Каждый раз, когда я провожу управленческое обучение, ко мне подходят руководители и задают вопросы о насущных проблемах. О том, как поступить в той или иной ситуации. И для того, чтобы придать больше практичности книге, в этой главе мы поговорим о наиболее распространенных проблемах, тревожащих руководителей. И о том, как их решать.

Сотрудники значительно старше руководителя

Довольно часто случается так, что в современных компаниях на руководящую должность назначают молодого сотрудника, проявившего себя на исполнительской должности, в надежде на то, что он «вдохнет новые силы в подразделение», «заставит всех шевелиться» и т. п. Но нередко случается так, что в первые же дни сотрудники старшего возраста начинают пользоваться неопытностью руководителя. И он оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны на него давит начальство, настаивая на выполнении задач подразделения. С другой – манипулируют сотрудники, стараясь снизить количество собственной работы и переложить ее на самого начальника.

Попытки молодого руководителя настоять на собственном решении натыкаются на эмоциональное сопротивление, аргументированное «Поживи с мое» или «Я тут работал, когда ты еще под стол пешком ходил».

Самая главная опасность для руководителя в этой ситуации – ожесточиться и использовать свое положение для давления на сотрудников. Ведь это не поможет, а только накалит обстановку. С другой стороны, молодым руководителям кажется, что их инструментарий воздействия на сотрудников крайне ограничен. На самом же деле это не так. В такой ситуации нужно виртуозно управлять эмоциями своих подчиненных, а самому держаться максимально логичной позиции. Быть настолько объективным, насколько это возможно. Естественно, выполнить этот совет не так просто, как его дать. Но уверен, что человек, который действительно хочет стать хорошим руководителем, найдет и время, и возможность для того, чтобы посетить парочку хороших тренингов по коммуникации.

Иногда в фильмах и книгах вы можете встретить эпизоды, в которых молодой руководитель совершает «подвиг» – разрешает сложную ситуацию, проявив героизм. Или отстаивает своих сотрудников перед начальством, о чем сразу же начинают говорить в коллективе. Или совершает еще какой-нибудь знаковый поступок, чем сразу же завоевывает авторитет. Некоторые молодые руководители даже жаловались мне, что им никак не представится такой случай, чтобы проявить себя и стать «настоящим» начальником.

В реальности же подвиги помогают редко. Во-первых, не так часто возникают ситуации, в которых необходим «героизм», а во-вторых, вы никогда не предугадаете, как сотрудники интерпретируют ваши поступки. Даже самые героические. Вместо всеобщего восхищения и заслуженного уважения вы можете получить титул «выскочка» и шутки за спиной.

Так что для управления сотрудниками старшего возраста используйте два основных принципа. Первый: всегда гасите ненужные эмоции. Для этого разделите все высказывания, с которыми вы сталкиваетесь, на логические и эмоциональные. Эмоции легко определить по неконкретности и личным обвинениям. Например, фраза «Ты еще слишком молод» не несет ни малейшей логической нагрузки. Однако в ней заложен весьма сильный эмоциональный заряд. Начинать спорить с таким тезисом – прямой путь к конфликту. Начинать доказывать обратное без спора – путь к эмоциональному выгоранию. Поэтому любой разговор подобного рода нужно переводить в логическую плоскость. Для этого вам всего лишь нужно согласиться со своим сотрудником. Естественно, согласиться нужно не с эмоциональным тезисом, хотя иногда и это вполне допустимо, а с правом человека на такое мнение. Например, так: «Да, вы правы, я молод. К сожалению, это скоро пройдет. Теперь давайте вернемся к рабочим вопросам». Если вы не будете оспаривать эмоциональные аргументы и не будете на них реагировать, то получите важное эмоциональное преимущество.

Второй принцип: проявляйте максимальную объективность. В этом вам поможет индикаторный подход. В беседах с сотрудниками оперируйте только фактами. Не делайте эмоциональных суждений. И имейте в виду, что у многих людей с возрастом на первый план начинает выходить потребность в комфорте. Так что старайтесь вместе со своими сотрудниками придумывать способы облегчить им работу. Но никогда не делайте эту работу за них.

Когда необходимо скорректировать работу сотрудника старшего возраста, обязательно используйте структуру правила обратной связи. Это спасет вас от лишних эмоциональных реакций. Понятно, что непросто сказать человеку, который старше тебя, о том, что он не выполнил свою работу или выполнил ее некачественно. Однако делать это нужно. Ведь каждый сотрудник, которым не руководите вы, в результате будет руководить вами.

Сотрудники намного младше руководителя

Обратная ситуация – тоже не редкость. И тоже порождает определенные проблемы, которые связаны с тем, что руководитель и его подчиненные обладают разными стереотипами, по-разному оценивают мир и возникающие ситуации.

Если в вашем подчинении оказались сотрудники, которые намного моложе вас, то первым делом отнеситесь к ним именно как к сотрудникам, а не как к инопланетянам, случайно оказавшимся в нашем мире. То есть не проявляйте излишней снисходительности к их ошибкам, но и не ужесточайте требования до невозможности.

Руководствуйтесь простыми принципами. Во-первых, поверьте, что ваши сотрудники способны к самостоятельному мышлению и, несмотря на свою молодость, часто могут оказываться правы. Во-вторых, их опыт существования в социуме сложно сравнить с опытом человека в возрасте. Поэтому будьте снисходительны к их способу выражения собственных эмоций, резкости и горячим высказываниям. При этом нужно проявлять максимальную объективность при разборе рабочих ошибок. В-третьих, будьте терпеливы. Зачастую недостаточно один раз выдать молодому сотруднику обратную связь. Это нужно делать регулярно. Ведь он учится. А при любом обучении должен действовать принцип «один элемент знания за раз». Долгие душеспасительные беседы с подчиненными не помогут достичь результата, зато быстро сформируют вам образ зануды.

И еще: не давайте подчиненным повода думать, что раз они молоды, то они «особенные». Ведь они просто молоды. А это, как известно, недостаток, который очень быстро проходит.

Сейчас пишут много статей и исследований о «поколении Y». Как будто современная молодежь кардинальным образом отличается от той, что была «в наше время». Однако, по моим наблюдениям, это всего лишь мифы. Потеря времени в компьютерных играх ничуть не продуктивней потери времени на преферанс. Возможность быстро получить любую информацию не прибавила желания ее получать. Так что, вероятно, проблема отцов и детей вечна. Однако человечество до сих пор живо. И это внушает надежду.

У сотрудника конфликт с коллегами

Конфликт между сотрудниками – это всегда головная боль для руководителя. Разругавшиеся сотрудники начинают вставлять друг другу палки в колеса и саботировать рабочий процесс. Это неприятно в том случае, если они исполнители, и вдвойне неприятно, когда враждуют руководители. Ведь в таком случае конфликт автоматически перекидывается на их подразделения и будоражит сотрудников.

Причем сотрудники часто используют конфликт руководителей для решения своих собственных проблем. Ведь зачем, например, спешить с ответом на письмо коллеги из «враждебного» лагеря, когда можно просто пожаловаться своему начальнику, что соседи перегрузили запросами, и подлить еще немного масла в огонь конфликта. Поэтому, чтобы сохранять работоспособность своих сотрудников, конфликты нужно держать под контролем. И это важная часть работы руководителя.

В первую очередь нужно понимать причины конфликтных ситуаций и выработать правильную тактику работы с каждым видом конфликта. Поэтому разберем основные причины возникновения конфликтов в организациях.

Эмоциональный конфликт

Такие конфликты возникают из-за нюансов межличностных отношений. Кто-то кого-то, намеренно или даже не заметив этого, оскорбил. У кого-то возникла напряженность в отношениях за пределами офиса или цеха. Кто-то «неправильно» отреагировал на чьи-то слова или отказался поддержать «гениальное» предложение. Причин может найтись масса. А иногда для возникновения эмоционального конфликта вообще не нужны причины. Достаточно предубеждения, основанного на том, что «Они все равно не поймут» или «Они все равно все воспримут в штыки», как случается, например, когда на одном совещании сталкиваются производственники и экономисты.

Мы все люди. И все испытываем эмоции. В том числе и негативные.

Беда тех, кто попал в плен эмоций, заключается в том, что они напрочь забывают о рабочих целях и подменяют их целью победить в конфликте. И из-за этого их горизонт планирования (об этом мы говорили в третьей главе) значительно снижается: они начинают принимать решения, дающие преимущество «здесь и сейчас», вместо того чтобы заниматься перспективным планированием. Кроме того, они стараются оспорить любые, даже вполне здравые, аргументы, звучащие из «враждебного лагеря».

Для решения таких конфликтов можно использовать несколько тактик, в основе которые будут лежать два основных принципа. Во-первых, руководитель не должен поддерживать ни одну из конфликтующих сторон. Во-вторых, работа должна стать важнее конфликта.

В случае если вы заметили, что ваши подчиненные начали конфликтовать без очевидных причин, то есть конфликт имеет личную основу, то с каждым из них нужно провести беседу в форме обратной связи с указанием конкретных последствий его разногласий с другим сотрудником. В этой беседе нужно явным образом указать, что вы не собираетесь поддерживать ни одного из них, а добиваетесь только того, чтобы работа выполнялась качественно и в срок. И что вы примете меры к каждому из них, если конфликт будет в дальнейшем отражаться на работе. Причем такое обещание должно быть обязательно выполнено. Иначе сотрудники почувствуют вашу слабинку и начнут плести интриги, стараясь подставить друг друга. Если же оба получат взыскание, то есть вероятность, что конфликт погаснет, ведь ничто так не сближает, как общие неприятности. Конечно, в этом случае есть вероятность того, что сотрудники начнут «дружить» против вас. Но после прочтения этой книги у вас должно быть достаточно инструментов для получения от них качественного результата.

Еще один важный момент: при решении эмоциональных конфликта сотрудников не стоит пытаться играть в психолога, собирая их в своем кабинете и предлагая помириться. Это не работает. Сотрудники даже могут сделать вид, что их разногласия закончились, а руководитель почувствует себя властителем душ. Но как только они выйдут из поля зрения начальника, то возобновят конфликт. При этом в дальнейшем будут старательно его прятать от ваших глаз. Но от этого он не будет менее интенсивным.

Бывают случаи, когда эмоциональный конфликт настолько застарел, что никакие методы вообще не сработают. Тогда однажды вам придется принять очень трудное решение о том, с каким сотрудником вы расстанетесь. Если же вы топ-менеджер крупной компании, а сотрудники высокопоставленные и очень важны для вашей организации, наймите каждому из них хорошего коучера. Хотя, честно говоря, и это помогает не всегда.

Другая тактика направлена на решение эмоциональных конфликтов, возникших из-за предубеждений. Именно они значительно затрудняют взаимодействие подразделений и базируются на тезисах типа «Да что экономисты могут понимать в производстве», «Да логистам бы только поменьше работать», «Эти бухгалтеры все время придираются» и тому подобных.

Настоящая причина таких конфликтов заключается в том, что у каждой специальности существует собственная профессиональная деформация, а соответственно и разная модель мышления. Разногласия порождаются в первую очередь тем, что каждый участник конфликта имеет свои представления о том, что важно. Производственник будет ставить во главу угла качество и надежность. Бухгалтер – наличие документов и качество их оформления. Коммерсант – объем продаж. Экономист – финансовые показатели. Такие конфликты могли бы вообще не возникать, если бы люди регулярно вспоминали, что они работают для реализации одной главной цели. Однако в нашей культуре производственные конфликты очень быстро перекидываются в личные отношения и становятся эмоциональными.

При решении подобных конфликтов самое главное – убедить стороны в том, что аргументы оппонентов не только достойны быть выслушаны, но и имеют рациональное зерно. Звучит просто. Однако это долгая и кропотливая работа, направленная на то, чтобы пробиться через эмоции к логике участников конфликта. В этом поможет использование инструмента обратной связи. Главное – заставить стороны выслушивать друг друга.

В моей практике был случай, когда в большой холдинговой компании никак не могли договориться между собой несколько директоров предприятий. Причина была в том, что половина из них были опытными производственниками, а вторая половина – финансистами. И относились они друг к другу соответственно. На разрешение этого конфликта ушло много усилий, но в результате они начали друг друга слушать. А настоящим прорывом стало совещание, на котором директор-производственник стал объяснять директору-финансисту тонкости работы оборудования.

Конфликты, имеющие логическую основу

Мы не идеальны. И поэтому организации, которые мы выстраиваем, тоже далеки от идеала. Зачастую сами регламенты организации провоцируют конфликты между сотрудниками и подразделениями, создавая непреодолимые преграды.

Приведу немного утрированный пример. У сотрудников, работающих на производстве, существует обязанность до конца дня представлять бумажные оригиналы документов по отгрузкам на склад в бухгалтерию. Их рабочий день заканчивается в 18:00. Последние отгрузки они делают в конце дня. А рабочий день бухгалтерии заканчивается в 17:30. То есть производственники физически не могут выполнить требования регламента. И вполне логично, что, когда у бухгалтеров никто не согласится посидеть лишний час на работе, возникнет конфликт.

В любой крупной компании десятки конфликтующих регламентов. На этой особенности всех крупных компаний, кстати, держится такой феномен, как «итальянская забастовка», в процессе которой все сотрудники работают четко по регламентам, не допуская «человеческих» уступок и договоренностей. В этом случае организация теряет эффективность, а работа почти останавливается.

Естественно, работать с такими конфликтами возможно, только устраняя их причины. Работая с регламентами организации. Но это тема для отдельной книги.

Психологические игры с руководителем

Есть сотрудники, которые не только выполняют свою работу, но и берутся за новые поручения руководителя. Они инициативны. Их ценят на вес золота. И в нормальной компании они довольно быстро продвигаются по служебной лестнице. Однако есть и другие. Те, для кого работа – это всего лишь тяжкая обязанность приходить к установленному времени и «отбывать срок» до конца рабочего дня.

Я не могу сказать, что им живется легче, чем добросовестным трудягам. Ведь энергию, которую те направляют на деятельность, они тратят на ее имитацию. А соответственно, устают не меньше. Только не от работы, а от тех игр, в которые они играют со своим руководителем и коллегами.

На самом деле психологическими играми на работе люди прикрывают свои слабые стороны: недостаток способностей для выполнения определенной работы, лень, неумение общаться и тому подобное.

Справляться с такими сотрудниками довольно сложно. А во многих случаях и не нужно. Ведь вы занимаетесь руководящей работой, а не психотерапией.

Игра «Я занят»

Это очень популярная игра. Особенно в офисах крупных компаний. Хотя иногда эта беда не обходит и малый бизнес. Сотрудник, играющий в эту игру, постоянно держит в руках документы или проверяет почту на смартфоне или планшете. На экране его компьютера всегда какая-нибудь таблица, а телефон звонит почти непрерывно. И он регулярно жалуется на то, что ему ничего не дают делать. Любую попытку вмешательства в его работу, будь то новое задание или просьба исправить его собственные ошибки, такой сотрудник воспринимает в штыки.

Однажды я услышал замечательную фразу от сотрудника, ведущего такую игру в одной из компаний. Фразу, которая хорошо иллюстрирует игру «Я занят». На вопрос, почему он не выполняет распоряжения руководства, он ответил: «Некогда распоряжения выполнять. Мне работать надо».

Самое обидное в этой игре то, что сотрудник играет не только с вами и со своими коллегами, а в первую очередь сам с собой.

Игра «Со всем согласен»

Что бы вы ни сказали сотруднику, который играет в эту игру, он всегда с вами согласится. Вы можете хвалить его или ругать, но его реакция будет неизменна. Он будет кивать и подтверждать вашу правоту.

Опасность такой игры в том что, она является почти идеальной защитой от любых нападок и критики. Ведь когда мы видим согласие человека, то считаем, что наша миссия по исправлению его трудового поведения или ошибок полностью выполнена.

Однако после того, как сотрудник согласился со всеми высказанными в его адрес претензиями, он ничуть не меняет своего поведения. И продолжает совершать те же самые ошибки. А вы копите силы для того, чтобы в очередной раз набраться решимости высказать ему все, что вы про него думаете.

От такой игры иногда спасает применение руководителем индикаторного подхода и технологии обратной связи. При этом помните, что если в процессе обсуждения ошибок вы не добились от сотрудника того, чтобы он сам представил вам план их исправления, то вы не добились ничего. Игра будет продолжаться.

«Да, у меня не получается, но я стараюсь»

Это разновидность игры «Со всем согласен» с элементами «Я занят». В ней сотрудник изо всех сил демонстрирует руководителю, что он не только согласен с критикой, но и активно исправляет свои ошибки.

Узнать игрока легко по результатам его деятельности. Они, как правило, не меняются, сколько бы «старания» он ни прилагал.

Для того чтобы справиться со своими эмоциями по поводу игрока, затвердите для себя тезис: «Хороший человек – это не профессия. Результат дает действие, а не старание».

«Никто, кроме меня, не работает»

Эта игра нужна для того, чтобы выделить сотрудника среди коллег. И помочь ему получить особое отношение руководителя. Как правило, эту игру затевают неплохие специалисты, которые при этом не могут найти общий язык с коллегами. Соответственно все вопросы взаимодействия «зависают». А так как без взаимодействия организация существовать не может, то перестают выполняться многие процессы, которые должны быть завязаны на игрока. Его это вполне устраивает. Но никак не может устроить его руководителя, который видит снижение показателей. Однако, когда начинается выяснение, игрок первым начинает обвинять других работников (иногда даже своих собственных подчиненных) в отсутствии способностей и инициативы. И руководитель часто встает на его сторону. Тем более что свою узкую часть работы игрок выполняет отлично.

В результате в голове руководителя складывается следующая картина: у него есть один незаменимый сотрудник и некоторое количество неисполнительных. В результате, когда он начинает принимать кадровые решения, игрок попадает в зону его внимания последним.

Это одна из самых опасных игр для руководителя и организации. Игрок может держать свои позиции годами, выпихивая из организации всех, кто может составить ему конкуренцию.

«Все творят непонятно что»

Эта игра призвана защитить игрока от дополнительной работы. Когда ему поступает запрос от коллег, он накидывается на них, распекая за то, что «они непонятно чего хотят». Это может происходить в личном общении или в корпоративной переписке. Может быть использована как ненормативная лексика, так и изысканная интеллигентная речь. Объединять такие нападки будет только одно: в них не будет конкретики. Например, это могут быть фразы «Вы что, не понимаете, чего добьетесь, включив этот пункт в договор?», «Вы совершенно ничего не понимаете, если даете такой запрос!», «Я не собираюсь потакать вашим капризам» и тому подобное. Большинство сотрудников и руководителей, столкнувшись с таким игроком, робеют и прекращают контакты по конкретной теме. Чего он, в общем-то, и добивается. Поэтому любые попытки добиться конкретных комментариев, ответов на вопросы и четких рекомендаций натыкаются на следующий поток эмоциональных высказываний и обвинений.

Эта игра часто перекликается и комбинируется с игрой «Никто, кроме меня, не работает». За счет демонстрации «некомпетентности» других игрок создает себе имидж сверхкомпетентного специалиста, который просто не снисходит до объяснения остальным их ошибок. Хотя на самом деле за этой игрой очень часто прячется вполне ординарный работник, который всего лишь ограждает себя от лишней нагрузки.

Не играйте в игры

Естественно, здесь я перечислил только самые распространенные и самые опасные для руководителя игры. Их существует еще немало, от довольно наивных до серьезных интриг. И все эти игры объединены одним основным фактором. Их задача – не допустить объективного рассмотрения деятельности игрока. Создать эмоциональный фон вокруг игрока, который отвлечет внимание руководителя от его собственных результатов.

Поэтому, для того чтобы вывести игроков на чистую воду, в первую очередь нужно снять пелену со своих глаз. Перейти на оценку поведенческих индикаторов, отказавшись от субъективных оценок. Например, вы можете сравнить поведение и результаты сотрудника, играющего в игру «Я занят», и другого сотрудника, который спокойно справляется со своими обязанностями, не жалуясь на жизнь. Если у вас в коллективе такого нет, то зайдите в офис соседней компании. Где-нибудь он да найдется.

После того как вы получите объективную информацию, проведите с сотрудником беседу, используя технологию предоставления обратной связи, с которой мы уже ознакомились. Вполне возможно, что это придется сделать не один и не два раза. Если сотрудник действительно ценный, то наберитесь терпения. Если же меры, которые вы принимаете, не дают результата и сотрудник продолжает вести игру, то с ним придется прощаться.

Вопросы для самопроверки

1. Какие принципы должен использовать молодой руководитель, для того чтобы успешно управлять сотрудниками старшего возраста?

2. На что стоит обратить внимание руководителю, который значительно старше своих сотрудников?

3. Какие причины наиболее часто вызывают эмоциональные конфликты в организации?

4. В чем опасность психологических игр, в которые играют сотрудники?

5. Как выявить психологическую игру?

6. Что делать, если не удается пресечь психологическую игру и восстановить эффективность сотрудника?