Подарите себе обновление! Эта книга для тех женщин, в жизни которых присутствуют сомнения, разочарования, все еще живут страхи. Хочется поговорить, поделиться, а самое главное, получить инструменты, которые будет применимы в разных сферах Вашей жизни, обрести почву под ногами, чтобы двигаться дальше и чувствовать, что Вы ЖИВАЯ!

 

От автора

Прежде чем оформлять свои мысли в книгу, я задалась вопросом: «Как живется женщине в XXI веке?»

И не то чтобы мне захотелось как-то однозначно ответить на него, просто поразмышлять на тему и осмыслить мое взаимодействие в коучинговом формате с самыми разными Женщинами, которые пытаются найти место в современном, перманентно меняющемся мире. Очень разными женщинами — интровертами и экстравертами, обладательницами безыскусной души, незатейливой, как фиалка или амбициями амазонки и страстной жаждой власти; женщинами, которые стараются достичь высот или просто дожить до завтра; женщинами, искрящимися весельем, или печальными, царственными и величественными, или уютными и домашними…

Так легко ли нам живется в XXI веке? Современный турбулентный мир предъявляет к нам массу требований… Мы живем в довольно мачистской культуре — культуре молодых, и просто обязаны выглядеть моложе своих лет. Мы обязаны сохранить «шатающийся» институт семьи. Мы живем в рамках достаточно жестких требований, где четко прописано, как и что должна делать женщина, как она должна выглядеть, за кого выйти замуж, сколько родить детей, чем заниматься в жизни. Слово «должна» сопровождает нас всю сознательную жизнь… Слово «должна» опасно сочетается с нашими внутренними ограничивающими убеждениями о себе… Мы все еще недостаточно умны, недостаточно красивы, недостаточно успешны, недостаточно любимы, недостаточного хорошо готовим… И вот когда мы истребим все эти неправильности в нас, только тогда мы достойны стать счастливыми. Так мы думаем, иногда забывая, что все эти ДОЛЖНЫ откусывают от нашего самосознания, делая нас уязвимыми, теряющими связь с интуитивной и первозданной природой внутри нас. В погоне за выполнением требований внешнего мира, которые искажают нашу истинную сущность и нашими собственными условиями к себе, нам НИКОГДА НЕ ПОБЕДИТЬ! Потому что всегда останется нечто такое, чего будет не хватать, чтобы быть счастливой, успешной, да ПРОСТО БЫТЬ… Да, просто быть самой собой. Просто быть разной: интересной, умной, упрямой, вспыльчивой, властной, изящной, чувствительной, трудолюбивой, смешной, грустной, влюбленной, взбалмошной, кокетливой, капризной, изобретательной, отважной, непреклонной, уверенной, настойчивой, романтичной, практичной, домашней, гордой, холодной, приводящей в бешенство и вызывающей слезу умиления…

БЫТЬ ЛЮБОЙ! Независимо от мнения окружающих, вне социальных рамок.

БЫТЬ СЧАСТЛИВОЙ!! Для себя, с ним, внутри и снаружи.

ВСЕГДА!!!

Если у Вас больше вопросов, чем ответов… В Вашей жизни присутствуют сомнения, разочарования, хочется поговорить, поделиться, а самое главное, получить инструменты, которые будет применимы в разных сферах Вашей жизни. Обрести почву под ногами, чтобы двигаться дальше и чувствовать, что Вы ЖИВАЯ, начните читать эту книгу.

Мне хотелось бы верить, что она вдохновит Вас жить уверенно, легко и ярко, по самому большому счету и от самых коренных ценностей, с уважением и любовью к себе. И самое главное, позволит ответить на самый важный вопрос: Кто Вы, когда Вы — это Вы?

Начала писать и подумала, что мне хотелось бы перейти на «ты» со всеми читательницами этой книги. Я знаю, что ты нелегко сокращаешь дистанцию. Но все-таки попробуй… Попробуй погрузиться в наше пространство — твое и мое. В этом пространстве нет места дистанции, социальной значимости и излишнего пафоса. В этом пространстве живет доверие, искренность, наши с тобой чувства о мире, о нем и о себе, твоя уникальность и твой неповторимый путь к своим берегам.

Я приглашаю тебя к доверительной беседе…

С любовью и верой в тебя,

Марина Зорина.

 

Сессия 1

Родом из детства

Женщина — она удивительная… Она улыбается, когда ей хочется кричать, поет, когда хочется плакать.

Плачет, когда счастлива, и смеется, когда боится. Она борется за то, во что верует. Восстает против несправедливости. Не принимает отказа, когда видит лучшее решение. Она отдает всю себя на благо семьи. Ведет подругу к врачу, если та боится. Любовь ее безусловна. Она плачет от радости за своих детей. Радуется успеху друзей. Умиляется рождению ребенка и свадьбе. Сердце ее разрывается от горя, когда умирают родные или друзья. Но она находит в себе силы продолжать жить. Она знает, что поцелуй и объятие могут исцелить разбитое сердце. У нее лишь один недостаток: Она забывает о своих достоинствах… Передайте это своим подругам, чтобы напомнить им, какие они чудесные…

Передайте это знакомым мужчинам. Иногда и им нужно об этом напоминать!!!

Все мы родом из детства… И ты, моя дорогая девочка. А о детстве принято либо хорошо, либо никак. У нас тобой было счастливое детство! Ведь часто, даже наедине с собой, нам трудно заглянуть в себя и признать, что оно не всегда было таковым. Что есть в нем и неисполненные желания, и подавленные потребности, и ЧУВСТВА.

Разные, о которых не принято говорить. И знать бы нам в лицо подавленные, вытесненные в сферу бессознательного, эмоции родом из нашего детства. Иногда на чердаке бессознательного остаются погребенными отчаяние, ярость, гнев, стыд, вина. И эти погребенные чувства — не опознанные и не пережитые, — покрывают нас коростой, своего рода защитной оболочкой. Эти не пережитые чувства перерождаются в наши болезненные страсти, с которыми тоже неплохо было бы познакомиться. Это могут быть презрение к другим людям или наши болезненные стремления к разного рода достигаторству: «Я лучше, быстрее, успешнее, красивее…… Я презираю в других свои бессилие, слабость, одиночество, неуверенность в себе, которые были присущи беспомощному ребенку. Таким образом, рождается наша интроективно-проективная система, о которой ты ничего не знаешь. Не знаешь до поры до времени. Пока это не начнет отражаться на твоем отношении к людям и к себе…

Давай попытаемся определить, какое поддерживающее послание родом из детства утеряно тобой? И пусть тебя не удивляет, что я сразу же, с первых страниц, пытаюсь вовлечь тебя в какую-то оценку. Ты же хочешь познакомиться с собой настоящей?…

Ты хорошая.

Что это значит?

Замечала ли ты, что в детстве ты часто слышала эти слова? Только звучали они от обратного: «Если бы ты была хорошей девочкой, у мамы бы не болела голова…», «Если бы ты была хорошей девочкой, папа чаще бывал бы дома». Ты рано поняла: для того, чтобы тебя любили, нужно быть очень хорошей. А еще тебя не будут бесконечно критиковать, если ты поставишь себе очень высокую планку. И твой внутренний родитель стал самым строгим твоим судьей. Ты повзрослела внутри, иногда поражая окружающих зрелостью своих размышлений. Я вспоминаю одну знакомую женщину, которая в шутку, смеясь, говорила: «Я родилась старой и мудрой……

Прислушайся к себе и оцени это поддерживающее послание по 10-балльной шкале (1 — это точно не обо мне, 10 — это точно обо мне):

Ты нужна.

Что это значит?

Когда-то, будучи маленькой девочкой, ты поняла: любить не могут просто так. Ничего в жизни не дается просто так! Любой результат, отношение к себе, а тем более, любовь, — нужно заслужить. Нужно быть примерной девочкой, маминой помощницей, замечательной дочерью, радующей своих родителей. Как будто у тебя отобрали право на грусть, на печаль, на обиду и… даже на желания у тебя отобрали право. Нужно заслужить любовь, постоянно отдавая, не имея потребностей, подавляя обиду в маленьком и незрелом сердечке… Это страшно: всегда делать не то, что ты хочешь. Страшно обрекать себя на это, ради того, чтобы получить любовь и принятие.

Прислушайся к себе и оцени это поддерживающее послание по 10-балльной шкале (1 — это точно не обо мне, 10 — это точно обо мне):

Ты ценна такая, какая ты есть.

Что это значит?

Когда-то, в раннем детстве, ты услышала и приняла: «Не бывает второго места. Нужно быть хорошей лошадкой для того, чтобы всегда приходить первой». В тебе поселилась мощное убеждение, замешанное на обиде: «Любят не меня, а мои успехи». Как только ты это поняла, решила, что не имеешь права на провал, не имеешь права быть самой собой и даже на собственные чувства ты не имеешь право. Я вспоминаю таких женщин — они поистине великолепны! Стильные, сильные, яркие, харизматичные, успешные, но как бы ни имеющие право быть собой. В них живут внутренние радары, которые улавливают, какой здесь и сейчас ее хотят видеть окружающие. Как много сил и жизненной энергии уходит у тебя, моя девочка, на то, чтобы всегда СООТВЕТСТВОВАТЬ. Боюсь предположить.

Прислушайся к себе и оцени это поддерживающее послание по 10-балльной шкале (1 — это точно не обо мне, 10 — это точно обо мне):

Тебя видят такой, какая ты есть.

Что это значит?

Подсознательной детской установкой, моя девочка, стала для тебя роль «потерянного ребенка». Ты рано поняла, что истинные твои качества, таланты не находят отражения в твоих родных и близких. Ты ДРУГАЯ в своей собственной семье. Ты вглядывалась в маму, папу, и понимала, что ни на кого из них ты по-настоящему не похожа. Тебя посещали странные, пугающие мысли: «А что если это не твои родные и близкие? Неужели это возможно?? А что если вдруг???». Ты трудно находила друзей и подруг. И чем труднее шел процесс, тем более страстно ты желала получить результат: найти человека, в котором могла бы отразиться. Тебя постоянно сравнивали с детьми из твоего двора, школы, класса, кружков, зачастую не в твою пользу. Ты ранилась об это, и навсегда решила, что тебе никогда не быть счастливой и функциональной.

Прислушайся к себе и оцени это поддерживающее послание по 10-балльной шкале (1 — это точно не обо мне, 10 — это точно обо мне):

Ты имеешь право на свой собственный внутренний мир.

Что это значит?

У тебя в детстве случились очень активные родители, моя девочка.

Очень активные, эмоционально вторгающиеся, безумно требовательные. Когда-то ты очень испугалась за себя. Психологи называют это «страхом поглощения». Ты решила: «Мне от вас ничего не нужно, лишь бы оставили меня в покое». И выбрала стратегию двойного отстранения, — физического и эмоционального. Но страх остался… Здесь небезопасно, мне лучше не вовлекаться в отношения с другими людьми, может быть слишком больно. Мне хорошо наедине с самой собой, с книгами, с куклами, с моими увлечениями. Я должна обладать таким количеством знаний, которые позволят мне учесть все мои риски, которые закроют, оградят, спасут, дадут ответы на все вопросы, сделают сильной. У меня есть свой собственный мир, который безопасен для меня. И внешне эти женщины производят впечатление уверенных, слегка надменных, отстраненных. Как будто ты, моя девочка, решила никогда не показывать своих чувств и спрятать их за маской. И уж кто, как не ты, можешь поставить в затруднительное положение на переговорах, в дискуссии, споре своими энциклопедическими знаниями?

Прислушайся к себе и оцени это поддерживающее послание по 10-балльной шкале (1 — это точно не обо мне, 10 — это точно обо мне):

Ты в безопасности.

Что это значит?

Когда-то, будучи маленькой девочкой, ты решила, что не можешь опираться на себя, не можешь доверять себе. В тебе появилась тревога. И понимание, что никому в этом мире нельзя доверять. Ты взращивала и нагнетала в себе свою независимость. И вместе с тем, в тебе росло страстное желание близости с материнской фигурой (с мамой или какой-то взрослой женщиной, которая заменила ее в твоей жизни). Но и эта растущая потребность не давала тебе ощущение безопасности. И наконец, вот оно… «Мир, в принципе, опасен!» И чем более авторитетен для тебя человек, тем больше ты не желаешь ему верить. «С одной стороны, с другой…» Ты бунтуешь против устоев и правил, против мужского начала в семье. Ты научилась бороться со своими страхами — либо признавая их, либо преодолевая. Ты можешь «кусаться», испытывая страх. Такие женщины, испытывая потребность в доверии, бояться доверять.

Прислушайся к себе и оцени это поддерживающее послание по 10-балльной шкале (1 — это точно не обо мне, 10 — это точно обо мне):

О тебе позаботятся.

Что это значит?

Ты знаешь, что в детстве была чудо-ребенком, своего рода талисманом.

И казалось бы, привыкла говорить о своем детстве ярко, взахлеб и весело! Хотя если ты заглянешь вглубь своих воспоминаний, ты наверняка вспомнишь что-то болезненное о своих отношениях с матерью, как будто тебя «рано отняли от груди». Ты с опаской вспоминаешь директивного отца. Уж он-то всегда знал, как должно быть! Ты рано научилась включать кокетство и очарование. Ты поняла, что приукрасив действительность и очаровав взрослых, ты сможешь «припудрить» любую свою шалость и «плохость». Поскольку мама «рано отняла от груди», в твоей душе появилась еще одна зарубка: ни к кому и ни к чему нельзя сильно привязываться. Иначе будет слишком больно!

Ты переключила внутренний тумблер на возможности, которыми полон окружающий мир. Ведь это чертовски приятно — помечтать и что-то запланировать! В конце концов, предвкушение — самое волнующее переживание, которое только есть в жизни. Ты загнала себя… Ни в коем случае не быть здесь и сейчас. Ведь там, в будущем — столько возможностей. И завтра всегда лучше, чем сейчас. Остановись…

Прислушайся к себе и оцени это поддерживающее послание по 10-балльной шкале (1 — это точно не обо мне, 10 — это точно обо мне):

Тебя не предадут.

Что это значит?

Моя дорогая девочка, тебе очень рано пришлось повзрослеть. В тебе живет чувство вины — как будто ты рано отказалась от своей детской части. Ты так нуждалась в эмоциональной близости со своей мамой, но увы, она не случилась… В какой-то момент ты растерялась. Потом примерила на себя мужскую роль (отцовскую фигуру) в семье. Тебе захотелось экспериментировать, тем самым снижая болевой порог. Ты рано решила покинуть семью. Скорее всего, рано вышла замуж. Ты рано осознала свои границы, решив раз и навсегда: «Нельзя быть ранимой и доверять другим людям». Ты развила в себе мужское начало настолько что, став самураем, всегда оставалась начеку, готовая биться за свои границы и границы тех немногих, кого ты пустила в свою жизнь. Ты готова непрерывно контролировать ситуацию и сейчас, даже во сне сжимая кулаки. Ведь контроль дает иллюзию безопасности и надежности границ.

Прислушайся к себе и оцени это поддерживающее послание по 10-балльной шкале (1 — это точно не обо мне, 10 — это точно обо мне):

Ты важна.

Что это значит?

Как ты не стараешься, моя девочка, тебе трудно вспомнить свое детство. Ты всегда была «легким» ребенком. Родители, смеясь, говорили, что у них ребенок на «самообслуживании». С самого раннего детства тебе страстно хотелось мира и гармонии в семье. Но эти взрослые… Они часто ведут себя, как дети! Ты с самого раннего детства, с пеленок поняла, что это опасно — активно проявлять себя. Тем самым я разрушу и без того хрупкий МИР вокруг меня. Если я слишком высунусь, я непременно попаду в неприятности. А я должна быть миротворцем, особенно в своей семьей. Неважно, что иногда это приводит к вспышкам деструктивной агрессии. Ты рано поняла — чтобы не быть «козлом отпущения», нужно быть «родителем для родителей». Ну, и Бог бы с ними!.. «Ребята, давайте жить дружно!»

Прислушайся к себе и оцени это поддерживающее послание по 10-балльной шкале (1 — это точно не обо мне, 10 — это точно обо мне):

Заполни эту простейшую табличку, чтобы результаты твоей оценки были сейчас у тебя перед глазами:

Что же делать, если хотя бы одно из поддерживающих посланий родом из детства, оказалось утерянным тобой (ты оценила его на 1–3 балла)? Я предлагаю сейчас сделать одно упражнение — очень важное и глубокое. Я люблю эту технику и когда-то она очень помогла мне. Поможет и тебе: интегрировать твое утерянное послание в тебя сегодняшнюю, поверить в него относительно тебя настоящей, поселить его в себе, сделать своей частью…

Техника «Интеграция утерянного послания».

Определи для себя на полу (или в своем воображении) линию времени, ее направление. Где точка настоящего на этой линии, где прошлое и будущее?

Ты уже решила, какое поддерживающее послание ты будешь интегрировать сейчас в свою жизнь?

Понимаешь ли ты, девочка, какие чувства связаны с тем, что тебе не хватает этого послания в жизни? Например, тебе не хватает послания «Ты хорошая». Когда ты не получаешь/ не дополучаешь это сообщение от своего окружения, что ты чувствуешь? Какую эмоцию переживаешь?

Какие у тебя чувства в этом месте, кто тебя окружает? В чем ты здесь нуждаешься? Физически в этот момент ты находишься в первой позиции, приняв свою точку зрения. Ты видишь ситуацию изнутри, своими собственными глазами.

Физически переместись в место третьей позиции и рассмотри твои отношения с другим человеком, как если бы ты была наблюдателем или просматривала видеозапись взаимодействия двух или более людей. Что ты замечаешь в их внутренних и внешних «играх? Что можешь сказать о рисунке коммуникации? Какой ресурс отсюда ты хотела бы привнести в первую позицию? Что нового ты узнала о себе и другом человеке в этой ситуации?

Очень важным элементом осознания является умение принять позицию другого человека в трудной или неоднозначной коммуникации и рассмотреть ситуацию с его точки зрения. Физически выйди из места третьей позиции и переместись в место второй позиции. Представь, что ты на время стала другим человеком. Думай о себе в третьем лице. Посмотри на себя его глазами. Прими карту мира другого человека. Каковы его убеждения в этой ситуации? Чем они отличается от твоих? Какого ресурса ему не хватает в этой ситуации?

Вновь переместись в место третьей позиции. И вновь обрати внимание на взаимодействие с этим человеком. Что меняется в твоем восприятии? Как ты видишь это взаимодействие со стороны? Какого ресурса ты хотела бы привнести во вторую позицию?

Установи связи из места третьей позиции со всеми участниками картинки пред тобой. Эти связи могут быть в виде нитей, лучей, потоков энергии, сообщающихся колб и т. д.

Наполни ресурсами всех участников картинки перед тобой. Теми ресурсами, которых им не хватает в их коммуникации. Замечай, какие изменения происходят в твоем восприятии коммуникации.

Можно повторять этот алгоритм несколько раз, пока ты не заметишь, как меняется твое отношение к этой коммуникации. Можешь неоднократно выходить в третью позицию.

 

Сессия 2

Женские мифы о вселенной и мужчинах

Задумывалась ли ты когда-нибудь, моя девочка: что такое мифы? Расскажу тебе свое видение, а ты решишь, насколько это откликается тебе. Миф — это своего рода отход от реальности. Это нечто, занесенное в наше сознание вирусным путем. Некоторые наши мифы, на мой взгляд, каким-то образом перекликаются с культурологическими мемами. * Они, как известно, могут передаваться разными способами. При вертикальной передаче мемов человек получает их «в наследство» от предыдущих поколений — от авторитетных предшественников, родителей или наставников, через устную передачу, книги и другие культурные артефакты. Горизонтальная передача идей такого рода, как правило, происходит между людьми одного поколения. В основе любой передачи лежит вирусная этимология. Конечно, это скорее метафора. И она ничего общего не имеет с вирусом разума — любимой темой научно-популярных произведений. Просто, обладая воображением, довольно легко себе представить как мем-миф, занесенный в твой разум, (а мемы, вне всякого сомнения, зависят от эпохи, культуры, языка, религии, национальной принадлежности, геолокации и т. д.) трансформируется в твое убеждение. А единственное назначение убеждений? Абсолютно верно! Находить подтверждение себя в твоей жизни. Находить подтверждение себя в окружающем мире.

В качестве примера хочу привести, например, мем-миф о двух половинках, так растиражированный в глянце, сказках, книгах, поп-культуре. Тон взаимоотношений задает уверенность человека, что партнер — это его/ее вторая половинка. Однако подумай о том, что этот мем-миф является формулой созависимых отношений… Только два ресурсных самодостаточных человека могут создать прочный партнерский союз, а не две половинки (0,5 х 0,5 не равняется 1). Если твой сосуд любви, в том числе, к себе пуст, никакая половинка не в состоянии его заполнить.

Предлагаю определиться с понятийной составляющей, дабы нам с тобой говорить на одном языке: миф, вне зависимости от этимологии, — это твоя правда (карта мира) о Вселенной, мужчинах и взаимоотношениях. Просто к реальности она иногда не имеет никакого отношения. «Карта местности — это не территория», «Меню в ресторане — еще не еда»…

Итак, сейчас мы распустим корсеты и «откровенно о сокровенном…» Недаром говорят, что когда встречаются женщины, они говорят только о мужчинах. И в их общении столько обезоруживающих подробностей, что трудно предположить, каким образом все они есть чистая правда. И если каждая из вас сделает за сегодняшний день хотя бы одно открытие — про себя, про него, про вас, — эту тему мы точно затронули не зря! Поехали про мужчин?…

Мы забываем, что наши мифы, касающиеся отношений с мужчинами, часто не предполагают нашей разницы. Мужское и женское — не как биологический пол, а как гендер — ярко проявляются в самых различных областях. Есть мужской и женский стиль в науке, есть мужская и женская поэзия, у мужчин и женщин разный взгляд на личность, личностный рост и развитие, у них разные потребности в любви, мужчины и женщины по-разному относятся буквально ко всему…

Итак, каковы же женские мифы о Вселенной и мужчинах?

Зачастую забывая, что нам положено быть разными, мужчин и женщины не устают разочаровываться друг в друге, царапаться друг о друга сердцами, не осознавая проективную природу* любви. Когда ты влюблена, ты ожидаешь от мужчины того же поведения, тех же реакций, которые естественны для тебя. Ты наивно полагаешь, что он должен чувствовать так же как ты, желать того же, что и ты. Ты ошибочно исходишь из того, что если партнер любит тебя, он будет вести себя точно так же как ты, когда любишь кого-нибудь. Для того чтобы как-то научиться относиться к нашим различиям — иронично, легко, с пониманием, уважать их и т. д., — для начала их нужно опознать.

Как женщина выстраивает отношения с этим миром, и как мужчина их выстраивает? Принципы самоощущения у мужчины и женщины — явления разной природы. В основе мужского самоощущения — достигаторство: насколько мужчина способен добиться высоких результатов в выбранной им сфере деятельности. Мужчина — существо социальное. В нашем обществе — сверхценность. Он живет с ощущением, что способен перевернуть весь мир. Любой мужчина может сказать: «Если бы я был Президентом…». Принцип сознания мужчины — анализ, разделение явления на части. На первом месте — всегда самореализация.

Женщина — существо симбиотическое. И разделение явления на части — очень непростая для нас задача. Твой мир синтезирован настолько, что может уместиться в точке твоего «Я». Наверное, именно этим принципом сознания можно объяснить, что женщины, как правило, не ведутся на объяснения мужчин после измены: секс и любовь — разные вещи. Нам чрезвычайно трудно это понять! Именно отсюда умение видеть мир глазами своего мужчины. Вспомните Чеховскую Душечку… Он архитектор, и она уже разбирается в стилях архитектуры. Он бизнесмен, и она уже ничуть не хуже смыслит в развитии бизнеса. Он художник, и она начинает рисовать. Он неудачник, и она «съезжает». Для женщины самоощущение определяется ее чувствами и качеством взаимоотношений. Именно в контактах с другими, в возможности делиться собственными чувствами и переживаниями, разделять чужие радости и горести, мы реализуем себя. Женщина — это все о контакте (почти, как в гештальте*, может быть отсюда повальное увлечение женщин психологией).

Все остальные наши различия продиктованы различием наших самоощущений. Как ты думаешь, моя девочка, что лежит в основе его интересов? Интересы твоего мужчины сосредоточены на «предметах», «вещах», а отнюдь не на людях и их чувствах. Пока ты мечтаешь о любви, мысли мужчины могут занимать престижные мощные автомобили, компьютеры, технические гаджеты и передовые технологии. Его заботят «вещи», способные помочь ему в достижении тех или иных результатов. Его волнуют вещи, отражающие степень его достигаторства и уровень власти. Помнишь, мы с тобой говорили: самореализация на первом месте. Нужно доказать всему миру свою компетентность. Именно поэтому мужчине так нужно свое, независимое от тебя (как бы он ни любил тебя) личное пространство. Меня иногда удивляет желание некоторых женщин удержать своего мужчину дома, как быка в стойле. Что важно для него? Добиться успеха, быть признанным. Думается, на втором месте для мужчины — всегда его увлечения. А это, моя девочка, как правило, внедомашние виды деятельности: охота, рыбалка, преферанс, гараж, на худой конец…

Ты точно разобралась с этой особенностью твоего мужчины? Едем дальше… Теперь ты наверняка сможешь понять, почему твой мужчина так не любит, когда его поправляют или подсказывают, что ему следует делать. Своим непрошеным советом ты как бы ставишь под сомнение его способность добиваться поставленных целей, решать и действовать самому. Т. е., ставишь под сомнение его мужскую самость. А ты, веками развивая свою интуицию, способность угадывать, предвосхищать желания и потребности других, и соответственно, делать то, о чем тебя не просят — взращиваешь в себе это умение, как самое сильное проявление любви. Впрочем, об интуиции мы еще поговорим! Желание улучшить, усовершенствовать все, что только возможно, составляет неотъемлемую часть нашей натуры. И если тебе небезразличен мужчина, ты непременно укажешь ему на то, что он может улучшить в себе: начиная от умения одеваться, заканчивая коммуникацией. А заодно дашь совет, КАК лучше это сделать. Советы и конструктивная критика не всегда правильно воспринимаются мужчиной, именно потому, что ты тем самым ставишь под сомнение его мужскую самодостаточность, пытаешь его «исправить», как будто с ним что-то не так. Конечно, все мы очень разные… И ты можешь возразить мне, что твой мужчина сам идет к тебе за советом. И это замечательно! Значит, степень вашего доверия и близости находятся на должном уровне. Я говорю о НЕПРОШЕНОМ совете… Вот тут нужно быть осторожнее!

Есть между нами еще одно очень серьезное отличие: мы по-разному ведем себя в стрессе. Наверняка тебе знакома ситуация, когда ты встречаешь ЕГО… И он такой настоящий! И ваши отношения, стремительно набирая обороты, возносят тебя на вершину счастья. Степень близости растет, а с ней и желание перманентного контакта: видеть его, слышать, ну на худой конец получать sms. И вдруг в какой-то момент его выбрасывает из твоей жизни. Ты ничего не можешь понять, и с чисто женской логикой решаешь: появилась ДРУГАЯ… Конечно, я не пытаюсь сейчас сказать, что так не бывает. Случается…

Но бывает и по-другому. Как ты переживаешь стресс? Тебе хочется встретиться с лучшей подругой и выплеснуть на нее все свои эмоции, чувства, переживания… И эта Ниагара слов удивительным, непостижимым образом отрезвляет пылающую голову. Ты выговариваешься, и тебе становится легче. Легче думать, легче жить… Более того, в процессе ты еще раз проживаешь ситуацию… ну вот, еще чуть-чуть и ты способна отпустить ее. Когда мужчина переживает стресс, ему необходимо побыть одному. По разным причинам: найти практическое решение проблемы, например. Остыть, прийти в себя. Ему необходимо отодвинуться от тебя на некоторое время. У него появилось ощущение, что он теряет себя. Ваше сближение происходит как будто против его воли, и ему срочно нужно отрегулировать степень сближения. Бизнес пошел в гору, и у него сейчас просто мало времени. Я вспоминаю одну свою знакомую, которой ее мужчина объяснил такое исчезновение реструктуризацией кредитов….В конце концов, ему нужно «реструктуризировать кредиты», — и это может быть еще одна причина, как вариант.

Для того чтобы не раниться об это, изучай своего мужчину. Он не читает «Cosmo», «Психология сегодня», «Караван историй» и пр. Он по-другому устроен. Умей быть разной для него: не только «ужас, какой умной», но и «прелесть, какой дурочкой». Понимая наши отличия, на которых зиждятся поведенческие стратегии мужчин, можно научиться с ними договариваться. Договориться — очень мужское слово. «Как? Мы же договорились??». Также можно научиться транспонировать излюбленные поведенческие паттерны мужчин в свое искусство соблазнения. Ну например, чему тебя может научить мужская стратегия исчезновения для того, чтобы отрегулировать степень вашего с ним сближения? Искусству вовремя исчезнуть, например, в момент знакомства. Даже если очень заинтересовал, оставь после себя флер твоих духов, привкус любопытства и номер телефона. Больше ничего! Это сработает, вне всякого сомнения, и усугубится, если исчезновение произойдет на пике возникшего мужского интереса, комфорта от общения и острого любопытства, какая ты… в другой обстановке.

Мы даже говорим на разных языках. Нам всегда не хватает слов любви. Мы предъявляем своему избраннику массу требований, порой очень противоречивых: он должен быть нежным, любящим, искренним, великодушным, щедрым, мужественным, сильным, самодостаточным, брутальным. Ты никогда не задумывалась, как трудно они совместимы в одном человеке? В нашем социуме мальчику с детства внушают, что он должен быть сильным. Проявление чувств — это проявление слабости. «Ты не должен плакать, ты же мужчина…», ну и т. д. Через призму такого сильного интроекта мужчине и в зрелом возрасте бывает трудно отдать.

Но это все о том, какие мы разные. Помнишь, мы пытались определить, какое послание из детства тобой утеряно? Так вот, эта диссонирующая часть твоей идентичности, прорастая в сознании, может формировать в твоей карте мира следующие мифы о мужчинах и отношениях с ними:

Если ты узнаешь мои недостатки, ты оставишь меня.

Предположим, твой миф «Если ты узнаешь мои недостатки, ты оставишь меня». Ты взрастила в себе строгого судью, который не позволяет тебе их иметь. Критикуя всех и вся, ты строже всех относишься к самой себе. Твои родители, не всегда эмоционально доступные для тебя, стали причиной твоего движения к намеченной цели — к совершенству. Но достижимо ли оно? Желая изо всех сил сохранить отношения, победить страх быть брошенной, ты напрягаешь все силы для того чтобы быть безупречной.

Что делать, если это про тебя?

Я знаю, девочка, что для тебя очень важно быть хорошим человеком. И поскольку честность — твоя сильная сторона, будь честна сама с собой.

На благодатной почве пустил корни миф: если я не буду оооочень хорошей, я буду брошенной. Познакомься со своим внутренним судьей. Научись отделять его от себя. Позволь признать, что твои недостатки — это твои же части. И тебе просто необходимо признать их, дабы чувствовать целостность. Более того, когда ты познакомишься с ними, тебе гораздо легче будет принять слабости других людей. Ключевое слово для тебя — ПРИНЯТИЕ. Ты можешь принять то, что не можешь исправить. Когда ты познакомишься со своим внутренним ребенком, твоя взрослая часть: зрелость, проницательность, мудрость, правильность — уступит место спонтанности, радости, энтузиазму, открытости всему новому. Подумай о том, что толика легкомысленности, легкости и даже сумасбродства только пойдут на пользу. Не переживай — мудрость, проницательность и чувство долга никуда не денутся от тебя. Это то, что с тобой навсегда! А потом, почему ты считаешь, что твой любимый еще не знает тебя? И уже давно не принял тебя со всеми твоими маленькими слабостями?

Ты должен угадать мои желания и потребности.

Ты с детства поняла, что проявлять свои потребности — это признак эгоизма. Хорошие девочки должны думать в первую очередь о других, а потом о себе. Ты с детства усвоила урок: лучше не иметь желаний и потребностей, потому что это может быть очень больно. В какой-то щемящий момент истины ты могла понять, что мало что значишь для дорогих тебе людей. Именно поэтому ты подсознательно боишься высказывать желания твоему любимому. Ты настолько привыкла складывать их на чердаке своего сознания, что в какой-то момент тебе показалось, что удовлетворять желания других — это и есть самое сокровенное твое желание. Но результат — постоянное чувство неудовлетворенности. Ну, хоть бы Он догадался, почувствовал, понял… Если человек никогда не высказывает свои потребности, вряд ли они когда-нибудь будут удовлетворены. Ведь никто не обязан догадаться: чего же ты на самом деле хочешь?

Что делать, если это про тебя?

Очень важная часть здоровых отношений — взаимное удовлетворение желаний. Я понимаю, моя девочка, что иногда тебе бывает трудно их даже осознать. А еще тебе бывает трудно понять их уместность. Ты ловишь себя на мысли, что может быть, твои желания слишком велики? Но тогда ты не удовлетворишь их, ни в этих, ни в других отношениях. С чего начать? Не бойся высказывать свои потребности. Я знала женщин, которые настолько боялись озвучить свои желания, что даже придя с мужчиной в ресторан, просили заказать для них что-нибудь. Если ты шаг за шагом не научишься озвучивать свои потребности (начни с малого), ты всегда в отношениях будешь получать что-нибудь. И твой избранник здесь не слишком виноват. Научись разговаривать с ним, но не для него, а для вас. Сделай первый шаг — облеки в слова свои потребности, обсуди их с ним.

Чтобы быть любимой, я всегда должна выглядеть счастливой, веселой, беззаботной.

Ты поняла довольно рано, что любят не тебя, а твои успехи. А как может выглядеть успешный человек? Он должен выглядеть уверенным, счастливым, беззаботным. Остановись… Жизнь состоит не только из одних побед. Преодоление — тоже важная составляющая успеха. Иногда оно вызывает мобилизацию всех внутренних и внешних ресурсов, иногда приносит горечь разочарования и чувство щемящей пустоты внутри. Человек, не знавший преодолений, не способен ощутить истинный вкус победы, эйфории от нее. Он теряет что-то от гуманности, становясь этакой машиной по достижению успеха. Ты имеешь право на разные чувства — грусть, печать, тоску, страх одиночества, страх быть неуспешной, горечь утраты. И это так правильно! Ты же живая!

Что делать, если это про тебя?

Сбрось маски, хотя бы наедине с Ним. Позволь себе испытывать разные чувства. Твои опасения уменьшатся в разы, если ты разрежешь пуповину, связывающую твою идентичность с образом успеха. А образ успеха — с веселостью, беззаботностью, счастливостью. Этим ты только отталкиваешь от себя своего любимого. Потому что боишься даже с ним быть настоящей. Не путай нытье с искренностью, с интимностью, которые ты вымываешь из ваших отношений. Просто скажи себе: «Я имею право быть разной… Я имею право быть самой собой».

Ты должен найти и спасти меня.

Просто так получилось, моя девочка, что в детстве тебя посетило одно откровение: чтобы убедиться в том, что тебя любят, нужно быть непростым, сложным ребенком. Нужно быть такой и посмотреть, предпримут ли окружающие какие-то усилия, чтобы удовлетворить твои нужды. Сказано-сделано… Ты мастерски научилась дуться, не разговаривать по нескольку дней, одним словом, изобретательно демонстрировать свое дурное настроение, но ни в коем случае не говорить о нем. Именно поэтому тебе стал как воздух необходим Спаситель, который позаботился бы о тебе, пока ты ищешь себя и разбираешься со своей депрессией. Твоя драматизация всего и вся и отстранение от людей — приглашение к тому, чтобы найти тебя. Ведь так было в детстве? Когда ты принимала решение сидеть одна весь вечер в темной комнате и погружалась в мир своих чувств, больше всего на свете ты желала, чтобы тебя нашли. Не всегда так получалось, моя девочка, потому что, крича о помощи, ты замыкалась, отстранялась и… молчала. Иногда по нескольку дней…

Что делать, если это про тебя?

Я понимаю, моя девочка, как важно для тебя проверить Его на прочность. Понять, что это именно Он — твой романтический Спаситель. Пойми, что в своих романтических фантазиях, ты можешь потерять себя. Ведь это бесконечные американские горки: ты отдаляешься от человека в надежде получить его внимание, выливая на него всю непростую правду о себе (любит — значит, должен принять меня такой, какая я есть), а потом, заглаживая проблему, которая неизбежна при таких отношениях, ты находишь повод помириться. И в этой детской жажде подружиться, загладить свою вину, есть тоже чрезмерность. Перестань создавать драмы в своих отношениях с любимым. Ответь себе на вопрос: в чем же действительно причины твоих перепадов настроения? Чем ты расстроена? Какой реакции ты ждешь от своего мужчины? Не перешагнула ли ты ту грань, за которой твое поведение начнет отталкивать от тебя, а не в точности наоборот?

Если я позволю себе близкие отношения с тобой, я потеряю себя.

Когда-то в детстве, защищаясь от эмоционально вторгающихся родителей, ты закрылась раз и навсегда. Ты решила, что безопасно может быть только в своем внутреннем мире, и еще знаниях, которые ты накопила, насобирала по крупицам о мире, о Нем и о себе. Ты проявляешь эмоциональную жадность, как бы накапливая так необходимые тебе ресурсы. Ты стараешься установить в отношениях приоритеты на себя, отстраняясь даже от Него. Тебе так необходимо твое жизненное пространство, что ты не желаешь ничего просить у Него, в надежде, что Он так же ничего не попросит у тебя.

Что делать, если это про тебя?

Такая модель поведения мешает развитию близких отношений. Твои мысли — отнюдь не единственная сторона реальности, которой ты можешь доверять. Если ты поймешь природу своих страхов, ты сможешь стать более свободной и счастливой. Продолжая сжигать мосты и поворачиваясь спиной ко всякому эмоциональному вторжению, ты следуешь за своими разрушительными мыслями. Остановись… Помни, что твой ум может быть эффективным только тогда, когда ты спокойна. Обрати внимание на свое тело. Где в тебе живет твое «Хочу», твои эмоции? Рискни пережить свою боль, которая родилась от ощущения отверженности еще в раннем детстве. Впусти МИР в себя. Позволь себе заметить, какое он оказывает на тебя влияние. Почувствуй мир своего мужчины. И тогда ты не потеряешь себя, но приобретешь Его.

Близкому человеку нужно доверять — сразу и навсегда.

Дело не в том, моя девочка, что у тебя самой довольно сложные отношения с Верой. И чем больше ты планируешь, развиваешь стратегии, тем менее защищенной себя чувствуешь. И нет на свете гуру, гида, проводника, который научил бы тебя, как нужно. Взгляни в лицо своей основной боязни — остаться без поддержки и руководства. Именно поэтому это не блестящая идея — сделать ЕГО своим авторитетом! Мы с тобой знаем, что с авторитетами у тебя тоже достаточно сложные отношения. И чем больше ты ассоциируешься со своим тревожным умом, тем больше ты осознаешь себя маленькой, беспомощной, не знающей ЧТО ДЕЛАТЬ. Именно из-за этой тревожности у тебя никогда не получится доверять Ему раз и навсегда. Ты будешь долго проверять, испытывать, приоткрывая по кусочку свою душу.

Что делать, если это про тебя?

Стань для себя своим собственным авторитетом. Научись доверять себе. Именно тогда ты сможешь принять любовь своего мужчины и своей семьи. Именно тогда ты найдешь вокруг себя безопасное пространство, наполненное отвагой, мудростью, принятием, безопасностью и ВЕРОЙ. Верой, прежде всего, в саму себя. Ты почувствуешь доброжелательность Вселенной, но при этом почва не уплывет под ногами. И это уже не будет основано на уловке твоего изобретательного ума, но на внутреннем знании, что помощь, она повсюду — изнутри, снаружи, — и ВСЕГДА! И тогда тревога уступит место смелости, возникающей на стыке связи с самой собой и с Ним — самым близким и дорогим для тебя человеком! Только тогда ты сможешь выстроить доверие с Ним. Доверие, которое является фундаментом любых отношений. Отдельные люди знакомы только с некоторыми его гранями. И вот еще что: доверие не строится за один день, тем более, ночь. И ты обязательно сможешь его выстроить, но только через ВЕРУ в себя.

Быть уязвимым и ранимым человеком всегда плохо.

Когда-то ты решила, что сама о себе позаботишься. У тебя никогда не было особой теплоты и близости с твоей матерью. Нельзя к кому-то слишком сильно привязываться. Но вот в чем парадокс — невозможно выстроить близкие отношения, не открывшись. Ты очень стараешься выстроить стену между собой и Им. А что является строительным материалом? Из каких кирпичей ты последовательно выкладываешь свое отчуждение? Из свободы, независимости, удовольствий, приключений, впечатлений. Тебе, моя девочка, трудно воспринимать чувственную информацию. Ты заглушаешь в себе собственную боль, волнение, лишения, грусть. И все время находясь в движении, не замечаешь, не осознаешь ту боль, которую причиняешь другим людям. Ты великолепна в своем изобилии, спонтанности, позитивности, умении выдумать тысячу альтернатив…

Что делать, если это про тебя?

Безусловно, нет ничего плохого в том, как ты думаешь о будущем. Не очень хорошо, что думая о будущем, ты стремительно теряешь связь с настоящим. Стоит тебе подумать о том, что у вас с Ним уже давно все не очень хорошо, как круговорот твоих мыслей уносит тебя в твои мечты и планы. И все для того, чтобы не разглядеть, не столкнуться лицом к лицу со своим страхом или страхами. Как раз когда тебе становится невыносимо скучно с Ним, остановись на минутку, сделай глубокий вздох и посмотри на самом деле, что с тобой происходит? Близкие отношения с Ним стоят риска открытости, более сфокусированного ума, более спокойного темпа. И если твои отношения с мужчиной можно сравнить с танцем, пусть он будет в темпе Andante. Твои страхи могут быть уменьшены, но не путем возведения барьеров между тобой и людьми, а путем осознания своих чувств и проживания их.

Если я не буду контролировать себя полностью, наша жизнь превратится в хаос, и я потеряю тебя.

Когда-то давно контроль стал для тебя, моя девочка, условием выживания. Ты почувствовала, что необходимо стать взрослой в очень раннем возрасте. И тогда ты взяла бразды правления в свои руки. Ты и сейчас воспринимаешь отношения двоих как борьбу за власть. Не спеши все сделать и решить сама. Оставь что-нибудь и Ему. Контроль не самая качественная реакция на неудачу. Особенно, когда он замешан на боязни зависеть от кого бы то ни было и желании быть главной. Ты излучаешь силу, которая может быть помогающей для одних, пугающей для других… И разрушающей для тебя. Ты как бы заключила самую главную свою сделку с жизнью: «Ты делаешь что-то для меня, а я позабочусь о себе». Таких женщин, моя девочка, довольно много. Они хотят контролировать своих близких, брать на себя ответственность, быть в эпицентре принятия решения. Им искренне кажется, что их мнение — единственно верное: «Будет так или никак!». Но такие женщины даже самых близких и родных людей в какой-то момент начинают воспринимать как свою собственность.

Что делать, если это про тебя?

Ну, во-первых, научись ставить себя на место другого человека.

Вспомни самый «свежий» случай, когда ты надавила и заставила сделать так, как считала нужным. Можешь ли ты придумать способ, как ты могла иначе получить желаемый результат? Что бы ты почувствовала, если бы человек просто взял и отдал тебе то, что ты хотела получить без всякого давления с твоей стороны? Проживи случай, когда кто-то пытался надавить на тебя…. Что ты чувствовала в этот момент? Признайся себе, что контролировать свою жизнь так важно для тебя из-за боязни, что все, кого ты любишь, могут покинуть тебя или начать действовать против тебя. Эта простенькая мысль может стать поворотной в твоей жизни. Представь себе, что твой контроль может стать формой тюремного заключения для твоих близких. Для того чтобы тебя любили, нужно уметь не только брать, но и отдавать. Представь себе, что перед тобой стоит непростая задача: сбалансировать в своей жизни беру-даю. Подумай о том, в каких аспектах жизни ты могла бы ослабить хватку и передать контроль Ему? Выбери самую безопасную для себя область. Ну, например, смог бы твой любимый мужчина придумать, куда вы поедите в ближайший отпуск, и каким будет этот отдых? Просто попробуй… И тогда ты перестанешь чувствовать себя натянутой тетивой, ты запоешь, как настроенная струна «голоса любви вечной».

Мы — одно целое.

Другой человек, моя девочка, запросто может стать центром притяжения, осью, вокруг которого вращается твое ощущение себя. Ты настолько не сфокусирована на самой себе, что твои психологические границы растворены. Но даже на стадии очень теплых и близких отношений все равно остаются границы между личностями, и полного растворения одного человека в другом так и не происходит, не может произойти. Откуда же в тебе это странное желание симбиоза? Слиться воедино во что бы то ни стало… Ты как старинный фотоальбом, в котором хранятся фрагменты памяти, чудесные и незабываемые, но всегда других людей… Ты знаешь, моя девочка, один мой знакомый оперный режиссер говорил: «В отношениях не должно быть полного растворения. Есть чай и есть сахар. Сахар можно растворить в чае. И тогда чай станет сладким, иногда даже приторно-сладким, но сахара уже не будет».

Что делать, если это про тебя?

Попробуй понять, где в тебе живут нежелание видеть проблему, эмоциональное онемение, растворенность в других, подмена их интересами твоих собственных желаний и нужд. Ты как будто мешаешь себе прожить свою собственную жизнь своими же реакциями на события. Перестань думать, что твой вклад в строительство ваших отношений не важен. Перестань бояться конфликтов. Ты это ты, а Он это Он. Бегство в воображаемый мир не спасет ваши отношения. Твое спокойствие позволит перевести конфликт на другой уровень. Миф «Мы — одно целое» уходит корнями в твое гениальное умение думать целостно и желание сохранять общность. Подумай о своих границах. И научись, хотя бы иногда, говорить «нет». Тебе необходимо принять в себе твой гнев, который может быть очень пугающим для твоего «Я». Но с этой позиции внутренней силы ты обретешь неукротимую мощь, благородство и любовь. Понимание, что ты можешь сказать и сделать все, что тебе нужно, и у тебя есть уверенность для этого. Ты сконцентрируешься на том, чтобы угодить себе, но поскольку ты и есть сама ЛЮБОВЬ, ты интуитивно предвосхитишь его желания. И да будет так ВСЕГДА….

Несколько слов об избраннике…

Спроси себя: «Зачем мне нужен мужчина?». Для денег — пошло, для защиты — глупо… Ты должна сердцем выбирать своего избранника, иначе он может превратиться в злого гения твоей души. Кто из девочек не мечтал о прекрасном принце, спасителе, которого мы часто наделяем силой великого мага, великого волшебника? Нам так приятно строить этот волшебный мир в нашем воображении. Но иногда, попав в лапы к хищнику, мы взращиваем в себе внутреннего, еще более опасного зверя. Мы начинаем испытывать зависимость от людей, особенно, как нам кажется, близких. Мы как будто все время нуждаемся в их одобрении, подпитке. Мы теряем связь со своими потребностями и нуждами. Растворяем свои психологические границы. Мы становимся жертвой, которую терзает внешний и, взращенный нами, внутренний хищник. Мы теряем связь с нашими ценностями, сущностным состоянием, разрушаем нашу целостность, потому что наше либидо растекается в разных направлениях. Именно поэтому от человека, рядом с которым нет места развитию, внутренней свободе, принятию, истинной близости и любви, — следует держаться подальше. Выбирай сердцем, доверяй своей интуиции…

Про интуицию еще буквально несколько слов. Ты знаешь, но иногда своевременный вопрос вызывает в тебе рост осознания. Что скрыто за видимостью? Что является источником тени на лице? Что скрыто за дверью, за которой есть что-то тайное, запретное, затуманенное, не очевидное? Не пора ли приоткрыть эту дверь и заглянуть внутрь, до тех пор, пока тебе не откроется суть дела? Исследуй свои желания, пойми, где в твоем теле живет твое «хочу»… Усиль свою связь с твоим естеством, с той силой, которая развивалась в тебе веками. ИНТУИЦИЯ помогает тебе избегать хищников во внешнем и внутреннем мире.

Обретя ее, ты обретаешь способность передвигаться на мягких лапах животного первобытного чутья, избегая опасности. Ты обретаешь опору, столь необходимую тебе в жизни. Ты способна быть пантерой — грациозной, мудрой, сильной, хищной, красивой… Знаешь ли ты, что в философских трудах древних греков пантера символизировала Венеру, воинственную богиню любви? А транспозиция этого персонажа в пространство христианской культуры ознаменовалась метаморфозой: хищник стал кротким созданием. Какая прекрасная метафора: ты любвеобильна и целомудренна, спонтанна и склонна к воздержанию, милосердна и жестока, добродетельна и бесстрашна, миролюбива и опасна, терпелива и готова к нападению, однотонна и многоцветна мыслью… Ты — РАЗНАЯ. И только ты способна усмирить внутреннего хищника, и только ты способна распознать внешнего.

Ты знаешь, наш разговор об интуиции мне хотелось бы закончить следующей метафорой: представьте себе шведский стол, который ломится от яств. Лососина, рыба с овощами, свиные отбивные и мясо по-французски. Бесконечные закуски и салаты — с виноградом, орехами и каперсами. На столе изящно возвышаются меренги, живописной горкой круассаны с разными начинками, маффины, источает аромат яблочный пирог с корицей и грецкими орехами. Представлено бесконечное множество напитков — от горячего шоколада до апельсинового крюшона с шампанским. На этом шведском столе много прочей снеди — основных блюд, супов, закусок, десертов. Представь, что ты, не имея аппетита вначале, просто рассматриваешь его. Вдруг в тебе появляется желание. Ты видишь блюдо, которое тебе по вкусу. «Так, — говоришь ты себе, — возьму-ка я это, это и немножко того».

Представь себе, моя девочка, что так ты можешь принять решение не только касательно еды. Нас окружает мир, полный невероятных возможностей. Он манит, проникая в нашу жизнь, возбуждая аппетит там, где прежде его не было. Делая такой выбор, мы выбираем что-то только потому, что это «что-то» в этот момент оказалось в поле нашей видимости. Это не обязательно то, чего мы хотим, но оно нас заинтересовало, и чем дольше мы на него смотрим, тем соблазнительнее оно кажется.

Не смотри по сторонам, а почувствовав в себе дикую самость, загляни внутрь и спроси себя: «Чего я жажду? К чему меня тянет? Чего я желаю? По кому томлюсь?». И если связь с твоей интуицией не утеряна тобой, ответ ты найдешь быстро: во сне, с утра под подушкой, в тени на стене, глядя на себя утром в зеркало, в фильме, который вдруг нечаянно посмотрела, в книге, которую не собиралась читать. Спроси свою интуицию, и она обязательно ответит тебе. Придет инсайт: «Ага, вот то, что мне действительно нужно!». Тебе откроется чудесная красота мира, помыслы и чувства других людей. Ты сможешь разглядеть то, что раньше не видела — благородство за мелочностью, ранимость за жесткостью, любовь за привычным вниманием.

Именно твоя ожившая и принимаемая тобой интуиция поможет тебе распознать внешнего хищника. И распознав, убежать, петляя и запутывая следы. Либо, оперевшись когтистыми лапами ему на грудь, издать рык, от которого содрогнется земля. Да, будет многоцветна мысленная мудрость твоя… Умей выбрать избранника, ибо присутствие Его в твоей жизни необходимо, как воздух. Умей не ошибиться в Нем. Умей разорвать деструктивные отношения, пока они не начали разрушать твою жизнь.

И на этот счет у меня есть одна притча: представь, что ты средневековая принцесса. Ты стоишь на балконе великолепного замка в роскошном платье в пол, с ниспадающими, струящимися рукавами, на плечах — шелковый плащ. Вертикальный ритм твоего наряда — отвесные концы рукавов, длинный шлейф, развивающееся покрывало, устремленный вверх головной убор — делают тебя выразительной и прекрасной. Пред тобой все молодые мужчины твоего королевства. И все они желают только одного: стать твоим избранником, заполучить твою руку и сердце. Ты смотришь на них — в глаза, на руки и губы, и размышляешь о том, кому ты могла бы передать твой яблоневый росток? Ты видишь эти глаза… И для себя решаешь — это Он. Вы идете с ним по роскошному оживающему саду. Пахнет яблоками, зеленью и пряной землей. Вы долго выбираете место, где могли бы посадить твой росток. И наконец, место найдено: в тиши уединенья вы сажаете его в благодатную почву. Время течет незаметно и стремительно, проходит цикл времен года: лето, осень, зима, весна… И самое время собирать урожай душистых, сладких яблок. Но ты знаешь, что он не задался в этом году. Ты помнишь, как сама поливала этот саженец, сама заботилась о нем и, в принципе, сама ожидала урожай. Если это так, ты скажешь ему: «Я ожидала, что ты будешь ухаживать за моим деревом. Будешь поливать его. Но я все сделала за тебя. Поэтому я хочу, чтобы ты ушел. Ушел вот в эту дверь. А если ты захочешь вернуться, ты вернешься уже другим мужчиной!»

Помимо развития в себе интуиции, тебе необходимо узнать в себе способность различать и анализировать. Помнишь, мы говорили о твоей способности синтезировать мир к точке своего «Я»? Давай разберемся, что значит быть Женщиной. Мне несколько претит формулировка «настоящая женщина». Считаю, что женщина просто не может быть другой. Поэтому мы будем говорить про женский полюс. Давай представим себе два полюса — мужской и женский, которые гармонично дополняют друг друга. Два высших архетипа — Инь и Янь. Инь — крайне женское состояние. Янь — крайне мужское. Представим себе отрезок с точками Инь и Янь на концах. Каждую из нас можно условно разместить в какой-то точке этого отрезка. На этом отрезке есть середина — условная точка ноль, где нивелируется как женский, так и мужской полюсы. Однако находиться в этой точке небезопасно в любом случае. Даже если ты считаешь себя самодостаточной и думаешь о том, что отношения тебе не нужны. В состоянии ОНО лучше не оставаться.

Я не случайно рассказала об этом. Посели в себе внутреннюю мужскую энергию. Помнишь о взаимоотношениях мужчин с Вселенной? На первом месте — достигаторство. Именно эта душевная энергия позволит тебе добиться всего, что ты пожелаешь. Если мужское начало обладает душевной силой, то оно поможет нам и поддержит нас в поисках осознания. Для многих женщин такой аспект, свойственный противоположному полу, становится мостом между потаенным миром внутренних мыслей и чувств и внешним миром. И чем крепче мальчик, который живет в нас, тем более непринужденно, с большим талантом и вкусом мы конкретно выражаем во внешнем мире свои идеи и творческие замыслы. Он олицетворяет благодать силы и действия. Эта мужская энергия наряду с интуицией позволят нам преобразовать несколько противоречивых убеждений: отсутствие способности разделять и анализировать, отсутствие стремления к самореализации, отсутствие самобытной харизмы, отсутствие решительного действия и четкого плана к нему.

Что еще нужно для того, чтобы снизить риски турбулентного мира и всегда быть интересной своему мужчине?

Мне претит говорить о том, что ДОЛЖНА делать женщина для того, чтобы удержать рядом мужчину. Поэтому основная цель заключительной части этой сессии про искусство вдохновлять:

Принимай, но не давай советы.

Когда мы хотим научить, невидимая связь между нами ослабевает. У меня была знакомая, у которой периодически возникали периоды конструктивной критики и советов. Ее супруг в такие моменты называл ее «училкой». На пике раздражения Он не способен понять, что в твоем случае это проявление любви и заботы. И, самое главное, Его внутренний критик не позволит Ему разглядеть в твоих словах здравый смысл.

Обязательно делись своими чувствами, не прибегая к попыткам заставить его измениться.

Осторожнее с ультиматумами: если ты не сделаешь это, я буду чувствовать себя… и т. д. В таких отношениях ты, передвигаясь по кругу, становишься последовательно хищником, жертвой, спасателем.

Но этот круг порочен, он ведет к созависимости — глубокой, тяжелой, деструктивной. Осознай жестокость фразы, крайней формы состояния созависимости: «Если ты меня оставишь, я не смогу жить…»

Попробуй сама удовлетворять базовую потребность в отношениях для того, чтобы твое эмоциональное благополучие не зависело от Него.

Осознай свой толковый словарь любви. Подумай, каким комплементарным языком Ему следует овладеть, чтобы ты была счастлива рядом с ним. Может быть, ты хочешь подарков — и в этом для тебя проявления любви? Может, тебе жизненно необходимо, чтобы он чаще бывал рядом. А быть может, для тебя важны какие-то другие проявления любви? Когда определишься, расскажи ему о своем языке любви. Скажи, что важно для тебя…

Овладей недирективной поддерживающей речью.

Мы живем так, как мы говорим. О музыке речи мы сейчас с тобой поговорим. И мы, сверкая созвучьями слов, заворожено звеня ими, иногда даже не понимаем, какое огромное значение они играют в качестве наших коммуникаций. Каждая фраза обладает информационной плотностью и звукосемантической выраженностью. Все дело в том, что правильное использование языка открывает нам доступ к определенным ресурсам. Иногда, чтобы создать ресурсы для себя и других людей, достаточно лишь правильно сформулировать предложение. Да, вот так просто… Мы как будто представляем человеку несколько вариантов выбора, но все эти дороги ведут в Рим, т. е. к желательной реакции. Сейчас мы будем говорить о речевых оборотах, которые позволят тебе изменить качество твоей коммуникации. А это значит, изменить что-то в своей жизни. Давай обозначим с тобой такие речевые тактики.

Маркируй тезисы и вдохновляй!

Иногда выяснение отношений проходит достаточно бурно. Когда кричат эмоции, в твоей Ниагаре слов трудно выделить ключевые, имеющие особое значение мысли. И в этом случае поможет следующая речевая тактика:

Во-первых, мы договорились…;

Во-вторых, мы решили…;

В-третьих, когда будешь готов, давай вернемся к этому…

Мужчина так устроен, что обязательно обратит внимание на ключевые тезисы, если они были тобой маркированы лингвистическими оборотами, представленными выше.

Маркируй время и вдохновляй!

Эти речевые тактики, связанные со словами типа: прежде чем; после того, как; пока; с тех пор, как; до того, как; когда, начать, закончить, продолжить, уже, все еще и т. д., а также использование глаголов в прошедшем и будущем времени, — обязательно помогут направить сознание в необходимое русло.

Я бы хотела это обсудить, прежде чем мы примем решение. Предполагается, что вы непременно совместно примете решение.

Как ты сейчас воспринимаешь проблему, которая у нас была до нашего разговора? Можно предположить, что отношение к проблеме изменилось именно после вашего общения.

Ты заметил — после того, как мы обсудили нашу проблему, мы лучше стали понимать друг друга? В данном случае очевидна связь двух явлений — вашего обсуждения возникшей проблемы и большего понимания друг друга.

Все эти предложения направляют внимание собеседника в то русло, которое является актуальным в данном конкретном контексте. Кроме того, семантически твоя речь звучит как музыка.

Предложи выбор без выбора и вдохновляй!

В основе любого выбора лежит фрустрация*. Так устроено наше сознание, что в предложенном выборе есть что-то зыбкое, и нам непременно необходимо сделать выбор. Слово «или» можно использовать, чтобы допустить, что, по крайней мере, один из предложенных вариантов осуществится.

Ты закончишь работу сейчас или после обеда? Предполагается, что он закончит работу — вопрос только в том, когда.

Ты сначала будешь работать над первой или второй частью? Предполагается, что он будет работать над обеими частями — вопрос только в том, над какой из них он будет работать сначала.

Обращай внимание и вдохновляй!

В основе этой лингвистической тактики слова типа: осознавать, знать, наблюдать, заметить, понимать, отметить, обратить внимание на… и т. д.

Это работает приблизительно следующим образом: когда мы ставим подобное слово в начале высказывания, само утверждение уже будто не вызывает сомнений. Ты только интересуешься, обратил ли внимание твой визави на то, что он обладает каким-то вдохновляющим качеством?

Замечаешь ли ты, насколько ты талантлив? Внимание направляется на первую часть лингвистической конструкции — обратить внимание, — а вторая не подвергается сомнению. Как будто сейчас главный вопрос — заметил ли Он это?

Дозируй состояния и вдохновляй!

Все дело в том, что с помощью обычной степени сравнения прилагательных и наречий, мы также можем направлять внимание нашего собеседника в нужное русло.

Ты заметил, с тех пор как мы стали жить вместе, мы все лучше и лучше понимаем друг друга?

В этом предложении мы применяем несколько лингвистических пресуппозиций:

Ты заметил — внимание;

С тех пор как — время;

Все лучше и лучше — степень сравнения наречий.

Конечно, ты можешь спросить меня, уж не манипуляция ли это? Разумеется, да. К сожалению, в жизни так случается, что избежать манипулирования не удается. Но манипулирование должно быть, во-первых, сопряжено с задачей. Ну, например, тебе хочется как-то обойти его внутреннего критика. Сказать что-нибудь вдохновляющее и так, чтобы он поверил. Подчеркнуть какие-то происходящие изменения к лучшему, поинтересоваться, когда будет выполнена твоя просьба, и при этом быть деликатной. Одним словом, речевые тактики, о которых мы говорили, имеют манипулятивную природу, но должны использоваться как вспомогательное средство к улучшению межличностной коммуникации. Ни в коем случае манипуляция не должна быть самоцелью или ментальной ловушкой для Него. И помни, моя девочка, манипуляция живет вне зависимости от твоего к ней отношения — придают ли ее анафеме или воспевают ее природу. Пусть она станет твоим инструментом вдохновения

 

Сессия 3

Как сбалансировать пофессиональную смореализацию и личную жизнь

Если ты не готова запастись терпением, и также вооружиться блокнотом и ручкой прямо сейчас, смело можешь пропустить эту сессию, но с тем, чтобы обязательно к ней вернуться. Я предприму попытку рассказать, как можно структурировать свои эмоции. За каждой эмоцией стоит ценность. Как это, в принципе, работает?

У каждой из нас могут быть разные цели. Для кого-то это развитие бизнеса, формирование «личного бренда», материальное благополучие, самореализация, умение быть эффективной в профессии, достигать поставленных целей. Для других — творческое раскрытие, познание себя, путешествия, яркая, насыщенная событиями жизнь. Для кого-то — решение семейных проблем, конфликтов, создание крепкой семьи, теплых, доверительных отношений, это общие интересы, взаимопонимание, дом, наполненный радостью, любовью и детским смехом… А кому-то необходимы надежные, интересные друзья, которым можно доверять, на которых можно положиться. Мы все очень разные.

Но в этой главе будем размышлять о том, как можно сбалансировать профессиональную самореализацию и личную жизнь.

Как мы уже говорили с тобой, женщина в нашем обществе должна быть эффективной и компетентной во многих областях своей жизни. Опять возникает очень мощный интроект. Именно поэтому я намеренно не обращаюсь к термину «карьера», в общепринятом смысле этого слова. Даже если смыслом твоей профессиональной самореализации ты видишь почетную роль домохозяйки или работу фрилансером, все равно в твоей жизни часть времени ты посвящаешь этим профессиональным занятиям, и соответственно, пребываешь в этой роли. Ты когда-нибудь задумывалась о том, как добиться гармонии в самых разных областях твоей жизни? Любви, семейных отношениях, общении с друзьями, профессиональной самореализации, взаимодействии с окружающими? Как максимально сбалансировать свою собственную жизнь? Ты когда-нибудь задумывалась о том, как ты меряешь свою эффективность? В результатах, достигнутых к определенному возрасту? В эмоциональном удовлетворении тем, что ты сейчас имеешь? В объеме потраченных на это усилий? В качестве достижения очень важных для тебя жизненных целей? Ну что ж, главные вопросы я тебе задала, попробуем на них ответить?

Я думаю, никто не будет спорить: баланс между работой и личной жизнью — естественное стремление всякой работающей женщины, будь то владелица бизнеса или рядовой менеджер. Без достижения этого равновесия невозможна полная реализация человека как личности. Гармоничному единству интересов дела и семьи посвящается эта сессия.

Для себя я определила, что есть два типа женщин. Женщина, для которой всего важнее карьера и профессиональная самореализация. Такие женщины органично примеряют на себя мужские роли — агрессивность, соревновательность, готовность к риску. И женщины, которые балансируют между двумя полюсами — работа и личная жизнь. А значит, способные быть интуитивными, чувственными, эмоциональными, заботливыми, общительными. Причем в мужской корпоративной культуре без особого доверия относятся как к тем, так и к другим. Принято считать, что женщины, которые настроены только на карьеру, чрезмерно агрессивно проявляют себя в жажде конкуренции. Женщины, которые балансируя между карьерой и личной жизнью, склоняются к последней, тоже не вызывают доверие, поскольку в представлении работодателя готовы только к продолжению рода. Я очень много занималась подбором персонала внутри разных российских компаний, выстраивала и контролировала этот бизнес-процесс. Всегда второй по важности тема, после профессионального опыта была: есть ли у женщины дети, если она находится в репродуктивном возрасте (от 25 до 35 лет), замужем ли она. И среди нескольких кандидаток на позицию, при прочих относительно равных, всегда выберут ту, у которой есть муж и, как минимум, один ребенок.

Эта сессия предназначается и для тех, и для других. Потому, что и те, и другие способны проявлять себя во всем спектре возможных моделей поведения. Блистательные амазонки, соперничающие с мужчинами в своей конкуренции, хочу обратиться к вам: трудоголизм — термин по семантическим свойствам удивительно похожий на алкоголизм. В любом случае — это разновидность созависимости. А она порождается либо стремлением избежать чего-то, в данном случае с помощью работы. Либо зависимостью от достигаторства, удовлетворения, успеха, значимости, которые приносит та же работа.

Как руководители мы стремимся получить бизнес-образование, обучиться управлению финансами, продажами, проектами, персоналом, но почему-то нам кажется, что личную жизнь можно наладить «левой ногой», не развивая в себе элементарных навыков коммуникации в семье. Просто задумайся: откликается ли тебе это убеждение? И если откликается, ответь себе на вопрос: относишься ли творчески к тому времени, которое ты поводишь в семье? Наслаждаешься ли ты искренне этим временем?

Для того чтобы качественно сбалансировать эти две, а может быть и более сфер твоей жизни, давай попробуем определить, какие ценности наполняют каждую сферу жизни?

Я предлагаю структурированный план: как научиться достигать в жизни того, что ты хочешь достичь, соблюдая баланс между профессиональной самореализацией и личной жизнью. Эта процедура направлена на осознание. Я не знаю, сколько времени тебе понадобится на то, чтобы смоделировать идеальный баланс между самореализацией и семьей, но я точно знаю, что в любом случае этот процесс будет иметь огромную практическую пользу — твое бессознательное запустит работу над разрешением сложностей между двумя или более сферами твоей жизни.

Графическая картинка твоей жизни.

На этом шаге ты сможешь осознать и в буквальном смысле увидеть, какая часть твоей жизни разбалансирована? Давайте посмотрим на твою жизнь с большей перспективы… Возможно в этом тебе поможет техника «Колесо жизни».

Ты можешь обозначить актуальные для тебя сферы жизни как-то по-другому. Иначе, чем представлено на картинке выше. А теперь представь, что каждый сектор — сферу жизни — вернее, наполнение таковой, ты можешь оценить в процентном соотношении. Что это значит? Например, удовлетворенность семейной жизнью ты смогла бы оценить на 80 %. Тебя в целом устраивает, что ты имеешь статус замужней женщины. У тебя полная семья, ты гордишься своими детьми, любишь своего мужа. Но в последнее время из ваших отношений уходит тихая нежность, и та особая близость, которой ты когда-то очень гордилась.

Ты меньше времени стала проводить со своими детьми. У твоего 12-летнего сына ухудшилась успеваемость. Он замкнут, плохо идет на контакт. Твоя 7-летняя девочка упрекает тебя в том, что приходя с работы, ты не уделяешь ей внимания, мало общаешься, тускло реагируешь на ее маленькие победы и большие неприятности, ты перестала играть с ней. Вы как бы все еще вместе, но уже каждый по отдельности. На работе для тебя все понятно… А вот семья… Как будто самые главные добродетели — надежда и доверие, — стали растворяться в твоей занятости, жесткости, стрессе, которые ты вдруг стала приносить с работы домой. Это может происходить еще и потому, что в отличие от профессиональных, — ты не умеешь ставить личные цели. Они размыты и нереалистичны. Пора начинать разговор. А он, наверняка, потребует от тебя мудрости, отваги, риска и немного удачи…

Давай обратим внимание на такую сферу жизни, как «Работа и карьера». Допустим, ты умна, азартна, компетентна, амбициозна, честолюбива. Ты все сделала для того, чтобы вожделенная позиция, означающая для тебя венец карьеры, была достигнута тобой. Ты много работала, ассоциируясь с задачами, которые на тебя возлагались. Ты стала незаменимой на своей позиции. Но та вожделенная должность по-прежнему ускользает от тебя. И на тебя накатывает апатия, обида от непризнания твоих заслуг. Может быть, все-таки это не твое? Может цель, которую ты поставила себе, не твоя? Может быть, ты выбрала неверные инструменты для ее достижения? Как ты оценишь твою удовлетворенность этой сферой жизни, я не знаю. Но я точно знаю, что сейчас самое время оценить ее.

Или, например, Здоровье. Ты так была занята последнее время. Ты думала о карьере, о детях, о муже… Но ты совсем не занималась своим здоровьем. Уже и не помнишь, когда последний раз была у врача.

Итак, попробуй оценить каждую сферу жизни. Принцип этой техники очень прост: колесо покатится без скрипа и прокручиваний только тогда, когда ты сбалансируешь все эти сферы, только тогда, когда твое колесо хотя бы отдаленно по форме будет напоминать круг. Только тогда, когда ты поставишь себе ясные, четкие и, главное, достижимые цели во всех сферах твоей жизни.

Сейчас о целях… Знаешь, моя девочка, мы не всегда умеем ставить цели в личной жизни. Ну, например: «Я хочу быть хорошей женой»… И сквозь туманную дымку такой правильной установки ты и сама не можешь для себя прояснить, какими ты хочешь видеть свои отношения с супругом. Какими деталями ты могла бы наполнить эту фразу? Ну например — я хочу, чтобы каждый вечер мы общались не менее двух часов, говорили о том, что нас волнует обоих. Не менее четырех часов в неделю мы проводили вдвоем, без детей. И это время хотелось бы наполнить былой романтикой, чувственностью, интимностью, доверием.

И эти четыре часа хотелось бы делать то, что нам обоим нравится. Цель — «хочу быть другом своим детям», — также неконкретна и размыта. Я хочу восстановить с сыном прежние доверительные отношения, поэтому я буду разговаривать с ним каждый день. Я буду говорить с ним о том, что волнует его. Я разберусь, в чем проблема. И только потом решу, как мы могли бы с удовольствием проводить время вместе. И это намного логичнее, спросить себя: «А что значит быть другом для своих детей?».

И так пройдись по каждой сфере своей жизни. Попробуй определить их в формате SMART*. Пусть они облекут форму конкретную, измеримую, реалистичную, ценную для тебя, определенную во времени.

Теперь самое время прояснить твои ценности.

Одна из частей фильтра, который создает именно твою модель Мира — это личностные ценности. Наши ценности управляют нашей жизнью. Это эмоциональные и очень мощные мотиваторы, которые стоят за тем, что мы делаем! Вопрос в том, зачем мы что-то делаем, даже несмотря на то, что это доставляет нам иногда некоторые неудобства? Ответ прост: мы что-то получаем взамен, что-то очень важное и вдохновляющее. Каждое действие порой, не благодаря, а вопреки мотивирует страсть, стремление, и именно это мы называем ценностью.

Ценность характеризуется через их связь с эмоциями — они ощущаются важными для нас. Чем более сильна эмоция, тем более мы увлечены и вовлечены в процесс. Это создает сильнейший внутренний импульс, который мы называем мотивацией.

Ты уже определила сферы своей жизни, такие как: работа, семья, финансы, карьера, личностное развитие и т. д. У тебя могут быть свои, важные для тебя определения этих сфер. Ценности, как правило, расположены в виде иерархии. И те, которые являются для нас наиболее важными, расположены наверху этой иерархии. Поэтому очень важно знать наиболее важные ценности, потому что именно они являются наиболее мотивирующими.

Если ты испытываешь фрустрацию, разочарование, конфликты или другие неприятности в более чем одной сфере жизни, этот метод работы с ценностями может быть особенно полезен на этом этапе.

Начни с той сферы, с которой хотела бы поработать в первую очередь.

Определи ценности в выбранной тобой сфере жизни, ответив на следующие вопросы:

Что должно присутствовать в твоей жизни в сфере работы, здоровья, семьи и т. д., чтобы ты чувствовала себя счастливой?

Без чего ты не сможете обойтись в этой сфере?

Подумай о пережитом опыте, который был для тебя по-настоящему ценным — что для тебя было самым важным в этом опыте?

Ценности, которые могут наполнять сферу жизни «Личная жизнь/отношения», к примеру, могут быть такими:

Любовь;

Забота;

Принятие;

Уважение;

Преданность;

Уверенность в завтрашнем дне.

Твои ценности могут быть абсолютно другими. Загляни в себя и почувствуй, без какой страсти, мощного мотиватора, эта сфера твоей жизни стала бы пуста. В какой момент в тебе появляется тревога, а в какой абсолютное счастье? Когда ты испытываешь душевный подъем, прилив сил?

Попробуй сделать это в каждой сфере своей жизни. Наполни их страстями и ценностями. Раскрась их в яркие цвета!

В каждой сфере жизни расставь приоритеты. Это можно сделать двумя способами. Либо в порядке возрастания их важности для тебя, так, чтобы самая важная ценность шла под номером 1 и т. д. Либо выполни более тщательную расстановку приоритетов, сравнивая ценности между собой (метод парных сравнений).

Какая ценность является более важной — эта или эта?

Если эта ценность уже обозначена, как первая, какая ценность будет следующей по важности — эта или эта?

Итак, если ты расставила по важности все ценности в разных сферах твоей жизни, ты получила фундамент для дальнейшей работы.

Сейчас настало время выявить и исследовать конфликтующие ценности. Выявление конфликтов в рамках одной ценностной иерархии рекомендуется проводить следующим образом:

Является ли ценность № 1 достаточно абстрактной, чтобы включать в себя все остальные ценности?

Если нет — исследуй, действительно ли ценность является ценностью № 1. Верхняя ценность должна быть достаточно абстрактной. Абстрактная ценность (например, любовь) может содержать в себе другие ценности. Если самая главная ценность слишком конкретна, то она может вступать в конфликт с другими ценностями, находящимися ниже по иерархии.

Имея ценность № 1, можешь ли ты одновременно обладать ценностью № 2? Имея ценность № 2, можешь ли ты одновременно обладать ценностью № 3?

Также конфликт ценностей можно заметить в речи. Обязательно записывай ответы. Помните, что записанные мысли можно в буквальном смысле увидеть! Проверь: встречаются ли в твоих записях такие индикаторы, как: «Я не знаю, что мне это дает…», «Это не значит, что…», «Я не такая…», «Умом я понимаю, что это не так, но……

Подобные речевые маркеры указывают на возможный конфликт между сознательными и подсознательными ценностями, убеждениями. Это поможет тебе познакомиться с некоторыми скрытыми ценностями, которые оставались вне сознания. И работа над ними станет следующим шагом на пути личностного развития!

Даже если ты приходишь домой, и вместо ток-шоу Малахова «Пусть говорят» смотришь «Правила жизни» по каналу Культура, а вместо бифштекса с жареной картошкой съедаешь легкий салат, заправленный оливковым маслом. Если вспоминаешь квадратный корень из математики, делаешь уроки со своими детьми, а потом, лежа в одной постели и хрустя пижамами, вы долго смеетесь над шутками Драгунского и разговариваете по душам. Даже если у тебя очень достойная зарплата — в твоей жизни есть место мужчине. Если он оставит место для тебя самой. Я так долго и «вкусно» рассказывала тебе о твоих возможностях отчасти потому, что точно знаю — у тебя может сложиться ощущение, что может быть либо то, либо другое.

Часто в основе нашей неудовлетворенности, потери жизненной энергии, фрустрации находится конфликт между двумя ценностями — тебе представляется невозможным обладать обеими ценностями одновременно. Обязательно нужно выбирать что-то одно, но ведь страшно не хочется этого делать, поскольку обе ценности для тебя важны. Этот конфликт может корениться в:

Одной иерархии ценностей, например Любовь/отношения;

В разных иерархиях, например Работа/карьера и Семья.

В последнем случае необходимо исследовать другие сферы жизни.

Как рекомендуется выявлять конфликт между несколькими наиболее значимыми ценностями 2-х или более ценностных иерархий? Задай себе вопрос:

Все ли эти ценности поддерживают друг друга или, может быть, между некоторыми из них существует конфликт?

Возникает ли у тебя чувство/мысль, что ты можешь иметь либо то, либо другое?

Я понимаю, что сразу может быть и не так просто в этом разобраться. Давай попробуем на примере. Главными ценностями в сфере «Карьера» могут являться самодостаточность, профессионализм, самореализация. А в сфере «Отношения» — любовь, забота, принятие. И принятие в данном конкретном случае может вступить в конфликт с ценностью самодостаточность. Потому что эти две ценности как бы исключают друг друга. А чтобы было совсем уже понятно, давай разберемся, что такое самодостаточность. Это когда тебе хватает тебя самой, это состояние души и наличие определенных жизненных умений. Это привычка жить, не нуждаясь в сторонней поддержке или одобрении, когда у тебя достаточно сил принимать свои решения без одобрения друзей или близких людей. Когда ты берешь на себя полную ответственность за свою жизнь, тебе вроде бы уже и не нужны принятие и одобрение окружающих. И такая самодостаточность, как ценность, может вступать в конфликт с ценностью принятие. Если ты знаешь, что чье-то существование становится для тебя необходимо, как воздух. Если тебе трудно дышать, трудно жить, не взаимодействуя с Ним — в этом случае невозможно говорить о самодостаточности. Тревожность, которая возникает при этом — не признак самодостаточного человека. Или эта самодостаточность приобретает черты изолированности, избегания жизни. А это уже теневая сторона самодостаточности. Твоя отдельность от всего мира. Наверное, самое важное определить, что самодостаточность — принятие ответственности за свою жизнь на саму себя. И даже в этом определении есть слово принятие. Нужно перестать чего-то ожидать от других людей, а принять их такими, какие они есть.

И тогда твоя самодостаточность окажется качественной и сплотит вокруг тебя близких тебе людей. Чем более самодостаточный человек, тем более он открыт миру, умной поддержке, тем больше он принимает других. И ключевое слово здесь ПРИНЯТИЕ… Может быть, умение позаботиться о себе — это только начало твоей самодостаточности?

Может быть, в твоей самодостаточности есть место любви, заботе, принятию — для того, чтобы она приобрела другое звучание?

Теперь ты видишь, как все непросто? Какое поле для размышлений и осознания… Но это очень важно сделать: создать основательный фундамент для дальнейшей работы.

Определи важные для тебя сферы жизни.

Создай в них иерархию ценностей.

Исследуй, есть ли в одной или нескольких иерархиях конфликтующие ценности.

Для того, чтобы грамотно выстроить свои цели и проанализировать, как воплощаются твои ценности, которые ты определила, на более конкретных уровнях, следует определить свои жизненные роли. Это еще один способ работать с целью. Мы привыкли говорить о своей цельности, не отдавая себе отчета, насколько мы фрагментарны. Эта модель состоит из нескольких этапов. Если ты готова, можем приступить?…

Начнем с определения твоих жизненных идентификаций или ролей. Подумай о том, какие роли ты выполняешь в жизни? Это могут быть роли жены, матери, сестры, руководителя, коллеги и т. д. Для того, чтобы сбалансировать профессиональную и личную сферы, определим сейчас роли, которые ты исполняешь в индивидуальной сфере, семье и профессиональной жизни.

Это упражнение полезно уже на этапе работы над ним. Чем больше ты осознаешь, как ты создаешь и исполняешь свои роли, тем более ты свободна жить той жизнью, которой хочешь жить. У каждой из этих ролей могут быть свои собственные цели. И то, как ты воспринимаешь роль, влияет на то, как ты ее проживаешь.

Итак, составь список ролей и спроси себя, в каких ролях ты в большей степени пребываешь на работе и дома. Какие критичны для тебя в данный момент? Например, в профессиональной сфере больше весят руководитель, лидер, коллега. А в личной жизни — жена, любимая женщина, мама и дочь.

Руководитель;

Лидер;

Коллега;

Жена;

Любимая женщина;

Мама;

Дочь.

С ролями вроде бы определились. Переходим к следующему этапу: Интеграция ролей и ценностей.

Сейчас самое время вспомнить об иерархии ценностей, которые мы определили в личной и профессиональной сферах (как бы они у тебя ни назывались). Например, в личной сфере это могут быть — любовь, забота, принятие. В профессиональной — самореализация, достижения, личностное развитие. Еще раз напомню, что эти жизненные сферы у тебя могут наполнять совсем другие ценности. Алгоритм их определения изложен выше.

Следует задать себе всего лишь один вопрос: Насколько эта ценность__________________________ проявляется в роли__________________________?

5 — Я не довольна.

3 — В принципе я довольна, но знаю, что может быть лучше.

1 — Я полностью удовлетворена.

Меня очень часто спрашивают на тренинге «Будь брендом!», индивидуальных коуч-сессиях: «Как можно проявлять любовь в роли руководителя?». Но разве слова любовь и человеколюбие не имеют один и тот же корень? Именно поэтому несколько слов о любви, которая волнует всех и каждого и является поистине вечной темой… По моему мнению, которое ты, конечно, можешь не разделять, любовь — в той или иной степени, — является основой любых человеческих взаимоотношений. Любовь не как страсть, но как искренний интерес к людям. У нее много граней. И, как это ни странно тебе покажется, именно любовь лежит в основе эффективного руководства. Сейчас о лидерстве в организационной культуре не говорит разве что ленивый. А ведь истинные побудительные мотивы рано или поздно становятся всеобщим достоянием. Если в основе их — потребительское отношение к людям, эгоизм, служение собственным интересам, — то руководство зачастую становится демотивирующим, команда сплачивается и начинает «дружить» против своего руководителя. Проверено временем и опытом. Этот процесс отнимает очень много энергии, которую можно было бы направить в русло эффективного решения задач. И уж совсем часто успех или провал любых инноваций определяется тем, насколько команда верит в искренность проявлений истинного интереса к ней своего руководителя.

И еще помни, что невозможно любить других без того, чтобы не любить себя. Это великое искусство полюбить других через любовь к себе. На это способен только настоящий лидер. «Почему искусство?» — спросишь ты. Ты даже можешь возразить мне, что любить людей — это, вообще, тяжкий и неблагодарный труд… И будешь отчасти права. Откровенно говоря, я мало встречала людей, которые следовали бы принципу «Возлюби ближнего своего…… Еще меньше — тех, которые следовали бы ему сознательно. Руководителя подстерегают опасности, ловушки и капканы в дебрях корпоративной культуры, чему будет посвящена шестая сессия нашей программы. Ты настолько привыкла находиться в центре внимания, не задумываясь над тем, что тебя окружают много всяких энергий, которые ты не видишь, но которые очень хорошо чувствуешь. Кто-то ругает тебя за нововведения и считает виновницей всех бед, кто-то завидует, кто-то пытается занять твое место, кто-то просто «пробует на зуб»… Именно в этой ситуации человеколюбие и

принятие обострят твою интуицию. И из человека, конструктивно мыслящего, позитивного ты превратишься в человека, который «кожей» распознает опасных людей и ситуации, обостренно чувствуя истинные мотивы, которые стоят за поведенческими стратегиями, словами и мыслями. Любовь и принятие защитят тебя от электрических разрядов отрицательной энергии. А если ты боишься, что в самый разгар боевых действий тебе не хватит жесткости, поверь, твои страхи напрасны. Столько же, сколь многогранна любовь, она имеет разные проявления.

Не только мягкость и добренькие поступки, но и жесткие действия могут быть проявлениями любви. Ты, главное, помни, что любовь к другим, только через любовь к СЕБЕ! К ВЫСШЕМУ «Я».

И, наконец, процесс поставки целей.

Самое время проанализировать, в каких ролях сфер «Личная жизнь» и «Профессиональная самореализация» неудовлетворительно проявляются твои главные ценности? Например, ценность «Любовь» неудовлетворительно проявляется в роли «Дочь». Подумай, какую конкретную цель ты могла бы поставить, чтобы изменить ситуацию? «Я хотела бы научиться общаться с мамой, не конфликтуя…… Задай себе вопросы:

Сколько времени ты можешь проводить с мамой, чтобы не возникло чувство раздражения?

Когда возникает это чувство?

Как в этот момент себя ведет твоя мама?

Есть нечто позитивное, что стоит за ее поведением? Какая неудовлетворенная потребность стоит за ним?

Что ты можешь сделать для того, чтобы купировать конфликты в вашем общении?

Иногда эта проблема может казаться неразрешимой. И, скорее всего, заглянув внутрь, ты найдешь обиду на маму, может, чувство стыда за нее. А еще чувство вины за чувство стыда за нее. Иногда эти проблемы действительно невозможно решить без вмешательства специалиста. Но даже то, что ты так близко подошла к осознанию проблемы — это уже большой шаг на пути к гармонизации ваших отношений.

Что бы ты ни обнаружила на чердаке своего Бессознательного, я искренне желаю тебе удачи в глубочайшем исследовании: «Кто ты, когда ты — это ты?».

 

Сессия 4

Есть ли у лидерства пол или отличие женского и мужского стиля руководства

Мужчина и женщина… Ты, наверное, согласишься, что мы — разные во всем. Можно ли говорить, что существуют мужской и женский стили руководства, мужской и женский стили лидерства?

Можно, конечно, просто сказать, что мужчина руководитель в большей степени настроен на результат, а женщина — на процесс и человеческие отношения. Но так ли это? А что такое вообще лидерство? И какова его природа? Почему тема лидерства в современном бизнесе вызывает высочайший интерес? Поразмышляем на эту тему?

В перманентно меняющейся бизнес-среде в условиях жесткой рыночной конкуренции компаниям необходимо активно и достаточно быстро приспосабливаться к стремительно меняющимся запросам внешней среды, клиентов. Очень важным базисом компетентности компаний является Инновационность — гибкость к изменениям. Этот кластер компетенций часто фигурирует в корпоративных профилях компаний.

Но, люди так устроены, что любые изменения, как правило, вызывают состояние стресса, тревоги и, как следствие, сопротивление этим изменениям. В основе этого сопротивления могут лежать самые разные страхи — страх неопределенности, страх потери контроля, страх проявить себя некомпетентным, страх потери отношений и т. д. Именно в этих обстоятельствах необходима фундаментальная опора — лидер, способный «сдерживать» беспокойство, вдохновлять и вести за собой людей.

Роль лидера, группы лидеров, равно, как и сущность компетенция Инновационность, явно отражается в небезызвестных Восьми шагах Джона Коттера — одного из ведущих исследователей изменений. Эта методика представляет собой следующий алгоритм:

Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции Компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности — SWOT анализ).

Сформировать императивную направляющую коалицию, влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).

Создать видение (создав образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения целей).

Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов).

Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать).

Спланировать и добиться краткосрочных побед (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи).

Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей Компании).

Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения, выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых компетенций сотрудников).

Как много в этой последовательности лидерской составляющей! Поскольку я на протяжении многих лет занималась адаптацией руководителей разного уровня внутри компаний, мне бы хотелось подчеркнуть важность второго шага инициации любых изменений. Если бы ты знала, как легко можно сорвать не только инновации, проводимые в компании, но и серьезно пошатнуть свою деловую репутацию, если ты не создала коалицию. Если ты не можешь опереться на команду единомышленников. Если ты пришла научать или рассказать, как все было до твоего прихода неправильно, но не вдохновлять! Одним словом, последующий алгоритм значительно проще в исполнении, если у тебя случилась команда единомышленников! Думается, в основе успеха любых изменений — лидерство и профессионализм. Итак, вновь и вновь мы возвращаемся к понятию лидерства. Мне бы хотелось использовать следующее определение:

Лидерство — это способность руководителя, используя разные стили руководства и свой собственный набор навыков и компетенций, влиять на группу людей и направить их усилия для достижения общей цели.

Замечала ли ты, моя девочка, что когда мы говорим о лидерах, мы бессознательно наделяем их сугубо мужскими качествами? Должна ли женщина-руководитель перенимать мужскую модель поведения, чтобы стать эффективным лидером? Существуют ли в принципе «мужские» и «женские» типы лидерства?

Этому вопросу было посвящено многолетнее исследование Ан Каммингс, в прошлом профессора Wharton, а в настоящем — профессора University of Minnesota.

По мнению А. Каммингс, которая на протяжении последних многих лет регулярно проводила опросы, между двумя списками становится все меньше и меньше отличий. Т. е., образ эффективного лидера, по сути, должен сочетать в себе мужские и женские черты. Какие из них превалируют? Все решают несколько важных моментов:

Стиль менеджмента в компании;

Твой персональный background эффективного сотрудника в этой компании.

На самом деле, все очень просто: если в компании преобладает мужской стиль руководства, яро управляемый Эго, конкурирующий, самоуверенный, однозначный, — женщина-руководитель, склонная к женскому стилю, может быть оценена, как неэффективный руководитель. Для того чтобы быть эффективной в команде следует присмотреться к своему мужскому окружению. В это процесс, на мой взгляд, стоит осознанно добавить осознанности (уж, извини за тавтологию).

Существуют определенные технологии для диагностики психологического пола и определения степени андрогинности, маскулинности и фемининности личности. Например, этому процессу посвящена знаменитая методики С. Бем, в основе которой фемининность и маскулинность, являющиеся независимыми конструктами. Следуя этой методики, личность может проявлять предпочтительную ориентацию на маскулинную или фемининную роль в своем поведении и проявлении индивидуальных качеств вне зависимости от пола.

Смею предположить, что это зависит от правополушарного или левополушарного доминирования, т. е. функциональной ассиметрии головного мозга. Если у человека, и здесь уже не важно, мужчины или женщины, доминирует правое полушарие, — значит он импульсивный, интуитивный, склонный к драматизации, настроенный в большей мере на свои эмоции, творческий, с сильным воображением, креативный (умеющий генерить нестандартные идеи), мыслящий образами, глобальный (т. е. обладающий укрупненный мышлением), этичный и т. д. Эти люди, как правило, обладают гипертрофированным чувством долга, в большей степени склонны игнорировать свои потребности.

Люди, имеющие стойкий паттерн сравнения. Кто Я относительно других людей, относительно ожиданий моей семьи, относительно моих представлений об успехе и счастье. Если говорить о метапрограмме времени — это, вне всякого сомнения, Прошлое. Как минимум, две парадигмы: Прошлое — Прошлое, Прошлое — Настоящее. Первая связана со следующим образом мышления: я анализирую события в Прошлом, я драматизирую события в Прошлом, я винюсь в Прошлом, я повторяю себя в Прошлом…

А вторая парадигма описывает следующее соотношение: я сейчас здесь, в этой точке развития в Настоящем, потому что в Прошлом со мной произошли следующие события… Потому что в Прошлом я пережила следующие травмы… Я сейчас намеренно утрирую признаки правополушарного доминирования.

В целом, правополушарное доминирование связано с фемининной половой ролью. ЕЕ основной отличительной чертой является зависимость от покровительственного отношения окружающих. Например, такие характеристики, как застенчивость, склонность к проявлению чувств, падкость на лесть вообще невозможно проявить без такого отношения. Содержание фемининной шкалы составляют характеристики, необходимые для установления и поддержания близких межличностных взаимоотношений: бодрость, верность, стремление утешить, мягкость в высказываниях, нежность, доверчивость, неиспользование резких, грубых выражений, деликатность в словах и действиях. В фемининную шкалу также входят командные и экспрессивные характеристики поведения и личности, подразумевающие высокий уровень эмпатии: уступчивость, способность испытывать сочувствие, восприимчивость к нуждам других, способность понять другого, сострадательность, теплота в отношениях, любовь к детям. Содержание фемининной шкалы отражает пассивную, зависимую ролевую позицию, нацеленную на достижение успеха в отношениях в неформальной социальной среде.

А что если доминирует левое полушарие? Значит, преобладает логическое (мужское) начало: самостоятельность, независимость, самодостаточность, честолюбие, индивидуализм, отстаивание своих убеждений, умение самоутвердиться, напористость, способность открыто выражать свою точку зрения, потребность в соперничестве. Это люди типа «Тактик», как правило. Они все время требуют выполнение каких-то дел сейчас и здесь, и мало заботятся о внутреннем мире человека. Метасообщение: «Я здесь!». Метапрограмма времени представлена двумя парадигмами: Настоящее — Настоящее, Настоящее — Будущее. В первом случае — я способна на мгновенные действия. Я здесь и сейчас для того, чтобы в этом моменте получить выгоду и преимущества для себя. Во втором, — я воспринимаю и анализирую события в Настоящем для того, чтобы делать правильный прогноз для Будущего и выработать адекватный, реалистический, тактический план с целью достижения цели в настоящем и обозримом будущем.

Содержание этих конструктов показывает, что мускулинная половая роль представляется с ярко выраженных индивидуалистических позиций: В содержание маскулинной половой роли входят также характеристики активного, доминантного и инструментального типа поведения: склонность к занятию спортом, сильная личность, аналитичность, способность руководить, готовность рисковать, легкость в принятии решений, доминирование, агрессивность, способность действовать в качестве лидера. Как видишь, входящие в шкалу маскулинности характеристики необходимы для проявления активности и достижения успеха в команде.

Твоя способность осознать собственный стиль руководства и стили руководства других людей, позволят тебе нащупать «золотую середину» и взаимодействовать с твоим окружением, не вступая в конфликт. Твое тяготение к Инь вовсе не означает, что ты не эффективный руководитель или не харизматичный лидер. Я знавала корпоративные культуры, в которых выживали только те руководители, которые тяготели к фемининному лидерству вне зависимости от пола. Женщина обладает большей психологической гибкостью, а, значит, способностью к различным видам психологического лидерства. Это позволяет ей не только занимать высокие позиции в высоко конкурентной бизнес-среде, но и быть чрезвычайно эффективной. А, значит, у эффективного менеджмента нет пола. Кроме того, определенные стили лидерства можно примерять к себе в зависимости от обстоятельств, запросов и потребностей бизнеса.

Приведу простой пример. Моя клиентка по индивидуальным коуч-сессиям заняла позицию топ-менеджера в одной из российских компаний. У компании было несколько перспективных сфер деятельности, но существовавшие в ней методы работы, системы мотивации мешали реализации этих возможностей. В организации действовали абсурдная программа стимулирования, был явно перегружен штат обеспечивающих подразделений, не были выстроены прозрачные бизнес-процессы. Не было ни то чтобы формализованной, никакой сформулированной стратегии. Очень скоро она поняла, что необходимы кардинальные перемены.

Вскоре был готов генеральный план действий. Она задействовала практически весь арсенал методов и инструментов новаторского подхода к лидерству. Инициировала описание бизнес-процессов, внедрение новых систем и процедур, улучшила горизонтальные и вертикальные коммуникации, обновила корпоративную культуру. Ей пришлось расстаться с сотрудниками, в том числе и с руководителями, которые не могли или не хотели воспринять новый взгляд на бизнес, провести сокращение штата обеспечивающих подразделений. Кроме того, ей удалось создать коалицию единомышленников, которые во главе с ней занимались пропагандой прогрессивных изменений среди сотрудников.

Вы спросите меня, что она представляла собой, как человек? Это была чрезвычайно деликатная, интеллигентная женщина, с мягкой манерой общения. В ее метапрограмме Содержание — Окружение, учитывая шкальность этих величин, больше проявлялось Окружение — установка на общение с людьми и командное взаимодействие…

Но тогдашняя ситуация в компании требовала иного стиля руководства, иной роли руководителя. И она принял вызов.

Я очень хорошо помню случай, который произошел со мной еще на заре моей карьеры. Я уже занимала позицию директора по персоналу в одной компании (с твоего позволения, назову ее ООО «Ромашка»). Как-то после очередного, довольно бурного взаимодействия на Совете директоров, один из них в процессе ревю выразил свои опасения касательно моей возможности принимать непопулярные решения, а также высказывать свое мнение. Особенно мнение, которое не совпадает или, как минимум, противоречит одному из них. Помню, меня это обстоятельство с одной стороны улыбнуло, с другой, — заставило задуматься. Это была крайне полезная обратная связь! Она позволила мне примерить к себе другую манеру лидерства. Вернее, задуматься об этой возможности. Больше этот вопрос не возникал никогда.

Легко сказать примерить, но как это сделать на практике? Как платье, — и пусть тебя не смущает такая аналогия. Самоощущение женщины во многом зависит от того, как она одета и насколько органична в этом образе. Итак, тебе просто необходимо подвергнуть анализу успешные стратегии лидерства, которые негласно приняты в компании, где ты трудишься и делаешь карьеру. Объектами твоих наблюдений могут быть успешные топ-менеджеры компании. Арена действий — мозговые штурмы, совещания, советы директоров и т. д. Да, и не бойся этими экспериментами разрушить твою целостность. Ты все равно пропустишь этот стиль через свою психофизику.

Кроме того, я глубоко убеждена: успешные люди владеют, как минимум, двумя весьма важными компетенциями:

Имеют конкретную цель, которая перманентно находится в фокусе их внимания.

Обладают способностью изменять свои поведенческие стратегии таким образом, чтобы максимально эффективно и просто достигать своих целей.

Именно они лежат в основе сравнительной характеристики людей в профессиональной деятельности. Первое различие — личностная зрелость, стройность структуры ценностей, о которой мы уже говорили.

А также умение расставлять приоритеты.

Второй параметр, по которому в профессиональной деятельности люди отличаются друг от друга, — это отношение к изменениям. Это та самая гибкость, которая определяет способность человека адекватным образом адаптироваться, т. е. изменяться, в ответ на значимые изменения внутренних факторов и вызовы внешней среды. Гибкость также влияет на восприятие человеком изменений и его реакции на эти изменения. Люди, у которых гибкость низкая, часто оказывают сильное сопротивление организационным изменениям, даже в том случае, если эти изменения направлены, например, на повышение качества условий труда этих сотрудников.

Анализ стилей лидерства в компании, где ты работаешь, должен, как минимум, привести тебя к желанию примерить к себе принятые и успешные поведенческие стратегии. Я думаю, информация об имплицитном* и эксплицитном* моделировании — это то, что нужно тебе сейчас…

Для того чтобы собрать необходимую информацию о внутреннем состоянии другого человека, о принципах, ценностях, на которые он опирается, его карте мира, мы можем использовать имплицитное и эксплицитное моделирование.

Имплицитное моделирование, по сути своей, является, конечно же, интуитивным. Оно означает переход во вторую позицию — когда мы ассоциируемся с человеком, которого хотим смоделировать. Для этого необходимо поставить себя на место этого человека, полностью ассоциироваться с ним. Это значит, ты на время принимаешь его карту мира. В этом процессе тебе поможет невербалика — язык тела, жестов.

Ты должна максимально точно перенять позу и жесты другого человека.

В конце концов, всем нам свойственно актерство. Имплицитное моделирование позволяет получить доступ к новым знаниям и навыкам через доступ к внутреннему состоянию. Таким образом, мы используем эту модель моделирования, когда хотим получить доступ к новым навыкам.

Эксплицитное моделирование, напротив, основано на наблюдении и вопросах человеку, с которого ты хочешь снять модель. В этом случае ты можешь получить доступ к открытой информации, которую мы можем использовать для того, чтобы описать новый способ мышления или поведения.

Разница между имплицитным и эксплицитным моделированием заключается в том, что прибегая к первому, — мы получаем знание на подсознательном уровне, а во втором случае — придерживаемся четкий пошаговый алгоритм.

Для меня имплицитное моделирование стойко ассоциируется с театром. Именно из этой ассоциации вытекают его этапы:

Для начала мы определяем, какой навык необходимо получить, и в каких ситуациях мы будем это использовать? Какова наша цель?

Кто будет нашим экспертом? Какой человек занимает экспертную позицию в тех навыках, которые ты хотела бы приобрести?

Войди во 2-ую позицию. Полностью ассоциируйся с этим человеком. Представь, что ты и есть он. Почувствуй внутренне состояние. Определи язык тела, который соответствует этому состоянию. Определенные фрагменты этого языка (жесты, позы) помогут тебе «заякорить» это состояние. Продолжай пребывать в этом перевоплощении до тех пор, пока ты не поймешь, что заякорила желаемое состояние.

Используй это состояние в конкретных ситуациях, когда нужен будет доступ к смоделированным навыкам эксперта.

Этапы же эксплицитного моделирования отличаются оттого, что изложено выше:

Определи, чему бы ты хотела научиться? Что в той корпоративной культуре, где ты решила добиваться карьерных высот, является эффективным лидерством? В каких ситуациях ты хотела бы применять эти навыки? Какова твоя цель?

Определи эксперта — человека, компетентного в тех навыках, которые ты хотела бы приобрести?

Понаблюдай за ним (если это возможно) и откалибруй его поведение: невербалику, голос, последовательность действий.

Пообщайся с экспертом: определи ценности и убеждения (его карту мира), которые его мотивируют. Определи, какие поведенческие стратегии необходимы для того, чтобы освоить и интегрировать навыки эксперта в свое собственное поведение.

Определи разрывы и наметь конкретные цели для интеграции этих навыков и пресуппозиций, которые тебе необходимы.

Я предлагаю тебе использовать как имплицитное, так и эксплицитное моделирование. Оба этих процесса необходимы для успешного моделирования. Более того, без имплицитной модели невозможно создать фундамент, на котором можно построить эксплицитную модель. Добавь эти знания в свой арсенал техник для того чтобы легко, с элементом игры, добиться соответствия стилю лидерства компании, в которой ты трудишься. Если в ней преобладает маскулинный стиль, а твои природные мягкость и женственность, форма обратной связи, поведенческая стратегия во время совещаний, презентаций, мозговых штурмов мешают тебя заявить себя в компании как лидера, можно использовать разные техники. Например, синтез имплицитного и эксплицитного моделирования. Какой коллега в компании восхищает тебя своим умением быть уверенным в правильности выбранных действий, конфронтировать не конфликтуя, предположим? Подвергни анализу его поведение: как он двигается, смотрит, говорит, смоделируй это состояние, интегрируй его в свою поведенческую стратегию и используй в ситуациях, где это необходимо. Или, к примеру, в определенных ситуациях можно использовать якорение ресурсного состояния. Допустим, тебе кажется, что тебе не хватает уверенности, аргументированности в дискуссиях, спорах. Когда тебя вызывает твой непосредственный руководитель, ты всегда испытываешь некоторый трепет, который мешает тебе проявлять твои блестящие профессиональные компетенции. Для начала просто задай себе вопрос: чего не хватает тебе для того, чтобы чувствовать себя уверенно?

Например, внутренней свободы. Когда ты чувствовала себя абсолютно свободной и уверенной? О технике «Якорение ресурсного состояния» мы с тобой уже говорили. Добейся, ассоциируясь с ситуацией, чистого и очень концентрированного проживания эмоции или состояния. Заякори ресурсное состояние и с помощью якоря получай доступ к необходимому состоянию в тех ситуациях, где это необходимо.

Что еще нужно подвергнуть анализу, так это зрелость твоей команды. Мне очень близка ситуационная теория руководства Поля Херси и Кена Бланшара, в которой прослеживается взаимосвязь типов зрелости подчиненных и стиля поведения руководителя. Какие это могут быть стили:

Директивный стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. В какой ситуации он возможен? Когда у подчиненных низкий уровень навыков, но при этом высокая мотивация. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль коучинг — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован как на задачу, так и на отношения. В какой ситуации это возможно? Когда подчиненные не хотят принимать ответственность на себя и не обладают достаточным уровнем навыков. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что, как и в какие временные рамки следует делать.

В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание.

Стиль «поддержка» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости: высоким уровнем навыков и переменной мотивацией у подчиненных. Для руководителя самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако на этом этапе своего развития они хотели бы сознавать свою причастность к принятию решения и выполнению конкретной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Доверяющий стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность.

Здесь поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

В данной классификации зрелость не следует определять, как возрастную категорию. Зрелость отдельных лиц и групп — это способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также компетентность и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от зрелости лица или группы. Итак, зрелость можно оценивать по следующим компетенциям:

стремление к достижению цели;

способности нести ответственность за результат;

профессиональные знания и умения;

опыт работы с аналогичными задачами.

На практике почти всегда получается, что стиль руководства зависит от индивидуально-личностных компетенций руководителя.

Простой пример: в связи с производственной необходимостью в праздничные дни, дабы не остановить процесс принятия заказов от клиентов (рынок FMCG) нужно усилить склад на три дня менеджерами-координаторами — сотрудниками офиса. Один руководитель обговорит с коллективом сложившуюся ситуацию, сделает акцент на проявление инициативы своими сотрудниками для решения проблемы. А другой — издаст приказ по основной деятельности с указанием сотрудников, которым предписано в связи с производственной необходимостью выйти на работу в праздничные дни для осуществления своих функциональных обязанностей.

Упрощенное понимание сути трех стилей состоит в том, что авторитарный стиль позволяет контролировать происходящее, демократический создает все условия для проявления инициативы, а либеральный стиль пускает работу на самотек.

Такой примитивный взгляд часто мешает нам выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.

Нужно четко понимать, если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. Если управленец в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, — дело в данной конкретной ситуации не в либеральном стиле твоего руководства.

Конечно, если ты руководишь людьми, занимающими экспертную позицию на своих участках работы, невозможно применять элементы директивного стиля. Это будет нелепо и не эффективно!

О ситуационном менеджменте следующая сессия.

 

Сессия 5

8 парадигм регулярного менеджмента

.

Женщина и карьера… Многие из нас думают, как маловероятно гармонично совместить две важные сферы нашей жизни. Эта сессия может быть интересна в первую очередь тем женщинам, которые вопреки расхожему мнению делают карьеру. Я очень давно работаю с первыми лицами компании, среди которых есть женщины. И, к сожалению, очень часто сталкиваюсь с клише: женщины не должны стоять во главе компании (обидно слышать это именно от женщин). Принято считать, что женщины чрезмерно эмоциональны, подвержены стрессам, истеричны, субъективны и т. д. и т. д. Этот ряд можно продолжить! Не могу сказать, что я не наблюдала такое поведение. Но такая поведенческая стратегия может разрушать, в том числе, и все остальные сферы твоей жизни. Я наблюдала, анализировала различные управленческие ситуации. В процессе адаптации руководителей самого разного уровня и одновременно моего профессионального мужания выкристаллизовались восемь парадигм регулярного менеджмента, опирающихся на практику. Практика обучения, коучинга и консультирования показывает, что если руководителю удается взаимодействовать со своими подчиненными — сотрудникам своего отдела/департамента/компании, — опираясь на хорошо понимаемые ключевые принципы, это облегчает как его жизнь вообще, так и процесс управления в частности.

С одной стороны, эти парадигмы кажутся предельно простыми. С другой, еще ни один руководитель, с которым мы, так или иначе, знакомы, не подтвердил, что в своей регулярной деятельности в полной мере опирается на эти парадигмы. Для того, чтобы сделать собственные выводы, предлагаю ознакомиться с содержанием парадигм. Я предлагаю тебе сейчас некие правила игры, которые расчертят поле, обозначив очень важные правила, структурирующие управление персоналом. Они становятся особенно важными и, правда, могут облегчить тебе жизнь, когда ты растешь в своей компании. И, вдруг, став руководителем, начинаешь управлять вчерашними твоими коллегами. Либо ты приходишь в новую компанию, где зрелый, сложившийся коллектив. Тебя воспринимают настороженно и недоверчиво, иногда откровенно пробуя на зуб. Да, и в любой другой ситуации нам легче исполнять роль, когда известны правила игры.

Нам не нужны истерики, стрессы, — все это ведет к лишним морщинам и тяжелому подбородку.

Итак, парадигма № 1 «Обезьяна на сотруднике». Ты наверняка замечала, общаясь со своими детьми, насколько легче они выполняют твои просьбы, когда сами вызываются сделать то, о чем ты их просишь. К примеру, ты кричишь из кухни: «Аня, принеси полотенце!» Зачастую твое любимое чадо появляется на кухне со словами «не нашла, а где это лежит, там нет чистых», ну, или что-то в этом роде. Когда ты немного по-другому формулируешь вопрос:

«Дети, кто мне поможет? Кто принесет полотенце?» Вызвавшийся, как правило, задачу выполняет. Твои подчиненные, как минимум, должны знать, что они могут уточнить:

причины возникновения этого задания;

могут взять тайм-аут для анализа этого задания;

могут обозначить временные рамки, которые необходимы для выполнения задания;

могут и должны озвучить ресурсы, которые необходимы для выполнения задания.

Я думаю, ты уже поняла, что в этом случае сотрудник принимает ответственность на себя за сроки и качество выполняемого задания. Кроме того, ты учишь своих подчиненных анализу и элементарному планированию, простейшим навыкам тайм-менеджмента, что не менее важно. Ключевое слово для тайм-аута, который берет твой сотрудник это «анализ», который основывается на определенных параметрах.

Понимание сущности задания, т. е., оценка ясности самого задания как по целям и способам выполнения, так и по срокам, требованиям к качеству и конечному стилю исполнения (либо любому другому формату). Я думаю, что если ты когда-нибудь руководила более чем двумя сотрудниками, то наверняка сталкивалась с тем, что ожидаешь результаты поставленного задания в одном формате, а тебе вручают совсем другой, который ты потом, дабы не терять время, должна переделать. Такое непонимание или игра в непонимание ведут к росту напряжения как внутри тебя, так и в твоей команде. Поэтому твой сотрудник точно должен понимать, в каком виде, к какому сроку и с каким качеством ты ожидаешь выполнения этого задания. Причем, сотрудник твоей команды вовсе не обязан это угадывать. Это твоя обязанность понять, что он понял.

Квалификация, необходимая для выполнения задания, т. е., оценка собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых критериев. Зачастую, особенно если это новый для тебя коллектив, твой сотрудник уже имел какой-то опыт выполнения аналогичных заданий. И даже если ты озвучивала неоднократно, что тебя не устраивает подобное качество, формат или временной интервал, всякий раз, ставя задачу, тебе следует делать это вновь. Если ты не донесешь, а он не повторит, что понял, как нужно выполнить задачу, будь уверена, что к назначенному сроку, он выполнит задание в прежнем формате. Поэтому его понимание и навыки лучше проверить на берегу, еще раз, потратив время единожды, объяснить, для чего и как он должен сделать.

Информация, необходимая для выполнения задания, т. е. оценка ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых критериев.

Твой сотрудник точно должен понимать, какой информацией и в каком объеме он должен обладать для выполнения этого задания. И ты должна услышать это от него, понять, что он это понимает. В противном случае я на своей практике адаптации руководителей, да и своей собственной, сталкивалась с тем, что если информации недостаточно, сотрудник подойдет к выполнению формально, и использует только то, что было под рукой. И в чем не нужно было проявлять ни настойчивости, ни креатива. Ты сейчас можешь подумать, какой ужас! С таким сотрудником нужно немедленно расставаться. Не торопись, могу сказать тебе, что если ты сама обозначила сроки, а он не взял время для анализа, такой результат может выдать грамотный и даже лояльный сотрудник.

Временной ресурс, необходимый для выполнения задания, т. е., оценка возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств, например, по текущей работе или ежедневным функциональным обязанностям, а также возможным «входящим» загрузкам. Ты также должна уметь проанализировать сроки выполнения этого задания с учетом текущей загруженности. Есть сотрудники, которые абсолютно не умеют определять сроки, необходимые для выполнения задания, причем не обязательно сроки в данном случае могут увеличиваться, они могут очень серьезно уменьшаться. В этом случае тебе необходимо их корректировать. В этом случае лучше задавать открытые вопросы: «Как ты думаешь, сколько понадобиться времени для выполнения этого задания? Что ты наметил/а сделать сегодня? Сколько эти задачи займут времени? Как необходимо скорректировать сроки, чтобы ты смог/ла выполнить задание качественно и с заданными параметрами?» Естественно, предполагается, что все участники событий должны использовать такую технологию, как тайм-менеджмент.

Полномочия, необходимые для выполнения задания, т. е., оценка достаточности таковых для выполнения задания. Тебе тоже неплохо бы понимать, какие полномочия твоему сотруднику вручены его должностью, а какие необходимы для выполнения поставленной тобой задачи. Правило для руководителя: вместе с делегированием ответственности, необходимо делегировать и полномочия. Зачастую этого не происходит. Я сталкиваюсь с таким волшебным отношением к полномочиям каждый день. Помни о том, что твой сотрудник не обладает полномочиями запросить информацию в другом отделе, например. Конечно, среди необходимых для выполнения задания ресурсов могут быть такие, как технологические, финансовые, человеческие и т. д. Учи своих подчиненных проводить анализ необходимых ресурсов, озвучивать их недостаточность, предлагать варианты выхода из сложных ситуаций, что ни менее важно!

Хочу только добавить, что сроки, необходимые для анализа сложносочиненных заданий, могут варьироваться, в зависимости от их сложности. И этот срок также должен оговариваться с руководителем, равно как и срок реализации задания.

Несколько слов о контроле, как весьма важной функции менеджмента. Неграмотно расставленные точки контроля могут только демотивировать профессионального сотрудника. Для этого тебе следует понимать, какой контроль необходим твоему сотруднику. Добавить к вышесказанному, вернее, написанному, могу только то, что как бы ты не доверяла профессионализму сотрудника, руку на пульсе держать все-таки необходимо. Главное, правильно выбрать форму контроля:

Контроль по результату. Чем хороша эта форма контроля? Экономит время руководителя, а подчиненному дает максимальный стимул для профессионального развития. Такой контроль может быть уместен при «доверяющем» стиле руководства, в случае высокой зрелости исполнителей. Ведь задачи могут быть разного масштаба — от подготовки корпоративного мероприятия к Новогоднему празднику до открытия филиала в регионе. Ты должна оценить свои риски, потому что во втором случае это «игра с большими ставками». Избежать риска неполучения нужного результата в срок возможно только в случае высокой зрелости и экспертной позиции исполнителя задачи, формулирования задачи в формате SMART — достаточности ресурсов и реалистичных сроков.

Предварительный контроль предполагает, что руководитель потратит время на осуществления контроля в одной точке, что позволит ему скорректировать ситуацию, если выполнение задания отклонилось от намеченного маршрута. Такая форма контроля возможна при стиле руководства «поддержка», когда ты хочешь, чтобы твоя команда почувствовала причастность ко всему происходящему, к принятию решения. Для большей мотивации исполнителя, когда ты «не стоишь над душой и не раздаешь указания». Лучше бы, если точка контроля происходила через 2/3 срока, отведенного для выполнения задания. Это соответствует принципу Парето 20/80, который, применимо к данной ситуации, гласит, что 80 % работы может быть сделано за 20 % времени. Если в момент контроля выяснится, что произошло значительное «отклонение от маршрута», в распоряжении сотрудника останется достаточно времени для его исправления. Таким образом, ключевым вопросом в отношении двух вышеописанных видов контроля можно считать человеческий фактор, то есть поиск сотрудника с нужным уровнем квалификации, ответственности и дисциплины.

Контроль по ключевым этапам предполагает точки контроля после каждого этапа выполнения сложносочиненных заданий или проектной работы. Эта форма контроля минимизирует риски невыполнения или некорректного исполнения какого-либо этапа задания. Как ты думаешь, при какой стилистике руководства она возможна? Стиль руководства — коучинг. Этот вид контроля в большей степени подходит для сотрудников с недостаточным опытом и мотивацией, так как помогает процессу обучения в формате коучинг. В этом случае твои подчиненные нуждаются в постоянном наставничестве и обратной связи. Если же уровень зрелости подчиненного выше, но он страдает отсутствием дисциплины, такая форма контроля тоже возможна. Он поможет разобраться в причинах проблем.

Периодический контроль применяется в тех же случаях, что и контроль по ключевым этапам. Просто проверочные точки расставлены с равной периодичностью. Он идеален для рутинных, повторяющихся процессов и стандартного функционала сотрудника.

Выборочный контроль. Эта форма контроля, скорее, характерна для директивного стиля руководства. Основные плюсы этого метода — проверка «неподготовленного» результата и высокий уровень подконтрольности сотрудников (особенно с точки зрения соблюдения технологий, правил и процедур, а также трудовой дисциплины). Это помогает держать коллектив «в тонусе». Но сотрудников подобный вид контроля нередко демотивирует, что приводит к высокой текучести кадров и, как следствие, низкой эффективности последней. На мой взгляд, подобный вид контроля возможен только в очень незрелом коллективе, с низкой компетентностью, мотивацией и дисциплиной труда, да и то непродолжительное время.

Суть Парадигмы № 2 — качество выполненной работы измеряется результатом. Задача считается выполненной, если соблюдены все параметры SMART, сформулированные на стадии ее постановки и согласования.

Пусть это убеждение станет частью твоего мировоззрения. Сейчас ты поймешь, о чем я говорю… Как часто мы сами себе находим оправдания. Да, задача не выполнена, но мы придумали столько вариантов решения этой задачи. Или вот еще лучше: мы же так старались! Или — мы не достигли нужного качества, но погрузились в задачу и докопались до причины сбоя. Подумайте о том, как часто мы сами оцениваем свой результат по процессу, по количеству затраченных усилий. На самом деле проблема проста, как мир: работа, выполненная не на 100 %, не считается выполненной.

Работа, сделанная с опозданием, считается невыполненной.

Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной.

Работа, сделанная не с должным качеством, считается невыполненной.

В отношении работы такая логика абсолютно уместна. Я уверена, ты разделяешь мое мнение о том, что такой подход очень популярен не только в среде линейного персонала, но и у руководителей. И если с одной стороны вертикали власти бытует мнение: «Мы сделали все, что могли!», то с другой — планирование оторвано от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов, не имеют времени посетить frontline. А потому их планы основаны на мифах, а не фактах.

Нужно научиться в первую очередь самой оценивать свою деятельность категорией результата. И в этом вопросе все очень просто — результат есть или результата нет!

Невозможно переоценить функцию планирования. План позволяет нам определить количество ресурсов и времени, необходимого для осуществления целей и увеличивает шансы достижения результата.

Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководитель принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает также создать единство общей цели внутри организации.

Нередко я оказывалась в ситуациях, когда сроки выполнения целей определялись таким образом, что от команды требовался подвиг!

Были в моей практике и такие случаи, когда подвиг канонизировался. И при оценке текущих задач, существовало правило «оценивать выполнение задачи на 5 баллов, только когда это подвиг». Правильно ли это с точки зрения взаимосвязи задач, функций и результатов? Я считаю, когда руководитель мыслит категориями подвига, он не может рассчитывать на лояльность сотрудников. Проверено практикой.

Поверьте, подвиги плохо формализуются, их образ в полной мере формируется руководителем и зачастую связан с лояльностью сотрудников компании. А что такое лояльность и как ее измерить? Я часто сталкивалась с огромным желанием топ-менеджеров компании измерить уровень лояльности и вовлеченности сотрудников. В этой связи слышала много разных предложений по методике ее измерения: от состояния «глаз не горит» до предложений мерить лояльность мониторингом соц. сетей. На мой взгляд, вовлеченность измеряется несколькими поведенческими индикаторами:

Демонстрирует поведение, соответствующее ценностям компании и вовлекает в это коллег.

Планирует свое развитие в компании в долгосрочной перспективе, открыто общается на эту тему с руководством.

Берется за новые задачи, демонстрирует энтузиазм и энергию. Принимает решения и действует, исходя из интересов компании.

Транслирует уверенность в возможностях и перспективах развития компании, ее бренда.

Как видите, в этих поведенческих индикаторах мало подвига, но много партнерства, совпадения на ценностном уровне, совпадения векторов развития. И в этой связи депремирование за отсутствие лояльности или настойчивое, я бы даже сказала директивное ожидание последней, воспринимается подчиненными как произвол и самодурство.

Еще несколько слов хотелось бы сказать о работе, выполненной в должном объеме и с должным качеством. Уточняй детально, какой результат ты ожидаешь увидеть по завершению работы. Если это документ, каким образом он должен быть отформатирован, какой шрифт, кегль необходимо при этом использовать. Если при выполнении какого-то отчета или аналитики для тебя принципиально важно учитывать определенный объем информации, — он не должен сокращаться твоим сотрудником в процессе выполнения задачи. На эти детали необходимо потратить время, потому что практика показывает, что даже самый лояльный к тебе сотрудник может под благовидным предлогом сделать половину объема. К 100-процентному выполнению задания также относится условие: в письменном документе, который выходит с рабочего стола твоего сотрудника, не должно быть грамматических ошибок и опечаток.

Чему нас учит парадигма № 2: одна законченная результативная задача стоит полусотни незаконченных задач.

А как быть если, допустим, в процессе выполнения работы вдруг возникли обстоятельства, которые препятствуют соблюдению сроков, стандартов или процедур?

В этом случае нам очень пригодится парадигма № 3 «Сделать работу эффективно можно лишь в том случае, когда ты сообщаешь о малейшем препятствии к ее выполнению».

Твои подчиненные должны знать: о препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю.

Суть парадигмы вытекает из ее названия. Как только ваш сотрудник сталкивается с препятствием, которое еще только ставит под угрозу выполнение либо всего задания, либо одного из его параметров, он должен незамедлительно поставить в известность о возможном срыве все заинтересованные стороны.

В качестве «препятствия» мы понимаем как реальные помехи, так и собственные сомнения, новые соображения, потребность в дополнительной информации, поступление новой информации и все то, что, на взгляд подчиненного, тем или иным способом меняет параметры задания.

Это дополнение недействительно в том случае, если квалификация твоего сотрудника соответствует экспертному уровню и не предполагает согласования алгоритма выполнения работы, а постоянные либо временные полномочия, делегированные ему, допускают ту или иную степень свободы в выборе средств достижения цели.

Возможно, требуется привлечение дополнительных ресурсов для коррекции ситуации. И сейчас добыть эти ресурсы не представляется возможным. Но и в этом случае те параметры задания, соблюсти которые оказывается невозможным, должны быть скорректированы в первую очередь с тобой.

На практике события чаще разворачиваются несколько иначе, и руководитель сталкивается с одним из двух наиболее распространенных сценариев.

Сценарий № 1. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля не обнаруживает оговоренного с подчиненным результата. Работа либо не начата, либо приостановлена, так как у подчиненного появились вопросы или неясности, и он ждал встречи с тобой, чтобы прояснить ситуацию.

Сценарий № 2. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля обнаруживает самовольное изменение параметров самого задания, несанкционированную инициативу, проявленную сотрудником, когда он по тем или иным причинам изменил алгоритм, объем, методологию выполнения задачи. Часто бывает, что такая «творческая свобода» хотя и обеспечивает выполнение задачи в срок, но в то же время провоцирует появление проблем, которые лежат за пределами компетенций твоего сотрудника и касаются уже твоего рабочего пространства.

Наверняка ты сталкивалась с подобными ситуациями неоднократно?.. Что делать в этом случае? Конечно, с сотрудниками твоей команды эту тему лучше подробно проговорить. Люди любят, когда им объясняют причины последовательности, алгоритма, методологии, параметров однотипных задач. Люди вообще любят, когда их привлекают к принятию решения, хотя бы на таком незначительном уровне. Смотри парадигму № 1.

И еще один нюанс. Ведь иногда проблемы, возникающие у твоего сотрудника, связаны с взаимодействием в команде.

В процессе выполнения задания твой сотрудник может столкнуться с тем, что тот коллега, к которому руководитель поручил ему обратиться за содействием, под каким-то предлогом отказал ему в этом. Бывает такое, что подчиненный не может задействовать обещанный ему ресурс. И вот тут-то получается, что для соблюдения этой парадигмы он должен сделать нечто, что в нашей культуре называется «настучать». Как упростить эту коммуникацию для твоего сотрудника?

Создай вокруг себя такое пространство, которое будет вмещать в себя элемент доверительности. Для этого достаточно просто спросить у подчиненного: «Это мой вопрос, я могу в своих последующих действиях опираться на твои слова открыто?» Заметь, если ты узнаешь мнение сотрудника по этому вопросу и, что самое главное, выполнишь данное ему обещание, ты всегда будешь понимать, что происходит у тебя в коллективе.

Парадигма № 4 «Столкнулся с проблемой — приходи с решением». Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о возникновении последней.

Эта парадигма стара как мир и особых толкований не требует.

Твой сотрудник должен понимать, нет, твердо знать, что ситуация, когда он просто «бьет в колокол» тебе не интересна. Если он недостаточно компетентен, чтобы предложить гарантированное решение проблемы, то, по крайней мере, научи его формулировать предложение, а лучше — несколько, по стабилизации или улучшению ситуации. Всегда спрашивай его об этом, искренне интересуйся его мнением!

Парадигма № 5 звучит следующим образом: «Факты и аргументы предпочтительнее мнения». Она является продолжением четвертой парадигмы, вернее, ее расширенным толкованием. Можешь ли ты вспомнить случаи, когда в точке финишного контроля сотрудник твоей команды вдруг, оправдывая отсутствие 100 %-го результата, приглашает тебя к почти философской дискуссии, с объяснениями своей позиции: почему он считает, что задача была поставлена некорректно! Могу себе представить, какие эмоции испытываешь ты, понимая, что придется сдвигать все сроки проектной работы или этапов достижения цели.

Но с другой стороны, давай попробуем в себе развить такую компетенцию, как обратное мышление. Что это такое? Вспомни, как часто, в начале своей карьеры, находясь в роли линейного сотрудника, ты сетовала на то, что твой руководитель не склонен прислушиваться к твоему мнению. Нельзя сказать, что эти жалобы не имели под собой основания. Зачастую руководители, занятые функцией планирования, чрезмерно отрываются от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов и контролем, не имеют времени посетить frontline. Невладение компетенцией обратного мышления и неумение оценить ситуацию со второй позиции, делают такое планирование лишенным фактического обоснования. Часто руководитель и его подчиненные расходятся во взглядах на саму целесообразность работы или на возможность соблюдения каких-то параметров SMART, например, сроков. Бывает и так. что прав как раз твой сотрудник. Он хорошо себе представляет, сколько реальных усилий придется приложить, чтобы выполнить поставленную задачу, он понимает объем текущих задач, равно как и противоречия с другими обязательствами. В ответ он заявляет что-нибудь вроде: «Это нереально, я не успею!» Последующее развитие диалога можно легко себе представить. Часто сами подчиненные неосознанно делают все, чтобы завести ситуацию в тупик, буквально провоцируя категоричность и безапелляционность своего руководителя: «Я не успею!», «Это невозможно!» и т. д.

Как следовало бы поступить сотруднику? Конечно, воспользоваться парадигмой № 1:

Предварительно выразить готовность обдумать способы наилучшего выполнения данного ему поручения, т. е. взять тайм-аут для анализа.

К чему приведет анализ? Возможны варианты. Например, твой сотрудник увидит возможности для выполнения всех обязательств.

Или, воспользуясь парадигмой № 4, придет к тебе с неким решением: внесет предложения по изменению сроков работ, и/или опишет те ресурсы, которые ему необходимы для разрешения возникших противоречий.

Как бы то ни было, все эти варианты предпочтительнее той категоричности, к которой часто прибегают сотрудники, и которая так редко приводит к консенсусу.

Парадигма № 6 «Карта не территория». Неплохо бы иметь в своей модели реальности этот принцип или допущение. Никто из нас не в состоянии воспринимать реальность такой, какая она есть. Мы можем воспринимать лишь модель реальности. Это значит, что модель мира каждого человека — это всего лишь модель, но не истина. Поэтому на этапе постановки задачи необходимо проверить, насколько совпадают ваши — твои и твоего сотрудника — модели мира. Достаточно уточнить, как твой сотрудник понял задачу. Это позволит тебе с большим основанием ожидать запланированный результат. Кроме того, поможет защитить себя от недобросовестных сотрудников. Здесь уместно вспомнить принцип, известный как «бритва Оккама»: «Не умножай сущностей сверх необходимого». Попробуем разобраться. И в этом нам сможет следующий бизнес-кейс.

Допустим, ты поручила сотруднику своего отдела или департамента сделать какую-нибудь работу к определенному сроку, предположим к 17.00. Он, как видится тебе, с энтузиазмом приступает к работе. Тебя вызывают на экстренное совещание, которое не было запланировано, скажем, в 16.30. Сотрудник понимает — чтобы выполнить в срок поставленную задачу, необходимо работать интенсивней. Запросить информацию у Петрова из другого структурного подразделения. Вряд ли ты сегодня освободишься к 17.00. Да и вообще, вряд ли сегодня приступишь к своему проекту. И он откладывает завершение работы на утро следующего рабочего дня и со спокойной совестью уходит домой. Что подумал твой сотрудник? «Ситуация изменилась.

Выполнять работу к заданному сроку уже нет необходимости». Наверняка тебе приходилось на практике сталкиваться и с более сложными по своим последствиям управленческими ситуациями.

Этот кейс заставляет подумать над тем, чтобы не только сравнить ваши карты реальности, но и запретить некоторое расширенное толкование задачи. Изменение рабочего графика твоего дня, иная входящая информация не могут изменить ваши договоренности. Они должны оставаться в силе. Вдруг это совещание не продлится долго? Или ты захочешь взять работу домой? Люди очень часто пытаются самовольно толковать то, что не досказано, потому что им кажется, и так понятно. В основе этого толкования либо недопонимание (помни у вас разные модели мира), но иногда — на свое право домысливать недосказанное или принимать решение за других людей. Не знаю, сталкивалась ли ты с таким положением дел, я сталкивалась довольно часто! Как я уже сказала: подобные шаги в некоторых случаях предпринимаются сотрудниками для расширения их собственного пространства, обеспечения возможностей решения личных задач, для увеличения комфортности бытия. «Все, о чем не договорились, не подлежит толкованию». Это утверждение должно стать частью модели реальности твоего подчиненного.

Парадигма № 7 «Несогласие — не повод для саботажа». Если твоему сотруднику не удалось убедить руководителя в своей правоте и в необходимости изменения алгоритма, конфигурации, сроков выполнения задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий.

Мне представляется, что уместно рассмотреть этот случай отдельно.

Возможно, ты в своей практике сталкивались с такой ситуацией: ты практически готова принимать результаты поставленной задачи. Сотрудник твоего отдела принял эту задачу к исполнению и не проявил никакого неудовольствия или несогласия с какими-то ее параметрами. И вдруг в финишной точке контроля он обиженно начинает дискутировать: «А вы знаете, я считаю, что это (тут он называет причину предъявленной претензии) неправильно, так как…». И далее он излагает свой взгляд на ситуацию. Вполне вероятно, что его суждения абсолютно верны и справедливы, но это не меняет сути дела. Здесь категорично и единожды необходимо отослать своего сотрудника к парадигме № 1 или № 4. Во-первых, при получении задачи, можно и нужно взять тайм-аут для анализа ситуации и определения всех необходимых ресурсов, которые понадобятся для ее выполнения. Можно и нужно задать все необходимые вопросы. Можно и нужно выразить все возникающие сомнения. Либо, если возникли какие-то непредвиденные обстоятельства, необходимо в рамках парадигмы № 4 прийти с проектом решения, по крайней мере озвучить пакет ресурсов, который будет востребован.

Но твой сотрудник должен знать, что ты не потерпишь, чтобы несоблюдение сроков, параметров задачи, регламентов, процедур в финишной точке контроля было объяснено несогласием.

Данная парадигма, кстати, никак не означает, что твой сотрудник не имеет права на собственное мнение. Он может и должен, когда обстоятельства того требуют, оспаривать информацию или выражать несогласие с выводами. Если его компетенция позволяет увидеть какие-то ошибки, он обязан сообщить об этом руководителю, в противном случае его позиция будет выглядеть не очень красиво.

Еще более недопустима ситуация, когда твой сотрудник начинает размышлять, а его ли это функционал? Причем, делает это задиристо и задорно, задавая нетривиальный вопрос: «Доколе?». Это вообще недопустимая ситуация является будильником. Глас его означает, что ты что-то неправильно делаешь в принципе. Пора проанализировать поведенческую стратегию. Провести беседу с каждым сотрудником твоего отдела или департамента, и объяснить вышеизложенные парадигмы.

Я готова предложить тебе некую классификацию причин невыполнения заданий, а ты сама соотнесешь их с конкретными ситуациями:

Нечеткий результат (цель). Думается, что у любой задачи должна быть мотивирующая цель. Ты не только ставишь задачу, но и объясняешь причину возникновения последней, а также цель, которую мы достигнем с помощью ее выполнения.

Страх неудачи. Допустим, твой сотрудник опасается, что ему не хватит компетенций для того, чтобы справиться с этой задачей. Понятно, что для него — это выход из зоны комфорта. Если ты определишь, что причина невыполнения задачи крылась именно в этом, предложи формы обучения. Обязательно закрепи положительный результат. По этой причине могут не выполнять задачу (а мы помним, что выполненной задача является только в случае 100 % достижения цели) люди, которые полностью ассоциируются с успехом. В этом случае также необходима дополнительная работа с этим «зажимом». Если задание действительно сложно, поинтересуйся, какие дополнительные риски видит твой сотрудник на пути к ее выполнению?

«Я не тот человек». Перепев предыдущей причины. Это, как правило, связано с весьма осторожным позиционированием себя: «У меня это вряд ли получится, вот Петров…». Такая причина также требует от тебя коучингового подхода к сотруднику и понимания, связано ли это с позиционированием (есть просто очень осторожные люди), либо с другими причинами.

Неприязнь к заданию. В любом функционале есть задачи, с которыми сотрудник справляется легко, это вызывает у него профессиональный интерес и даже определенный драйв. А есть задачи, которые вызывают неприязнь. Как можно с этим бороться? Есть один эффективный метод, который я называю «съесть лягушку». Научи своих сотрудников выполнять такие задачи в начале рабочего дня, чтобы весь день потом не был омрачен мыслью о ее выполнении.

Неумение. Твой сотрудник просто не умеет выполнять задания такого рода. Никогда до этого момента с этим не сталкивался. В этом случае поможет только обучение: наставничество, мастер-класс, тренинг, семинар или какой-либо другой формат. Все зависит от ситуации. Опять же возвращаю тебя к парадигме № 1 — если ты дашь время своему сотруднику для анализа задания — вряд ли эта причина будет лежать в основе его невыполнения.

Саботаж. Самая грустная причина. Здесь все просто: существует неприязнь к заданию. И обычно мы точно знаем, к каким задачам неприязненно относятся наши сотрудники. И существует неприязнь к тебе, к тону, каким ты эту задачу поставила. Эта причина требует прояснения ситуации в каждом конкретном случае. Видишь ли, в греческом языке существует восемь слов, обозначающих различные проявления любви. Мы же любые оттенки этого чувства обозначаем одним словом. Как ты уже поняла, речь пойдет о любви, вернее, принятии по отношению к руководителю. Зачастую в процессе интервью-собеседования я задаю руководителям самого разного уровня вопрос: «Каким видят Вас Ваши подчиненные?». Редко когда сразу отвечают на этот вопрос, зачастую задумываются. Мы редко задаемся вопросом, как нас видят другие люди. За многие годы руководящей работы я поняла: необходимо развивать в себе компетенцию обратного мышления, равно как и пришла к выводу, что к подчиненным бывает опасно поворачиваться спиной. Для того, чтобы потом не дать им возможности рыдать над «бездыханным телом». На них бесполезно обижаться, единственный выход — любить, мотивировать, быть спиной, делать так, чтобы отдел/департамент выполнял показатели. Другого они не прощают! Ты ответственна за все! Ты залог успеха или неудачи. От твоего характера, умения и тайных механизмов зависит благополучие всей команды.

Поэтому спроси себя: «Принимают ли тебя твои подчиненные, чувствуют ли себя спокойно в твоем обществе или ты вызываешь раздражение своим критиканством, непоследовательностью, чрезмерным выпячиванием самой себя, иными непродуманными поступками?

В том числе и об этом Парадигма № 8.

Парадигма № 8. «Когда даешь обратную связь — критикуй, но не занимайся критиканством!»

Это еще одна важная парадигма регулярного менеджмента. И если все остальные были направлены на то, чему вы должны обучить своих подчиненных, чтобы вам с ними было удобно и комфортно работать, то последняя парадигма направлена на то, что вы должны непременно уметь делать, чтобы вдохновлять своих людей на эффективный труд.

Я глубоко убеждена, что грамотная обратная связь многократно увеличивает ответственность сотрудников. Люди могут быть по-настоящему ответственными только тогда, когда они участвуют в процессе постановки целей и принятия решений, когда они вовлечены в процесс обсуждения. Кроме того, обратная связь может и должна вдохновлять!

Итак, что же необходимо предпринять, чтобы обратная связь вдохновляла меняться? Для того чтобы научиться предоставлять адекватную по содержанию, стилю и тону обратную связь, полезно выработать привычку обращать внимание на то, как ты себя чувствуешь при предоставлении обратной связи тебе. В течение нашей жизни мы многократно получаем обратную связь — мнения о себе, рекомендации, критику (которая вполне может быть и критиканством). И не всегда эта Ниагара слов, мягко говоря, позитивна. Если нам повезет, то мы можем узнать о себе много нового, чему-то научиться, приобрести опыт и даже вдохновиться. Но чаще всего негативные высказывания, заступающие на личное пространство, выбивают «из колеи», обижают и долго откликаются в нас «болевыми» эмоциями. «Глядя в зеркало», ответь себе на следующий вопрос, какие трудности возникают у тебя, когда ты являешься получателями обратной связи:

Ты беспокоишься о том, что о тебе думают другие люди?

Какую обратную связь ты воспринимаешь как признак неудачи, которую ты потерпела?

Боишься ли ты потерять лицо или независимость, когда признаешь необходимость помощи?

Всегда ли интересуешься мотивами, стоящими за фактом предоставления обратной связи. Честна ли она? Можно ли ей доверять?

Переживаешь ли ты в этот момент чувство собственной неполноценности?

Теряешь ли ты уверенность в себе, занимаешься ли мучительным самокопанием?

Часто задаешься вопросом уместности обратной связи? Ну и тд.

Если руководители будут честны с собой и внимательны к этим проблемам, они смогут избежать ошибок неадекватной и неуместной обратной связи. Активность устного общения, эффективность, результативность взаимодействия во многом определяются тем, как поняли друг друга участники коммуникации, как отреагировали на слова и поведение собеседника, какими действиями подтвердили правильность восприятия обратной связи. Под обратной связью в ситуации общения подразумевается решение коммуникативных задач, реализуемое в вербальных и невербальных проявлениях собеседника.

Для эффективной обратной связи в устной коммуникации необходимы:

Акцент на том, что это твой взгляд на ситуацию.

Описание, а не анализ, упакованный в «свое мнение». Когда ты анализируешь ситуацию, ты даешь оценку — хорошо, плохо; черное, белое и т. д. Обратная связь должна быть нейтральной.

Обратная связь, исходящая от тебя, должна касаться поведенческой стратегии и ни в коем случае не задевать личностных особенностей (идентичности), которые человек действительно не может исправить.

Отсутствие патоки в неприятной информации. Говоря человеку о том, что ты видишь, не пытайся завуалировать, смягчить свою информацию. Не добавляй элемент ущербности в твою обратную связь!

Изучение различных возможностей, (желательно, чтобы их озвучивал получатель обратной связи). Обратную связь нельзя сводить к выдаче готовых рецептов или решений.

Это не будет отнимать у тебя много времени, но ты заручишься лояльностью, поддержкой и пониманием своей команды. На самом деле критика — это понятие, вдохновляющее к изменениям. Она должна вызывать такое чувство окрыленности, желание действовать, творить, свершать! Ты говоришь, что это не так? Ты с такой критикой никогда не сталкивалась? Тогда ты не сталкивалась с критической обратной связью вообще, ты имела дело с критиканством. Это очень сложная коммуникационная задача — грамотно дать обратную связь! Почему при однозначно положительных отличиях критики от критиканства мы так редко используем критику? И так интуитивно ее используем? Опять же все дело в нашей модели мира. Люди, суровые к себе, критикующие себя, не принимающие многие свои части, свои подавленные негативные качества начинают видеть во всех окружающих. Срабатывает механизм проекции… Если твой руководитель ругает тебя за то, что ты опять опоздала, подумай, всегда ли он сам приходит вовремя? Подумай о том, какие качества в людях вызывают раздражение, неприятие, злость, гнев. Подумай о том, какую модель поведения, качества и свойства, ты не принимаешь в себе? Особенно важно установить это, когда в механизме проекции у действующих сторон очень четкий иерархический грейд. Например, ты и твои дети, ты и твои подчиненные. Вспомни, за какие свои отрицательные качества ты недавно ругала своих детей.

Но сколько бы ты ни думала об этом, успех приходит только с установлением привычки. Человек создаёт привычки, а привычки создают будущее. Если ты не будете сознательно создавать хорошие привычки, тогда плохие возникнут бессознательно. Для создания правильных привычек тренируй себя думать, опираясь на позитивные допущения. Пусть они «живут» в твоей голове:

Я уважаю модели мира других людей. Как только ты начинаешь думать, что твое мнение или позиция — истина в последней инстанции, — с этим нужно что-то делать, и немедленно. Каждый человек уникален и имеет полное право на свою модель реальности. Уважение — это все равно, что принятие. Когда ты априори начинаешь с уважения — это хороший фундамент для дальнейшего взаимодействия.

Не бывает поражений, существует только обратная связь!

Вспомни, как ты реагируешь на неудачи. Если задумалась, уже есть основание поразмышлять на тему этой пресуппозиции. Ты знаешь, есть люди, которые никогда не мыслят термином неудачи. Они воспринимают все, что происходит вокруг, как обратную связь, которую они непременно используют в следующий раз. «В этот раз пошло не так, как задумано! Но в этой ситуации я научилась следующим вещам… В этом случае ты получишь возможность по-настоящему вырасти.

Смысл сообщений в реакции, которую оно вызывает. Все люди разные. Если ты не достигла цели в коммуникации, значит, твое сообщение было не совсем ясным. Если тебя что-то не устраивает в общении с другими людьми, измени свое поведение.

Каждое поведение имеет позитивное намерение. Знаю, в это трудно поверить вот так с наскока! Но это допущение может научить тебя искать за ужасным поступком намерение. Быть может, тебя безумно раздражает поведение какого-то человека, но спроси себя, что хорошего он хочет достигнуть этим поведением? От чего оно его защищает? Это разовьет навык, который поможет отличать намерение от поведенческой стратегии. Твой взгляд на ситуацию станет объемным.

Каждый человек обладает всеми необходимыми ресурсами для достижения цели. Если ты поставила для себя цель, которая по-настоящему важна, ты обладаешь всеми возможностями для ее достижения. Люди имеют бесконечные ресурсы, просто некоторые из них бывают блокированы ограничивающими убеждениями.

В любой ситуации есть несколько решений. Если что-то не работает — делай по-другому! Развей в себе способность думать, что у тебя есть, как минимум, три варианта решения проблемы. Если ты примешь это убеждение и оно, перестав быть инородным телом, гармонично приживется в твоем сознании, твой разум начнет искать эти варианты, даже если ты столкнулась с препятствием и отступила на перепутье.

И в заключение главы мне хотелось бы озвучить глубокую мысль: прежде, чем учить кого-то следовать правилам игры, ты должна сама уметь блестяще играть по этим правилам. Тебе следует уметь это делать лучше, чем кому бы то ни было. Но в то же время понимать, что понимает твой сотрудник. Именно поэтому последние строки этой главы о великом понимании тщеславия, гордыни и… смирения. По словам датского философа и автора книги «Точка зрения на мою работу как автора» Кьеркегора: «Любая настоящая помощь начинается со смирения. В первую очередь желающий помочь должен поставить себя ниже того, кому он хочет помочь, и таким образом понять, что помогать не значит властвовать, но значит служить. Что помогать не значит быть самым доминирующим, но значит быть наиболее терпеливым. Что помогать значит быть готовым на время смириться с тем, чтобы быть неправым и не понимать то, что понимают другие».

 

Сессия 6

Как выжить в джунглях корпоративной культуры и не потерять себя?

Если ты умна, красива и профессиональна, это отнюдь не означает, что тебе никогда не придется услышать слова: «Вы уволены».

Сколько летит в тебя эта фраза? Одну секунду? Две? А застревает в тебе иногда на долгие годы. Я знаю одну очаровательную молодую женщину, которая когда-то подверглась харассменту со стороны своего непосредственного руководителя. Но когда он уволил ее с формулировкой «меня не устраивают твои деловые качества», ранилась об это обстоятельство, несмотря ни на что. Давай попытаемся разобраться: из-за чего это происходит?

Вокруг топовых, руководящих позиций внутри компаний всегда много политики. Как обезопасить себя, быть готовой к любому развитию событий и, в тоже время, сохранить свою целостность? Почему происходит так, что как только ты оказываешься в центре событий, ты, как правило, понимаешь, что абсолютно к этому не готова. Частично предыдущая глава поведала тебе о том, как соотнести свой стиль лидерства с тем, что взращено корпоративной культурой компании. Я сейчас подумала, что несколько раз упоминала этот термин. Но название этой главы обязывает меня объясниться… Итак, что такое корпоративная культура?… Что это такое вообще? И что это значит для нас?… Это система материальных и духовных ценностей, присущих данной компании и отражающих ее философию и мировоззрение? Это совокупность моделей поведения, которые приобретены компанией в процессе адаптации к внешней среде? Это система координат, собрание правил и норм или один из очередных мифов современности?

Вопрос сложный и простой одновременно… Как правило, корпоративная культура — это сложный комплекс бездоказательных аксиом для всех членов команды. И в этой системе координат помещаются разные ее элементы: стили лидерства, способы разрешения конфликтов, действующая система коммуникаций — как вертикальных, так и горизонтальных, стилистика принятия решений, роль личности в Компании, айдентика: принятые символы, цвета и многое другое…

Сейчас большинство компаний сознательно формируют корпоративную культуру, понимая, что это стратегический инструмент для формирования HR бренда компании на рынке.

Но это ГЛОБАЛЬНО!

А как ее идентифицируют простые сотрудники компании? Корпоративная культура — это еще маленькие и большие традиции; мифы и легенды; надежды и устремления. Это то, когда людям здорово работать вместе! Это то, почему они вообще занимаются разными направлениями деятельности в рамках одной компании! Это то, как одни части компании (т. е. структурные подразделения) видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое подразделение в результате этого видения. Корпоративная культура — это вещество, которое склеивает; Библия, которая воспринимается, как данность! Она может вести себя по-разному: держаться взаперти — на совещаниях и «мозговых штурмах»; либо проявлять себя неформально — в шутках и розыгрышах, коридорах и курилках, в обеденных перерывах и корпоративных вечеринках. Стили лидерства существуют во всех этих контекстах.

Итак, что такое корпоративные джунгли, мы с тобой попытались разобраться… Какими же могут быть проблемные коммуникации?

Конфликты… Интересный поворот. Увы, пора перейти, моя девочка, от естественного, комфортного общения, — когда ты находишься в благоприятной для тебя атмосфере, эмоциональный фон выверен, все внимание уделяется информационной составляющей, — к сложным деловым коммуникациям, к конфликтам. Согласись, такое случается.

Один из простейших ингредиентов рецептуры правильного отношения к конфликту — принять для себя его данность.

Нужно всего лишь признать, что он существует.

Что такое конфликт? По большому счету конфликт — это острое противоречие во взглядах, интересах, целях и т. д. Какова симптоматика конфликта? Ситуации, когда стороны не могут договориться, негативные эмоции, фрустрация, неудовлетворительная коммуникация. Как правило, инцидент — это лишь вершина айсберга, но не причина конфликтной ситуации. Если бы нужно было вывести некую формулу конфликта, то она выглядела бы в моем понимании следующим образом:

Конфликтная ситуация = причина + инцидент.

Второй компонент в рецептуре эффективной поведенческой стратегии в конфликтной ситуации — определение причины конфликта.

Какими они могут быть в организационной культуре? Давай пройдемся по самым «популярным»:

Различия в целях. Не нужно забывать, что разные структурные подразделения компании, равно как и рабочие группы, могут иметь разные цели, разный интерес. Что это значит? Ну, разумеется, отдельные структурные подразделения могут и должны формировать свои цели, нести ответственность за их достижение, и получать вознаграждение за конечный результат. Но они абсолютно точно не должны вступать в конфликт с общими целями организации.

Например, как тебе такой сценарий: отдел продаж заинтересован заключить как можно больше контрактов, скажем, на техническое обслуживание какого-либо оборудования, невзирая при этом на условия, которые зачастую делают его сложно выполнимым. А отдел технического обслуживания заинтересован получить в работу исполняемый контракт, который позволит ему грамотно распределить ресурсы. Конфликтная ситуация? Вне всякого сомнения. Особенно часто подобного рода конфликты случаются, если стратегические цели компании не формализованы, либо формализованы с отрывом от стандартов и процедур, принятых в отделах. Случается также, что различия интересов просматриваются также между личностью и группой. Например, менеджер по продажам заинтересован заключить контракт, потому что он получает премию за каждого нового клиента. Но при этом для того, чтобы выйти на сделку, он не слишком учитывает интересы компании в части рентабельности этой сделки, тем самым подводя отдел по этому ключевому показателю. Я намеренно выбрала такие примитивные примеры, чтобы было понятно, как распознавать эту разновидность конфликта.

Взаимозависимость задач. Также весьма распространенное явление: один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Алгоритм взаимодействия не формализован. Ресурсы четко не распределены по рабочим местам: функции, обязанности, полномочия, ответственность. Между структурными подразделениями либо людьми появляется жесточайшее противостояние. Особенно остро это проявляется тогда, когда не распределен функционал. Я часто бываю свидетелем, когда линейный персонал возмущенно задается вопросом, а почему он, собственно, должен это делать? Конечно, это задача руководителя разъяснить — общую цель, формализовать процесс, чтобы сделать его прозрачным для всех участников.

Разбалансированность рабочих мест. Очень знакомая по опыту проблема. Зачастую в компаниях среднего бизнеса делегируют ответственность, но не полномочия. Интересна и не так редка ситуация, когда выводят кандидата на топовую позицию без «портфеля». Приблизительно с такими комментариями: «Ну, не можем мы сразу ему доверить бизнес, пусть он попробует что-нибудь сделать без полномочий!». Или изначально предлагают при определенной позиции функционал более низкого грейда. Иногда случаются еще более веселые сценарии: кандидат хороший, жаль упускать! Давайте подумаем, на каком участке его компетенции и опыт можно использовать. В общем, вариантов много, суть одна: если позиция внутри структуры компании не подкреплена функционалом и определенными ресурсами и полномочиями, — это приведет к конфликтной ситуации.

Тотальный контроль. Функция контроля в менеджменте не должна диктоваться подозрительностью. Каждый вне зависимости от опыта и стажа работы в компании априори находится под подозрением и уже виновен в том…. что работает в этой компании. Не удивительно, что находясь в такой нервозной обстановке, сотрудники действительно могут делать ошибки, тем самым, оправдывая наши ожидания.

Различия в представлениях и ценностях. Очень интересная причина конфликта. С одной стороны, ценности всегда должны служить нравственным ориентиром. Этот маяк помогает нам в сложных ситуациях сохранять целостность, не разрушая свою личность компромиссами. С другой стороны, вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Во всем хороша мера.

Итак, самый распространенный из конфликтов — это конфликт интересов. Ваши интересы сталкиваются, и сталкиваются настолько серьезно, что найти общую платформу для взаимодействия становится сложно. Две ваши задачи или результата не совместимы. Отлично! Казалось бы, есть способы эффективного взаимодействия: важно просто углубиться в позицию собеседника, выяснить его потребность, наладить эмоциональный фон, найти третье пространство, объединяющее две цели. Однако это непросто. Этапы развития конфликта интересов:

Осознание своих интересов.

Осознание законности своих притязаний.

Инцидент — открытое вступление в конфликт.

Разрастание и углубление конфликта. Когда образуются группы, происходит поиск союзников, всплывают скрытые причины. Все это растет, как снежный ком.

Переход конфликта в антагонизм.

Разрешение конфликта.

Постконфликт. Более вероятен, когда для его урегулирования была выбрана стратегия компромисса.

Конечно, я не ставлю перед собой задачи подробно препарировать конфликт. Гораздо интереснее разобрать поведенческие стратегии, которые позволяют достойно выйти из конфликтной ситуации. Давай разберем несколько.

Предотвращение. Эта стратегия работает на устранении реального предмета конфликта. Допустим, в конфликт вмешивается третье незаинтересованное лицо — модератор конфликта. Но конфликтующие стороны должны понимать, что они подчинятся его решению. Такое развитие событий возможно только тогда, когда третье лицо обладает властью либо другими полномочиями для разрешения подобного рода ситуаций.

Конечно, в данной ситуации трудно предположить, что обе стороны будут в равной степени удовлетворены, поскольку один из конфликтующих, по сути, должен отказаться от предмета конфликта в пользу другого.

Плюсы этой стратегии: довольно быстрое решение проблемы.

Минусы: частое возникновение постконфликтной ситуации. Значительный временной ресурс для создания правил и процедур, направленных на профилактику конфликтов.

Подавление. Эта поведенческая стратегия весьма эффективна в случае подавления деструктивных, беспредметных конфликтов. Все усилия направлены на то, чтобы сократить число конфликтующих людей.

В ней также следует достаточный временной ресурс уделять созданию и подержанию системы правил, норм, процедур, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными людьми.

Плюсы этой стратегии: возможное устранение очага конфликтной ситуации — раз и навсегда!

Минусы: довольно радикальный метод решения конфликта, вплоть до увольнения.

Отсрочка. Эта стратегия представляет собой комплекс мер — временных, но, тем не менее, весьма эффективных, — на ослабление конфликта. Конечно, это лишь временная мера, но, повторюсь, весьма эффективная. Потом, когда конфликт созреет, значительно легче и мягче можно разрешить его. Делается это преимущественно при помощи изменения отношения одного конфликтующего к другому. Открою секрет — это моя излюбленная стратегия разрешения конфликта. Нужно лишь своевременно, главное, искренне, обозначить черты, наполнение которые действительно вызывают уважение конфронтирующей стороны. Такой незамысловатый ход помогает увеличить или уменьшить место одного конфликтующего в карте мира другого. Очень удобно! Поверь, работает на все 100 %!

Еще очень хорош в рамках этой стратегии рефрейминг самой конфликтной ситуации. С помощью этой техники можно изменить значимость, характер, форму конфликтной ситуации.

Плюсы этой стратегии: помогает снять острую стадию конфликта.

Минусы: безусловно, стратегия снимет симптоматику, но к разрешению конфликта необходимо будет вернуться позже. Иногда чревата потерей времени и переход конфликта в хроническую, вялотекущую стадию.

Ну и, наконец, собственно стратегия разрешения. Эта стратегия предполагает пошаговый алгоритм.

Снимаем маски.

Выявляем подлинную проблему.

Отказываемся от установки «Победа любой ценой».

Находим несколько возможных решений.

Оцениваем варианты и выбираем лучший.

Говорим так, чтобы нас наверняка услышали.

Признаем и бережем ценность отношений.

Очень важным в этой стратегии является этап «Находим несколько вариантов возможных решений». Решения, которые ты нашла, могу лежать в плоскости уступки, компромисса, контрпредложения или параллельного предложения. И если в случае уступки, ты можешь подумать только о том, чем ты можешь пожертвовать ради разрешения конфликтной ситуации, то компромисс предполагает уступки с обеих сторон. И в этом случае важно творчески подойти к моменту определения уступок, при которых ни одна из сторон много не потеряет. Конечно, это не всегда интересно — не достичь 100 % результата в бизнесе, зато такая стратегия ведет к разрешению конфликта. Что касается других возможных вариантов разрешения конфликтных ситуаций, — то с контрпредложением все более или менее понятно. Это предложение преодолевает или противопоставляет ранее сделанное твоим оппонентом. Одним словом, фразой: «У меня к Вам встречное предложение…» начинается блок переговоров, в котором ты не «отстреливаешься», лежа за бруствером, а вполне конструктивно озвучиваешь предложение, перебивающие не слишком интересные для тебя условия. Параллельное предложение — очень интересная модель в конфликтной ситуации. Она, скорее, представляет собой такую неспецифическую компенсацию, при которой одна сторона получает то, что она хочет, а другая — то, что никак не ожидала получить и, самое главное, что никак не связано с предметом конфликта! Т. е., такие своеобразные «отступные»…

Мы довольно подробно остановились на конфликте интересов. Но, справедливости ради, должны же мы как-то отметить межличностные конфликты… Почему это так важно? Иногда, кажется, что и общее пространство найти можно — нелегко, но можно. Но эмоциональная фаза конфликта только усиливается. И мозговой штурм, успешно проведенный, не может снять негативной нагрузки. Кто захочет работать в обстановке постоянной напряженности? Все внутренние ресурсы человека тратятся на то, чтобы снять напряжение и защитить себя от внешних волн конфликта.

Так почему так происходит: конфликт интересов, который мог бы быть ликвидирован с помощью различных поведенческих стратегий и коммуникативных техник, не разрешается? Итак, о внутреннем конфликте…

Как ни странно, но большинство конфликтов, которые происходят на рабочем месте, случаются не благодаря внешним обстоятельствам (не ВНЕ), а внутри нас. Мы считаем, что причина конфликта в ситуации, которая сложилась; в условиях, которые мы имеем; в людях, которые нас окружают; в информационном поле, иными словами, в пространстве. Или внутри другого человека, который не хочет нас понять. Он делает что-то не так! И это абсолютная правда! На самом деле, большинство незакрытых конфликтов живут внутри нас. И если конфликта не было бы внутри нас, его не было бы и во вне. Было бы только эффективное взаимодействие и пространство для выбора: договариваться и объединять свои Вселенные или оставаться при своем мнение, не ища платформы для взаимодействия.

Что такое внутренний конфликт и как он образуется. Будем знакомы? Возникает сложная, негативная для вас ситуация, связанная с коммуникациями. Ты испытываешь сильные отрицательны эмоции: обиду, агрессию, страх, тревогу, вину. Главное, эмоция отрицательная и конфликт не имеет разрешения, а эмоция конкретного выхода в тот момент, когда ты ее переживаешь. Ситуация проходит. Негативные эмоции со временем сглаживаются. Мы так часто говорим, что эмоция прошла или сгладилась. Так бытово и буднично. Но на самом деле, эмоции остаются внутри нас. Наверно, это явление можно сравнить с операционной системой. Мы открываем одно окно, потом еще и еще и еще… И, в конце концов, открытых окон становится так много, что все ресурсы уходят на то, чтобы поддерживать информационную систему. Т. е. все незавершенные конфликты ты складируешь в чулан, но при этом они остаются с тобой, они живут в тебе, как-то влияя на твою реакцию и на то, что происходит в твоей жизни. Интересно, что гармония в тебе как бы проецируется на окружающих, и дает возможность не вовлечь тебя в конфликт. Окружающим будет весьма сложно задействовать тебя в своих играх, и ты действительно эффективно сможешь решать конфликтные ситуации.

Я затронула тему проекции… Это вообще очень интересный механизм, при котором мы перекладываем все процессы, происходящие внутри нашего Я, на окружающий мир. Есть несколько типов проекций, но сейчас мне хотелось бы вывести из тени на авансцену проекцию катарсиса. Давай поймем, что это такое? Предположим, тебя сильно раздражает какой-то человек. Он вызывает у тебя сильную эмоцию. Очень важно опознать проекцию: когда отдельные свои черты, свои части, ты не признаешь, отказываешься от них, приписывая их другому человеку. Подумай о том, какие люди тебя раздражают? Какие черты ты в них не принимаешь? Что в них вызывает в тебе очень сильную негативную реакцию? Ну, это так, приглашение к размышлению…

Следующий интересный момент сложных коммуникаций — это манипуляции. Зачастую тренинги по реагированию на распознанную манипуляцию называются «Манипуляция — искусство защиты». Или как-то по-другому, но в этой тональности. Как будто никто не желает научиться техникам манипуляции, все хотят только защититься от нее. Но кто же тогда нами манипулирует? Давай будем честны… Иногда на переговорах нам хотелось бы управлять, влиять на мотивы принятия решений нашего оппонента, на когнитивную картину мира нашего собеседника. И мы хотим это сделать быстро, просто, эффективно, искусно, не используя тяжелую артиллерию. Т. е. по способу применения манипуляций я разделяю их на допустимые и недопустимые. Итак, что такое манипуляции?

Манипуляция — это вид психологического воздействия, которое используется для скрытого внедрения в сознание человека целей, желаний, намерений, отношений или установок манипулятора. Цель манипулятора убедить другого человека что-либо сделать, но так, чтобы у последнего создалось впечатление, будто он самостоятельно управляет своим поведением.

К примеру, тебе нужно убедить своего сотрудника пойти на тренинг в выходные дни. Понятно, что ты будешь исходить из карты мотиватора конкретного человека. И это тоже манипуляция. Ты надавишь на точки, которые отвечают за его мотивы и добьешься положительного результата. Помни, у манипуляции есть существенный минус. Когда человек выходит из твоего поля — информационного и эмоционального — манипулятивные установки могут вымываться из его сознания. Именно поэтому ты делаешь это без агрессии, аккуратно и мудро. В качестве иллюстрации хочу привести восточную мудрость: «Привести лошадь на водопой может и один человек, но даже сорок не

смогут заставить ее пить». То, о чем говорится во второй части этого изречения, вне всякого сомнения, принуждение. Но если ты будешь хитрее, подойдешь к задаче творчески и, например, подумаешь: «А что, если положить ей на язык щепотку соли или бегать с ней вместе по кругу, лошадь в скором времени захочет пить». Это как раз и есть манипуляция. Очень важно понять, что лошадь в следующий раз не будет лизать соль или бегать по кругу. Манипуляции — это краткосрочные техники. Применяется манипуляция только тогда, когда по-другому воздействовать не эффективно — есть угроза срыва выполнения задачи, сопротивления, протеста, демотивации. И в этом случае важно помнить о стратегии win-win, — объединения ваших интересов.

Рассмотрим теперь примеры негативной манипуляции. А как вообще можно выявить манипулятивное поведение своего партнера по переговорам?

Твой визави нарушает границы твоего психологического пространства.

Пытается играть фактами твоего прошлого делового опыта — досконально изучил, знает твои сильные и слабые стороны.

Много внимания уделяет твоей личной жизни (семейное положение, хобби, интересы, здоровье, досуг и т. д.).

Строит разговор вокруг околофилософских тем, пытаясь обыграть твою миссию, ценности, убеждения.

Откровенно льстит, завышая значимость твоих слов или действий, либо твой статус.

Все время делает акцент на том, кто из вас ниже/выше по статусу.

Драматизирует ситуацию, тем самым создавая чувство тревожности, а затем использует это в своих интересах.

Открыто проверяет твои знания и возможности.

Во взаимодействии четко распределяет роли: злой, добрый полицейский.

Перед принятием важного решения начинает тебя торопить.

Советую тебе насторожиться, если твой визави использует одну из вышеизложенных моделей поведения.

Итак, к примеру, несколько разновидностей манипуляций.

Первая — это продажа будущего. Ее очень эффективно используют отдельные политики. Кроме того, эта манипуляции очень навязчиво используется в интернет-рекламе. Купи наш курс — и ты заработаешь миллион. Сделайте так — и вы будете счастливы. Посетите наш тренинг — и вы встретите своего избранника. И так до бесконечности. Хороший способ манипуляций?! Важно знать в лицо способы манипуляций и способы защиты от них, готовясь к тому, что манипулировать будут пытаться именно тобой. От продажи будущего — собственное будущее, стратегия собственного развития.

Следующий способ манипуляций — это игра на твоих слабостях. Твой оппонент прекрасно знает твои слабости и публично обнародует их. Что с этим делать? Знать свои слабости, и принимать себя такой, какая ты есть. Интересно, что разговор о твоих слабостях заводится манипулятором издалека. И вдруг в лоб рубится тупой и жесткий вопрос! Такие вопросы называются стрессовыми. Например, они могут касаться твоей физиологии, твоей личной жизни, твоей манеры одеваться, скользить по касательной по твоему синдрому отличницы. Казалось бы дурацкая, оскорбительная ситуация! Ну, все понятно…

Но ты чувствуешь смущение, неловкость, ты покраснела… И в этот момент тебе в голову могут вложить любые идеи. Ты открыта к внушению, к своего рода гипнозу. В этот момент ты — доступный объект для манипуляции. Очень хорошая защита от такого рода каверзных, стрессовых вопросов — мышечный тонус. Ты можешь максимально напрячь все мышцы тела. Это позволит тебе не потерять самообладание, сохранить лицо. Самое главное, не поддаться этому давлению, не впасть в сонное, апатичное состояние, потому что это состояние смятения — самое выгодное для манипулятора.

Есть несколько техник, которые позволяют реагировать на распознанную манипуляцию. Они разные по градусу напряжения, по эмоциональной составляющей, по сложности овладения. Начну с самой сдержанной реакции.

Игнорируй и продолжай одну из самых сдержанных реакций на распознанную манипуляцию. Ты просто пропускаешь мимо ушей соответствующее замечание. Тем не менее, невербально маркируешь попытку манипуляции. Одна моя знакомая, например, брала выразительную паузу, при этом бровями, надменно ползшими вверх, она демонстрировала крайнюю степень удивления. Тем самым собеседник получает предупреждение, но «не теряет при этом лица». Эта техника особенно хороша, когда собеседник позволил какую-то грубую, циничную шутку. Ты запросто можешь исправить ситуацию с помощью:

Выразительной паузы;

Подчеркнуто конструктивного вопроса: «Может быть, продолжим, Вы согласны?»

Вы же вполне можете и даже должны дать ему понять, что прекрасно поняли, что именно он пытался сделать, например при помощи:

Прокрути пленку назад, идеализируя настоящее.

Можно выразить недоумение или легкое замешательство по поводу состоявшейся попытки манипуляции: «Как же так, такой милый человек… Я, видимо, просто что-то не поняла». Это буквально должно читаться на твоем выразительном лице. И, конечно, прежде чем беседа сможет продолжаться, твоему визави придется устранить это недоразумении и заминку. Это очень изящная, истинно женская техника борьбы с манипуляцией. Ты недвусмысленным образом сигнализируешь о том, что манипуляции тобой распознана, но твой визави «сохраняет лицо». Проиллюстрирую эту технику примером.

Сценарий № 1: ты проводишь сложные переговоры, в процессе которых возникла конфликтная ситуация с твоим партнером. Вы договорились применить следующую стратегию купирования конфликтной ситуации — решение. Эта стратегия предполагает, что

вначале вы снимите маски и признаете сам факт конфликта. Затем обозначите свои позиции и интересы, стоящие за позициями, для того, чтобы не вести позиционный торг. Ты следуешь этой договоренности, но твой собеседник сразу предлагает свой вариант решения вопроса без всякого объяснения своей позиции. И вот тут ты включаешь актрису!

Вы: «Минуточку, я в некотором замешательстве. Мы ведь с вами договорились, что вначале обнаружим свои интересы. Я как раз только что изложила вам свою точку зрения. Вместо этого вы выдаете готовое решение проблемы, никак не обнаружив свой интерес. Я прослушала самое интересное или все-таки это было опережение событий?»

Эта техника особенно хороша, когда манипулятор пытается вызвать у тебя чувство вины.

Техника «Заезженная пластинка» особенно эффективна, когда твой собеседник уводит от сути переговорного процесса, отвлекая, запутывая, пытаясь застать врасплох. Эта техника более агрессивна, чем две предыдущие. Воспользоваться ею этично, когда манипулятор тоже не стесняется в средствах. Она требует некоторой подготовки. В детстве нас учили, что нехорошо проявлять упрямство и некоторую прямолинейность. Помни, с моральной точки зрения техника «заезженной пластинки» безукоризненна: воспользовавшись ею, ты никого не введешь в заблуждение, не подвергнешь манипуляции, не оскорбишь пренебрежением. Ты просто воспользуетесь своим правом говорить то, что хочешь.

Техника очень проста в применении, тебе только вновь и вновь необходимо повторять, что ты хочешь, что для тебя важно или что ты хочешь узнать.

«Примени принцип справедливости». Эта техника в сущности очень проста. Ты не пытаешься продемонстрировать, что обнаружила неудавшуюся манипуляцию, просто предлагаешь оценить предложение твоего визави с твоей позиции или с позиции другого человека. А справедливо ли это? Она особенно эффективна, когда манипулятор настаивает на невыполнимых условиях, когда он глух к твоим доводам, когда не способен оценить ситуацию с позиции здравого смысла.

Иногда лучший способ противостоять манипуляции — это решительно прервать беседу, и открыто затронуть вопрос о попытке манипулирования. Это можно сделать элегантно, придерживаясь следующего алгоритма действий:

Прервать беседу ясным и недвусмысленным образом.

Обозначить причину своего поступка коротко и ясно.

Попытаться наметить дальнейшие шаги по улучшению ситуации.

Сценарий № 2: В качестве приглашенного специалиста консультант помогает двум структурным подразделениям компании проработать застарелый внутренний конфликт. Однако в процессе обсуждения проблемы становится совершенно очевидным, что члены команды уклоняются от дискуссии, не видя за своими позициями интересы сторон. Одним словом, ведут позиционный торг. В конце концов, консультант «выходит из ситуации» в буквальном смысле этого слова: «Я вынужден прервать вашу дискуссию. Делаю я это потому, что вы говорите не о собственно проблеме, а о расхождениях во мнении, концентрируясь на позициях. Сейчас я подытожу самые важные моменты дискуссии, которые требуют детальной проработки. После этого мы продолжим обсуждения, но уже в ином ключе. Вы согласны?».

Ключевым моментом этого метода является то, что ты открыто обнаруживаешь распознанную манипуляции. Тебе уже все равно, сколько места ты оставляешь для маневра, для того, чтобы твой визави сохранил лицо. Именно поэтому это менее экологичная техника выхода из поля манипулятора. Для этого в самом начале следует явно и однозначно прервать разговор. Это важно сделать, когда градус напряженности разговора растет, и ты понимаешь, что если не смодулировать в другую тональность, ты упрешься в открытый конфликт. Эта техника важна для того, чтобы деловой уровень разговора нельзя было смешать с уровнем взаимоотношений участвующих в нем лиц. И применяется она в случае, когда манипулятор уже предпринял несколько попыток манипуляции, и ни одна из вышеизложенных техник не сработала.

Печально, но иногда и из этого ничего не выходит. И лучший способ борьбы с манипуляцией в этом случае — прервать переговоры! Это необходимо сделать, когда ты понимаешь, что твой визави глух к аргументам из серии здравого смысла. Он переходит к открытым обвинениям, пытаясь вызвать в тебе чувство вины. В этом случае тебе ничего не остается делать, как задаться вопросом: «Простите, а что, мечеть тоже я развалила?». Еще один излюбленный прием манипуляторов: вызвать у тебя чувство тревоги, страха. Если события будут развиваться не так, как я ожидаю, будут последствия, будут карательные санкции. В случаях такой грубой манипуляции важно защитить себя саму и выйти из затруднительной ситуации как можно изящней. Для этого необходимо соблюсти несколько правил. Поверь, это несложно:

сохранить инициативу, прервав переговоры первой. Это очень грамотный шаг, когда ты пытаешься выйти из зоны манипулятора.

ясно обосновать свою позицию, возможно отношение к манипуляции вообще. Это чрезвычайно приятно, очередь твоего визави пытаться сохранить лицо. Как говорила одна моя знакомая, которую я не смею назвать подругой, только потому, что она лет на 30 старше меня: «Иногда людям нужно говорить о том, что они собой представляют на самом деле». Под правдой эта стопроцентная женщина понимала, что все хитросплетения иногда имеют очень неблаговидный экстерьер. И об этом важно помнить. Впрочем, о том, как прервать сложные переговоры мы еще будет с тобой говорить в этой сессии.

в зависимости от обстоятельств наметить путь к компромиссу, т. е. обозначить, при каких обстоятельствах ты готова вернуться к обсуждению данной темы. Или при каких обстоятельствах ты не готова ее обсуждать!

Прерывание переговоров — это, безусловно, самый крайний метод борьбы с распознанной манипуляцией. Но к этому тебе лучше быть готовой, для того, чтобы защитить свою целостность, свои психологические границы, в конце концов, защитить самое себя.

Итак, что ты вынесла из этой сессии? Нужно знать свои очаровательные слабости в лицо, иметь свою стратегию развития, четкое представление о своем будущем — и ты защищена от манипуляций. Отчасти это так… Но здесь не все так однозначно мажорно! Иногда манипулятор пытается играть совсем не на слабостях, пытается апеллировать как раз к твоим чрезмерностям — к гиперответственности, к синдрому отличницы, к твоей чувствительности к критической обратной связи и т. д. Тебе предстоит поработать над собой и в первую очередь понять — какие качества твоей личности наиболее уязвимы перед манипуляциями.

Последний вид сложных коммуникаций, эмоционально самый затратный — жесткие переговоры. Для нас, женщин, жесткие переговоры не просто фигура речи. Это однозначный выход из зоны комфорта. Для мужчины естественно состояние поединка, для женщины оно странно. Наша генетическая память, наш древний мозг не понимает этой ситуации в отношении женщины. Жесткие переговоры — это война, которая уже дошла до моего жилища. Нужно срочно убежать! Это страшно, это плохо!!! А, может, претвориться мертвой? Тогда не заметят. Или заплакать? Тогда возможно разжалобить. Именно поэтому мы пытаемся избежать таких переговоров физически — переносим встречу или стараемся ее отменить. Какие последствия могут иметь жесткие переговоры? Ты эмоционально выгораешь. Испытываешь негативные эмоции, которые имеют последствия уже после переговоров.

Как защитить себя, сохранить свою целостность и нивелировать последствия жестких переговоров для себя? Для этого необходимо следовать пяти правилам. Они просты в применении. И сейчас мы с тобой остановимся подробно на каждом:

Первое правило особенно важно для женщин. Нужно принять для себя жесткие переговоры как данность. Да, они существуют, я нахожусь сейчас в странной мужской роли — в ситуации поединка. Я сильная женщина, и я справлюсь! Правда, просто? Все дело в том, что когда мы принимаем переговоры как жесткие, мы внутри становимся готовы к поединку. И не так ранимся в его процессе. В пылу баталии не замечают мелкие ссадины.

Следующее правило — четкая ориентация на результат. Это важно! Деловые переговоры, прежде всего, должны быть направлены на результат. Но очень часто мы хотим нравиться собеседнику. Это так по-женски: очаровать, обаять… Мы хотим, чтобы и бизнес-результат был достигнут, и наш образ в глазах другого человека оставался милым, справедливым, этично-нравственным. Очень достойным! Как угодно, наверное, у каждой из нас есть свои представления о том, какой бы она хотела быть воспринятой другими людьми. Так вот, в жестких переговорах мы должны делать акцент исключительно на бизнес-результат. Никаких отношений! Человек, взаимодействие с которым превратилось для тебя в жесткие переговоры — это всего лишь роль, но не личность! Если говорить о тактических приемах ведения переговоров, то ролевая тактика в данном конкретном случае не только уместна, но, более того, необходима! Перед тобой не Василий Иваныч, а генеральный директор (к примеру), твой непосредственный руководитель. Он исполняет сейчас эту роль. И может к тебе он испытывает совсем другие чувства, и те суровые слова, которые он сейчас произносит, тоже относятся к твоей роли, но не к тебе, как личности. Это единственный инструмент защититься от давления. В клиентской работе иногда ты вынуждена поставить на первое место отношения. В этом случае ты должна четко понимать, что никакого результата в этот раз не будет. Т. е. он будет равняться «О». Но твоя ориентация на отношения, позволит тебе войти в эту дверь еще раз при более удачных для тебя обстоятельствах. И ты будешь иметь шанс более эффективно провести переговоры!

Правило под номером три звучит следующим образом: «Проявляй активность!». Что ты делаешь в случае нападения? И даже, если ты никогда не подвергалась нападению (дай-то Бог!), попробуй себе представить, какими были бы твои действия? Традиционные ответы: я убегаю, я бью сумочкой по голове, как вариант, ногой в пах, звоню в милицию и т. д. Женская природа такова, что нам и в голову не придет уточнять: а кто нападает? Агрессия — это не слишком хорошее качество. Тем и сложны для женщин жесткие переговоры, что нам трудно их принять, трудно продумывать инструменты нападения. Для нас больше свойственно думать об инструментах защиты. Но помни, атака — это лучшая защита. Будьте активна, продумывай свою линию, свой рисунок переговоров, в котором есть место здоровой агрессивности. Например, эффективным способом активации атмосферы жестких переговоров, является создание неудобных условий для одного из участников. Тебе могут предложить сесть в неудобное кресло, начать курить в твоем присутствии, ты можешь сидеть на сквозняке или лицом к окну, в которое бьет слишком яркое солнце. Что-то будет стоять перед тобой, что будет мешать обзору или свободному, адекватному восприятию происходящего. Вариантов, как видишь, много… Что лучше делать в этом случае? Отодвинуть предметы, которые могут мешать. Пересесть, сказав: «Вы знаете, я пересяду, мне дует». Дать понять, что ты поняла манипулятивную природу происходящего.

Правило под номером четыре элемент защиты в ситуации жестких переговоров. Я уверена, что ты, осознанно строя карьеру, прошла огромное количество семинаров, тренингов, курсов! В придачу можешь иметь одно, как минимум, а может, и несколько высших образований. Мы все когда-то, чему-то учились. Нас легко поставить в ситуацию сдачи экзаменов. Это очень знакомый для нас сценарий, очень значимый. Помнишь, мы с тобой говорили о ролях, который каждый из нас может играть в той или иной ситуации. Так вот, мы не слишком любим экзамены, зачастую нервничаем. Эта ситуация для нас тревожна и некомфортна. В процессе жестких переговоров манипулятор может попытаться ввести тебя в этот до боли знакомый сценарий. Перед тобой сидит экзаменатор, а ты пытаешься ответить на свой билет. При этом, в этом сценарии, как правило, не бывает правильного ответа. Ты его не знаешь априори. И ты уже как будто это знаешь про себя. На каждый следующий вопрос ты все труднее и труднее находишь ответ! Почему с трудом? Потому что твой манипулятор уже успел внушить, что есть какой-то правильный ответ, которого ты НЕ ЗНАЕШЬ! Его знает твой экзаменатор, а ты — нет. Ужасная ситуация!

Я вспоминаю свой давнишний сон. Когда я поняла, что больше не буду заниматься музыкой, и больше никогда не выйду на сцену, мне часто снился сон: как будто я выхожу на сцену. На меня смотрят сотни глаз. Я подхожу к роялю, несколько секунд смотрю в зал… Поклон… Сажусь за роль… И вдруг вижу перед собой много клавиш. Значительно больше, чем обычно! Во мне бьется мысль, она мечется, как птица в клетке: «Боже! Я ничего не помню!!!» В зале происходит какое-то движение, я слышу нетерпение, вернее, чувствую его кожей. И в этот ужасный момент я просыпаюсь в холодном поту (уж извини за банальность!). Помни, что ты уже сдала все свои экзамены в жизни.

Ты максимально готова и ты эксперт! Максимально эксперт. Только ты знаешь, сколько профессиональных усилий тебе стоила эта ситуация.

И все твои ответы правильны сточки зрения ситуации и твоей карты мира. А эпоха неправильных ответов и экзаменов — в прошлом.

Когда особенно тяжело, когда вовлекают эмоционально, заступая критической обратной связью на твое личное пространство, нарушая психологические границы… Тогда нужно стать скрягой на слова и эмоции. Твои ответы должны стать краткими, как телеграммы, абсолютно безэмоциональными, приближающими продуманную стратегию победы! Телеграфируй свои мысли. Ведь в телеграммах так мало личного отношения, так мало слов, что становится возможным отстранение. Помнишь, мы говорили о ролевой тактике? Выбери роль, оптимально эффективную для данной ситуации. Личностно отстранись! Вот один из приемов, с помощью которого это возможно сделать — как будто ты наблюдаешь ситуацию чуть сверху и со стороны. Или как будто ходишь вокруг стола, за которым ведутся переговоры. Прислушайся к себе! Те ужасные вещи, которые ты слышишь — это не для тебя, это не про тебя. Тебе легче будет вымести все эти мысли из своей головы, как только ты выйдешь из кабинета или переговорной, ведь личностно ты не вовлечена!

Если ты выполняешь все пять правил ведения жестких переговоров, то они перестают быть таковыми.

Давай выполним следующее упражнение:

Вспомни самые провальные свои переговоры, в которые ты была вовлечена максимально.

Продумай, какой из этапов переговоров был особенно провален.

Еще раз перечитай пять правил, которые следует соблюдать в процессе жестких переговоров.

Представь, на каких этапах переговоров можно применить эти правила. Проработай их относительно этих переговоров.

Представь себе, что ты сидишь в кинотеатре и смотришь черно-белое кино — переговоры со своим участием на экране.

А сейчас перемести свое внимание в будку киномеханика, из которой ты можешь увидеть себя, сидящую в кинотеатре и смотрящую черно-белое кино со своим участием (двойная диссоциация).

Представь, что на экране проигрывают черно-белый фильм о твоих провальных переговорах. Фильм начинается с нейтральной ситуации, потом градус всего происходящего повышается. Ситуация накаляется до предела, и ты на экране переживаешь все не слишком приятные моменты жестких переговоров. Фильм заканчивается моментом, когда ты покидаешь кабинет либо комнату переговоров.

Теперь ассоциируйся с безопасным состоянием окончания черно-белого фильма с твоим участием.

В цвете ассоциировано прокрути цветной скорректированный фильм с твоим участием, где ты в переговорах используешь все пять правил, с которыми уже знакома.

Теперь выйди из фильма и «очисти экран».

Можешь повторить несколько раз последние два шага. Т. е. ты можешь просматривать цветной фильм с твоим участием несколько раз.

Подумай о будущей ситуации сложных переговоров, которая раньше вызвала бы панику и страх, желание убежать и заплакать. И если ты почувствуешь хоть малейшие признаки тревоги, повтори эту процедуру.

Мы с тобой не случайно закончили разговор о сложных деловых коммуникациях жесткими переговорами. Переговоры — неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Они сопровождают любую совместную деятельность. В бизнесе каждый получает не то, что заслуживает, а то, о чем сумел договориться. Что нужно делать для того, чтобы переговоры были максимально успешны? Иметь ясно очерченную, конкретную, свою цель. К любым переговорам необходимо готовиться. Необходимо развивать в себе определенные компетенции успешного переговорщика.

Основные требования к цели переговоров:

Цель должна иметь позитивную формулировку Она должна быть заряжена мотивацией.

Достижение цели должно находиться в пределах твоей компетенции. Она должна всецело зависеть от тебя. В противном случае, это не твоя цель! Как это проверить? Легко. Формулируй цель, используя местоимение «Я».

Цель должна быть максимально конкретной.

Зафиксируй свою максимальную и минимальную позиции — то, чего бы ты хотела добиться в идеале, и ту планку, ниже которой не сможешь опуститься.

В подготовке к переговорам присутствуют пять основных этапов, на каждом из которых ты решаешь ключевые задачи:

Определение потребностей сторон.

Выяви и зафиксируй для предварительного осмысления, во-первых, свои собственные потребности, удовлетворение которых зависит от успеха переговоров. Во-вторых, предполагаемые потребности партнера по переговорам. Это поможет сформулировать предложения по достижению консенсуса.

Нахождение приемлемых способов удовлетворения потребностей. Решите, как наилучшим образом твои потребности могли бы быть удовлетворены. Какой способ наиболее предпочтителен?

Выработка критериев для объективного решения.

Важно, чтобы решение по итогам переговоров опиралось на уже существующую практику по этому вопросу. Так ты минимизируешь риски по принятию невыполнимого или непопулярного решения.

Формулировка альтернативных предложений.

Что могло бы помочь разрешить сложившуюся ситуацию, какие нетривиальные ходы ты видишь. Иногда «сумасшедшая мысль» в процессе переговоров и обсуждения принимает вполне реальные и зримые очертания.

Заготовка вариантов достижения договоренности.

Пусть у тебя будут на руках готовые формулировки соглашения, в разных вариантах, в разной степени отвечающие твоим интересам. Будь готова использовать несколько вариантов соглашений, которые в той или иной степени учитывают твои потребности, исходя из сложившейся ситуации на переговорах.

Мне близки основные принципы гарвардской методики проведения переговоров:

Отделяй человека от проблемы. Человек может вести себя по-разному. Это не значит, что в процессе переговоров не нужно мониторить эмоциональное состояние оппонента. Скорее, не нужно реагировать на него. Т. е. в фокусе внимания постоянно удерживать проблему, но не реагировать на эмоциональную составляющую, сопутствующую этой проблеме.

Обсуждай интересы, а не позиции. Для этого нужно точно понимать, что за любой позицией «а вот будет так…» стоит какой-то интерес, который нам не так очевиден. Основной секрет успешных переговоров: проявлять твердость в главном, будучи гибким, обсуждая второстепенные детали. Уступить в малозначимом и настоять на основном, пойти на компромисс в одном вопросе в обмен на уступку в другом: очень похоже на игру в шахматы, да ведь переговоры и есть игра, в которой побеждает наиболее подготовленный и искусный. Игнорировать эмоциональную и коннатационную составляющую позиций, и всегда прояснять интерес.

Увеличение пирога. Самая «сумасшедшая» мысль, которая пунктиром прозвучала в процессе переговоров, может обрести зримые очертания, если ориентироваться на стратегию win-win (выиграл-выиграл). Увеличивай свой пирог, объединяя интересы.

Принцип справедливости. Мы должны аргументировать свои предложения, используя критерии или дифференциаторы, которые ты и я считаем справедливыми!

Перечитай еще раз эту главу. Вооружись практическими инструментами. Плети свой неповторимый стиль ведения переговоров. Будь неотразима, великолепна и свободна этих процессах.

 

Сессия 7

Рождение персонального бренда

Давай попытаемся ответить на несколько вопросов.

Что такое персональный бренд?

Твой бренд — это образ, складывающийся в сознании других людей. Аудиторией бизнеса являются клиенты. Аудитория персонального бренда — все те, с кем ты поддерживаешь отношения или хотела бы наладить деловые контакты. Каким человеком видят тебя другие? Как это ни странно мы редко задумываемся на эту тему. Это показывают тренинги «Рождение персонального бренда. Осознание и продвижение себя…»

Кому нужен персональный бренд?

Консультанты по построению персонального бренда обычно отвечают на этот вопрос примерно так: "Персональный бренд нужен политикам, шоуменам, топ-менеджерам для пиара себя и своей компании, — т. е. тем, для кого публичность — это издержки профессии. Но так ли это? Если следовать этой логике, персональный бренд — это продажа себя. Я утверждаю, что подумать о персональном бренде необходимо каждому человеку, далекому от публичности, кто не доволен качеством своей частной жизни, своих коммуникаций, своей карьерой. Персональный бренд, в моем понимании, не имеет ничего общего с продажей. Но к этому мы еще вернемся… Конечно же, персональный бренд следует развивать от ядра вашей личности. Несмотря на глобальный тренд, его вовсе не так уж необходимо связывать с навыками публичности. Ну сама подумай: разве мы не устремляем свои усилия на то, чтобы быть счастливыми? И не разумнее ли с точки зрения эффективности усиливать то, к чему уже есть природная склонность? Итак, что это такое — ядро, как определить, в чем ты талантлива? А также разобраться, почему в идеи, которые ты транслируешь, не всегда верят окружающие? Это один из многих моментов, почему следует структурировать свой бренд…

Давай попробуем выделить ключевые компоненты персонального бренда.

Итак, центральный вопрос, какими люди нас видят? Сильный бренд, будь то корпоративный или персональный, должен быть достаточно четко очерченным, чтобы целевая аудитория могла быстро и точно определить для себя его характер. Разработанные и в течение многих лет успешно применяемые в бизнесе идеи и принципы прекрасно адаптируются к нуждам формирования персонального бренда. Отсюда следует, что сила персонального бренда определяется сочетанием шести ключевых компонентов.

Неповторимость. Бренды обозначают уникальную комбинацию неких качеств, обладают собственной точкой зрения.

Значимость. То, что представляет собой твой бренд, является близким и важным для твоей целевой аудитории.

Последовательность. Люди обретают веру в отношения, опирающиеся на последовательность действий, которые они наблюдают или непосредственно ощущают на самих себе.

Естественность. Это надежность и доверительность твоего бренда одновременно. Ты — настоящая. Ты — это Ты. Этим много сказано.

Целостность. Когда все сущности твоего бренда звучат конгруэнтно. Если хотя бы одна из сущностей выбивается из общей структуры, аккорд твоего персонального бренда будет диссонирующим.

Стиль. Айдентика. Айдентика — визуальный образ бренда — является синонимом определения «фирменный стиль». Для корпоративного бренда — это визуальный облик бренда в целом, — начиная от логотипа и заканчивая принципами построения всех макетов-носителей фирменного стиля. Все то же самое можно транспонировать в плоскость персонального бренда.

Деловая коммуникация подразумевает эмоциональную и информационную составляющие. Но мы с тобой прекрасно понимаем, что катализатором развития отношений является их эмоциональная составляющая. Не зря в деловой коммуникации большое внимание уделяется эмоциональному фону. Налаживание и поддержание эмоционального контакта обеспечивается твоей собственной неповторимостью, значимостью, последовательностью, целостностью, естественностью. Иными словами, если твои действия естественны, целостны, неповторимы, значимы и последовательны, целевая аудитория начинает замечать и понимать твой бренд.

Давай подвергнем анализу то, как реализация тобой каждого из указанных компонентов, воздействует на твои отношения с людьми.

Твой бренд начинает набирать силу, когда ты структурируешь для себя свои ценности, определяешь для себя, во что ты веришь. Эту большую и глубокую работу ты проделала в рамках сессии 3. Ты принимаешь решение действовать в соответствии с собственными убеждениями. В этот момент ты ненамеренно выделяешь себя из общей массы. Это означает, что с этого момента твои действия будут соответствовать твоим словам вопреки возможным неблагоприятным обстоятельствам. Далеко не все люди, моя девочка, могут разделять твои убеждения. Следование им и их отстаивание часто требует мужества, которым в нашем мире может похвастаться далеко не каждый. И это само по себе выделяет тебя из общей массы.

Важно сознавать, что неповторимость означает нечто гораздо большее, чем простая непохожесть на всех прочих. Создание бренда — это не создание имиджа, не «продажа» себя. Бренд есть производное от понимания потребностей других людей, стремления удовлетворить эти потребности и способность сделать это, сохраняя верность собственным ценностям. Это очень важно!!!

Помни, значимость зарождается тогда, когда человек убеждается в том, что ты понимаешь, что для него важно, и проникаешься его потребностями. Значимость повышается всякий раз, когда ты демонстрируешь, что то, что существенно для этого человека, существенно и для тебя. Совокупность эффектов отличительности и значимости наделяет персональный бренд силой и властью.

Не знаю, уместны ли такие сравнения, потому что в них значимость определяется обстоятельствами, но тем не менее, приведу их.

Родители естественным образом значимы для своих детей, поскольку являются их защитниками и покровителями. Значимость супругов друг для друга возникает тогда, когда они оба в полной мере проявляют заботу о благополучии друг друга.

Коллега по работе может быть значим для тебя? Лишь в той степени, в какой твои собственные действия зависят оттого, что делает он. Т. е. в случае взаимозависимости задач. Коуч может быть значим для тебя? В случае оказания поддержки, концентрации направляющего интереса в твоей карьере и жизни эти отношения могут иметь для тебя большую ценность, чем просто общение с приятелем по работе, не так ли? Наша значимость определяется тем, насколько эффективно мы можем способствовать решению проблемы другого человека, насколько полно способны удовлетворить его потребности. Чем большую значимость имеют твои действия в глазах других людей, тем сильнее твой персональный бренд. Наибольшее внимание к нему проявят те, кто считает твои поступки наиболее для себя значимыми. Значимость — это, своего рода, дружественность к целевой аудитории.

Формирование значимости потребует от тебя определенного навыка, который я определила бы как «обратное мышление». Если хочешь приобрести значимость в глазах других, тебе придется уметь поставить себя на их место. Твоя первейшая задача, ассоциировавшись с ними, уяснить их потребности и интересы. Далее ты соотносишь эти потребности и интересы с собственными сильными сторонами и возможностями. Мудрость веков выражена в изречениях, общий смысл которых сводится к следующему: желая получить то, что нужно тебе, прежде помоги другим получить то, что нужно им.

Из сказанного вытекает, что значимость есть процесс и формируется перманентно. И начинается он с вопросов:

Чего хотят другие?

В чем они нуждаются?

Что они ценят?

Чего ждут от тебя?

Когда ты выяснишь потребности интересующих тебя людей, их систему координат, их модель мира, ты сможешь направить свои действия на удовлетворение этих потребностей. Это русло приведет твой персональный бренд к значимости.

Логичным будет прийти к выводу, что в стремлении быть по-настоящему значимым для других людей велика доля честолюбия. Частично это так. Тем не менее, наша значимость — это производное от значения, которое другие придают тому, ЧТО мы для них делаем, и их оценки того, КАК мы это делаем. Здесь важно соблюсти некий баланс, все-таки обретение значимости не должно быть самоцелью. В противном случае зашкаливающая внешняя референция* не даст возможность быть ЗДЕСЬ и СЕЙЧАС.

Третий компонент сильного персонального бренда — последовательность, то есть способность делать вещи отличительные и значимые, и делать их вновь и вновь.

Последовательность — свойство всех сильных брендов. Получить признание людей твоего персонального бренда ты сможешь только за то, что будешь делать последовательно. Последовательность в действиях характеризует твой бренд значительно более полно и выразительно, чем самые гладкие и искусные пиар кампании.

В рамках взаимоотношений с людьми последовательность определяется как надежность. Стечением времени люди начинают тебе верить, если убеждаются, что ты последовательна и

предсказуема в своих действиях. В отсутствие личного опыта взаимодействия люди могут полагаться на мнение тех, кто имел с тобой дело. Только твои предыдущие действия — заметь, действия, а не намерения — вселяют веру в то, что ты и в дальнейшем будете действовать в том же ключе. И всякий раз, когда ты поступаешь так, как этого ожидают люди, доверие к тебе возрастает. Но сколь бы высоким ни был уровень доверия, непредсказуемые действия способны нанести смертельный удар по самым прочным и долгосрочным отношениям. Помни об этом.

Отсюда делаем такой вывод: последовательность — это непременное свойство всех сильных персональных брендов; непоследовательность подрывает доверие и ослабляет бренд.

Еще раз подчеркну, что создание сильного персонального бренда потребует мужества. Потому что сама последовательность требует мужества. Необходимо не просто иметь полную ясность в отношении собственных ценностей, но и всякий раз опираться на них в своих действиях, невзирая ни на какие соблазны поступиться этими ценностями. Иногда предсказуемость может быть твоей слабостью. Просто подумай, в каких ситуациях это может быть?

Итак, персональный бренд — это сложившийся в сознании других людей образ или эмоция, в которых выражаются их опыт взаимодействия с тобой. Отражение характера и представлений, проявляющихся в том, ЧТО и КАК ты делаешь.

Какие чувства, ощущения может вызывать высокое качество, стоящее за персональным брендом? Пожалуй, это удовольствие, необходимость, доверие, желание взаимодействовать. Как ты думаешь, какое из этих свойств персонального бренда важнее? Доверие!? Да, действительно, это — доверие! Из чего же состоит доверие? Надежность, безопасность, целостность, естественность (не фальшивость). ТЫ — НАСТОЯЩАЯ. ТЫ — ЭТО ТЫ.

Тебе стоит доверять! Вместе с тем, общаясь с тобой, человек начинает верить в себя! Твоя естественность делает тебя значимой в глазах других, а к таким тянутся!

Единственный способ сформировать в сознании людей отличительный, устойчивый и позитивный образ собственного «я» — это делать так, чтобы ты сама, твои слова о себе и то, что люди видят и чувствуют в общении с тобой, никогда и ни в чем друг другу не противоречили. Также конгруэнтно должны звучать все сущности твоего персонального бренда. Этим ключевым компонентом также не стоит пренебрегать. Персональный бренд всегда производит сильное впечатление, когда все его сущности звучат конгруэнтно.

Прежде чем мы определим сущности персонального бренда я, как коуч, привыкла закреплять знание упражнением. Предлагаю составить следующий список: твоя уникальность, значимость, последовательность. Составила? Пусть он будет где-нибудь в переделах твоей видимости. Теперь у тебя есть основа для наращивания собственной силы и формирования собственного персонального бренда. Со временем этот список будет увеличиваться. Но, повторюсь, пусть он будет под рукой. Ты всегда должна хорошо знать, в чем твоя сила! Кстати, успешный человек обычно помнит о своих сильных сторонах, а неуспешный — о слабых. Как мы помним, для того чтобы вызывать доверие, нужно быть (а не казаться!) уверенным и естественным. А уверенность — это ВЕРА в себя, в свои возможности, в свои силы. Именно это является признаком лидера.

Несколько слов о стиле… Я глубоко убеждена, что стиль может усиливать твой персональный бренд, если он формируется от ценностей, убеждений, верований, образа. В понятие стиля входит не только твой гардероб. Образ считается законченным, когда ты двигаешься, говоришь, увлекаешься чем-то — и все эти сущности складываются в гармоничный аккорд.

То, как ты выглядишь, влияет не только на окружающих, но и твое самоощущение. Особенно это важно для нас — женщин. А раз так, то, чем лучше ты выглядишь, тем лучше твое настроение. Уже только поэтому стоит позаботиться о своем внешнем виде. Другое дело, что не следует переоценивать влияние этого фактора. Помни, естественность (не фальшивость) еще никто не отменял.

В принципе мы, женщины, всегда озабочены своими нарядами (раньше, правда, мы больше думали об их отсутствии). Но что утаивать очевидное, иногда грешим чрезмерностью: вечерние платья в будни, вещи черного цвета в жаркую летнюю погоду, преувеличенные каблуки и косметика в офисе — почти всегда мы выглядим чуть-чуть слишком. Уместность наряда очень важна, но не всем доступна ее понимание. Мы довольно бодро живем интенсивной вещевой жизнью, не всегда понимая уместность своих нарядов относительно событий, обстоятельств, времен года.

Конечно, иногда лучше обратиться к профессионалу, тем более, что рынок подобного рода услуг и ценовой диапазон последнего весьма широк. Но если ты намерена формировать свой собственный стиль сама, следуй нескольким правилам:

Необходимо знать свой силуэт.

Необходимо знать свою цветовую гамму.

Необходимо следовать правилам вариативности в подборе гардероба.

Необходимо выбирать тот стиль одежды, который приемлем там, куда ты собираешься.

Конечно, в некоторых обстоятельствах уместность работает как опознавательная система «свой-чужой». Если стилистика совпадает с обстоятельствами, то тебя примут за «своего в доску парня», а это, нужно сказать, значительно облегчит коммуникацию и знакомства с нужными людьми.

Кроме того, нельзя забывать, что гармоничный внешний вид — это сочетание многих составляющих. Помимо одежды, прически, здорового цвета кожи, сюда относятся твои самоощущение, взгляд, улыбка, выражение лица, движения и жесты, походка, то, как ты стоишь и т. д. Первое впечатление, которое ты производишь, образуется не только из того, как ты выглядишь, но и того, какую энергию ты излучаешь; какое метасообщение транслируешь; какое состояние передаешь окружающим.

Даже если ты совершенно не задумываешься о своем бренде, люди все равно создают свое впечатление о тебе еще до того момента, как ты начала говорить. Это мнение, трансформируясь в убеждение, начинает работать либо на тебя, либо — против. И вот это мнение начинает управлять явными и неявными действиями в отношении тебя или того, что считают тобой.

Вполне возможно, что ты замечательный человек и думаешь, что такого же мнения должны придерживаться контактирующие с тобой люди. Однако это не совсем так. Наше сознание избирательно, и оно выделяет из потока информации отдельные факты, а уже на основе них делает обобщения. Именно поэтому важно понимать, что ты посылаешь в окружающий мир широкий спектр сигналов. И если система этих сигналов далека от целостности и конгруэнтности, ты рискуешь быть не только разной для разных людей, но и быть просто человеком без какого-то четкого образа, человеком без лица, человеком без особенностей, и т. д. Ужасно звучит, не правда ли?

В тоже время, было бы не совсем точно сказать, что персональный бренд сводится только к управлению сигналам. Его первичной задачей является определение и структурирование того, что собственно является ядром твоей личности.

Мы уже делали попытку структурировать твои ценности, познакомиться с твоими убеждениями. Теперь самое время освежить это в памяти. Ведь иначе будет довольно трудно донести до других людей то, о чем у тебя самой нет абсолютно четкого представления.

Итак, теперь самое время поразмышлять о сущностях персонального бренда. Выше я неоднократно упоминали о доверии. Так вот, я глубоко убеждена, что если все сущности, которые исходят от тебя, будут конгруэнтны и идентичны, твой образ будет восприниматься целостным, естественным и, как следствие, вызывать доверие.

Мне бы хотелось, чтобы мы затронули те сущности, которые легко учитывать и которыми достаточно легко управлять. Желаем мы этого или нет, но первое впечатление основывается на внешнем виде. Не особенно задумываясь, уже в течение нескольких секунд люди считывают следующую информацию: уровень образования, принадлежность к той или иной социальной группе, уровень социальных навыков. Кроме того, мы излучаем энергию, которая позволяет человеку формировать о нас представление еще до того момента, когда мы произнесли хотя бы одно слово. Т. е. по этой энергии, мимике, жестам, нашему взгляду люди считывают эмоциональное состояние.

Помнишь, мы говорили с тобой об убеждениях, основная работа которых находить подтверждение себя в нашей жизни. Первое впечатление сродни убеждению. Если у человека сложилось убеждение, что ты профессиональна, интересна, умна, с тобой комфортно взаимодействовать, он будет искать подтверждение этому убеждению. И даже не совсем конструктивные твои качества воспринимать сквозь призму этого убеждения. То есть до некоторой степени приуменьшать негативные проявления с твоей стороны. Разумеется, первое впечатление можно изменить, но как и любые стереотипы, оно довольно устойчиво.

Давай поговорим о тех каналах коммуникации, которые, помимо внешнего вида, формируют первое впечатление о тебе. Движения и жесты — каждую секунду ты даешь информацию о себе через этот канал коммуникации. Невербалика выдает то, о чем мы не говорим. Уже по тому, как человек входит в наш кабинет, видно насколько уверенно, свободно или напряженно он себя чувствует. В походке проявляется самооценка, самоощущение, темперамент, настроение, эмоциональное состояние и т. д. Наши жесты и мимика порой более выразительны, чем слова…

Как ты думаешь, какие качества однозначно привлекают к себе больше внимания? Уверенность, естественность, позитивный настрой всегда передаются окружающим, и они хотят находиться рядом с таким человеком. А подобное, как известно, притягивает подобное. Обычно мы не анализируем позу и осанку человека, с которым контактируем. Тем не менее, это то, что не остается незамеченным и оказывает влияние на наше восприятие. Не стоит забывать, однако, что каждый отдельный сигнал может ничего не означать. Это может быть всего лишь случайностью. Всегда учитывается совокупность факторов. Когда ты находишься в публичном месте, то замечаешь ты это или нет, но тебя и твое поведение оценивают. Чтобы произвести впечатление уверенного и активного человека — находись ближе к центру помещения или там, где происходит событие. Не бойся быть замеченной, ведь это именно то, что тебе нужно! Пусть больше людей обратят на тебя внимание. Не суетись, не топчись на месте — контактируй с людьми, которые оказываются рядом с тобой. Общительная и уверенная в своей привлекательности женщина выглядит в глазах окружающих более притягательно. Она формирует благожелательное представление о себе и лучше запоминается.

Уверенность привлекает и удерживает внимание. Это один из компонентов того, что большинство людей считает сексуальным.

Люди, которые не любят себя, проявляют скованность в движениях и неуверенность в действиях. Человек, взгляд которого смотрит вниз, вряд ли произведет впечатление уверенной и самостоятельной личности. Такая манера, скорее, определит его стратегию «от людей», скажет о том, что он привык подчиняться, ему не свойственно принимать важные решения и брать на себя ответственность. Взгляд должен быть направлен на уровне глаз собеседника или чуть выше. А если хочешь добавить немного сексуальности, то иногда на короткое время удерживай его на губах собеседника.

Стоит ли говорить о том, что нервозность мало кому кажется привлекательной? Если ты чувствуешь себя скованно и неуверенно в малознакомой ситуации при большом скоплении людей, тебя пугают публичные выступления, даже сама возможность оказаться в центре внимания. Помни, дискомфортного состояния, связанного с этими проявления нервозности и волнения довольно просто избежать. Привести себя в спокойное состояние, можно отчетливо восстановив в памяти какие-то приятные события. Накапливай позитивные ощущения. Запоминай их в теле в тот момент, когда они возникают. Запоминай со всеми деталями, тогда будет легче их воспроизвести. Вспомни эти ощущения — это поможет тебе освободиться от напряжения. После небольшой практики ты научишься добиваться позитивного состояния за считанные секунды. И вместо волнения — будешь демонстрировать спокойствие и уверенность.

Сейчас я предлагаю закрепить прочитанное и выполнить упражнение «Якорение ресурсного состояния». Для этого достаточно выполнить следующий алгоритм шагов.

Вспомни ситуацию, которая кажется тебе недостаточно ресурсной.

Определи, какого ресурса тебе не хватает в этой ситуации, например, спокойствия, уверенности и т. д.

Проверь, действительно ли тебе нужен этот ресурс, спросив себя: «Действительно бы мне помогло, если бы у меня был этот ресурс?» Если нет, найди другой ресурс.

Вспомни ситуацию из жизни, где у тебя был этот ресурс.

Выбери место на теле, где ты хочешь кинестетически заякорить ресурс (например, запястье).

Оживи в памяти, «проживи снова» ситуацию, где ты была в ресурсном состоянии. Полностью ассоциируйся (вживись) в это состояние, почувствуй его. Когда переживание достигнет своего пика, нажми на то место на теле, где хотела бы его заякорить.

Выйди из ситуации, отвлекись от нее.

Проверь якорь, нажав на него. Если ты сразу же не попадаешь в нужное состояние, продолжай упражнение, повторите пункт 6.

Вспомни ситуацию из первого пункта, задействуя якорь.

Если это меняет ситуацию — хорошо. Если нет, то усиль якорь, повторяя пункт 6, возможно вспоминая другие ситуации, где ты обладала необходимым ресурсом.

Поверь, режим ресурсного состояния можно натренироваться просто включать в себе. Одна моя знакомая молодая очаровательная женщина говорила мне, что ей помогает режим «танцуй», в ситуациях когда нужно продемонстрировать уверенность в себе.

Голос — еще одна немаловажная сущность твоего персонального бренда, потому что он во многом отражает характер человека, и то, как мы говорим, влияет на наш образ в глазах окружающих. Мы неосознанно связываем звучание голоса с определенными характеристиками личности. Все паравербальные характеристики — высота, темп, фонетическое звучание, дыхание, — могут вмещать в себя несколько единиц информации о личности. К примеру, ворчливый голос может рассказать нам о характере, возрасте, настроении его владельца. С визгливым голосом устойчиво ассоциируется неуравновешенная или истеричная персона. Быстрая, но слегка сбивчивая речь будет выдавать неуверенность, взволнованность. Томный голос обнаруживает чувственную, но осторожную натуру. А спокойная, даже медлительная манера говорить может быть характерна либо для рассудительного, спокойного, основательного человека, либо бездеятельного, вялого, колеблющегося. Звонкий же голос, чаще всего, указывает на жизнерадостный, задорный нрав, активный стиль жизни, свойственный владельцу. Даже когда мы не видим человека, а только слышим его, у нас все равно возникает представление о собеседнике и какое-то мнение о его характере, возрасте, самооценке, душевном состоянии, эмоциях, здоровье, месте, занимаемом в иерархической структуре и т. д.

Чтобы лучше понимать собеседника, обращай внимание на словесные обороты, часто употребляемые слова и выражения, интонации, твердость звучания, темп речи, громкость, скорость и артикуляцию. В голосе отражаются мысли. Когда властвует разум, преобладает «головной» тон, когда человек во власти эмоций — «грудной». Интересную закономерность установили ученые — они считают, что эмоции гнева и страха делают звучание голоса более старым, а эмоции радости «уменьшают» возраст.

И даже твое окружение в виде вещей, заполняющих пространство, добавляет определенное «звучание» твоему образу. Представь, рингтон, который ты установила на свой мобильный телефон в качестве звонка, вторгаясь в жизнь посторонних людей, дает представление, создает впечатление о тебе. Этот звук, хочешь ты этого или нет, тоже становится частью твоей идентичности и твоего персонального бренда. Итак, что же мы можем узнать за несколько секунд звучания? Веселую ритмичную музыку выбирают экстраверты, энергичные люди, предпочитающие активный образ жизни. Творческие люди с яркой индивидуальностью, как правило, подбирают редкие, не зависящие от моды мелодии. Стремление же установить новейшие хиты указывает на персону, желающую не отстать от моды, быть «в тренде». А когда из телефона раздаются классические бестселлеры, то это говорит не только об образовательном уровне и романтичности владельца аппарата, но и том, что он не лишен снобизма.

Важно помнить, что ВСЕ или АБСОЛЮТНО ВСЕ, что ты говоришь и делаешь в присутствии других людей, складывается в многозвучный «аккорд» твоего персонального бренда. И только от тебя зависит, насколько гармонично и благозвучно он прозвучит вовне!

А что же такое имидж? Впечатление, образ… Велик и могуч русский язык. Нет, правда, это очень удобно — любую написанную мысль в буквальном смысле можно увидеть. Даже в звучании слова «образ» есть что-то значительное, объемное, художественное, продуманное. В моем представлении в понятии имиджа все-таки больше сконструированного, визуального, стилистически определенного. Для меня он вмещается в один из ключевых компонентов персонального бренда. Стиль, айдентику.

В очередной раз об осознании… Генетический код проявляется в самых различных ситуациях. Почему мы не всегда можем изменить ситуацию, связанную с чередой неудач? Зачастую наши ресурсы находятся в плоскости Бессознательного и чрезвычайно важно сделать их достоянием Сознания. Готова ли ты ответить на вопросы:

Каковы твои представления о себе? Своей внешности, здоровье, потребностях, ценностях?

Что думают о тебе другие люди? Какое впечатление ты готова произвести на окружающих тебя людей?

Каково твое отношение к обратной связи, которую ты регулярно получаешь от других людей в виде откровений, дифирамбов, критики, комплиментов?

Думается, что ответы на эти вопросы и составляют основу представления человека о себе. Не всегда эти структуры звучат конгруэнтно. Ну например, бросая последний взгляд в зеркало перед выходом из дома, ты решаешь, что ты красива, умна и профессиональна. Но если кто-то важный из твоего окружения вдруг скажет — то, что ты делаешь, не выдерживает никакой критики — ты обидишься, огорчишься, встревожишься? Хорошо, если эти структуры образуют гармоничное созвучие. В этом кроется секрет гармоничности твоего имиджа.

Мне бы хотелось затронуть еще одну важную тему о том, как формируется имидж профессионала… «Чем отличается специалист от профессионала?» Специалист ориентирован на предмет своей работы и владеет определенным конечным набором профессиональных инструментов. Вряд ли специалист возьмется за решение задачи, выходящей за рамки его компетенций или относящейся к смежной профессиональной области. Профессионал же владеет экспертизой в определенной профессиональной сфере. Но, что не менее важно, может выступить экспертом в ряде нестандартных задач повышенной сложности. Профессионал самодостаточен, обладает серьезным уровнем компетенций в вопросах планирования и организации процессов, time-management, деловых коммуникаций, управлении финансами и деловой независимости. И еще один аспект: профессионал работает в тренде генерации прибыли. В последнее время наблюдается тенденция называть профессионалом человека, деятельность которого лежит не столько в рамках предмета профессии, работы, сколько приносит прибыль вообще.

Для того, чтобы зарекомендовать себя профессионалом, необходимо сознательно выстраивать свой персональный бренд. На рынке труда, конечно, можно действовать проверенными способами: хорошее образование, старое доброе резюме, соответствие корпоративному дресс-коду, упорная работа т. д. Имидж, не подкрепляющийся достижениями, крупными проектами, деловой репутацией, очень скоро будет выглядеть искусственно созданным, и будет играть против вас.

Для профессионала очень важен эффективный взаимовыгодный контакт с окружающим миром. Не следует забывать, что в бизнесе каждый получает не то, что заслуживает, а то, о чем сумел договориться. Основы коммуникативной компетентности — умение слушать и говорить. Если ты всерьез озабочена своим имиджем и деловой репутацией, проведи «ревизию» давно и прочно автоматизировавшихся речевых привычек.

Речь — особый вид материи. Как сказал Киплинг: «Слова — это самый сильный наркотик, которым пользуется человечество». Либо они управляют нами, либо мы управляем ими. Негативные речевые паттерны становятся нашими господами. Это одна из причин того, что мы совершаем неудачные поступки. Фрейм просвещенного оптимизма программирует нашу жизнь, является базой для создания уверенности в себе, успеха и даже здоровья! Одним словом, мы живем так, как мы говорим!

Понаблюдай за собой и своим окружением. Какие слова являются ключевыми в твоей жизни? Как ты отвечаешь на вопрос: «Как дела?». Если ответ: «Ничего», — думаю, что действительно ничего важного и существенного просто не может произойти в твоей жизни, ведь Вселенная всегда оправдывает наши ожидания. Попробуй вместо «ничего» отвечать «Отлично», «Все в порядке». Нет слов важных и неважных, каждое ваше слово формирует ту реальность, в которой ты существуешь.

Здоровая самооценка, уверенность в себе необходимы для того, чтобы продвигаться по карьерной лестнице. Возможно, придется пересмотреть твои убеждения о себе. Люди, которые преуспевают в жизни, обычно опираются на свои сильные стороны и спокойно принимают невостребованные. Они никогда не критикуют себя, говоря: «Что со мной происходит? Почему у меня ничего не получается?». Никогда не забывай, что из слов плетется тонкая паутина твоего самоощущения.

В чем секрет успешной поведенческой стратегии профессионала?

Позитивный подход. Люди очень ценят знаки внимания в свой адрес и предпочитают иметь дело с теми людьми, кто им приятен, и кому они доверяют.

Проявляй искренний интерес к другим людям, находи общее.

Знакомясь с человеком, помни, что проявляя искреннюю заинтересованность в нем, расспрашивая о нем, ты не только оцениваешь его возможности, но и понимаешь, что он представляет собой. Найди подходящие темы для разговора. Это могут быть общие знакомые, сходные увлечения и хобби, новости в интересующей вас обоих сфере и т. д. Если переводить эту компетенцию на язык метапрограммы «Сходство — Различие», тренируй свои внутренние радары улавливать схожие вещи. Увидишь, мир станет гармоничней вокруг! Многие противоречия разрешатся…

Чем быстрее ты найдешь такие темы, тем быстрее исчезнут барьеры в общении.

Используй такой инструмент, как фрейм просвещенного оптимизма. Умей в каждой ситуации увидеть позитивное начало, точки роста для себя, умей каждого человека оценить со стороны его ярких, сильных, харизматичных сторон.

Будь последовательна. Помни о своих обещаниях и старайся их выполнять. Твоя деловая репутация — это то, что люди думают о тебе. И оценивают они тебя, исходя из твоих действий, пунктуальности в выполнении сроков и обязательств. Мало создать бренд, нужно подкреплять его своими поступками. Это те последовательные действия, которые формируют твою деловую репутацию. Помни, что последовательность — один из ключевых компонентов персонального бренда.

Оставайся сама собой. Это поможет тебе быть последовательной и сохранять свой стиль в общении с разными людьми. Естественность в поведении и поступках всегда заметна и очень помогает «распуститься» твоей харизме. Своей естественностью мы демонстрируем внутреннюю свободу и уверенность в себе. Это всегда производит впечатление и создает условия для укрепления твоего имиджа профессионала.

Будь готова оказаться на виду. Помни, в человеке привлекают внимание уверенность, позитивный настрой и спокойствие. Такие люди предпочитают находиться ближе к центру событий. В конце концов, их конечная цель — обратить на себя внимание.

Поддерживай контакты и связи. Поддерживать контакт гораздо сложнее и важнее, чем просто его установить. Особенно важным является поддержание контактов с клиентами твоего бренда. Постарайся найти такой способ систематического общения, который был бы полезен и приятен каждому из вас. В жизни невозможно все запланировать, часто встречи с нужными людьми случаются в неожиданном месте и в неожиданный момент. Будь способна видеть окружающий мир шире и не упускай возможностей.

Очень важным качеством в создании имиджа профессионала стал здоровый образ жизни. Поддерживать хорошую форму не только полезно для здоровья, но и приятно для самолюбия.

Насколько важен имидж для человека, делающего вертикальную карьеру?

Настолько, чтобы стать объектом постоянного внимания. Ты должна знать, что в твоем образе привлекает, а что отталкивает окружающих; за счет чего складывается впечатление о твоей компетентности, надежности, уверенности. Имидж — одна из граней внешнего проявления. Одежда, прическа, манера поведения, речь — все это влияет на впечатление о тебе. Внутреннее проявление персонального бренда должно гармонировать с внешним образом, имиджем. А твой имидж должен соответствовать твоему позиционированию себя.

Подумай, как твой внешний вид воспринимает целевая аудитория. Соответствует ли ее восприятие смыслу твоего бренда? Если ты не знаешь, каким образом достичь баланса между внутренним и внешним проявлением твоего персонального бренда, лучше всего обратиться к экспертам.

Как показывает опыт, из всего огромного количества публикаций по созданию имиджа люди берут то, что использовать легче всего: улыбаться всем и везде, демонстрировать искренность и внимание, следить за обувью и прической, и — о, чудо! — ты успешна и привлекательна, все просто счастливы иметь с тобой дело. Можно изображать искренность сколько угодно, но фальшь рано или поздно будет обнаружена. Имидж — это всегда единство внутреннего и внешнего. Какой бы имидж ты ни старалась явить миру, он, прежде всего, должен быть отражением твоей внутренней сути, произрастать из ядра и прочно базироваться на твоих ценностях.

И, наконец, мечтай о Великом, девочка… Ты должна научиться мечтать, прежде, чем твои мечты начнут сбываться.

 

Заключение

Когда я задумывала эту книгу, меньше всего мне хотелось бы, чтобы она была похожа на пронумерованные подсказки. Меня саму несколько удивила форма, которую она приобрела в процессе написания. Это собрание идей, методологических приемов, техник, теории, которые я нахожу полезными в своей работе коуча. Именно поэтому эта книга не предназначена для легкого чтения.

Не следует воспринимать мои рабочие инструменты, как некую последовательность определенных процедур. Они представляют собой лишь мое видение и олицетворяют попытку заглянуть внутрь, чтобы нащупать свои собственные ресурсы. Я подскажу тебе: самая полезная мысль, которую несет эта книга, состоит в убеждении, что в каждом человеке генетически заложена склонность к самореализации. И моя работа как коуча заключается в том, чтобы дать возможность самому человеку устранить препятствия, воодушевлять его желанием расти, внушать ему пытливость, волю, жажду, верность себе, освежить его взгляд на самого себя, вдохновить на моменты оптимизма, вооружить практическими инструментами для того, чтобы «творить» себя.

Я очень люблю фразу Уте Эрхардт, немецкого психолога, которой мы обычно заканчиваем тренинг «Другая Я»: «Хорошие девочки попадают в рай, а плохие — куда захотят…… Между нами, девочками, никто никогда не знает, куда и кому надлежит попасть. Эта фраза — квинтэссенция миропорядка. Если будешь хорошее девочкой — награда не заставит себя ждать. В виде принца, карьеры, райских кущ, что вполне метафорично отображено в знаковой фразе. Мы изо всех сил пытаемся быть хорошими, чтобы заполучить эту манящую награду — коня на скаку останавливаем, в горящую избу входим… Промозглыми зимними утрами, уныло собираясь на работу, страдая от недосыпа и отсутствия жизненной энергии, живем не свою жизнь. Живем, как будто пишем черновик. И в ожидании принца протирая пыль с хрустальных башмачков, нещадно бьем их, а с ними и юношеские надежды, что за Ним, как за каменной стеной, Сжигаем собственноручно лягушачьи шкурки, отдавая свою силу, теряя связь со своей глубинной внутренней природой, с Первозданной Женщиной внутри каждой из нас.

А если вдруг нет его, принца, в твоей жизни до сих пор? Ну, тогда «настрадалась», тогда та сила и самостоятельность, которые приобрела, опять же не радует ни тебя, ни окружающих. Потому как не по своей воле, потому как вопреки расхожему сценарию. Они как будто приняты тобой как тяжкий крест за неимением более сладкой и успешной судьбы. И рефреном горький вопрос: «Разве я не такая хорошая? Разве не заслужила??».

Свою книгу я не зря назвала «Страна хороших девочек». Я далека от мысли, что ты, раскрасив свою жизнь в черно-белые тона, определишь сейчас степень своей плохости или хорошести. Но я искренне верю, что ты попытаешься определить степень своей внутренней свободы.

Свободна ли ты писать свой жизненный сценарий без оглядок на чужое мнение? Тогда эта книга — самой хорошей девочке вне зависимости от неоправданных надежд, разбитых мечт и чьих-то пустых, напрасных ожиданий…

Вдохновленная рассказами жительниц, населяющих страну хороших девочек, — грустными и гомерически смешными, печальными и веселыми, романтическими и трогательными, страстными и щемяще нежными,

Марина Зорина.

 

Словарь

Мем — единица культурной информации. Мемом может считаться любая идея, символ, манера или образ действия, осознанно или неосознанно передаваемые от человека к человеку посредством речи, письма, видео, ритуалов, жестов и т. д. — стр. 16.

Проективная природа, проекция, — (лат. projectio — бросание вперед) — психологический процесс, относимый к механизмам психологической защиты, в результате которого внутреннее ошибочно воспринимается как приходящее извне. Человек приписывает кому-то или чему-то собственные мысли, чувства, мотивы, черты характера и пр., полагая, что он воспринял что-то приходящее извне, а не изнутри самого себя. Впервые описан Зигмундом Фрейдом. — стр. 17.

Контакт в гештальте — это взаимодействие со средой, например, с другими людьми, без потери своей индивидуальности. В бытовом смысл контакт означает встречу, соединение или связь при сохранении различий. — стр. 17.

Поведенческий паттерн — единица поведения — одно завершенное сложное действие, которое начинается восприятием окружающего мира и ответной реакции на него, с целью достичь желаемого или избавиться от нежелательного. — стр. 19.

Интроекция — (от лат. intro — внутрь и лат. jacio — бросаю) — бессознательный психологический процесс, относимый к механизмам психологической защиты. Включение индивидом в свой внутренний мир воспринимаемых им от других людей взглядов, мотивов, установок и пр. (интроектов). Термин был предложен в 1909 году венгерским психоаналитиком Шандором Ференци. — стр. 20.

Фрустрация — (лат. frustratio — «обман», «неудача», «тщетное ожидание», «расстройство замыслов») — психическое состояние, возникающее в ситуации реальной или предполагаемой невозможности удовлетворения тех или иных потребностей, или, проще говоря, в ситуации несоответствия желаний имеющимся возможностям. Такая ситуация может рассматриваться как до некоторой степени травмирующая. — стр. 30.

SMART — умные цели. Что такое цель? Цель — это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение, смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы. Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

конкретный (specific);

измеримый (measurable);

достижимый (attainable);

значимый (relevant);

соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком. — стр. 37.

Джон П. Коттер — профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса, где он работал с 1972 г. после окончания Массачусетского технологического института и Гарварда. В 1980 году в возрасте тридцати трех лет стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета. Профессор Коттер является автором целого ряда бестселлеров: The General Managers (1982), Power and Influence: Beyond Formal Authority (1985), The Leadership Factor (1987), A Force for Change: How Leadership Differs from Management (1990), Corporate Culture and Performance (1992), The New Rules: How to Succeed in Today's Post-Corporate World (1995), Leading Change (1996). Он создал также два получивших высокую оценку видеоруководства по лидерству (1991) и корпоративной культуре (1993) для руководителей и учебный компакт-диск, посвященный инициированию перемен (1997). Общее число копий Harvard Business Review с его статьями, публиковавшимися на протяжении двадцати лет, составило полтора миллиона. — стр. 45.

SWOT — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). — стр. 45.

Ан Каммингс — в прошлом профессор Wharton, а в настоящем — профессор University of Minnesota. — стр. 46.

С. Бем — Методика была предложена Сандрой Бем (Sandra L. Bern, 1974) для диагностики психологического пола, и определяет степень андрогинности, маскулинности и феминности личности. Опросник содержит 60 утверждений (качеств), на каждое из которых испытуемый отвечает «да» или «нет», оценивая тем самым наличие или отсутствие у себя названных качеств. Опросник может применяться и в форме экспертного рейтинга. В таком случае оценка испытуемого по представленным качествам осуществляется компетентными судьями — людьми, хорошо знающими испытуемого (муж, жена, родители и др.). — стр. 47.

Андрогинность — (греч. ανδρεία, мужчина + греч. γυνής, женщина)

— явление, при котором человек проявляет одновременно (необязательно в равной степени) и женские, и мужские качества; психологическая андрогинность выявляется по высоким показателям одновременно и по шкалам маскулинности (уподобление мужчине) и фемининности (уподобление женщине); андрогинность во внешнем виде является сочетанием мужских и женских признаков. — стр. 47.

Маскулинность — (от лат, masculinus, мужской) — комплекс телесных, психических и поведенческих особенностей (вторичных половых признаков), рассматриваемых как мужские (то есть внешне отличающих мужчину от женщины или самца от самки у животных). Маскулинность в русском языке отличается от мужественности. Словосочетание «мужественная женщина», например, характеризует не маскулинность женщины (мужеподобность), а просто стойкость её характера. — стр. 47.

Женственность — этическая категория, означающая совокупность качеств, ожидаемых от женщины, таких как эмоциональность, нежность, хрупкость, искренность, верность, что вызывает в мужчине желание оберегать и защищать женщину; квинтэссенция фемининного гендерного стереотипа. Также понятие женственности относится к эстетике и связано с гармоничной выраженностью черт, отличающих женское тело от мужского. Понятие женственности включает в себя как чисто биологические, так и социальные и культурные аспекты, и не связано исключительно с женским биологическим полом (выражение «женственный мужчина» имеет смысл). — стр. 47.

Имплицитное моделирование — предполагает занятие второй позиции по отношению к субъекту моделирования, с тем, чтобы добиться интуитивного понимания субъективных переживаний данного человека. Имплицитное моделирование является в первую очередь индуктивным процессом, с помощью которого мы принимаем и воспринимаем структуры окружающего мира. — стр. 50.

Эксплицитное моделирование — состоит в переходе в третью позицию с целью описать явную структуру переживаний моделируемого субъекта так, чтобы ее можно было передать другим. Эксплицитное моделирование, по существу, является дедуктивным процессом, с помощью которого мы описываем и осуществляем это восприятие. — стр. 50.

Поль Херси, Кен Бланшар — ученые, основатели теории

Ситуационного лидерства. Это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теория ситуационного лидерства была разработана Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard) в 60-х годах. Впервые была описана ими в книге «Management of Organizational Behavior» (1960). Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного. — стр. 52.

Принцип Парето — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны (согласно кривой Парето). -стр. 59.

«Бритва Оккама» — (иногда «лезвие Оккама», лат, lex parsimoniae) — методологический принцип, получивший название от имени английского монаха-францисканча, философа-номиналиста Уильяма Оккама (Ockham, Ockam, Occam; ок. 1285–1349). В кратком виде он гласит: «Не следует множить сущее без необходимости» (либо «Не следует привлекать новые сущности без крайней на то необходимости»). В современном понимании принцип Бритвы Оккама состоит в следующем: если какое-то явление может быть объяснено двумя способами, например, первым — через привлечение сущностей (терминов, факторов, преобразований и т. п.) А, В и С, а вторым — через А, В, С и D, и при этом оба способа дают одинаковый результат, при прочих равных условиях следует считать верным первое объяснение, то есть сущность D — лишняя, и её привлечение избыточно. При этом важное уточнение заключается в том, что «Бритва Оккама» — не аксиома, а презумпция, то есть она не запрещает более сложные объяснения в принципе, а лишь рекомендует порядок рассмотрения гипотез, который в большинстве случаев является оптимальным. — стр. 65.

Пресуппозиции — в нейролингвистическом программировании (НЛП)

— аксиоматические убеждения, используемые как инструмент, облегчающий, по мнению создателей НЛП, достижения желаемых эффектов от техник. Значимость пресуппозиций состоит не в том, что они истинны (то есть в точности описывают объективную реальность), а в том, что в них полезно поверить для наиболее эффективного выполнения определённых задач в НЛП. — стр. 70.

Сёрен ОбюКьеркегор — датский философ, протестантский теолог и писатель. — стр. 71.

Внешняя референция — ориентирование на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение: Я исхожу из мнения других. — стр. 94.

Уте Эрхардт — немецкий психолог с многолетней практикой, пытается разрушить «незыблемые» правила женского поведения — и делает это крайне решительно. Ее идеи вначале удивляют и даже шокируют, но затем непременно заставляют посмотреть на свою жизнь с другой стороны. И это есть первый шаг к свободе, которая «хорошим девочкам» недоступна. — стр. 106.

 

Литература

Кен Бланшар Лидерство. К вершинам успеха., СПб., Питер, 2008.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М., 1996.

Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М., 1993.

Дафт Р. Организации: секреты успеха прогноза, планирования, принятия решений, власти, подчинения, контроля, эффективного управления: учебник для психологов и экономистов. — М: Олма-Пресс, 2000.

Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильяме», 2000.

Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: пер. с англ. — М., 1998.

Друкер П. Эффективный руководитель. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done, пер. с англ. 0. Чернявская — M.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры: пер. с англ.; под ред. Андреевой И.В. — СПб.: Питер, 2001.

Н.Э. Менеджмент — искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента; пер. с англ. — М., 1995.

Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / под ред. В. Красновой, А. Привалова. — М.: ЗАО «Журнал эксперт», 1997.

Смирнова В. Секреты мотивации продавцов. — СПб: Питер, 2004.

Спивак В.Л. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб: Питер, 2002.

Стивен Р. Кови. Семь привычек высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности». — М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Хоскинг Дж. Курс предпринимательства: практ. пособие. — М.: Международные отношения, 1993.

Рисо Р., Хадсон Р. Мудрость Эннеаграммы: полное руководство по психологическому и духовному росту для девяти типов личности. — М.: Открытый Мир, 2012.

Москаленко В.Д. Когда любви слишком много: Профилактика любовной зависимости. — М.: Психотерапия, 2006.

Эстес К.П. Бегущая с волками. Женский архетип в мифах и сказаниях. — София, 2007.

Али М., Бруксон С., Брюс Э. и др. Мастерство менеджмента. Более 1200 практических советов по управлению на каждый день. — М.: Росмэн-Пресс, 2004.

Боссисди Л., Чаран Р., Берк Ч. Сталкиваясь с реальностью: как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде. — М.: Вильямс, 2008.

Дак Дж. Монстр перемен: примеры успеха и провала организационных преобразований. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Коллинз Дж. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие — нет. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

Грей Дж. Мужчины с Марса, женщины с Венеры. — София, 2014 г.