сотрудника на определенный уровень. Перенести его внимание.

Определение ведущей мотивации по модели А. Маслоу

Например, если вы объясните человеку, сосредоточенному на уровне уважения, что для его будущего очень важно получить признание в коллективе, которого он начал лишаться из-за своих действий, то на некоторое время мотивация этого человека может измениться. Он сосредоточится на социальных потребностях и будет восстанавливать отношения.

Другой пример: вы объяснили сотруднику, что из-за своих действий он может лишиться работы и вы будете за ним тщательно наблюдать. Таким образом, вы сосредотачиваете его на уровне безопасности. Но как только он получит достаточно подтверждений того, что все опять нормально, то быстро вернет свою привычную модель поведения.

При этом надо помнить, что существует возможность использовать ступеньку мотивационной лестницы, которую человек уже закрыл. Осознал, что она уже достигнута. Но почти невозможно мотивировать его на уровне, которого он еще не достиг. Например, абсолютно бесполезно рассказывать человеку о том, как его будут уважать за выполненный проект, если он до этого никогда не испытывал потребность в уважении и беспокоится о том, как обеспечить себе стабильность. Хотя некоторые руководители на совещаниях и в беседах с сотрудниками пытаются «вдохновить» их именно так. А сотрудники, послушно выслушивая руководителя, делают вывод о том, что он «витает в облаках» и «его не интересуют наши проблемы».

Модель четырех потребностей

За основу этой модели взято исследование, описанное в книге Рудольфа Шнаппауфа «Практика продаж». Мы будем называть ее моделью четырех потребностей.

Согласно этой теории, все потребности, которые испытывает человек, могут быть сгруппированы в четыре блока: достижение, престиж, комфорт и безопасность.

Достижение

«Нам нужно добиться результата любым способом!», «Вы понимаете, что так мы ничего не добьемся?», «Главное – сделать», «Гулять будем, когда закончим. Не раньше». Такие вербальные индикаторы подскажут, что перед вами человек, ориентированный на достижение. Потребность получить законченный результат.

Люди, сознание которых направлено на удовлетворение этой потребности, как правило, говорят о необходимости закончить дело, выполнить задание, добиться результата. При этом, когда мы задаем такому человеку вопрос, почему он совершил или планирует совершить какое-либо действие, он удивленно поясняет: «Потому что надо».

Именно от людей, которые стремятся к достижению, мы чаще всего слышим слова «интересно», «шанс», «добиться». Кроме того, они часто стараются усилить эффект своих слов примерно таким образом: «обязательно нужно», «обязаны добиться», «единственный шанс», «должны сделать».

В качестве мотива своих действий они демонстрируют целесообразность получения результата. Например, приобретение современной техники и аксессуаров будет объясняться тем, что «так мы будем заслуживать больше доверия и сможем получить более серьезные контракты». Кстати, фраза о том, что «кто не рискует, тот не пьет шампанского» придумана именно людьми, у которых в высокой степени проявлена потребность в достижении.

Престиж

«Что люди подумают?», «Репутация – это самое важное», «Вещи должны быть престижными», «Важно, как ты выглядишь», «Мне нравится, что наша компания известна». Если подобные индикаторы доминируют в речи человека, то это показывает, что его доминирующей потребностью является престиж: – стремление поддержать самооценку на определенном уровне и, следовательно, распространить о себе позитивную информацию. Получить одобрение и позитивное мнение.

Человек, у которого эта потребность является ведущей, очень часто рассказывает о своих достижениях, говорит слово «я» (или слово «мы», подразумевающее «я»). Покупая вещи, он рассказывает подробно, насколько они ценятся. Выполняя какую-либо работу, он распространяет информацию о том, насколько она важна.

Люди с выраженной потребностью в престиже очень чувствительны к чужому мнению. Они стараются впечатлить других и скрыть свои слабые стороны. Поэтому, ознакомившись с моделью четырех потребностей, часто начинают отрицать собственную мотивацию. Причем пытаются обмануть даже самих себя. Я же предлагаю не обращать внимания на эти условности. Ведь именно потребность в престиже порождает, например, желание славы, которое, как известно, является главным двигателем искусства и хороших карьер. Просто представьте себе, что Пушкин не обладал бы этой потребностью, причем проявленной в очень высокой степени. Возможно, мы бы тогда и не узнали о его гениальных произведениях.

Комфорт

«Инициатива наказуема», «Это слишком сложно», «Не хочу переделывать несколько раз», «Тут слишком много документов готовить», «Зачем мы делаем лишнюю работу?», «Это их задача, так зачем они нас загружают?», «Так будет удобнее». Доминирование подобных мотивов в речи покажет вам, что человек испытывает потребность в комфорте – стремление минимизировать собственные усилия. Соответственно, поведение такого человека будет направлено на то, чтобы выполнять меньше работы, да и вообще действий. Одним из самых неприятных действий для него будет переделка уже сделанной работы. А внезапно возникшее задание может вывести его из себя.

Поскольку потребность в комфорте порождает цель совершать как можно меньше действий, это влечет за собой стремление использовать самый легкий способ получения результата. Поэтому они хорошо генерируют рационализаторские предложения. Правда, когда путь оказывается слишком длинным или сложным, задача может быть снята и «замылена». Ведь генерировать оправдания будет легче, чем сделать работу.

Безопасность

«А вдруг что-нибудь случится?», «Лучше не высовываться», «Не хочу лишний раз на глаза начальству попадаться», «Мало, зато стабильно», «Любое нововведение таит подвох». Такие индикаторы покажут вам, что человек стремится к безопасности. Потребность в безопасности – это потребность в снижении уровня внутренней тревоги. Соответственно, человек старается направить свои усилия на то, чтобы меньше беспокоиться. Меньше пугаться. Такие люди стараются подстраховываться как при выполнении работы, так и в жизненных ситуациях. Основное свое внимание они направляют на риски.

Наблюдайте внимательно, определяя потребности

Обращу ваше внимание, что на потребность нам указывает не однократное применение человеком в речи определенных фраз, а их доминирование над другими выражениями. Поэтому если вы недостаточно наблюдали за человеком, то можете ошибиться. А если попытаетесь анализировать вообще все, что говорит человек, то найдете у него все четыре потребности. Так что для определения потребностей по этой модели я рекомендую «не копать глубже, чем закопано». То есть обращать внимание на наиболее заметные проявления.

Такие наблюдения дадут вам достаточное количество поведенческих индикаторов для того, чтобы определить ведущие потребности ваших подчиненных и найти подход почти к каждому.

Я не случайно написал «почти». Есть люди, которые категорически не хотят, чтобы к ним находили подход. Вместо того чтобы реагировать на слова и действия руководителя, они начинают играть с ним в психологические игры, которые на самом деле ничего общего с производственным процессом не имеют.

Примеры проявления потребностей

Для того чтобы показать, как проявляются потребности в речи, я выбрал несколько диалогов, происходивших на тренингах. Обратите внимание, что одни и те же действия люди могут объяснять совершенно по-разному.

Достижение:

– В отпуск я поеду в Непал. Я там никогда не был, так что обязательно надо побывать.

– Жить в плохих гостиницах, ходить пешком, попадаться на местных мошенников?

– Это все неважно. Главное, что я увижу там все своими глазами.

Престиж:

– Поеду в отпуск в Непал. Это сейчас модно. Друзья будут завидовать.

– Но ведь там придется много ходить пешком, жить в не очень хороших условиях.

– Ну и что? Зато будет о чем рассказать. Или можно найти еще какое-нибудь экзотическое место.

Комфорт:

– Я не поеду в отпуск в Непал. Там нет удобных отелей с хорошим обслуживанием.

– Но там можно увидеть так много интересного!

– Интересное я и на картинках посмотрю. Для этого не обязательно так напрягаться.

Безопасность:

– Увлекаюсь альпинизмом и поеду в отпуск в Непал. Мне сказали, что там самые лучшие гиды. И группы формируются из профессионалов, которые всегда подстрахуют.

– Но ведь туда придется лететь.

– А вы не знаете, что самолет – это самый безопасный вид транспорта?

Как вы можете заметить, наиболее явно потребности можно наблюдать, когда человек объясняет, почему он сделал тот или иной выбор.

Ведущие потребности

У любого здорового человека вы можете найти одновременные проявления всех четырех потребностей. Переходя через дорогу, чтобы не беспокоиться о своей безопасности, мы смотрим по сторонам. Начиная какое-то дело, хотим его закончить. Любим, когда о нас говорят и думают хорошо. И предпочитаем мягкое кресло жесткой табуретке. Но при этом, как правило, одна из потребностей является ведущей. То есть для ее удовлетворения человек прикладывает больше усилий. И направляет больше своего внимания на детали, которые относятся именно к этой потребности.

Так, при ведущей потребности в достижении человек будет больше внимания уделять ресурсам и возможностям. При потребности в престиже – мнению окружающих и собственным действиям, оказывающим на него влияние. При стремлении к комфорту он будет обращать внимание на возможности достичь результата кратким путем или вообще отказаться от действия. При ведущей потребности в безопасности – акцентируется на рисках.

При этом потребности, которые проявляются менее интенсивно, тоже влияют на поведение. Вторая по важности серьезно его корректирует. Индикаторы третьей и четвертой проявляются совсем редко.

Поэтому для того, чтобы вам было легче определять мотивацию своих сотрудников, я приведу несколько наиболее распространенных пар потребностей и способы создания соответствующих мотиваторов.

Распространенные пары потребностей

Пары потребностей мы представим в виде «ведущая потребность – вторичная потребность».

Достижение – престиж

Человек добивается результатов, а потом с удовольствием о них рассказывает всем, кого посчитает достойным получить эту информацию. С такими людьми руководителю работать сравнительно легко, так как потребность в получении результата подстегивается необходимостью рассказать о своих успехах. Следовательно, если такой сотрудник не добился результата, то он лишен возможности распространить о себе информацию.

В этом случае действуют мотиваторы следующей конструкции: «Если выполнишь задание, получишь публичное поощрение», «Если выполнишь поручение, сможешь по праву гордиться результатами».

Престиж – достижение

В этом случае первичным является распространение информации. Однако потребность в получении результата также сильна. Таким образом, такой человек сначала говорит, потом делает.

Применимые мотиваторы: «Подумай, что о тебе скажут, если не справишься», «Чтобы другие считали тебя компетентным, нужно выполнить это задание».

Достижение – комфорт

Стремление к получению результата заставляет человека действовать. Однако желание минимизировать усилия приводит к тому, что он находит наименее энергозатратный путь для достижения результата. Такая пара потребностей дает замечательный эффект – рационализаторский подход к выполнению любого задания. Кстати, если у вас есть такой сотрудник, то постарайтесь лояльно относиться к его инициативам. Возможно, что он сэкономит время и усилия и себе, и вам.

Кстати, иногда эти люди тратят огромное количество усилий для того, чтобы ничего не делать. Будут ли эти усилия направлены в полезное русло, во многом зависит от руководителя.

Применимые мотиваторы: «Если добьешься результата, твой объем работ сократится», «Если поручение не будет выполнено, то тебе придется искать новые способы его выполнения».

Безопасность – комфорт

Такая пара потребностей проявляется как стремление делать минимум, который требуется для того, чтобы оставаться спокойным. В результате человек начинает проявлять активность только в том случае, если у него есть повод беспокоиться. Однако поводов для беспокойства у него всегда предостаточно.

Применимые мотиваторы: «Если выполнишь задание, то подтвердишь свою компетентность», «Если не выполнишь задание, придется тебя больше контролировать», «Если выполнишь задание, то сможешь быть спокоен за проект».

Безопасность – достижение

Такая пара потребностей проявляется в том, что человек старается достичь результатов, чтобы чувствовать себя уверенно. Таким образом, после выполнения поручений он просит руководителя подтвердить, что результат достигнут. В процессе работы он старается мягко запрашивать у руководителя обратную связь. Если же это не получается, то ведет разговоры с коллегами о том, что беспокоится, как его оценивает начальство.

Применимые мотиваторы: «Обратную связь я тебе смогу дать только тогда, когда все твои задания будут выполнены», «Если не выполнишь работу, то я не смогу быть в тебе уверен».

Достижение – безопасность

Такое распределение потребностей приводит к тому, что любое задание сотрудник старается превратить в проект по ликвидации рисков. При этом он может настойчиво требовать выполнения регламентов и инструкций, а также готов навязать всем окружающим свое видение выполнения задания. Которое, естественно, кажется ему максимально безопасным. В некоторых случаях такой сотрудник старается добиться отмены поставленного задания, объясняя руководителю, с какими рисками будет сопряжено его выполнение. Очень настойчиво объясняя.

Чтобы такой сотрудник не тормозил выполнение заданий и не саботировал работу, его потребность в безопасности можно использовать для того, чтобы компенсировать его… потребность в безопасности. То есть фактически напугать его невыполнением задания больше, чем он напуган его выполнением. Например, так: «Если не выполнишь задание, то я не смогу тебя подстраховать перед начальством», «Перестраховываясь, ты не получаешь нужных результатов, а это приводит к тому, что тебя считают некомпетентным».

Не бывает плохих потребностей

Однажды мы беседовали о мотивации с крупным руководителем. Пока мы обсуждали других людей, он явно потешался над тем, как некоторые его подчиненные проявляли потребность в престиже. Однако когда зашла речь о его собственной мотивации, в частности о том, как он рассказывает о своих успехах и власти, он вдруг помрачнел и спросил, плохо ли то, что и он явно проявляет эту потребность.

Действительно. Плохо ли, если одним из движущих мотивов человека является потребность в том, чтобы другие были о нем хорошего мнения? Плохо ли, что для этого он принимает решения, которыми гордится и он, и его подчиненные? Плохо ли то, что он рассказывает об этом? Конечно же, нет! Это то, что движет им. То, что помогает добиваться успеха.

То же самое иногда случается, когда человек осознает, что у него развита потребность в безопасности. А кто лучше других увидит риски? Кто сможет представить самые лучшие рекомендации по повышению надежности работы?

Так что дам вам полезный совет. Не делайте двух вещей. Не осуждайте людей за потребности, которые они проявляют, и не боритесь с собственными.

Если вы будете осуждать людей за их потребности, то не сможете эффективно пользоваться инструментами мотивации. Ваши эмоции сотрудник распознает без труда и просто не поверит в вашу искренность.

Бороться с собственными потребностями – занятие неблагодарное. Оно отнимает много времени и сил. И, как правило, не приводит к каким-либо значимым результатам. Так что могу порекомендовать осознать свои ведущие потребности, честно их признать и использовать на полную катушку.

Плохих потребностей вообще быть не может. Как и хороших. Они просто есть. И ими нужно пользоваться.

И хочу еще раз напомнить, что мотивацию по модели четырех потребностей мы должны определять, используя в первую очередь вербальные индикаторы, то есть то, какими словами человек объясняет свои поступки.

Не зацикливайтесь на потребности в достижении

Потребность в достижении является очень мощным двигателем как в личном развитии, так и в карьере. И вполне естественно, что многие руководители хотят видеть у себя сотрудников, обладающих именно таким складом. Однако нужно учитывать, что эта потребность проявляется не только в выполнении рабочих задач. Она влияет и на жизненную позицию человека, и на его отношения с окружающими. Например, явный «достиженец» чаще других будет отстаивать свою позицию в случаях, когда он не прав. Ведь в качестве результата он для себя ставит именно победу в споре. Поэтому в коллективах, где работает большое количество сотрудников, ориентированных на достижение, количество конфликтов значительно выше, чем в сбалансированных.

Если же у вас нет выбора, например если вы возглавляете подразделение продаж, в которых эта потребность очень востребована, то постарайтесь переориентировать своих людей. Пусть они видят результатом своих действий разумный компромисс. А о том, как это сделать, более подробно мы поговорим в разделе «Обратная связь».

Как создать полное описание мотивации сотрудника

Теория Маслоу и модель четырех потребностей позволят вам получить полную картину мотивационных факторов, действующих на сотрудника. Но для того, чтобы качественно описать мотивацию человека, нужно научиться правильно работать с обеими моделями. Так как они не подменяют друг друга, а дополняют.

Так, например, если человек мотивируется на уровне безопасности по Маслоу, совсем не обязательно у него будет проявлена потребность в безопасности по модели четырех потребностей. Это могут быть, например, потребности в достижении и комфорте. На поведении это отразится следующим образом: сотрудник будет добиваться стабильности. При этом он будет регулярно проверять, насколько результаты, полученные им в работе, влияют на его положение в компании. Например, запрашивая обратную связь у руководителя и подтверждения, что ему ничто не угрожает. С другой стороны, он будет стараться прилагать для достижения результатов минимум усилий, либо перекладывая свою работу и ответственность за ее выполнение на коллег, либо находя новые рациональные способы выполнения.

Еще один вариант для примера – когда по модели Маслоу сотрудник проявляет стремление к уважению, а по модели четырех потребностей – к престижу и безопасности. Тогда он будет тревожиться о том, как не потерять уважение, и для его укрепления распространять информацию о своих достижениях.

Таким образом, часто четыре потребности определяют, как именно человек будет достигать получения вознаграждения, соответствующего определенному уровню пирамиды Маслоу.

Использование обеих моделей для оценки сотрудников значительно расширит ваши возможности по их нематериальной мотивации. Ведь вы сможете понять и стремление вашего подчиненного, и мотивы совершения им поступков. А значит, сможете предложить ему правильное вознаграждение.

Напоследок

В заключение разговора о мотивации нужно сказать о том, что любая наша эмоция имеет свойство со временем терять свою интенсивность. «Выгорать». Причем негативные эмоции «выгорают» быстрее, чем позитивные. Поэтому сильные мотивационные факторы, направленные на создание мотива избегания, такие как лишение работы, снижение премии и тому подобные, не стоит применять слишком часто. Это ваш туз в рукаве, припасенный для критических ситуаций, а не повседневный рабочий инструмент.

Определение ведущей мотивации по модели четырех потребностей

Вопросы для самопроверки

1. Какие потребности описывает мотивационная теория А. Маслоу?

2. Как вы можете описать потребности на уровне физиологии по модели А. Маслоу?

3. По каким индикаторам вы можете определить потребность в принадлежности к социальной группе?

4. Каким должен быть смысл мотиваторов, применяемых к человеку, испытывающему потребность в уважении, чтобы создать в нем желание действовать?

5. Что демотивирует людей, испытывающих потребность в самореализации?

6. Что такое «цикл карьериста»?

7. Можно ли определять ведущую мотивацию человека по факторам, которые его окружают, а не по его поведению?

8. Какие потребности выделяются в модели четырех потребностей?

9. Потребность в безопасности по модели А. Маслоу можно определить фразой «Хочу получать стабильное вознаграждение». Какой фразой вы можете описать потребность в уважении?

10. Потребность в достижении по модели четырех потребностей можно описать фразой «Мне нужно получить законченный результат». Какой фразой вы можете описать потребность в безопасности?

11. Каким будет поведение человека, испытывающего потребности в безопасности и достижении по модели четырех потребностей и при этом мотивирующегося на уровне уважения по модели А. Маслоу?

12. Как будет вести себя человек, у которого по модели четырех потребностей ведущая потребность – достижение, а вторичная – престиж? А наоборот?