В этой главе мы продолжим разговор о различиях. Поговорим о психологических типах и о том, как более эффективно использовать способности подчиненных.

Психологические типы

Однажды, ожидая стыковочного рейса в аэропорту, я разговорился с предпринимателем, который описал мне двух своих подчиненных, которых очень ценил. Но которые при этом регулярно конфликтовали друг с другом. Про одного он говорил так: «Пунктуальный, дотошный, скучный. Все планирует. Следит за тем, чтобы сотрудники все выполняли в срок. Отчитывается четко и по делу». Про другого – так: «Очень общительный. Живой. Легко договаривается с клиентами. При этом отчетность ненавидит и старается скинуть на кого-нибудь другого».

Стало понятно, что причина конфликтов заключается в том, что его сотрудники обладают различными психологическими типами. И не умеют использовать эти различия правильно.

Для того чтобы не оказаться в таком же положении, как этот предприниматель, мы изучим методику, которая позволит ответить на вопросы: «Почему так трудно договориться о, казалось бы, очевидных вещах?», «Почему одну работу человек выполняет с блеском, а другая дается ему с огромным трудом?», «Почему один сотрудник выполняет задание сразу, а другой откладывает до последнего момента?».

Теория, на которую мы будем опираться, была разработана Изабеллой Майерс-Бриггс на основе исследований Карла Гюстава Юнга и получила название MBTI (Myers-Briggs Type Indicators).

Сразу замечу, что для практической работы не нужно углубляться в полную методику Майерс-Бриггс. Для того чтобы понимать основы, достаточно кратко ознакомиться с основными тезисами, а в практике использовать упрощенную модель.

Особенности мышления

В модели Майерс-Бриггс человек описан с помощью четырех пар параметров мышления, определяющих то, как он получает энергию для жизни и мышления, каким способом обрабатывает информацию, как принимает решения и как начинает действовать.

Экстраверт – интроверт

Первая пара – E-I (Extraversion – Introversion). Эта пара параметров определяет, откуда человек получает энергию, необходимую для принятия решений и других действий.

Экстраверт получает энергию из внешнего мира. Общение, новые впечатления – все это его питает. Естественно, что экстраверту стоит предоставлять возможность общения. Оставьте его без этого – и он очень быстро зачахнет. Определить выраженного экстраверта довольно просто: он общителен и стремится чаще оказываться в обществе.

В противоположность экстраверту интроверт получает энергию в себе самом. Для того чтобы «подзарядиться», ему нужно остаться одному. Поговорить с самим собой, помедитировать, погрузиться в собственные размышления.

Интроверт сильно устает от общения. Поэтому не стоит поручать ему большое количество работы, связанной с коммуникацией: ведение переговоров, проведение собраний, общественную деятельность. Вы узнаете интроверта по замкнутости и стремлению остаться в одиночестве.

Кстати, иногда забавно наблюдать, как интроверт пытается убедить экстраверта в пользе медитации.

Интуит – сенсорик

Следующая пара, S-N (Sensing – Intuition), определяет способ обработки информации для принятия решения.

Сенсорик ориентируется на объективную информацию, полученную с помощью своих пяти чувств. Он проводит пошаговый анализ и, присваивая информации коэффициенты важности, составляет алгоритм решения задачи. Его мозг направляет энергию на создание структуры, в которой хранятся и обрабатываются нужные данные. Поэтому решения, особенно новые, сенсорик принимает достаточно долго. Зато эти решения обоснованны и имеют под собой достаточно логики. Что, правда, не исключает возможности ошибки, так как какой-то важной информации может просто не хватить.

Выраженного сенсорика вы узнаете по любви к порядку, четким формулировкам и дотошности.

Интуит, напротив, принимает решение спонтанно и, как ему кажется, на основе некоего «озарения». Он просто чувствует, что так надо. И надо именно так.

Однажды мы проводили масштабный оценочный проект в большой компании. И в процессе этой оценки сделали интересное наблюдение, что чем старше интуит, тем более правильные решения он принимает. То есть все-таки «озарения» происходят не сами по себе, а в зависимости от накопленного опыта. Только в отличие от сенсорика интуит не загоняет данные в структуру. Его мозг направляет энергию на быструю обработку информации. Поэтому самого процесса принятия решения он не замечает. А получает сразу готовый результат. Что, в общем-то, не отменяет того, что решение может быть неправильным.

Определить интуита вы сможете по тому, что свои решения он объясняет довольно пространно и не может долго поддерживать порядок в документах и записях (хотя зачастую и стремится к порядку).

Я не знаю, проводил ли кто-нибудь научные исследования, чтобы выяснить, кто принимает более правильные решения. Но мне кажется, что если такое исследование провести, то получится примерно равное количество правильных решений у интуитов и сенсориков.

Естественно, что люди, относящиеся к разным типам, имеют свои сильные и слабые стороны. Например, интуиты гораздо легче генерируют новые идеи, так как они не связаны формальной логикой. Сенсорики же сильны в планировании и контроле процессов. Интуиты лучше подстраиваются под собеседника в дружеском и неформальном общении. Сенсорики легче аргументируют уже принятые решения и готовят более структурированные документы.

Думающий – чувствующий

Теперь о паре факторов T-F (Thinking – Feeling).

Эта пара параметров определяет, что человек делает с решением, когда оно уже принято. Реализует его под влиянием обстоятельств и эмоций или детально прорабатывает, используя логику, и реализует уже после.

Думающий анализирует решение, составляет план и создает в своем сознании понимание результата. Причем в зависимости от сенсорного или интуитивного мышления представление о результате превращается либо в план (в случае сенсорика), либо в продуманный до мелочей образ результата (интуит).

Чувствующий реализует решение под влиянием эмоции. Причем эмоция эта может возникнуть совершенно спонтанно, как сразу после принятия решения, так и через месяц. Так что не стоит ожидать от чувствующего исключительно быстрых импульсивных действий. Хотя иногда они и бывают.

Решающий – воспринимающий

J-P (Judging – Perceiving). Эта пара параметров определяет то, под влиянием каких факторов человек начинает действовать. Нужно оговориться, что в MBTI эта пара рассматривается более широко, однако оставим тонкости психологам.

Человек, обладающий типом J, испытывает потребность в действии. То есть он начинает действовать под влиянием внутренних факторов и само по себе наличие задания является достаточным мотивом для его выполнения. Его заставляют нервничать незаконченные дела, невыполненные задания и т. д.

Человек типа Р, напротив, не испытывает потребности в действии. Ему требуется стимуляция внешними факторами, такими как дедлайн, внешние напоминания и т. п.

Основные типы

Естественно, что использовать в ежедневной работе все возможные комбинации, определяющие тип сотрудников, было бы слишком сложно. Поэтому я рекомендую обращать внимание на интровертивность и экстравертивность, а также на четыре основных типа: SJ, SP, NF и NT, описанные Дэвидом Кейрси, которые мы сейчас и обсудим.

Сенсорный тип мышления

Структуризатор

Начнем с типа SJ.

Это человек, обладающий сенсорным способом анализа информации для принятия решения и испытывающий потребность в действии. Его сильная сторона – планирование. Сенсорный способ анализа информации позволяет ему составить детальный план выполнения порученного задания, а потребность в действии заставляет его немедленно начать реализацию этого плана.

Это же является и его слабой стороной. Выраженным SJ очень трудно менять планы, когда они уже составлены и запущены в работу.

Определить структуризатора можно по нескольким индикаторам.

Во-первых, эти люди любят порядок. Во всем. Документы и файлы разложены по своим местам. Записи структурированы и точны.

Во-вторых, SJ не только составляют планы, но и действуют по ним. Чаще всего без напоминаний. Кроме того, именно людей этого типа больше всего выбивает из колеи, когда возникает необходимость внезапно менять запланированный ход событий.

В-третьих, когда структуризатор представляет какую-либо информацию, он сразу переводит ее в пошаговый алгоритм действия. И презентует по пунктам. Принимает он информацию так же. Если, конечно, вы даете ему такую возможность.

Как использовать сильные стороны SJ:

– Поручайте ему планирование. Он справится с ним хорошо и с удовольствием. Внося ясность в планы для себя, он сделает их понятными и для других.

– Поручайте SJ администрирование проектов, в которых не нужно быстрое принятие решений. Он будет прекрасно справляться с «подталкиванием» других сотрудников к выполнению планов.

– Если нужно качественно распределить ресурсы – это тоже сильная сторона структуризатора.

Одна моя знакомая начальница рассказывала о том, как после тренинга провела оценку своей команды и выявила одного явно выраженного структуризатора.

У нее с ним всегда была одна и та же проблема. Пока все происходило по плану, он был идеальным исполнительным сотрудником. Но когда начинались авралы, он сильно нервничал и, несмотря на то что явно свое недовольство не выражал, начинал делать ошибки, снижал качество работы. Поняв эту особенность сотрудника, она поговорила с ним о том, чтобы он каждый день планировал себе полтора часа на срочные поручения. На что она получила вопрос: «А что я буду делать, если срочных поручений не будет?». Договорились о том, что в это время он может пить кофе и заниматься своими делами. Ситуация со снижением качества работы была разрешена. Кстати, самое интересное, что вскоре моя знакомая обнаружила на столе у сотрудника дневной план, в котором стояли стрелки, указывающие, куда именно он будет смещать дела в случае возникновения форс-мажоров.

Аналитик

Теперь поговорим о психотипе SP.

Сенсорный тип мышления заставляет его раскладывать информацию по полочкам. Однако потребности в действии он не испытывает. Поэтому, во-первых, он собирает всю доступную информацию, благодаря чему у него всегда припасено много вариантов выполнения одного и того же задания. А во-вторых, откладывает исполнение планов до последнего.

SP прекрасно справляются с аналитикой. Они хорошо рассматривают варианты и предлагают решения. Единственное ограничение заключается в том, что эти решения будут лежать в плоскости уже существующих идей. Если нужны новые идеи – задействуйте интуитов.

С другой стороны, SP имеют привычку откладывать все на последний момент. Поэтому стоит стимулировать их, устанавливая сроки окончания таким образом, чтобы у сотрудника было время все доделать, а у вас – проверить его работу. Говоря проще, если вам результат нужен в среду, установите дедлайн на вторник. Кстати говоря, это относится ко всем людям, обладающим типом «воспринимающий».

Индикаторы для определения SP:

– собирает всю доступную информацию;

– уточняет все возможные детали заданий (если вы, конечно, даете ему эту возможность);

– планирует, однако не спешит выполнять планы без напоминаний;

– испытывает постоянные трудности с тем, чтобы закончить задание в срок, и как следствие перед сдачей заданий перегружен работой;

– предлагает несколько вариантов выполнения работы.

Кстати, SP являются признанными чемпионами по «изготовлению» отмазок. Так как работу в срок они выполняют редко, то совершенно замечательно придумывают причины, по которым они задержали исполнение.

Работая с людьми типа SP, особое внимание уделяйте мотивации. Чем важнее, с их точки зрения, задание, тем больше вероятность, что его выполнят в срок и правильно. Если же SP считает, что выполняет работу «в корзину», то выполнит её с минимальными затратами собственной энергии или не выполнит вообще.

Один руководитель поделился своим опытом работы с целым подразделением SP. В его случае это не было удивительно, так как подразделение занималось аналитикой. При этом руководитель обладал типом SJ. И достаточно выраженным. Он стал уделять больше внимания объяснению важности заданий и перестроил рабочий график таким образом, чтобы все дедлайны оказались сдвинуты на более ранний срок. Правда, информацию эту он до сотрудников не доводил, так как они бы стали закладывать себе дополнительное время на выполнение заданий. Зато сам стал гораздо реже «получать» от своего руководителя за недовыполненные задания.

Интуитивный тип мышления

Коммуникатор

Начнем с типа NF, который можно назвать «коммуникатор» или «генератор идей».

Интуитивный тип мышления приносит быстрые решения, которые появляются, по мнению самого человека, «из ниоткуда». А эмоциональный способ реализации приводит к тому, что большинство этих мыслей сразу же озвучиваются и начинают реализовываться. Именно эти люди могут пойти в магазин за хлебом, а купить музыкальный центр.

Их сильная сторона – генерация идей и общение. В общении NF, наблюдая за собеседником, хорошо чувствует, в какую сторону нужно повернуть ход беседы. И сразу же это делает. Идеи, которые предлагает NF, как правило, нетривиальны. Правда, генерируя эти идеи, NF не слишком сильно задумывается о том, есть ли ресурсы для их выполнения. Поэтому стоит относиться к его предложениям со здоровым скепсисом.

Слабой стороной NF является детальное планирование. А составление отчетов, особенно табличных, его просто убивает. Естественно, что коммуникатор, научившийся существовать в этом мире, умеет мыслить алгоритмами и анализировать информацию. Однако он этого не любит. Поэтому вы можете получить от него хорошо сделанный структурированный документ. Однако в черновики вам лучше не заглядывать. Вы там все равно ничего не поймете.

Индикаторы для определения NF:

– поддерживает разговор на любую тему;

– в разговорах часто переходит с темы на тему;

– приводит информацию в алгоритмичный вид по запросу или по необходимости;

– с трудом выполняет задания, связанные с отчетностью;

– предпочитает работу, связанную с общением;

– легко предлагает новые идеи.

Стратег

Теперь о типе NT.

Решения они принимают интуитивно. Однако после принятия решения NT в деталях продумывает это решение. По сути, он создает у себя в голове законченный образ того, что должно получиться в результате. Из-за этого NT обладают самой стабильной системой стереотипов, так как, подробно продумывая свою идею, они настолько в нее погружаются, что забывают о том, что другие люди совершенно не посвящены в детали задуманного. Это приводит к тому, что NT чаще других сталкиваются с тем, что люди не понимают того, что они хотят сказать. Ведь передать образ, сформированный в сознании и включающий в себя как визуальные образы, так и комплекс ощущений, с помощью слов не так-то просто. В результате они сами понимают, чего хотят, а вот рассказать могут с трудом. Недаром представителей этого психотипа называют стратегами.

Нужно отметить и то, что, углубляясь в собственное сознание, NT иногда делают предложения, оторванные от реальности. Поэтому относитесь к их идеям не только с пониманием, но и со здоровым скепсисом.

Многие NT, обладая сильной волей и нестандартным мышлением, становятся предпринимателями или пробиваются в руководители высокого уровня. Поэтому руководителям начального звена нужно не только научиться ставить задачи таким людям, но и принимать задания от стратегов. Тем, кто хочет с ними сработаться, я рекомендую после получения задания предоставлять свой собственный план. Стратегу будет намного легче исправлять его, чем уточнять сразу.

Индикаторы, по которым определяется NT:

– объясняя свою идею, много говорит;

– в своей речи использует большое количество образных выражений;

– часто заявляет о своей правоте в любой ситуации;

– мало внимания уделяет деталям задания;

– при объяснении своего предложения часто использует образы и рисует абстрактные символы;

– искренне удивляется, когда кто-то не понимает, что именно он имеет в виду.

Однажды на тренинге для топ-менеджмента одной крупной оптово-розничной компании, посвященном командному взаимодействию, меня попросили поработать не на подготовленном кейсе, а на реальной производственной ситуации. Естественно, я согласился, но попросил смоделировать ситуацию полностью. То есть начать кейс с постановки задачи генеральным директором.

Генеральный (NT) говорил минут пятнадцать. Потом он назначил исполнителя, который сразу же сказал, что ему все ясно, и стал собирать команду для решения вопроса. Однако, когда я задал вопрос, как именно он понял задачу, началось самое интересное. Все присутствовавшие на тренинге топ-менеджеры, включая генерального директора, в один голос заявили, что задача была поставлена совсем другая.

Тогда я устроил опрос, попросив каждого сформулировать задачу, полученную от руководителя. Оказалось, что 17 человек получили 17 разных задач. Вполне естественно, что в этой компании были проблемы с взаимодействием.

В результате мы с генеральным директором нашли рецепт разрешения подобных ситуаций. Теперь, после того как он ставил сотруднику задание, тот должен был представить свое видение задания и план его выполнения. Тогда генеральный мог вносить свои коррективы или ставить задание заново.

Взаимодействие людей, обладающих различными психотипами

Вполне естественно, что когда люди не знают особенностей друг друга, то вместо того, чтобы максимально эффективно использовать различия, они с трудом их терпят.

Например, SJ будет считать, что NF – полнейший раздолбай. С другой стороны, этому NF структуризатор будет казаться страшным занудой. Но если вы научите их договариваться, то получится замечательная команда, генерирующая новые идеи и имеющая подробные планы их реализации.

Из своей практики могу сказать, что именно коллега, обладающий для меня противоположным психотипом, оказывается наиболее полезным критиком моих идей. И, зная его способность к структуризации, я всегда обращаюсь именно к нему, когда есть подозрение, что какую-либо мою идею не поймут из-за того, что она подана в слишком расплывчатой форме.

Кстати, иногда проблемы бывают и при взаимодействии людей, обладающих одинаковыми типами. Особенно когда взаимодействуют два стратега.

Однажды в моей практике был смешной случай. Меня попросили проконсультировать компанию, в которой генеральный директор и владелец никак не могли договориться о том, как именно работать. Когда началось совещание, генеральный вышел к флипчарту и нарисовал на нем сверху вниз две параллельные линии, сопроводив их фразой: «Сейчас мы работает вот так, а хотелось бы работать вот так». После этих слов он нарисовал еще две линии, и в результате получилось что-то похожее на воронку. Владелец компании вскочил со своего места и, подбежав к флипчарту, нарисовал на получившейся воронке зигзаг, сказав при этом: «Да сколько вам объяснять, что только так работа войдет в нормальное русло!» После этого они с генеральным уселись друг напротив друга и стали буравить друг друга взглядами. Признаюсь честно, я почувствовал себя присутствующим при разговоре телепатов.

Однако чудес не бывает. Как модератор совещания я стал уточнять, что именно имелось в виду под рисунками. Оказалось, что генеральный говорил об ассортименте… А владелец – о финансовой политике. Естественно, что они не могли договориться. Надо ли говорить о том, что и владелец и генеральный обладали психотипом NT?

Так что вместо того, чтобы решать конфликты, возникающие между вашими сотрудниками из-за персональных различий, просто дайте им прочитать эту главу.

Распределяйте работу правильно

Обратите внимание на то, что люди, обладающие разными психотипами, имеют склонность к разным видам заданий. Коммуникаторам будут легче даваться переговоры и быстрая генерация идей. Стратеги очень сильны в создании глобальных решений и новых концепций. Аналитики прекрасно работают с большими объемами информации. Структуризаторы хорошо планируют и следят за исполнением планов.

В одной крупной компании руководитель службы продаж одного из филиалов, которому было подчинено больше сорока человек, попросил своих сотрудников пройти тест MBTI. По результатам он перераспределил работу таким образом, чтобы выполняемое задание соответствовало психотипу. Так, коммуникаторам он повысил нагрузку по ведению переговоров, SJ нагрузил планированием, a SP поручил подготовку отчетов и анализ продаж. Причем вводил он новую систему не в приказном порядке, а заказав для сотрудников семинар по типологии. Результаты не заставили себя долго ждать. В течение квартала продажи повысились на пятнадцать процентов, а количество клиентов, отказавшихся от сотрудничества, сократилось вдвое.

В реальной практике

Естественно, здесь я описываю наиболее характерные проявления людей, у которых факторы выражены достаточно сильно. В реальной жизни нередко можно встретить людей, у которых «ползунок» установлен почти на середине. С ними ориентироваться сложнее. Однако когда вы работаете с человеком каждый день, выявить его особенности не составит проблем. Просто они будут выражены не столь явно.

Миф о тайном знании

Нередко я слышу, что знание о том, как устроены люди, должно быть тайным. Дескать, если человек, с которым ты взаимодействуешь, будет знать, что ты управляешь им, используя его особенности, то он будет сопротивляться. На самом деле это миф. Со своими сотрудниками я всегда обсуждаю их особенности и при постановке задач и контроле результатов использую их в открытую. Это очень помогает и самим людям, и мне.

Используйте по полной

Знание того, на какие особенности людей стоит обращать внимание, поможет вам решить сразу несколько проблем.

Во-первых, при работе с людьми, чей психотип отличается от вашего, вам сложно понять их ход мыслей. За счет этого снижается ваша собственная толерантность к подчиненным и коллегам. Если же вы работаете с людьми, понимая их особенности, вам значительно легче общаться и вы получаете возможность использовать сильные стороны каждого сотрудника. Ну и терпеть слабые.

Во-вторых, вы получаете возможность формировать рабочие команды таким образом, чтобы люди в них дополняли друг друга, компенсируя слабые стороны и максимально полно используя сильные.

В-третьих, у вас появляется возможность разговаривать с собеседниками на их языке. А это значительно снижает затраты времени на прояснение деталей и формирование договоренностей. Да и нервов вы будете тратить значительно меньше. Фразу типа «Да как же они не понимают» я чаще всего слышал именно в описании ситуации, когда общение происходило между людьми, обладающими различными психологическими типами.

Ну и, конечно же, зная свой собственный психотип, вы можете становиться эффективнее, компенсируя свои слабые стороны и развивая сильные.

О стереотипах

Нельзя не упомянуть о стереотипах, с которыми стоит справиться, для того чтобы качественно работать с людьми различных типов.

«Если человек не понял меня и с первого, и со второго раза, то он просто не хочет меня понять». Вполне возможно, что хочет, но вы разговариваете с ним на чужом ему языке.

«Это подчиненный должен подстроиться под меня». Конечно, должен. Однако хорошо бы ему с этим помочь. А для этого нужно сначала поговорить с ним на понятном ему языке.

«Эти раздолбаи могут только говорить, а делать ничего не любят». Отнюдь. Просто им нужно давать поручения, с которыми они способны хорошо справиться. Кстати, именно так часто описывают людей интуитивных типов. Догадайтесь, кто именно их так описывает.

Техника безопасности

Знания о психологических типах могут значительно облегчить вам жизнь. Однако они же могут ее и усложнить. Некоторые, получив эту информацию, начинают навешивать ярлыки как на других людей, так и на себя. Из-за этого иногда случаются очень неприятные истории. Так, например, некоторые люди, которых определили как сенсориков, начинают сами себе запрещать искать новые решения. А те, кому приписали интуитивный тип, начинают судорожно пытаться навести порядок и начать планировать. Некоторые люди, которым определили тип «воспринимающий», начинают результатами теста оправдывать свое бездействие, вместо того чтобы принять это к сведению и научиться создавать для себя контрольные механизмы.

Кроме того, иногда на основе тестирования мы начинаем выстраивать однозначные ожидания в отношении сотрудников, коллег и руководителей. А это также нужно делать осторожно. Действительно, на основании тестирования можно определить склонности человека к той или иной работе. Но, во-первых, степень выраженности факторов может быть различна у разных людей и в жизни они будут проявлять себя не столь однозначно, как в кратком тесте. А во-вторых, психотип – это не диагноз неизлечимого заболевания. Это всего лишь набор склонностей человека. Так что не вешайте ярлыков ни на себя, ни на других. Будьте собой.

Сводная таблица

Чтобы вам было легче ориентироваться в психологических типах, сведем в небольшую таблицу основные параметры типов и склонности их обладателей.

Основные психологические типы

Случаи из практики

Если не принять во внимание психотип человека, назначая его на должность или поручая ему определенную работу, то можно получить полный набор проблем. Причем некоторые из них можно решить, а с некоторыми можно справиться, только заменив сотрудника. Я приведу реальные истории, которые случились в практике компаний, с которыми я работал.

Марина – главный бухгалтер, NF (коммуникатор)

Марина – главный бухгалтер крупной организации. Мы разговариваем с ней о проблемах, которые меня попросило решить ее руководство: постоянные задержки выполнения работы для смежных подразделений, большое количество конфликтов, задержки в оформлении документов и нелюбовь к электронным письмам.

В кабинет главного бухгалтера стоит постоянная очередь из руководителей различных подразделений. Вопросы с бухгалтерией решаются только там. Причем решаются не всегда. Все зависит от настроения главного бухгалтера.

О замене главного бухгалтера речь не идет. Руководитель очень ценит Марину за способность быстро ориентироваться в сложных ситуациях, придумывать новые финансовые схемы, договариваться с проверяющими. Однако ситуация с организацией работы уже достигла критической отметки.

После первых же минут общения я понял, что, скорее всего, как минимум половина обвинений в адрес ее епархии обоснованны. Так же как и восхищение руководства ее способностями. Она выраженный NF. Коммуникатор. Человек с интуитивным складом мышления и нелюбовью к монотонной деятельности (бухгалтер!). Но так иногда бывает, что человек получает образование и находит работу в области, которая ему совершенно не подходит.

Попытался уговорить Марину нанять себе заместителя. Желательно структуризатора. Который сможет управлять распределением заданий и контролировать работу подчиненных. И на это услышал: «А вдруг я отдалюсь от коллектива? Мне же поговорить будет не с кем!» Да, у экстраверта-коммуникатора в этом случае действительно могут возникнуть проблемы.

Уговаривать пришлось довольно долго. В конце концов мы сошлись на том, что заместителя она все-таки наймет и передаст ему часть руководящей работы. Однако через некоторое время я узнал, что заместитель продержалась только месяц и, не выдержав постоянных претензий, в которых эмоций было намного больше, чем логики, уволилась.

Через некоторое время руководство компании приняло решение перевести Марину на должность советника генерального директора по вопросам налоговой оптимизации, а бухгалтерию возглавил новый человек. В течение месяца ситуация значительно улучшилась.

Михаил – руководитель в IT-компании, SJ (структуризатор)

В организации Михаил был на хорошем счету. Считался грамотным организатором. Педантичным и ответственным. Пока он руководил исключительно технарями, все было хорошо. Они общались на своем профессиональном языке и работали строго по плану. Иногда поругивались, но в пределах нормы. Однако наступил момент повышения, и в его подчинении оказались дизайнеры. И вот тут начались серьезные проблемы.

Сначала он обнаружил, что дизайнеры в принципе не способны приходить вовремя на работу. Это раздражало. Причем не помогала даже электронная система контроля и штрафы. Очень выводили из себя совещания, в которых могло быть затронуто два десятка вопросов и не решено ни одного, даже самого простого. А сроки сдачи работ можно было выдержать только в том случае, если сидеть у начальника дизайнерского отдела за спиной и контролировать, чтобы он постоянно подгонял своих сотрудников.

Михаил попытался закрутить гайки. За неэффективные совещания стал штрафовать. За сорванные сроки – тоже. С людьми стал резок и через день грозился уволить то одного, то другого дизайнера.

И через месяц его руководства люди действительно начали увольняться. Правда, первым ушел инженер, а не «творческий работник». Он сказал, что с Михаилом теперь невозможно нормально разговаривать. Он постоянно кричит, угрожает и слишком критично оценивает результаты любой работы.

В общем, появился полный набор проблем, который сопровождает человека, не оснащенного специальными знаниями в области управления.

Когда мы начали работать с Михаилом, это был человек с красными от бессонницы глазами. Совершенно истощенный. На грани срыва. Первое, что он мне сказал:

– Я люблю эту компанию. Я люблю то дело, которым занимаюсь. Но я не выдерживаю.

– Чего именно не выдерживаешь?

– Непредсказуемости. Пока работал с айтишниками, я мог вырабатывать планы, которые выполнялись без лишних напоминаний. Это же, как в технике: кнопку нажал – получил результат. А с этими я не знаю, что делать. Сколько на кнопки ни нажимаю, а результат всегда разный. Или его нет совсем.

Ситуацию удалось разрешить. Михаил прошел программу управления исполнением и управления взаимодействием. Он немного снизил собственную категоричность и стал больше разговаривать с творческими сотрудниками. Перестроил систему контроля и изменил методы ведения совещаний. И даже ввел совместные мозговые штурмы технарей и дизайнеров.

Правда, ему пришлось приложить титанические усилия к тому, чтобы себя воспитать. Но оно того стоило.

Вера – SP (аналитик)

Вера перешла в небольшую компанию из крупной корпорации. У нее были прекрасные отзывы и хороший опыт работы. Испытательный срок она прошла без проблем. А через несколько месяцев руководитель все чаще стал обращать внимание на то, что она постоянно срывает сроки. Ей всегда было недостаточно времени на выполнение заданий. А когда ее попробовали перевести на удаленную работу, она стала сдавать работу с задержкой в одну-две недели.

Руководитель Веры, предприниматель, поделился со мной, что не понимает, как работать с такими людьми. Ведь основная часть работников, переведенных на удаленную схему, наоборот, стали более эффективными. А Вера, по словам ее руководителя, «совсем расслабилась». При этом она оставалась ценным специалистом, которого он не хотел лишаться ни при каких условиях.

По поведенческим индикаторам, которые были получены в результате нашей беседы с предпринимателем, стало понятно, что психотип Веры – SP. То есть ей сложно выполнять работу без непосредственного контроля, так как внутренней потребности в действии у нее нет. Тогда мы разработали специально для нее форму планирования и контроля, которая регулярно напоминала ей об актуальных задачах и сроках их сдачи. Кроме того, руководитель стал ставить Вере дедлайны таким образом, чтобы у нее в запасе оставалось достаточно времени на доделку, если она не успевает сдать работу вовремя.

В дальнейшем в этой компании было введено обязательное тестирование сотрудников по MBTI и всех, у кого выявляли фактор «воспринимающий» (Р), ставили на контроль подобным образом.

Вопросы для самопроверки

1. К какой работе стоит привлекать экстравертов?

2. Какие риски возникают, если привлечь к работе человека, не учитывая его индивидуальные особенности?

3. В чем сильные стороны структуризатора?

4. Какие стереотипы возникают из-за того, что люди обладают различными психологическими типами?

5. Как вы можете организовать взаимодействие людей с различными стереотипами? Как они могут друг другу помешать? Как могут друг другу помочь?