ЦЕЛЬ любого интервью-собеседования – отобрать кандидата, чей профессиональный опыт и компетенции оптимальным образом соотносятся с обязательными критериями на ту или иную позицию внутри компании. И эта цель проходит через все этапы интервью-собеседований, в случае если внутренним регламентом в компании устанавливается этапность отборочных собеседований и вакансии закрываются на конкурсной основе. Никакая другая цель невозможна, потому что в любой коммерческой структуре оценивают результат – успешное закрытие вакансии, но никак не процесс.
Если вы достаточно искусный переговорщик и само по себе интервью-собеседование не вызывает у вас никакого трепета – это уже само по себе здорово! Нужно ли соискателю что-нибудь понимать про виды интервью-собеседований, знание которые дает представление о плане-схеме предстоящей встречи? Думаю, да. В первую очередь для того, чтобы выйти на определенный уровень осознавания, может быть, не столь болезненно реагировать на вопросы, вернее так: не воспринимать их как попытку нарушить ваши психологические границы, заступить на ваше личное пространство. Какие, в принципе, бывают виды интервью-собеседований? Я не буду подробно их описывать, на эту тему уже существует довольно много книг. Постараюсь осветить их прожектором из позиции, как будто картины мира соискателя. Для начала, уважаемые соискатели, хотела бы сказать: какое бы интервью-собеседование с вами не проводили – биографическое, ситуационное, проективное, направленное на анализ метапрограмм – скорее всего, оно будет эклектичным и представлять собой мозаику разных вопросов. А ваши ответы – богатейшую симфонию интерпретаций не только слов, поступков и действий, но и смыслов, истинных значений.
Конечно, с вами могут проводить биографическое интервью. Что это такое, вы уже понимаете из названия… Какие могут задавать вопросы? Вам в той или иной форме предложат рассказать о своем опыте работы, о том, где и когда вы его приобретали, какое учебное заведение окончили, почему уходили из тех или иных компаний и т. д. «Почему вы решили поступить именно в этот вуз?»; «Почему вы покинули свое первое место работы, если вы добились там таких успехов?»; «Замужем ли вы?» Подобные вопросы не должны поставить вас в тупик. Что я заметила, проводя тысячи и тысячи интервью-собеседований? Я заметила, что соискателям трудно делать самопрезентацию, когда никто не ведет их вопросами в беседе. В этой самопрезентации мало структуры и последовательности. И в этой связи наиболее трудным вопросом является просьба: «Расскажите о себе…», частично я коснулась этой темы в предыдущей главе. Для того чтобы сделать убедительную самопрезентацию, помимо знания структуры, необходимо понимание, каким содержанием вы эту структуру наполните:
– Вне зависимости от того, каков был ваш путь в профессию, умейте подчеркнуть, что профессиональное развитие ваше идет от призвания. Рекрутер обязательно оценит ситуацию, когда выбор профессии опирается на ваши ценности. Всегда неуютно слушать признания типа: а что я умею, кроме продаж? А где я еще смогу зарабатывать деньги, кроме как в …? Даже если это тысячу раз правда и вы занимаетесь тем, чем занимаетесь, только исключительно ради заработка, помните, что на собеседовании не стоит так «обнажаться».
Кстати, если после 30 лет у вас произошла смена профессии, об этом тоже стоит рассказать. Во всяком случае, пунктиром коснуться в разговоре. Психологи утверждают, что это закономерный вираж в жизни. Но внутреннему рекрутеру будет не бесполезно узнать про то, насколько вы осознанно пришли в профессию, насколько мотивированы заниматься любимым делом.
– Прежде чем вы начнете рассказывать о своем профессиональном опыте, поинтересуйтесь, какой этап вашего профессионального развития может быть особенно интересен рекрутеру. Если вас попросят рассказать с самого начала, постарайтесь быть немногословным и выстроить хорошо структурированный рассказ. Следуйте структуре, которую мы рассмотрели в предыдущей главе: задачи, результаты выполнения, достижения, карьерный или функциональный рост, причины увольнения… Если вы можете оцифровать свои результаты, как, например, в продажах, смело делайте это. Цифры, даже приблизительные, дают иллюзию объективных результатов.
– Еще один нюанс, на который непременно нужно обратить внимание: к каждому интервью-собеседованию необходимо готовиться, хотя бы в том смысле, что ракурс, в каком вы будете преподносить свой профессиональный background, необходимо продумывать заранее. Пытайтесь оттолкнуться от сходства тех задач, которые вам предстоит решать у вашего потенциального работодателя, и тех, с какими вы уже сталкивались в других компаниях, может быть, неоднократно. Важно грамотно расставить акценты, при этом понимая, о чем промолчать, а о чем рассказать максимально подробно.
– Калибруйте ход беседы со своим визави. Скуку, незаинтересованность можно считать по невербальным признакам. Как бы блестяще вы ни подготовились к интервью-собеседованию, не бойтесь сломать ход беседы, смело импровизируйте, демонстрируя блестящую коммуникативную компетентность. Иногда даже стоит сказать: «Я заметил, вы заскучали… О каком проекте или периоде работы вам было бы интереснее услышать сейчас?» Hетривиальный неожиданный вопрос может в корне преломить ход беседы, изменить ее тональность.
Очень часто в процессе интервью по компетенциям, да и любом структурированном интервью, применяют методику оценки поведенческих стратегий кандидата с помощью бизнес-кейсов или ситуационного интервью. Обычно для того, чтобы узнать, как вы поведете себя в той или иной ситуации, HR-менеджер формирует кейс. Есть разные варианты классификации кейсов. Мне близка следующая:
– кейсы, проверяющие конкретные навыки;
– кейсы, проверяющие ценности, взгляды, убеждения;
– кейсы, проверяющие какие-то определенные индивидуально-личностные компетенции.
Обычно в основе ситуационной задачки лежат реальные события. Допустим, по роду своей деятельности вам придется решать определенную задачу, и в этом направлении случился как раз какой-то коллапс, его и расскажут, а также попросят предоставить свои варианты решения той или иной задачи. Мы уже неоднократно касались темы вариативности. Вы не знаете, какие у вас будут ресурсы, какие нормы корпоративной культуры могут влиять на решение таких задач внутри компании, какова культура взаимодействия с другими структурными подразделениями и т. д. Разумеется, в своем ответе невозможно учесть все нюансы, но попытаться представить максимальное количество вариантов решения тем не менее необходимо.
Когда в компании определены приоритеты на ценностном уровне, вас могут проверять на совпадение ценностей. Например, я хочу узнать, что кандидат считает более важным: моментальную коммерческую выгоду или сохранение репутации компании и долгосрочные отношения с клиентами. Тогда бы я предложила к решению кейс, в котором эти две ценности вступали бы в жесточайшее противоречие. Мой кейс звучал бы следующим образом: «Предположим, у вас на складе есть запасы неликвидной продукции, допустим, стретч-пленки. Вы знаете, что срок годности этой пленки истекает через несколько месяцев. Перед вами поставлена задача: избавиться от неликвидной продукции. Какие варианты решения этой задачи у вас есть?»
Можно представить разные варианты решения это кейса:
– можно продать и скрыть этот факт (такие ситуации априори возможны);
– можно, сообщив этот факт, продать с большой скидкой.
Я не случайно привожу полярные решения на ценностном уровне. Вы в качестве решений можете предлагать и промежуточные варианты. Я сейчас очень поверхностно касаюсь этой темы: для профессионалов – это очень знакомая методика проведения интервью-собеседований, а для кандидатов – достаточно понимания, что такой метод есть. Ваши ответы будут подвергнуты со стороны рекрутера тщательной интерпретации, которая позволит сделать выводы о ваших профессиональных навыках, убеждениях, ценностях, индивидуально-личностных компетенциях. Итак, вам могут предложить к решению несколько бизнес-кейсов различной классификации. На что следует обращать внимание, предлагая свой вариант решения бизнес-кейса? Мы ведь с вами понимаем, что, не зная особенностей корпоративной культуры, ресурсов, практики решения подобных задач внутри структуры, в которой вы проходите интервью-собеседование, невозможно попасть в «десятку» своим ответом, если только очень повезет. Но проявить максимальную вариативность, причем не спонтанную, но структурированную, очень даже возможно.
В интервью-собеседованиях довольно часто применяются проективные методики. Что такое проекция? Проекция – это защитный механизм, при котором субъективное содержание присваивается внешнему объекту. А теперь проще: наша личность фрагментарна, она состоит из многих, пусть даже не слишком узнаваемых нами частей. Есть наши части, которые мы в себе не принимаем. Чем меньше мы узнаем их, тем более мы реагируем, узнавая их в других людях.
Если в бизнес-кейсах вы, по мнению рекрутера, можете давать социально-желательные ответы, то проективные методики меньше рождают связь с вашими мыслями в вашем же представлении. Ну, например, когда вас спрашивают: «Почему люди могут увольняться из компаний?» Нужно понимать, что вы в первую очередь назовете причины увольнений, которые трогают вас, задевают вас, которые неприемлемы в том варианте сотрудничества с работодателем, который вы приняли для себя на ценностном уровне. Мои рекомендации в том случае, если с вами проводят такое интервью, сводятся к следующему: будьте искренни. Если вам задают вопросы как бы из третьей позиции, что могут делать люди в тот или другой момент, знайте, что ваш ответ будет восприниматься рекрутером как ваши собственные убеждения, ценности, установки и мотиваторы…
Какие вопросы задают в случае использования проективных методик?
Какая поведенческая стратегия является успешной, если с вами проводят проективное интервью?
Конечно, следует отвечать из своей карты мира. Это не страшно, приоткрыть свою карту мира, обнаружить свои ценности, определить свои мотиваторы на данный конкретный период вашей жизни. Открытая тактика всегда располагает к вам вашего визави. Внутренний HR проникается к вам доверием, а вы, в свою очередь, озаряете вашу встречу своей харизмой. Такие собеседования обычно бывают очень эффективными с точки зрения результата.
Еще раз: если вам задают такие вопросы, не уточняйте миллион раз, как отвечать на этот вопрос, отвечайте по наитию, от сердца. Готовых рецептов здесь не бывает.
Очень популярным анализом в ходе интервью-собеседования является анализ метапрограмм. Постараюсь коротко, хотя тема очень емкая… Что такое метапрограммы? Это своеобразные фильтры, сортирующие устройства, настроенные поведенческие стратегии, выдающие образ мышления человека. А если проще? Оттолкнемся от названия. Это некое программное обеспечение внутри человека, которое обуславливает ход его мыслей, спектр эмоциональных состояний и поведенческих стратегий. Именно «ход», если мы отталкиваемся от пресуппозиции «Люди – это не существительные, это процессы». А еще проще – сначала было… Именно так. Существуют многочисленные системы отсчета, которые функционируют за пределами нашего сознания, отталкиваясь от них, мы мыслим, проявляем эмоции, разговариваем, реагируем, принимаем решения и т. д. Но вы вполне можете попытаться их осознать.
Какой категоризации подлежат эти фильтры или метапрограммы? Мне известны следующие категории:
– ментальная (мышление);
– эмоциональная (чувства);
– волевая (выбор/желание);
– реакции (речь, жесты, поведение);
– концептуальная (смысл, убеждения, ценности).
Для понимания телесно-ментальных карт я приведу несколько метапрограмм в каждой категории.
«Ментальные» метапрограммы
Итак, «ментальные» метапрограммы формируют операционную систему обработки информации, позволяют понять паттерны мышления. А если проще, определяют форму наших мыслей.
Метапрограмма «Детальный – Глобальный»
Метапрограмма, позволяющая определять когнитивную стилистику. Люди, тяготеющие к метапрограмме «Детальный», предпочитают иметь дело с конкретными деталями. В их речи всегда много конкретики. В их голове всегда много мелких подробностей и деталей. Таким людям бывает тяжело увидеть всю картину в целом, мыслить масштабно. Но они не испытывают сложностей с детализацией, принимают во внимание все мелкие нюансы. Блестяще выстраивают последовательность.
Речевые маркеры. Много деталей и конкретики в речи: что, кто, когда, где. Описывают ситуацию последовательно: «Затем он сказал… Потом я ответил…»
Люди, тяготеющие к метапрограмме «Глобальный», мыслят масштабно, широко, достаточно абстрактными категориями. Сначала им необходимо увидеть общую картинку, затем можно переходить к обсуждению деталей. Они умеют декомпозировать цель до уровня задач. Как правило, хорошо расставляют приоритеты, но иногда испытывают сложности с детализацией.
Речевые маркеры. Говорят тезисно, сводит детали к минимуму. Мыслит образами.
Пул вопросов для выявления степени выраженности этой метапрограммы у кандидата:
1. Как вам легче воспринимать информацию? Лучше сначала очертить идею в общих чертах или стоит начать с обсуждения делателей?
2. С каким руководителем вам легко работать?
3. Какая степень свободы в принятии решения для вас комфортна?
4. Какая детализация цели для вас приемлема в вашем взаимодействии с руководителем?
Что будут слушать в ваших ответах: сконцентрируются на смысловом содержании речи. Будут обращать внимание на количество деталей в вашей речи и на то, насколько вы тяготеете делать их еще мельче. Иногда в своем ответе кандидат готов уйти к простому пошаговому алгоритму выполнения той или иной задачи. Либо обратят внимание на тезисность вашей речи, насколько вы умеете расставлять приоритеты. Одним, словом будут мерить «масштаб».
Метапрограмма «Сходство – Различие»
И эта метапрограмма относится к ментальной категории. Она достаточно просто определяется выделением тождественного и различного в любом явлении или ситуации. Человек, тяготеющий к сходству, обладает фреймом позитивного оптимизма. Он мыслит более позитивно, способен находить плюсы, склонен к компромиссам. И если в нем и живет внутренний критик, то с ним всегда достаточно просто договориться. Такие люди, как правило, успешны в разрешении конфликтных ситуаций. Им вообще просто найти сходство даже в очень далеких по семантики явлениях – ну, например, полете на Луну и работе в угольной шахте.
Речевые маркеры: будут слушать соотношение параметров «Сходство – Различие». Много общего; совпадают некоторые параметры; легко проследить общие черты…
Люди, склонные к различию, обладают выраженной внутренней референцией. Им бывает сложно существовать в поле компромисса, поскольку они воспринимают его как поражение. Им сложнее разрешать конфликты, потому что трудно находиться во второй позиции «Я другой», значительно проще воспринимать информацию из первой – «Я сам». В структуре их личности достаточно силен внутренний критик, который не склонен принимать на веру мнения других.
Речевые маркеры: будут слушать соотношение параметров «Сходство – Различие». Если говорить о двух явлениях (неважно, какие параметры сравнения вы зададите), в них наблюдаются следующие различия; они различаются; ну что вы, право, это абсолютно разные вещи… И так далее.
Пул вопросов для выявления степени выраженности этой метапрограммы у кандидата:
1. Сравните ваше предыдущее место работы с тем функционалом, который мы вам предлагаем выполнять у нас в компании…
2. Сравните свое образование со специальностью, в которой вы сейчас делаете карьеру…
3. Сравните рынки B2B и B2C…
Что будут слушать в ваших ответах: речевые обороты, указывающие на тяготение к сходству или различию, соотношение этих же оборотов в вашей речи. Отвечая на вопросы «Сравните…», не забывайте, что метапрограммы – это всего лишь обобщения. Они могут меняться в зависимости от контекста. В нересурсном состоянии или состоянии стресса человек может проявляться несколько иначе, чем в ресурсном состоянии.
Метапрограмма «Репрезентативная система», или VAK [18]VAK : визуальная – опирающаяся в основном на зрительные образы;
– аудиальная – опирающаяся, в основном, на слуховой канал информации;
– аудиально-тональная – выделяющая, в первую очередь, звуки и тональные последовательности;
– аудиально-дигитальная – выделяющая символы (слова);
– кинестетическая – опирающаяся, в основном, на обонятельный-осязательный канал информации.
И эта метапрограмма родом из ментальной категории. Она позволяет рекрутеру определить, адекватно ли вы используете сенсорные системы – визуальную, аудиальную, кинестетическую, аудиально-дигитальную (система слова, разговора с самим собой) – и какая является доминантой для обработки поступающей к вам информации.
V – обозначает визуальную репрезентацию: виды, картины, образы и т. д.
А – обозначает аудиальную репрезентацию: звуки, громкость, тона, шумы и т. д.
К – обозначает кинестетическую репрезентацию: ощущения, чувства, эмоции и т. д.
Думается, что даже по этим простейшим ощущениям вы уже поняли, что в каждой модальности есть качественные и количественные измерения, которые называются субмодальностями. Тема действительно глубока, но все-таки приведу в качестве примера следующую таблицу.
Визуал. Человек, преимущественно оперирующий визуальными образами, обычно будет говорить быстрее и более высоким голосом. Образы мелькают в голове достаточно быстро, поэтому приходится успевать за ними в речи. Визуалы, как правило, смотрят вверх, когда конструируют или вспоминают образы. Невербалика – движения рук – на уровне головы и шеи. Достаточно активные, обязательно должны иметь перед собой поле для создания своих образов. Нужно пространство между оппонентами.
Аудиал. Как правило, дышит всей грудью, говорит отчетливо, чистым, глубоким голосом. Склонны смотреть из стороны в сторону. Голова слегка наклонена к одному плечу, человек словно прислушивается к чему-то. Такие люди часто любят длинные объяснения, и в диалоге будут возвращаться к волнующей их теме неоднократно, как будто «ходить по кругу». Их манера говорить ритмичная и ровная, без эмоциональных всплесков. Так как «слуховой» канал доставляет информацию последовательно, аудиалы также будут запоминать или «думать» методично, пошагово, последовательно.
Кинестет. Обладает брюшным типом дыхания. Дыхание может изменяться в зависимости от его чувств. Говорит, как правило, медленно, способен делать длинные паузы в разговоре. Особенно когда получает доступ к хранимой в глубине себя информации. Кинестеты любят прикосновения, им нравится близость, поэтому вы можете располагаться на небольшом расстоянии. В принятии решений кинестеты опираются на чувства и телесные ощущения. Если вы хотите к чему-либо побудить кинестета, поймите, что он чувствует.
«Зачем внутреннему HR-у необходимо определять доминирующую репрезентативную систему?» – спросите вы. Эта чрезвычайно интересная и нужная информация, дающая ключ к пониманию поведенческих стратегий кандидата. Это его способ принимать решение и обрабатывать информацию, обучаться и коммуницировать. Мы обычно мыслим, учимся, припоминаем, воспринимаем, разговариваем и ведем себя в соответствии с состоянием, которое определено этими телесно-ментальными картами. А состояние, в котором мы находимся, направляет и расцвечивает обрабатываемую нами информацию.
Для того чтобы определить доминирующую репрезентативную систему, не обязательно задавать какие-то определенные вопросы, достаточно провести лингвистический анализ речи.
Что будут слушать в ваших ответах: будут слушать речевые предикаты и наблюдать невербалику.
Представлю параллельные предикаты различных репрезентативных систем.
«Эмоциональные» метапрограммы
«Эмоциональные» метапрограммы запускают эмоциональные состояния, формируют оценку на чувственном уровне.
Метапрограмма «Внутренняя референция – Внешняя референция»
Если мы говорим о некой классификации метапрограмм, то «Внутреннюю – Внешнюю референции» мы отнесем к эмоциональной категории. Некие фильтры, которые позволяют сформировать оценочную шкалу. «Почему вы так думаете?» «Просто я знаю… Я так чувствую». Такие речевые обороты выдаст нам кандидат, который в большей степени опирается на свои внутренние ценности, убеждения и стандарты – на то, что считает уместным. Люди с метапрограммой «Внутренняя референция» будут больше доверять себе, своему понимаю: что правильно, а что – нет. Такой сотрудник сам в состоянии оценить свои результаты. Однако следует понимать, людям с крайним проявление внутренней референции бывает сложно принять обратную связь. Вернее так, она мало что для них значит. Внутри существует барометр, который оценивает градус правильности, корректности, отклонения от курса ценностей и т. д. Есть пул вакансий в компании, на которые рассматривают людей с ярко выраженной внутренней референцией (аудиторы, контролеры, топовые позиции).
Речевые маркеры. «Я так понимаю», «Я сам знаю», «Я в состоянии сам оценить», «Я так чувствую» и т. д.
Внешняя референция выдает человека, нуждающегося в обратной связи. Он будет опираться на оценку или реакцию окружающих – своей референтной группы. Обращение к объективным факторам также свидетельствует о «Внешней референции». Есть спектр вакансий, связанных с клиентской работой, взаимодействием с внутренними и внешними контрагентами, – в этом случае внутренний рекрутер будет ориентироваться на людей, склонных к внешней референции. Это весьма эмпативные люди, которые хороши в выстраивании отношений.
Речевые маркеры. «Я жду обратной связи», «Мне нужна обратная связь, хорошо ли я справился с заданием или нет», «Я могу судить по росту продаж».
Пул вопросов, которыми выявляется эта метапрограмма:
1. Как вы определяете, успешно ли справились с поставленной задачей или нет?
2. Вы хороший руководитель? Почему вы так думаете?
3. Вы легко входите в новую для себя команду? Почему вы так думаете?
4. Как вы определяете, успешно ли прошли переговоры?
5. Как вы считаете, успешна ли ваша карьера? И так далее.
В зависимости от того, как отвечает кандидат, – «сам решаю, сам вижу» (в случае внутренней референцией), либо же «мне об этом говорят, я неоднократно был лучшим сотрудником, об этом говорят цифры» (в случае с внешней референцией) – более или менее становится понятна выраженность этой метапрограммы у кандидата.
Запомните: вопросы формируются вокруг ключевого запроса: «Как вы это определяете? Почему вы так считает/думаете?»
Что будут слушать в ваших ответах: речевые паттерны: «Я так думаю/чувству/знаю», «Мне так говорят, я получаю обратную связь, меня неоднократно выделяли, объективные факторы позволяют мне сделать такие выводы».
Метапрограмма «Активный – Рефлексивный»
Также относится к эмоциональной категории. Активные люди, как правило, быстро принимают решение по поводу поведенческой стратегии. Говорят достаточно быстро. Помните, мы обычно живем так, как говорим! Решительные, инициативные. Больше находятся здесь и сейчас. Спонтанные, могут действовать не подумав. Производят впечатление уверенных в себе людей, способных управлять своей жизнью. Богатый язык тела, жестов, много движений.
Речевые маркеры: отвечают сразу, как только прозвучал вопрос. Будут часто использовать фразы: «Я сделал», «Я принял решение действовать», «Я проявил инициативу».
Люди, тяготеющие к метапрограмме «Рефлексивный», предпочитают обдумать ситуацию, любят взвесить возможные последствия, найти наилучшее решение. Могут проецировать свою реальность на других людей. Могут быть настолько рефлексивными, что не решаться предпринимать какие-либо действия. Темп речи значительно медленнее, чем у людей «активных». Более выверенный и ограниченный, спокойный язык жестов. Иногда проявляют желание «переспать» с идей, прежде чем принять решение.
Речевые маркеры: выражают потребность подумать. Возможно, проанализировать ситуацию. Отвечают после некоторой паузы. Темп речи медленнее.
Пул вопросов, направленный на выявление степени выраженности этой метапрограммы у кандидата:
1. Вам необходимо открыть филиал компании в другом городе. Ваши действия?
2. Как вы будете набирать персонал себе в команду?
3. Вам необходимо выбрать лучшего поставщика каких-то услуг. Ваши действия?
4. Опишите свой первый рабочий день…
5. Опишите свой самый удачный проект/опыт работы…
Что будут слушать в ваших ответах: форму глаголов в вашей речи – завершенную (Что сделаю? Что сделал?) и незавершенную (Что делаю? Что делал?). Также, какую форму залога – активную, пассивную – вы используете. Всем известно, что форма залога выражает отношение действия к субъекту (производителю действия) и объекту действия (предмету, над которым действие производится). Я сделал… Я принял решение… Мне сказали сделать… Было принято решение. Еще будет важным в определение этой метапрограммы, от какого лица вы ведете повествование. От первого лица: я… Или от первого лица множественного числа: мы… Последний индикатор также позволит определить выраженность метапрограммы «Независимый – Лидер – Командный игрок», о которой я буду говорить ниже.
Лингвистический анализ, а также темп речи позволят рекрутеру определить шкальную величину «Активный – Рефлексивный» у данного конкретного кандидата.
«Волевые» метапрограммы
«Волевые» метапрограммы осветят структуру выбора, возникновения желаний, воли, направленной на достижения целей.
Метапрограмма «Процедуры – Возможности»
В классификации метапрограмм данную мы отнесем к категории выбора. Люди метапрограммы «Возможности» сконцентрированы на возможностях и вариантах выбора как в жизни, так и в работе. Результат будут показывать только в том случае, когда занимаются интересным для них видом деятельности, когда происходит совпадение корпоративных и внутренних ценностей. Чувство долга, корпоративные нормы, обязательства в данном случае отходят на задний план. Они будут ориентироваться на творческий подход и поиску альтернатив, выполняя ту или иную задачу. Отвечая на вопрос «Почему», говорят в первую очередь о своих ценностях или желаниях…
Речевые маркеры. «Почему вы так поступили?» «Потому что хотел испытать себя». «Потому что это соответствует моим представлениям о поведении честного человека».
Человек «Процедур» сфокусирован на правилах, процедурах, нормах. Сильнейшая мотивация – поступать правильно. Такие люди тяготеют к обязательствам. Как правило, системные, хорошо структурируют свою деятельность, любят следовать нормам и стандартам – неким нравственным ориентирам, которые делают жизнь понятнее и проще. Фокус внимания – скорее на необходимости, на долженствовании. Это необходимо сделать. Но отнюдь не на возможностях… На вопрос «Почему» будут описывать «Как это произошло»…
Речевые маркеры. Последовательное описание КАК. «Я должен, необходимо, мне следует…»
Пул вопросов для выявления степени выраженности этой метапрограммы у кандидата:
1. Если вам предложат поддерживать давно существующее направление бизнеса или развивать совершенно новое при прочих равных условиях, что бы вы выбрали?
2. Почему вы выбрали это направление деятельности?
3. Почему вы выбрали предыдущее место работы?
4. Представьте, что вам нужно провести важные переговоры. Как вы будете к ним готовиться?
5. Представьте, что вам необходимо выступить с презентацией на Совете директоров. Как вы будете к ней готовиться?
Что будут слушать в ваших ответах: насколько вы тяготеете к новым, неожиданным для вас вариантам, сколько импровизации вы себе позволяете. Следуете ли вы в точности прописанной процедуре или вы готовы предлагать улучшения, развитие и творческий подход после анализа ситуации.
Метапрограмма «Мотивация “К” – Мотивация “ОТ”»
Эта метапрограмма относится к «волевой» категории. Движение «К» позволяют увидеть человека, ориентированного на цель. В основе его мотивации – его цели и ценности. Говорят и мыслят утвердительно.
Речевые маркеры: утвердительные фразы о том, что хотят, чего будут добиваться, что важно, какие возможности получат.
Движение «ОТ» характеризуется ориентацией на проблему. В основе мотивации то, чего хотят избежать, а это наш негативный опыт; страхи, от которых мы хотим убежать.
Речевые маркеры: избежать, не иметь, убежать от, частица «не»… стабильность, безопасность.
Пул вопросов для выявления степени выраженности этой метапрограммы у кандидата:
1. Какие критерии в поиске работы для вас важны?
2. Почему мотиватор «стабильность» (либо любой другой, который называет кандидат) – это важно для вас?
3. Что для вас важно в работе?
4. Что даст вам работа в компании-производителе (либо любой другой мотиватор, который называет кандидат)?
Что будут слушать в ваших ответах: сконцентрируются на фигурах речи. Если кандидат говорит и мыслит утвердительно: «Я хочу достичь… мне это позволит… в результате я получу…», в фокусе его внимания цели и ценности. Ценность – это то, что принято человеком однозначно, что вдохновляет и мотивирует, что он не проецирует на других людей. Если же в речи кандидата звучат фразы типа: «Тогда я не буду переживать… я избавлюсь от чувства беспокойства… у меня появится возможность избежать…», в этом случае ракурс внимания смещен на проблему, на страхи, на тревогу, на те внутренние образы и состояния, которые необходимо избежать.
Причем я хочу подчеркнуть: нет ничего плохого ни в том, ни в другом направлении мотивации. Каждое из них может быть очень мощно заряжено и способно довольно сильно помогать направленно действовать. Но если мотивацию «К» я сравнила бы с векторным направленным движением стрелы – только к цели, до победного, до полного и бесповоротного ее достижения, то мотивацию «ОТ» – с движением мятника. Как только «НЕ» ослабевает в реальности (ну, например, «не быть толстым»), мотивация худеть ослабевает, как только человек набирает вес, мотивация «не быть толстым» вновь становится чрезвычайно острой, и вновь возникает желание действовать.
Метапрограммы «реакций»
Метапрограммы «реакций» позволяют определить, что мы продуцируем, как выражаем себя в речи, жестах, поведении, поступках.
Метапрограмма «Процесс – Результат»
Эта метапрограмма в большей степени показывает нам способы реагирования, а значит, относится к коммуникативной категории. Люди, ориентированные на процесс, не любят планировать свою деятельность. Им важно, чтобы все возможности оставались открытыми. Ну, а открытые возможности диктуют импровизацию, меняющиеся планы. Однако им бывает сложно доводить планы до конца. Всегда интереснее заняться новой идеей.
Речевые маркеры. Все проекты в речи открыты. Это становится возможным за счет использования в речи глаголов несовершенной формы. Глаголы несовершенного вида обозначают длительные или повторяющиеся действия, без указания на их завершенность. В неопределенной форме они отвечают на вопрос «что делать?». Например: петь, кипеть, бежать, мечтать, перечитывать, подпрыгивать.
Люди, нацеленные на результат, любят структурировать, планировать, могут успешно декомпозировать цель. Для них очень важно добиться результата. Им сложно прекратить работу, пока они не выполнят задачу на все 100 %. Стремление добиться результата заставляет их игнорировать новые возможности. Более последовательные в своих действиях.
Речевые маркеры. В смысловом контексте человек будет ориентироваться на результат, будет рассказывать о четком планировании. В его речи будут звучать глаголы совершенного вида. Они указывают на завершенность действия, его результат, конец действия или его начало. В неопределенной форме они отвечают на вопрос «что сделать?». Например: добежать, купить, зазвенеть, построить, запеть.
Пул вопросов для выявления степени выраженности этой метапрограммы у кандидата:
1. Что вам нужно для того, чтобы успешно пройти испытательный срок?
2. Как бы вы определили, что такое успешный… (название должности: руководитель, менеджер по продажам и т. д.)?
3. Что вам больше всего нравится в вашей работе?
4. Опишите свой самый удачный проект/опыт работы…
Что будут слушать в ваших ответах: глаголы совершенного и несовершенного вида в вашей речи. Любой HR, который использует эту технологию в процессе проведения интервью-собеседований, обладает полифоническим слушанием: умеет не терять смысловую нить и одновременно проводить лингвистический анализ речи.
Также будут акцентировать свое внимание на смысловом аспекте вашей речи. Сколько в вашем рассказе процесса, а сколько результата. Например, в приведенном ниже примере я специально сделала акцент на семантическом аспекте информации. Итак: «Почему вы увлекаетесь кулинарией?»
Вариант 1. Я очень люблю экспериментировать по поводу новых блюд. Добавлять новые ингредиенты. В этом занятии для меня много творчества. И когда я завершаю приготовление очередного шедевра, мне нравится, когда моя семья и друзья садятся за большой, хорошо сервированный стол и вкушают плоды моего труда и фантазии. А потом у всех остаются приятные воспоминания о проведенном вместе времени, приятное послевкусие в прямом смысле этого слова.
Вариант 2. Мне нравится сам процесс. Я люблю видеть чистый стол, с выложенными на него группами продуктов, люблю чувствовать аромат приготавливаемого мною блюда, люблю улавливать звон посуды во время сервировки стола и жить предвкушением прихода гостей, которых мы все обычно рады видеть. В этом процессе для меня есть и волшебство, и таинство, и особый смысл…
Если вы сравните эти варианты, вы непременно обратите внимание на то, как по-разному они «звучат» и в смысловом, и в лингвистическом наполнении.
Метапрограмма «Независимый – Лидер – Командный игрок»
Эта метапрограмма также относится к коммуникативной категории и влияет на наше реагирование. Обычно эту метапрограмму принято излагать в другой последовательности: «Независимый (или Одиночка) – Командный игрок – Лидер (или Менеджер)». Я вижу это несколько иначе: если мы графически попытаемся изобразить эту метапрограмму на отрезке, лидерство я бы расположила где-то посредине между крайними состояниями «Я» и «Мы».
Три основных составляющих характеристики лидерства – направляющий образ, страсть, цельность – позволяют объединять харизматическую и архитектурную роли, влиять на эмоции людей, воодушевлять и вести за собой.
Независимый – такой человек предпочитает работать самостоятельно. Ему бывает не столько сложно работать с другими людьми (это мало имеет отношения к социализации), сколько делить ответственность с другими людьми. Либо позволять, чтобы результат его работы зависел в том числе и от результата других людей – членов команды. В этой ситуации непременно возникает конфликт интересов. Людям, с ярко выраженным креном в сторону «Независимый» эффективней работать самостоятельно, отвечая целиком и полностью за свою часть проекта или задания, с четко очерченными границами ответственности. Они по-настоящему могут наслаждаться работой в одиночестве (имеется в виду физическое одиночество: удаленно, в отдельном кабинете), почти всегда раздражаясь в ситуации open space.
Речевые маркеры Независимого: говорят только от первого лица: «Я, меня, моя зона ответственности, я добился, я работал над проектом…» При описании ситуации команда также не присутствует в ней: «Я работал в регионе, за компьютером» и т. д.
Лидер – такой человек любит работать в команде, но занимать в ней лидирующую позицию. Как правило, лидеры – хорошие руководители, потому что принимают на себя ответственность за общий результат даже в случае провала, за социализацию каждого индивида в команде, не боятся конкуренции.
Речевые маркеры Лидера: говорят от первого лица «Я», но в рассказе присутствуют другие люди, за которых интервьюируемый несет ответственность. Например, ситуация с обучением продажам, продукту и т. д. – в процесс вовлечены другие, но кандидат несет за ответственность за результат.
Командный игрок – такой кандидат предпочитают быть частью команды. Наиболее эффективен в ситуациях, когда члены команды разделяют ответственность за выполнение совместных проектов, задач. Командные игроки предпочитают совместно принимать решения, разделяя ответственность с другими участниками процесса.
Речевые маркеры Командного игрока: ведут рассказ от «мы», «нас», «наша ответственность». «Мы подготовили отличную презентацию… Мы перевыполнили план… Мы достигли цели… Мы отлично сработали в команде…» и т. д.
Пул вопросов для выявления степени выраженности этой метапрограммы у кандидата:
1. Расскажите о рабочей ситуации, в которой вы чувствовали себя успешным…
2. Расскажите о самом успешном вашем проекте…
3. Расскажите о самом удачном периоде работы в вашей жизни…
4. Опишите свой опыт на предыдущем месте работы…
Что будут слушать в ваших ответах: от какого лица вы ведете повествование. Вы можете рассказывать, по сути, о любом событии, но то, сколько в этом результате вашего личного вклада и в каком отношении к командной работе он интерпретируется вами, и расскажет HR-менеджеру о выраженности этой метапрограммы в вашем персональном программном обеспечении.
Ее выраженность поможет HR-у определить, какова стилистика менеджмента, поведенческие стратегии в работе в команде для того, чтобы в большей степени понимать, какие рабочие ситуации будут являться выходом из зоны комфорта. Эта метапрограмма очень важна при социализации в команде, и любой профессиональный HR знает это лучше, чем кто-либо другой.
При этом прошу помнить, если у кандидата в большей степени выражена метапрограмма «Независимый», это вовсе не означает, что он конфликтный. И эта реплика уже в большей степени относится к моим коллегам по цеху. «Независимый» будет испытывать явную демотивацию, если его поместить в ситуации, когда он вынужден будет зависеть от принятия решения другим членом команды. Там, где удельная доля его участия в принятии решения невелика, поскольку он всегда имеет свое независимое мнение. Еще более дискомфортная ситуация, когда его результат зависит от чьего-либо результата, на который он не может повлиять.
«Концептуальные» метапрограммы
«Концептуальные» метапрограммы формируют нашу самооценку, самоощущение, ощущение времени.
Метапрограмма «Сортировка времени»: Прошлое – Настоящее – Будущее
Эта метапрограмма позволяет прикоснуться к концептуальной карте вашего мира и указывает на отношение кандидата к линии времени. Поскольку мы можем разграничивать события, которые уже произошли, происходят и скоро произойдут, мы определяем три временных области на линии времени: прошлое – настоящее – будущее. Вернее даже на какое из времен направлено внимание кандидата, на какое он закодирован, как на доминантное, при извлечении.
Человек прошлого. Скорее всего скажет: «Я здесь, в этой точке развития, потому что со мной в прошлом происходили такие события…»
Фокус внимания будет направлен в прошлое. В структуре этой личности много Ид – внутреннего ребенка. Такие люди много времени проводят в размышлениях о прошлом: о том, что они пережили, что с ними происходило. Они очень трепетно относятся к традициям, для них большую роль играет история. Очень часто именно травма держит человека в прошлом, потому что он пытается завершить гештальт, или иначе – завершить событие, которое травмировало.
Человек настоящего. Расскажет: «Я сейчас здесь – в этой точке развития, потому что сейчас, в данный конкретный момент, мне это интересно!» Такие люди, как правило, трудно строят планы на будущее, они могут видеть только не слишком отдаленную перспективу. Ориентированы, конечно, на свои чувства, на то, как они выражают себя в данный конкретный момент.
Человек будущего. Обязательно будет рассказывать о целях. Структура речи будет строиться следующим образом: «Я здесь, в этой точке развития, потому что хотел бы, чтобы в будущем…». Эти люди живут в «будущем», словно проецируя свое сознание на будущее. Они все время хотят предугадать будущее и оказаться в «завтрашнем» дне. Такие люди могут много беспокоиться о будущих событиях.
Вы можете подумать, зачем так усложнять процесс интервью-собеседования, – такой безопасный и простой, на первый взгляд. Хочу поделиться с вами своим наблюдением: мы все равно хотим «читать» людей. И если мы не владеем какими-то инструментами, мы обязательно будем заниматься интерпретацией ответов, так или иначе додумывая, домысливая, подчас, придумывая за кандидатов. Любая интерпретация все равно происходит из нашей карты мира – наших убеждений, интроектов, проекций, ценностей. В любом случае, «читая» человека, мы делаем это со стороны событий нашей жизни, наших смыслов, чувств и эмоций. Именно поэтому любые интерпретации всегда несовершенны и недостоверны. Нам кажется, что мы ухватили главную нить, что мы поняли, в чем «фишка», но это все равно только наши предположения, и, увы, они бывают очень далеки от истины. В своей практике я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда ответы соискателей активно интерпретируются. Вы даже представить себе не можете, по каким фразам – отдельно-живущим, вырванным из контекста – делают выводы о целых фрагментах опыта, о ценностях и карте мотиваторов кандидата. Я не перестаю этому удивляться. Конечно, искусство понимания людей посредством чтения их паттернов тоже несовершенно. Во многом результат будет завить от ментально-эмоционального состояния человека в данный конкретный момент, но по крайней мере этот метод во многом позволяет уйти от субъективизма.
Хочу представить вам один из любимых мной инструментов рекрутмента – структурированное интервью по компетенциям. Что такое компетенции? И чем они отличаются от компетентности? Компетентность – наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. А компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода. Мне как профессиональному рекрутеру всегда интересна возможность построения структуры в интервью-собеседовании, некая заданность в пуле компетенций.
Для выявления уровня выраженности тех или иных компетенций можно использовать разные методики и инструменты, о которых я уже рассказывала в этой главе:
– проективные методики;
– профессиональные и психологические тесты;
– кейсы для анализа;
– письменные задания (эссе на тему);
– групповые дискуссии;
– деловые и ролевые игры.
Я вижу, что в среде профессионалов не так распространен этот метод проведения интервью-собеседования. Он требует определенного временного ресурса и профессиональных компетенций. Это касается не только выбора применяемых методик: ведь нужно понять, какие поведенческие индикаторы мы меряем теми или иными кейсами, вопросами, тестами, ролевыми играми. Нужна некоторая профессиональная подготовка для того, чтобы измерять, интерпретировать ответы, предложенные варианты решения или поведенческие стратегии.
И в этом конкретном случае профессионалам, я думаю, поможет модель STAR:
S (situation) – ситуация
T (target) – цель
A (action) – действие
R (result) – результат
Как правило, соискатель редко когда ведет рассказ по этой структуре. И тогда, уважаемые соискатели, вам могут задавать уточняющие вопросы.
Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким поведенческим индикаторам в кластере компетенций. Лучшей модели, на мой взгляд, пока еще не придумали. Снимайте более тщательно скрупулезно, дорогие коллеги, примеры поведенческих стратегий. Конечно, внутри любой структуры эта методика опирается на профили компетенций, разработанные для каждой должности с учетом стратегических целей компании и ценностей, которые населяют ее корпоративную культуру. А вы, уважаемые соискатели, можете ознакомиться со списком вопросов и кейсов, которые могут использоваться в структурированном интервью по компетенциям. Весьма приблизительным, нужно сказать, поскольку для каждой позиции внутри компании они могут разрабатываться индивидуально, но тем не менее:
Процедура ассесмент-центр имеет некоторые общие черты с интервью по компетенциям, но также и свои нюансы, инструменты. Вне всякого сомнения, она требует более продолжительного временного ресурса для проведения. Это затратная процедура, поэтому, как правило, она разрабатывается в компании под какие-то конкретные цели. При подборе ассесмент применяют в том случае, если кандидат претендует на высокую управленческую позицию, поскольку в данном случае цена ошибки при выборе руководителя такого уровня бывает довольно высока. Фундаментом ассесмента является, конечно же, модель компетенций. А потом уже работа по подготовке ассесмента строится по следующей схеме:
– матрицы упражнений, включающие в себя перечень оцениваемых компетенций и поведенческих индикаторов;
– бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанные под конкретные упражнения;
– графики наблюдения, описывающие, кто из асессоров, в какой последовательности, за каким участников ведет наблюдение;
– сценарий и инструкции для ведущего с предполагаемыми упражнениями и регламентом проведения упражнений;
– инструкции и раздаточные материалы для участников.
Что касается этапов проведения ассесмента, они, как правило, представлены двумя частями:
– проведение упражнений, ролевых игр, тестирование участников;
– сессия асессоров (сведение оценок, интегральный вариант оценки).
Конечно, если вы принимаете участие в этой процедуре как соискатель, вас должны предупредить об этом заблаговременно, для того чтобы вы смогли принять участие во всех упражнениях. Обычно ассесмент может длиться в течение дня с небольшими перерывами. Если ассесмент подготовлен профессионально, вам будет интересно следовать логике процесса, тем более что принцип, структуру и цели я вам приоткрыла. Если вам предлагают пройти ассесмент в качестве финального этапа интервью-собеседования, к этой процедуре, вне всякого сомнения, следует подготовиться психологически. Потратьте достаточное количество времени на то, чтобы узнать все о компании на ключевую позицию, в которой вы претендуете. У вас обязательно должна быть готова самопрезентация. Можно также попробовать пройти пробные тесты, часть из которых выложена в Интернете. Сложнее, пожалуй, подготовиться к деловым играм. Вспомните недавние события на прошлом месте работы, когда вам приходилось отстаивать свою точку зрения. Какая поведенческая стратегия в тот момент позволила вам быть успешным? В процессе деловой игры не зажимайтесь, вам следует продемонстрировать свои деловые качества. От вашей активной позиции зависит такая малость, как приглашение на работу от компании своей мечты.
А я продолжаю вас вооружать знаниями об этой процедуре.
Итак, на основе профиля компетенций готовится матрица упражнений и ролевых игр:
Она дает возможность видеть, с помощью каких деловых игр и упражнений какие поведенческие индикаторы мы оцениваем. Каждая деловая игра объединена общим сюжетом с целью вовлечь некоторое количество участников в процесс. Недостающая информация по уровню проявления поведенческих индикаторов проявляется в ходе структурированного интервью по компетенциям.
Я предлагаю на основании одной из деловых игр, например «Командообразование», проиллюстрировать последовательность проведения ассесмента.
Инструкция для ведущего ассесмент-центра.
Этапы деловой игры: каждый участник получает свою инструкцию.
Сценарий деловой игры: вы назначены региональным управляющим над сетью филиалов и выезжаете в один из них для аудита. В данный момент ситуация, складывающаяся в филиале, конфликтна. Руководителем филиала назначен сотрудник, который начинал свою карьеру в компании в качестве менеджера по продажам. Карьеру сделал достаточно стремительно, показав результаты в персональных продажах. Но компетенций руководителя – явно недостаточно. В результате он не может достаточно мотивировать к работе в команде с ним сильных менеджеров. Команда разбегается. HR-отдел не может подобрать в команду сильных руководителей направлений, потому что руководитель филиала уже на этапе интервью-собеседований демотивирует сильных кандидатов, рассказывая в негативных тонах о ситуации внутри компании, преуменьшая важность данной позиции внутри структуры компании. Делает это для того, чтобы сохранить свои границы, уменьшить риски возможной конкуренции для себя внутри компании, нанять себе в подчинение управляемых людей. Эта позиция руководителя филиала идет в разрез с видением собственника развития региона в целом и филиала в частности. Для того чтобы выполнить поставленные перед руководителем филиала задачи, в любом случае необходимо принять на работу то или иное количество сотрудников. Но раздувать штат до бесконечности на этом этапе развития филиала – нецелесообразно. Поэтому формировать команду необходимо только опытными, весьма профессиональными людьми. И вам как региональному управляющему это совершенно очевидно. Вы понимаете, что вам не договориться, и все-таки решаетесь провести переговоры со всеми заинтересованными участниками процесса. Через две недели вам необходимо будет представить руководству компании отчет о том, на какой стадии формирования находится команда. И вывести на работу как минимум несколько сотрудников и одного руководителя направления. Вам необходимо провести совещание с руководителем отдела персонала и руководителем филиала. Каждый из вас заинтересован в решении этой задачи, но видит по-своему пути решения этой проблемы.
Цель деловой игры: принять согласованное решение по результатам обсуждения того обстоятельства, в каком количестве и в каких специалистах нуждается сейчас компания, аргументировав свою точку зрения.
Инструкция для регионального управляющего. Вы – Александр Владимирович, региональный управляющий. В компании работаете около полугода. В период испытательного срока заключили несколько крупных сделок. Качественные и количественных показатели в работе не только воодушевили вас, но и позволили заручиться поддержкой руководства компании. Вам доверили развивать региональные продажи, назначив руководителем региональной сетью. Для того чтобы выйти на определенный план в одном из регионов, необходимо в кратчайшие сроки сформировать команду во главе с руководителем направления – очень опытным продажником. Вы догадываетесь о той позиции, которую занимает сейчас руководитель филиала. И в то же самое время вас до конца не вооружили полномочиями для того, чтобы принимать какие-то непопулярные решения относительно увольнений неугодных вам людей.
Перед вами стоит непростая задача убедить руководителя филиала взять на работу сильных сотрудников. Для этого вам необходимо усыпить его бдительность и постараться убедить, что формирование команды – это ключевой показатель эффективности на данном этапе развития филиала, по которому руководство компании будет оценивать в том числе и его деятельность.
В то же время вам обязательно нужно понять, каким образом вам строить с этим человеком эффективную деловую коммуникацию. В каком случае вам необходимо подключать административный ресурс. И можно ли вообще с ним договориться? Что его мотивирует? В каком случае он чувствует себя в безопасности? Какая поведенческая стратегия будет эффективна в данной конкретной ситуации?
На данном этапе вопросов больше, чем ответов. Ситуация осложнена еще и тем, что вы убеждены в том, что этот сотрудник ценен и важен компании на данном этапе развития филиала.
Инструкция для руководителя отдела персонала. Вы – Мария Ивановна, руководитель отдела персонала. В компании вы работаете уже 2,5 года. За это время большая часть штата компании была приведена на работу именно вашим отделом. Вас уважают внутри структуры и считают профессионалом своего дела. Тем не менее с руководителем филиала у вас скрытый конфликт. Конфликтная ситуация зреет на основании того, что для вас совершенно очевидно: сильные кандидаты, которых вы приглашаете на интервью-собеседование, бывают демотивированы руководителем филиала уже на этапе собеседования. Попытки прояснить ситуацию с руководителем филиала не увенчались успехом. Из-за сложившейся ситуации вы не можете профессионально выполнить задачу, которая стоит перед вашим отделом. Раздражает ситуация еще и тем, что решение о повышении сотрудника филиала до этого уровня было принято без вашего ведома.
Вы видите сразу несколько проблем в сложившейся ситуации. Первая из них связана с качеством персонала, который готов принимать в свою команду руководитель филиала. Вторая – вам хорошо известно, что руководитель филиала не совсем принимает систему мотивации, которая разработана в центральном офисе и в соответствии с нормами компании спущена в филиал для исполнения. Он транслирует эту ситуацию своим прямым подчиненным, тем самым демотивируя их. Они становятся менее лояльны команде в частности и компании в целом. Вы оказались невольно свидетелем разговора нескольких сотрудников этого филиала, из которого явствовало, что они находятся на разной стадии поиска работы. Эта ситуация вас явно беспокоит. Но вы пока не знаете, насколько можно открыться региональному управляющему и рассказать ему о ваших тревогах.
Инструкция для руководителя филиала. Вы – Николай Петрович, руководитель филиала. Вы проработали в компании около 7 лет. Пришли совсем на другую позицию, начинали с менеджера по продажам, но сделали стремительную карьеру благодаря отличным показателям в персональных продажах. Вы, конечно, с профессиональной точки зрения оказались не готовы к такой стремительной карьере. Никогда не управляли таким количеством людей. Вы не против увеличивать штат своей команды, однако сейчас считаете, что эти шаги не ко времени. И не то чтобы открыто саботируете процесс, но есть сильнейшая демотивация в том, чтобы закрывать именно сейчас позицию руководителя направления. Вы видите, что на эту позицию идут достаточно сильные кандидаты, которые спустя непродолжительное время (после того как они освоят продукт, алгоритм продаж и рынок), могут составить вам конкуренцию.
Ситуация осложняется, в вашем понимании, еще и тем, что вам назначен в качестве регионального управляющего новый сотрудник компании. Вы не знаете, что это за человек, как вы сможете выстроить с ним комфортную для себя коммуникацию. Эта неизвестность также тяготит вас и вносит напряжение в вашу с ним коммуникацию.
К тому же в этот раз с визитом в филиал едет руководитель отдела персонала. Это только осложняет вашу задачу отодвинуть закрытие вакансии руководителя направления внутри филиала. К тому же вам кажется, что руководитель отдела персонала оценивает ваше поведение так, как будто вы вставляете палки в колеса. Вам не хотелось бы конфликтовать с руководителем отдела персонала на почве подбора специалистов. Они приводят в команду компетентных людей, но у вас сейчас совершенно другая задача – удержаться на этой позиции внутри компании как можно дольше. Для этого вам совершенно не нужна конкуренция на этом этапе.
Вот такие инструкции получает каждый участник деловой игры. По такому заданному сценарию она должна развиваться. Но оцениваться асессорами будет, конечно, те поведенческие индикаторы, которые будут выявляться ими в ходе импровизированного обсуждения. Для этого подготавливаются специальные оценочные листы, где наблюдатели отмечают уровень проявления того или иного поведенческого индикатора.
Например:
Индикатор A. Означает, что сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.
Индикатор B. Означает, что сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе. Как правило, не выступает экспертом по существенным аспектам данной компетенции.
Индикатор C. Означает, что сотрудник освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее в большинстве стандартных рабочих ситуаций.
Индикатор D. Означает, что сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее в подавляющем большинстве стандартных рабочих ситуациях, а также в некоторых нестандартных ситуациях. Выступает экспертом по большинству аспектов данной компетенции.
Индикатор E. Означает, что сотрудник освоил данную компетенцию на эталонном уровне. Он эффективно применяет ее в нестандартных ситуациях и ситуациях повышенной сложности. Выступает экспертом по всем аспектам данной компетенции. Выступает со стратегическими инициативами касательно применения данной компетенции.
Эта глава носит ознакомительный характер, потому что для профессионалов в области рекрутмента в ней нет «слепых» пятен. А если человек не знает этих инструментов и не может их использовать, значит, ему явно будет мало этой информации. И в этом случае она может послужить импульсом для более глубокого изучения профессиональных основ профессии.
Для соискателей на те или иные позиции я приоткрыла занавес профессиональной кухни внутреннего рекрутмента, потому как глубоко убеждена: тот, кто предупрежден, тот вооружен. Будьте вооружены и очень опасны!