В этой главе мы поговорим о том, как провести разговор с сотрудником таким образом, чтобы исправить его поведение, не вызвав шквал негативных эмоций, демотивацию и саботаж.

Трудно сказать об ошибке

Почти на каждом управленческом тренинге я слышу слова: «Я слишком мягок со своими подчиненными. Хочу научиться быть жестче». И это совсем не удивительно. Ведь приходится признать, что, как бы хорошо ни была поставлена задача и сколько бы усилий ни приложил руководитель, люди иногда ошибаются, ленятся, используют избыточные ресурсы и так далее. Поэтому одна из главных задач руководителя – это коррекция действий сотрудника. Или, если сказать более научно, исправление трудового поведения. Значит, каждый руководитель однажды сталкивается с тем, что нужно сказать своим подчиненным неприятные вещи. О допущенных ошибках, неприемлемом поведении, недоработках, невыполненных поручениях.

Сделать это не так просто, как кажется. Дело в том, что мы вполне обоснованно беспокоимся. О том, что сотрудник обидится и будет демотивирован. О том, что он проявит негативные эмоции, которые отразятся на нас. И, конечно, о том, что наши слова не возымеют нужного эффекта. А значит, все усилия и нервы будут потрачены зря.

В результате часто мы выговариваем сотруднику все «оптом» тогда, когда в нас самих накопилось достаточно негативных эмоций. Поэтому вместо обсуждения ошибок устраиваем конфликт. В котором есть только проигравшие. Руководитель считает, что подчиненный намеренно саботирует работу, а сотрудник – что начальник умеет общаться только криком.

Сделать самому или исправить сотрудника?

Когда подчиненный ошибается или не выполняет порученное ему задание, для начальника это означает либо получение взыскания от собственного руководства, либо увеличение его собственного объема работы. Ведь задание все равно нужно выполнить, и все, что остается, – пользоваться принципом «Хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, – сделай это сам».

Очень часто руководители предпочитают именно такой способ решения проблем, так как это требует меньших усилий, чем исправление действий подчиненного. В первую очередь – усилий эмоциональных.

Это большая ошибка. Наши сотрудники наняты для того, чтобы выполнять свою работу, а не для того, чтобы сваливать ее на ответственного начальника. Нельзя подменять работу руководителя работой эксперта. У вас и так хватает собственных задач. А в отношении подчиненных вы должны построить систему, в которой они выполняют задачи с минимальным вашим вмешательством. Это, кстати, и называется делегированием. В противном случае мы получаем такой же результат, как родители, выполняющие домашние задания за своих детей. Ребенок расслабляется и перестает учиться. И громко возмущается, когда его все-таки заставляют самого делать домашнюю работу.

Что такое «хорошо» и что такое «плохо»

Представьте себе ситуацию: ваш сотрудник, который должен был к 15:00 представить вам важный отчет, данные из которого критически нужны, прислал его вовремя, но допустил три ошибки в расчетах. Как вы отреагируете? Особенно в цейтноте?

Как правило, вы сразу начнете говорить сотруднику об ошибках. И это неправильно.

Дело в том, что слова о своей ошибке человек воспринимает как повод начать защищаться. Даже если он абсолютно неправ. И, значит, начиная разговор подобным образом, мы провоцируем сотрудника встать в защитную позицию. А от защиты до нападения – всего один шаг.

Есть и еще один важный момент. Когда вы начинаете разговор с критики, то сотрудник считает, что все действия, которые он произвел, являются неправильными. А значит, в приведенной ситуации сотрудник будет считать неправильным и то, что он прислал отчет вовремя, и то, что допустил ошибки. И в следующий раз, сделав собственные выводы, он может потратить дополнительное время на проверку и пропустить сроки. А вполне возможно, что это также будет ошибкой.

Готовим почву

Есть распространенное мнение, что неприятный разговор нужно начинать с чего-то приятного. Однако сделать это правильно довольно сложно. Часто это выглядит наигранно и неуклюже. Кроме того, отвлеченные «приятные» заявления часто воспринимаются как подготовка к наказанию и еще больше усиливают эмоциональные реакции, которых мы пытаемся избежать. Страх и агрессию. Например, слова «Ты хороший работник» или «Справляешься нормально» могут вызвать реакцию, прямо противоположную той, которую вы ожидаете. Эти слова не несут никакой конкретики, и сотрудник не сможет определить, почему они сказаны. А все, чего мы не понимаем, вызывает страх. С другой стороны, конкретный факт правильного трудового поведения не вызовет таких реакций. Человек воспринимает его как простую констатацию. Чем отличается, например, фраза «Ты своевременно представил отчет» от «Ты нормально работаешь»? Не только конкретностью, но и тем, какую реакцию она вызывает.

Таким образом, первое, что мы должны сделать, – это правильно подготовить почву. Для этого наше внимание должно быть правильно направлено. Мы должны замечать не только то, что сотрудник сделал плохо, но и то, что у него получилось хорошо. В примере с отчетом правильным поведением было представление отчета в срок. Таким образом, нужно прямо сказать об этом подчиненному.

Кроме того, важно и то, какую эмоцию вы вкладываете в сказанное. Поэтому стоит выразить свою эмоциональную оценку правильного поведения. Тут подойдут, например, слова «Я это ценю», «Это хорошо», «Это важно». Таким образом вы сможете закрепить в сознании человека, что правильно выполненная работа вознаграждается и поощряется.

Итак, первый этап обратной связи необходим для достижения двух целей – закрепления правильной модели поведения и создания нужной эмоциональной почвы для дальнейшего обсуждения допущенных ошибок.

Правильный переход

Для того чтобы начать реализовывать второй этап разговора об ошибках, допущенных сотрудником, нужно обратить внимание на особенности восприятия нашим сознанием некоторых слов.

Представьте себе, что вам сказали: «Ты выполнил предыдущее задание в полном объеме, но…» Чего вы ждете после «но»? Наверняка чего-то негативного. А если вы слышите такую фразу: «При выполнении работы был ряд недочетов, но…»? Вы ожидаете, что последует что-то позитивное.

Дело в том, что частица «но» и ее вариации «однако», «несмотря на это» и тому подобные являются полярным переключателем «позитив – негатив». И когда мы употребляем «но» после позитивного высказывания, то автоматически настраиваем собеседника на защитную реакцию. А это напрямую противоречит нашей цели – наладить качественный диалог.

Это значит, что нам предстоит сделать очень важный шаг – в случаях, когда не нужно переключать эмоциональные реакции, перестать использовать частицу «но» и заменить ее более подходящими словами. Например, «при этом», «вместе с тем», «и».

Сообщаем об ошибке

Теперь, когда мы смогли перейти к следующей части разговора без перемещения подчиненного в защитную позицию, нужно сообщить ему о допущенной ошибке.

Здесь тоже есть тонкости. Сообщение об ошибке должно быть максимально конкретным. И по смыслу, и по форме. Иначе вы получите эмоциональную реакцию, и человек начнет оправдываться и перекладывать ответственность. Так что фраза «В отчете допущены ошибки» не подходит. Более правильно будет сказать «В отчете допущено три ошибки». А, например, фразу «Вы сорвали сроки» стоит трансформировать в «Работа должна была быть выполнена к 15-му числу, и на данный момент срок задержки составляет 3 дня». Конечно, конкретное формулирование потребует больше усилий, но и эффект от него будет значительно выше.

Таким образом, на этом этапе должен быть назван конкретный факт. И он должен быть сформулирован без оценок и эмоций. Только факт.

Объясняем последствия

На следующем этапе мы должны объяснить сотруднику последствия его ошибки. Причем не только последствия, которые она вызвала для рабочего процесса, но и те, которые возникли лично для подчиненного. А в случае, если к подчиненному должно быть применено взыскание, об этом тоже стоит сказать именно в этот момент. Это может звучать так: «Из-за того что отчет был представлен с ошибками, мы задержали сдачу консолидированного отчета. Соответственно получим выговор от центрального офиса. Так что я вынужден удержать 30 % твоей квартальной премии».

Также можно упомянуть о том, какие последствия могут быть в следующий раз, если работа не будет выполнена: «Если в следующий раз ты не оповестишь клиента вовремя об изменениях условий контракта, то я поручу ведение ВИП-клиентов другому сотруднику».

Последствия, которые вы озвучиваете, должны соответствовать типу мотивации сотрудника. По моим наблюдениям, на этом этапе наиболее эффективно использовать мотиваторы по модели Маслоу. Например, если сотрудник мотивируется на уровне уважения, то стоит указать ему, как ошибка отразится на его репутации. Если на уровне безопасности – на устойчивости в компании. Если на социальном, то как может измениться к нему отношение коллектива.

Вырабатываем новый вариант исполнения

На этом этапе руководители совершают ошибку, из-за которой подчиненный получает возможность перенести всю ответственность на начальника. Начинают диктовать, как сотруднику поступить в следующий раз. Например: «Чтобы таких ошибок не было в следующий раз, проверь данные перед тем, как отправлять отчет» или «В следующий раз дай отчет сначала на проверку Петрову, а потом высылай мне». Такой способ, конечно, дает определенный результат, однако лишает сотрудника возможности проявить инициативу, а руководителя нагружает дополнительными контрольными функциями.

Гораздо более действенный способ – это задать вопрос. При этом нужно уделить особое внимание формулировке. Стандартный вопрос «Что делать будем?» в голове сотрудника рождает не менее стандартный ответ «Работать». Или мысль «Сейчас начальник сам все расскажет». Так что вопрос должен быть максимально персонализированным. Например: «Как ты исправишь ситуацию?», «Что ты сделаешь для того, чтобы не допустить такой ситуации?» или «Что ты предпримешь, чтобы смягчить последствия?»

Если ответ сотрудника вас устраивает, то вы можете одобрить предложенный вариант, если не устраивает, объясните минусы и вернитесь к вопросу. Если же все-таки требуется предложить свой вариант действия, то это тоже лучше сделать с помощью вопроса. Например: «Как ты думаешь, поможет ли справиться с ситуацией, если ты перед отправкой отчета попросишь Петрова проверить данные?» Таким образом вы получите сразу два эффекта. Во-первых, отвечая на вопрос, сотрудник воспринимает предложенный вариант как свой собственный, а не навязанный руководителем. Во-вторых, если есть в вашем предложении есть свои слабые стороны, подчиненный вам о них расскажет.

Закрепляем результат обратной связи (мотивируем на исполнение)

После того как оптимальный вариант исполнения выработан, многие руководители считают свою задачу полностью выполненной. Однако это не так.

Сотрудник должен не только начать выполнять свою работу по-новому, но и делать это ради чего-то. Поэтому на данном этапе используйте позитивные мотиваторы из модели четырех потребностей. Например, так: «Если выполнишь нашу договоренность, то в следующий раз успеешь сделать больше» (потребность достижения). Или так: «Если вовремя проверишь отчет, тебе не придется переделывать всю работу заново» (потребность в комфорте).

Резюмируем

Иногда руководители настолько воодушевляются результатами переговоров с сотрудником, что забывают об одной очень важной детали: новый алгоритм действия должен быть резюмирован в формате SMART. To есть иметь четкие критерии исполнения. Иначе ваша договоренность с сотрудником может остаться только договоренностью. Сделать это можно примерно так: «Итак, мы договорились, что теперь для того, чтобы снизить вероятность ошибки, перед тем как ты будешь представлять отчет, чтобы не делать лишней работы, ты его будешь проверять сам и отдавать на проверку Петрову. Его я предупрежу».

В результате

В результате ваше общение с сотрудником не будет конфликтным. Это будет конструктивное обсуждение рабочих вопросов. Которое принесет сразу несколько преимуществ: сотрудники не будут бояться подходить к вам с вопросами, а вы сэкономите большое количество нервов, которые тратятся на подготовку к тяжелому разговору с подчиненным.

Кстати

Бывает ситуация, когда, несмотря на все усилия руководителя, сотрудник все-таки начинает оправдываться. В этом случае стоит прервать беседу и провести дополнительную обратную связь для коррекции такого поведения. Например, так: «Хорошо, что ты объясняешь свои действия. При этом ты не дал мне до конца объяснить тебе случившееся. Таким образом, ты потратил и свое, и мое время зря. Как думаешь, стоит ли тебе дослушать до конца, прежде чем оправдываться?» Поверьте, большинство людей не захотят второй раз оказаться в такой ситуации. Тем более если вы приводите факты, а не свою их интерпретацию.

Бывают и другие случаи. Например, человек категорически не хочет отвечать на ваши вопросы. Вместо этого он просто отмалчивается, как набедокуривший ребенок. В этом случае у руководителя часто опускаются руки, и он прекращает свои попытки скорректировать ситуацию. А на самом деле это повод задуматься о том, нужен ли вам такой сотрудник.

Пользуйтесь «на людях»

Замечу, что, пользуясь предложенной технологией, вы сможете делать и то, что считается противопоказанным, – поговорить с сотрудником о его ошибках в присутствии других работников. Такая структура разговора не является конфликтной. Конечно, бывают случаи, когда этого все-таки делать не стоит. Например, когда в ходе беседы должна быть упомянута сугубо личная информация. Все же вопросы, которые касаются работы, вполне можно будет обсудить прилюдно.

Структура обратной связи

Окончание таблицы

Вопросы для самопроверки

1. Почему мы не всегда говорим сотрудникам об их ошибках или неправильном трудовом поведении?

2. Каких целей вы добьетесь, начав разговор об ошибках с описания того, что сотрудник сделал правильно?

3. К каким последствиям приведет использование частицы «но» при переходе от позитивного факта к негативному?

4. Какие есть способы для того, чтобы предложить сотруднику изменить текущее трудовое поведение?

5. Можно ли использовать предложенную технологию предоставления обратной связи при других сотрудниках?