В этой главе мы обсудим, что такое изменения и как руководителю управлять подчиненными в период, когда они происходят.

Руководитель и организационные изменения

Чтобы продемонстрировать, как организационные изменения отражаются на коллективе, расскажу вам вымышленную историю, которая немного утрирует процессы, происходящие в этот период в организации. Хотя она вполне могла бы произойти и в реальной жизни.

Как-то сотрудники компании «N» пришли на работу к 10 часам утра. Выпив утренний кофе, они принялись проверять свои корпоративные почтовые ящики и обнаружили там письмо за подписью генерального директора. Содержание письма настораживало: «Уважаемые сотрудники! В связи со сложной дорожной ситуацией в нашем городе, которая зачастую приводит к массовым опозданиям сотрудников, руководство компании приняло решение изменить рабочий график таким образом, чтобы избежать лишних помех в виде дорожных пробок. Со следующей недели начало рабочего дня переносится на 4:00. Приказ уже подписан и изменен не будет».

Сотрудники компании «N», конечно, привыкли ко всему. Однако даже для них читать такое было странно. Кто-то стал уточнять, не первое ли сегодня апреля. Кто-то предположил, что айтишники хулиганят, рассылая розыгрыш от лица генерального. А кто-то стал звонить в отдел кадров, гордо именуемый «HR».

Тут-то все и выяснилось. Оказалось, что письмо настоящее. Действительно было совещание с участием иностранных консультантов, на котором было принято решение об изменении рабочего графика.

Естественно, это изменение стало главной новостью. Оно обсуждалось и на рабочих местах, и в курилках, и у кулеров. Основная часть людей громко возмущались. Кто-то тихо отправился писать заявление об увольнении. А некоторые сотрудники не только не возмущались, но даже пытались доказать остальным, что изменение графика – это как раз то, чего не хватало компании в последнее время.

Естественно, что работоспособность сотрудников в день получения новостей оставляла желать лучшего. Однако руководители, вернувшиеся с собрания у генерального, объяснили своим подчиненным, что новое расписание останется в силе. И люди понемногу вернулись к работе.

Прошло шесть месяцев.

Сотрудники компании «N», как обычно, пришли на работу к 4:00. Они уже приспособились к такому графику. И даже нашли в нем свои преимущества. Хотя некоторые до сих пор возмущались.

Налив кофе и открыв корпоративную почту, люди обнаружили в своих ящиках письмо следующего содержания: «Уважаемые сотрудники! Анализ результатов, полученных компанией в последнем квартале, отчетливо показал, что введение нового рабочего графика негативно сказалось на производительности труда сотрудников и наших взаимоотношениях с клиентами и подрядчиками. Поэтому руководство компании приняло решение вернуться к обычному распорядку дня и со следующей недели начало рабочего дня переносится на 10:00».

Кто-то решил, что это розыгрыш, а кто-то начал звонить в кадры…

В период изменений

Изменения – это один из главных страхов любого человека. Особенно когда речь идет об организации и работе руководителя. С первого взгляда может показаться, что, когда они наступают, все встает с ног на голову, хотя на самом деле работа в условиях изменений – это повседневная деятельность руководителя.

Сразу хочу оговориться, что не нужно воспринимать изменения как некие глобальные преобразования. Конечно, они тоже входят в это понятие. Но если вы будете ориентироваться только на слияния компаний, изменения политики компании или внедрение новых корпоративных систем, то можете пропустить самое главное: есть много других вещей, на которые должен обращать свое внимание менеджер. Ведь даже небольшая коррекция поведения сотрудника по сути является изменением, которое проходит под контролем руководителя.

Нужно учесть и то, что на нас влияют не только сами события, но и то, как мы их трактуем. Для одних серьезным изменением будет слияние компаний. Для других – перемещение двух строк в отчете или расположение галочки в интерфейсе корпоративной системы. По сути в контексте управления подчиненными изменением является все то, что каким-либо образом их затрагивает или осознается ими как потенциальная угроза или возможность. Все остальное можно воспринимать как обычную планомерную работу.

Руководителю важно учитывать, что изменения отражаются на поведении людей, их образе мышления и мотивации. Поэтому вам нужно понимать, как именно они влияют и каким образом работать с подчиненными в такие периоды.

Как можно увидеть из приведенного примера, в процессе происходящих изменений люди не только по-разному к ним относятся, но и адаптируются с разной скоростью. Это определяется тем, что восприятие изменений – процесс логико-эмоциональный. И приспособиться к ним человек должен и на уровне логическом – освоив новые алгоритмы, и на уровне эмоциональном – сформировав в себе соответствующее отношение к новой реальности.

Часто бывает так, что руководителю самому трудно приспособиться к изменениям. Однако он не может показать это сотрудникам. Хотя иногда хорошо заметно, как руководители говорят об изменениях, стиснув зубы. Ведь начальник тоже человек и точно так же, как и его сотрудники, проходит через процесс адаптации. А восприятие изменений продиктовано особенностями работы мозга человека и происходит всегда по одной и той же схеме, которую мы сейчас и рассмотрим.

Стабильность

Стартовой точкой внедрения изменений, как ни странно, являются наши старые привычки. Ведь если бы не было их, то и менять было бы нечего. Чем дольше люди работают по привычным алгоритмам, тем сложнее становится от них избавиться, когда нужно что-то менять. Поэтому именно сила привычки определяет то, как будут происходить сами изменения.

Кстати, если вам довелось некоторое время поработать в ситуации стабильности, то стоит время от времени напоминать сотрудникам о том, что изменения все-таки возможны. Для таких напоминаний подойдет, например, информация о том, что происходит у конкурентов или партнеров. Я рекомендую проводить такую «политинформацию» примерно раз в квартал. Конечно, это не избавит вас от проблем, возникающих в период изменений. Однако поможет сотрудникам легче адаптироваться, когда они наступят. Очень важно при этом правильно нормировать информацию, чтобы не вызвать у людей нервозность.

Избегание

Те, кто пересаживался с ручной коробки передач на автомат, знают, как трудно первое время отвыкнуть использовать левую ногу для нажатия на педаль. Приходится отвлекаться на то, чтобы контролировать невыполнение привычного действия. Таков механизм адаптации наших навыков. Он требует напряжения и осознанного контроля как невыполнения старых алгоритмов, так и выполнения новых. Именно поэтому первой реакцией на изменения является реакция избегания. Она проявляется в том, что человек старательно не замечает сам факт изменений. А логико-эмоциональную позицию, которая возникает в этот момент, легче всего описать фразами «Это не про меня» или «Меня это не коснется».

На этой стадии человек не воспринимает изменение как событие, касающееся его лично. Он дистанцируется от изменений и не включается эмоционально.

Интересно, что и те, кто выступает за внедрение изменений, и те, кто им сопротивляется, и даже те, кто относится индифферентно, все равно будут вовлечены в цикл восприятия изменений и на первом этапе испытают почти одинаковые чувства.

Те, кто добивался изменений, в первые моменты подумают: «Я не верю, что это все-таки произошло». Те, кто противится, могут подумать: «Этого точно не случится. Немного посуетятся и успокоятся».

Такая реакция обусловлена нашей нейрофизиологией, то есть структурой и процессом нервной деятельности. Дело в том, что мозг человека стремится к оптимальному распределению нагрузки и соответственно записывает все устоявшиеся действия в привычки. Создается устойчивая нейронная связь. А это значит, что любое изменения привычек – это микротравма. Это необходимость перестройки, на которую нужно затратить дополнительные усилия и выделить дополнительные ресурсы.

На этом этапе руководителю очень важно дать сотрудникам понять, что изменения наступили для каждого из них. Этот инструмент называется «персонализация изменений». Например, объявляя об изменении бонусной системы, нужно перечислить всех сотрудников или все подразделения, которых оно коснется. В противном случае часть людей решит, что разговор шел не о них.

Сопротивление

Следующий этап, который проходит человек, вовлеченный в изменения, – сопротивление. Причем даже при долгожданных и позитивных изменениях люди испытывают это чувство. Просто одни преодолеют его за секунду, а другие не смогут справиться и за несколько лет.

Чтобы лучше понять, как это происходит, представьте себе, что вы покупаете путевку в турагентстве. Все условия оговорены, путевка оплачена, и вы направляетесь к дверям. В этот момент агент отрывается от своего компьютера и восклицает: «Подождите!» Он объясняет, что вы попали в спецпрограмму, по которой вам могут предоставить гораздо более комфортный перелет и отель с большим количеством звезд. Узнал он об этом из рассылки, которая только что пришла. Вам надо всего лишь оформить несколько дополнительных бумаг и перезаключить договор.

Лишь немногие люди в такой момент сразу скажут «да». Большая часть задумается. Во-первых, им нужно будет убедиться в том, что речь точно о них. Во-вторых, подумать о том, как изменение скажется на планах. В-третьих, преодолеть сопротивление, вызванное необходимостью заполнять дополнительные бумаги. И всегда будет соблазн оставить все так, как есть. Это и есть состояние сопротивления изменениям. И кстати, оно далеко не всегда сопровождается негативными эмоциями. Но всегда оттягивает необходимость принять решение.

Сопротивление длится до тех пор, пока человек не осознает, что изменение неизбежно и все равно произойдет – вне зависимости от того, как он к нему относится. Поэтому руководителю необходимо донести это до своих сотрудников. Действуют такие фразы, как «Приказ уже подписан», «Это уже произошло» и подобные.

Выбор (принятие решения)

После осознания неизбежности произошедших изменений человек оказывается перед необходимостью принятия решения. Однако, для того чтобы выбрать какой-либо вариант, сначала его нужно придумать и обдумать. Поэтому состояние на этом этапе можно назвать генерацией вариантов. Именно этот момент можно по праву назвать самым сложным. Придумывая варианты нового поведения, человек погружается в себя. Естественно, что ему становится сложно воспринимать внешнюю информацию, которая не касается предстоящего выбора. Когда изменения носят серьезный характер, в компаниях можно заметить общее снижение активности и повышение количества эмоциональных бесед между сотрудниками. И все эти беседы посвящены изменениям или, напротив, предназначены для того, чтобы отвлечься от принятия решения.

А варианты всегда есть. Можно приспособиться к изменениям и активно осваивать новые способы работы. Можно пойти к руководству и потребовать для себя особых условий. Можно сформировать группу недовольных и добиваться отмены изменений. Можно уволиться… Вариантов всегда много.

Естественно, что задача руководителя в этой ситуации – сохранить эффективность своего подразделения. А это значит, что сразу после того, как он донес до людей неизбежность изменения, ему нужно обсудить с сотрудниками варианты дальнейшей работы.

Здесь нужно помнить, что единого решения коллектива в отношении изменений не бывает. Каждый человек принимает свое, персональное, решение. А это значит, что с некоторыми сотрудниками нужно будет разговаривать отдельно. Особенно с ценными работниками и теми, кто не справляется со своими обязанностями. Первым нужно будет помочь освоиться в новых условиях. Вторым, возможно, – принять решение уволиться.

Действие

После того как люди проходят через стадию выбора, начинается время действия. Вся энергия, ранее направляемая на принятие решения, теперь сконцентрирована на его реализации. Те, кто решил уволиться, начинают активно подписывать обходные листы и размещать резюме. Те, кто решил работать по-новому, учатся новым способам работы.

И в этот момент руководители часто совершают критическую ошибку. Они ничего не делают. Ведь вроде бы ситуация разрешилась. Нужно разгребать рутинные дела. Повседневность поглощает их с головой.

А теперь представьте себе, что вы сделали что-то полезное и хорошее, но не получили никакой обратной связи. Будете ли вы уверены в том, что вообще что-то сделали?

Когда мы не получаем никакой реакции на наши действия, то начинаем сами придумывать параметры, по которым будем оценивать совершенное действие. Иногда это принимает весьма интересные формы. Например, в одной компании на вопрос, как они определяют, что задание выполнено, сотрудники мне ответили, что если начальник в течение двух недель не наорал, то все нормально.

Как руководитель вы заинтересованы в том, чтобы люди понимали, что они делают хорошо, а что – не очень. Поэтому, когда изменения произошли, обязательно нужно поощрить сотрудников, которые стали справляться в новых условиях. Причем не нужно придавать слову «поощрение» такой же смысл, как словам «премия» или «дополнительный отпуск». Чаще всего достаточно просто сказать спасибо. О том, как это сделать правильно, мы поговорим далее. А сейчас достаточно просто понять, что сотрудники достойны благодарности. Эти люди проделали огромную работу в своем сознании, направленную на то, чтобы приспособиться к новым условиям. Они действительно это заслужили.

Формирование новой привычки

После того как изменения можно считать внедренными, все нововведения становятся повседневной реальностью. И превращаются в новую привычку. Которая в случае новых перемен сразу же запустит цикл внедрения заново.

Таким образом, понимание людей и их действий в моменты, когда что-либо меняется, просто необходимо руководителю. Это экономит и время, и нервы и помогает выполнять свою работу хорошо. Ведь любая коррекция поведения сотрудника – это уже изменение, которое руководитель внедряет в его сознание. А значит, работа с людьми на 80 % состоит именно из оказания помощи в прохождении изменений.

Важное замечание

Каждое изменение воспринимается людьми по-разному. Поэтому предсказать поведение сотрудника в ситуации изменений на основе опыта работы с ним в ситуации стабильности почти невозможно. Именно поэтому период изменений – это сложное время для руководителя. Если в это время сохранять свои стереотипы в отношении людей, можно заработать тяжелый невроз или депрессию. Приблизительное представление о будущем поведении сотрудников в ситуации изменений вы можете получить только в том случае, если работаете с ними достаточно продолжительное время и несколько раз проходили через этот процесс. И даже в этом случае все равно некоторые люди могут вас сильно удивить. Поэтому все же рекомендуется каждую ситуацию анализировать с чистого листа, ориентируясь только на текущие поведенческие индикаторы.

Изменение мотивации в период изменений

Рассмотрим еще один важный аспект – изменение мотивации.

Как правило, это случается, когда в компаниях происходят серьезные изменения, связанные с сокращением персонала или, наоборот, резким увеличением штата, а также в случаях кардинальных перестановок в высшем и среднем менеджменте. Для того чтобы понять, что происходит с мотивацией, мы используем модель четырех потребностей.

Наиболее распространенный вариант – это резкое повышение статуса потребности в безопасности. Так как изменения в организации могут отразиться как на зарплате, так и на должности, то уровень тревожности у многих сотрудников всерьез повышается. Соответственно они могут начать совершать действия «на всякий случай». Например, рассылать резюме. И как следствие понизится уровень откровенности сотрудников с руководителем. Также некоторые сотрудники начинают непрерывно консультироваться с руководителем. Даже по поводу заданий, выполнявшихся десятки раз.

Другая распространенная форма деформации – это повышение статуса потребностей в достижении и престиже, которое приводит к угнетению потребностей в комфорте и безопасности. Такая деформация происходит в тех случаях, когда сотрудник воспринимает изменения как свой персональный шанс или когда у него возникают ощущение и убеждение, что терять все равно нечего. В этом случае ваш сотрудник может начать совершать весьма нелогичные, с вашей точки зрения, поступки. Например, саботировать текущую работу или, наоборот, брать на себя внедрение новых инициатив.

Группы участников изменений

Теперь поговорим о том, как в период внедрения изменений себя ведут отдельные группы сотрудников.

Как мы уже выяснили, принятие изменений – это логико-эмоциональный процесс. И самое интересное в нем то, что человек адаптируется к изменениям «по частям». Например, он может испытывать самые позитивные эмоции в отношении изменений, но с трудом осваивать новые методы работы. Или, наоборот, с легкостью освоить нововведения, но продолжать сопротивляться эмоционально. От того, как именно происходит процесс адаптации, зависит поведение человека. А это значит, что руководителю понадобятся разные стратегии с участниками изменений.

Для удобства мы разделим их на четыре категории в зависимости от активности участия в изменениях и отношения к ним. И определим модель поведения руководителя при взаимодействии с сотрудниками, отнесенными в различные группы участников изменений.

Чтобы не ошибиться, нужно помнить, что, определяя, как человек ведет себя в период перемен, можно принимать во внимание только саму ситуацию внедрения изменений. Иногда происходят метаморфозы, и обычно тихий и молчаливый человек начинает в этот период активно высказываться и полностью меняет свою поведенческую модель. Или, напротив, активный и позитивно настроенный сотрудник во время внедрения изменений резко прекращает свою обычную бурную деятельность и начинает тихо ворчать по поводу происходящего.

Итак, мы будем рассматривать четыре группы участников процесса изменений: пассивные противники, активные противники, пассивные сторонники и активные сторонники.

Пассивные противники

Эта группа характеризуется тем, что на уровне логики принимает новые условия и осваивает новые способы работы. Но эмоционально продолжает сопротивляться изменениям. Поэтому пассивные противники негативно отзываются о нововведениях, или, говоря проще, ворчат. Однако выполняют свою работу. С ними следует обратить особое внимание на постановку задач. Если вы не используете максимально конкретную форму постановки задач, а именно полный формат SMART, то любую свою ошибку сотрудник сразу же свалит на вас.

Активные противники

Люди, относящиеся к этой группе, характеризуются открытым саботажем, неисполнением заданий и нарушениями трудовой дисциплины. В работе с ними важно понять, что ими движет не логика, а эмоции. Обида на компанию, руководителя и коллег. Стремление защитить свои интересы, если они затронуты текущими изменениями, любой ценой.

Обычно при работе с ними возникает одна из двух ситуаций. Либо руководителю удается убедить активного противника в том, что он вредит сам себе, и тогда активность сопротивления снижается и человек переходит в группу пассивных противников или даже пассивных сторонников. Либо, что случается реже, руководителю удается убедить сотрудника, что изменения хоть и затрагивают его личные интересы, но дают ему новый шанс. Тогда есть возможность получить активного сторонника изменений.

Если вы освоили инструменты мотивации, то у вас есть хорошие шансы на реализацию последнего варианта.

Но есть и другой сценарий развития событий. Если вы не приняли никаких мер, то такой сотрудник может не только сорвать выполнение планов, но и «заразить» сопротивлением других членов коллектива. Поэтому в любом случае вам необходимо провести с ним беседу и, если вы увидите, что исправить ситуацию не получится, расстаться с этим сотрудником.

Пассивные сторонники

Это группа сотрудников характеризуется лояльным отношением к изменениям. Они продолжают выполнять свою работу и осваивают новые методы.

При этом они не убеждают кого-нибудь в правильности изменений, не выдвигают инициатив. Фактически они воспринимают изменения как часть рабочего процесса или беспокоятся о том, что сопротивление изменениям, в какой бы форме оно ни было выражено, негативно отразится на них самих.

При работе с пассивными сторонниками очень легко забыть о том, что нужно их поощрить за то, что они нормально адаптировались к изменениям. Ведь если человек чего-то не делает, то это заметно. А если делает, то вроде так и должно быть. Однако «спасибо», сказанное вовремя, значительно повысит эффективность этих сотрудников. Как минимум потому, что они будут меньше сомневаться в своих действиях и больше внимания отдавать рабочему процессу.

Активные сторонники

Это сотрудники, которые осознали, что текущие изменения дают им новые возможности. Они характеризируются тем, что выдвигают инициативы, убеждают окружающих в пользе изменений, начинают активно действовать.

Если вам повезло и у вас в коллективе есть такие люди, то будьте предельно бдительны. Единственный способ работы с ними – это мягкий контроль.

Особый акцент нужно сделать на том, чтобы они восприняли контроль не как попытку их закрепощения, а как поддержку и помощь с вашей стороны. Поэтому вы можете побеседовать с сотрудниками, проявляющими себя как активные сторонники, и договориться о том, что свои инициативы они будут согласовывать с вами.

Обратите внимание, что если поощрить активного сторонника изменений, но при этом не оговорить процедуру контроля, то он может воспринять это как полное одобрение собственных действий. А значит, будет проявлять инициативу в самых разных контекстах. Так что если вы пустите ситуацию на самотек и не договоритесь с активным сторонником о том, чтобы он согласовывал свои инициативы, он начнет действовать самостоятельно. А вы окажетесь крайне удивлены теми новшествами, которые он внедрит. Иногда такие люди выглядят точно так же, как активные противники. Ради того чтобы помочь вам и компании, они забывают о своих прямых обязанностях. А в стремлении сделать лучше меняют устоявшиеся правила вне зависимости от реальной необходимости в этом.

Не путайте участников изменений

К слову сказать, для того чтобы правильно определить, к какой группе участников изменений относится тот или иной сотрудник, нужно понимать, о каком именно изменении идет речь. В противном случае вы можете ошибиться и принять неправильные меры. Чтобы было легче сориентироваться, я приведу диалог, произошедший на одном из тренингов.

– Наше руководство приняло решение закрыть перевалочный склад. А мы начали писать письма с обоснованиями, почему этого делать нельзя. Получается, что мы активные противники изменений?

– Вы замки со склада срывали? Продолжали работать через этот склад, когда официально он был закрыт?

– Нет, конечно. Возмущались, писали письма, доказывали. Но не более того. А потом руководство отреагировало на наши аргументы и снова приняло решение об открытии склада.

– Тогда попробуйте разобраться, к какой именно группе участников изменений вы относились.

– Получается, что мы были пассивными противниками?

– Абсолютно верно. Но в данном случае мы имеем дело с двумя изменениями, а не с одним. Первое – закрытие склада. В нем вы явились пассивными противниками. Второе – открытие.

Группы участников изменений и способы работы с ними

Управляйте не изменениями, а сотрудниками

В заключение замечу, что термин «управление изменениями» больше подходит для высшего менеджмента, который инициирует зачастую непонятные для сотрудников изменения в рамках большой системы – компании. Для руководителей среднего и младшего звена будет более правильным применить определение «управление в ситуации изменений». Ведь единственные изменения, которыми действительно нужно управлять таким руководителям, – это изменения в сознании их сотрудников.

Вопросы для самопроверки

1. Какие стадии проходит человек, когда происходит изменение его деятельности?

2. Как коротко охарактеризовать мысли человека на стадии избегания?

3. Какие действия вам следует предпринять, чтобы сотрудник преодолел стадию сопротивления?

4. Как может измениться мотивация сотрудника при серьезных изменениях в компании или его деятельности?

5. Какие шаги стоит предпринять в отношении пассивных сторонников изменений? А в отношении пассивных противников?

6. Можно ли предсказать действия сотрудника в следующих изменениях, основываясь на опыте того, какое поведение он проявлял ранее?