В начале 2005 года детройтские автопроизводители еще оставались американской «Большой тройкой», всеми силами стараясь удержать занимаемые ими уже 80 лет позиции на внутреннем рынке, однако «Тойота» уже догоняла «Крайслер», отставая от его 14 % рынка всего на 2 %. Верховенство Детройта таяло, как свет задних фар в предрассветном тумане — возможно, задних фар нового «Ниссана 350Z». Быстрый и сексуальный «зи кар» был реинкарнацией щеголеватого японского родстера, впервые выпущенного осенью 1969-го, но в конце 1990-х годов заброшенного компанией, находившейся на грани банкротства.

Дойдя до точки в 1999-м, «Ниссан» отчаянно искал путей спасения. «Даймлер-Крайслер» отказался иметь с ним дело, и тут на добычу спикировал «Рено», ухватив 37 % акций «Ниссана». Далее французы поставили во главе «Ниссана» Карлоса Гона, прозванного французами из «Рено» «ле кост-киллер». Подобно Жаку Нассеру, 45-летний Карлос Гон был ливанцем по национальности. Родился он в Бразилии, имел французское гражданство и говорил на четырех языках — в число которых, впрочем, японский не входил.

Тем не менее на новом месте он сразу взялся за дело, тут же закрыл пять заводов и урезал штат «Ниссана» на 15 % — и это в стране, где пожизненная занятость была почти так же священна, как император. Кроме того, он начал модернизацию скучной линейки автомобилей «Ниссана» путем разработки супермодного 350Z и других стильных новинок.

Через год после назначения Гона «Ниссан» ошеломил весь деловой мир, выйдя из минуса до прибыли в 1,6 миллиарда долларов в первом полугодии (рекордной для него за последние десять лет). Еще через пару лет компания разделалась с, казалось бы, неподъемным 20-миллиардным долгом, пресекла попытку СРА организовать свой комитет на заводе «Ниссана» в Теннесси и вернула на рынок «зи кар». А еще «Ниссан» начал строительство своего второго сборочного завода в Америке.

Такое чудесное превращение стало возможно потому, что Карлос Гон предпринял решительные и бескомпромиссные шаги, которые могли бы помочь, скажем, «Дженерал моторс» — если бы она не погрязла в конфликтах, которыми «Ниссан» обременен не был. В примеру, весной 2005 года Джи-эм пыталась запретить курение за сборочными конвейерами, по примеру японских и германских «трансплантатов».

Курение на рабочем месте было вредно по многим причинам: повышало расходы компании на здравоохранение и риск того, что на сиденье нового автомобиля случайно попадет окурок. Но СРА, некоторые члены которого, казалось, жили в другом мире, развернули активнейшую кампанию в защиту «права» профсоюзных членов курить на рабочем месте. И «Дженерал моторс», уже в который раз, уступила. Когда дело касалось прав и обязанностей, профсоюз часто отстаивал свое право никому ничем не быть обязанным, и компания мирилась с такой абсурдной ситуацией.

Рик Вагонер решил разбираться с проблемами Джи-эм (включая растущую ношу пенсионных обязательств) не спеша. Согласно актуарным таблицам, ряды пенсионеров Джи-эм (а с ними и размеры пенсий и медицинских счетов) обещали поредеть начиная с 2008 года, когда время и старуха с косой неумолимо должны были забрать поколение, принятое на работу во времена максимального штата компании и находившееся на пенсии десятки лет. Дотянуть же до 2008-го Джи-эм должны были помочь проданные в 2003 году облигации на 17,6 миллиарда.

Таким образом, компания надеялась выполнить свои пенсионные обязательства (в Джи-эм именовавшиеся «издержками наследия»), не прибегая к сокращению льгот работников и не рискуя вызвать разрушительную профсоюзную забастовку, подобную флинтской стачке 1998 года. Что же касалось остальных «проблем наследия» компании: избытка марок и избытка дилерских представительств, — Вагонер также планировал заниматься ими постепенно. Он был решительно настроен не повторять ситуации с «Олдсмобилем» и не платить больше дилерам миллиарды долларов за закрытие своих марок.

Однако у постепенности есть свои побочные эффекты. Возможно, количество пенсионеров компании и должно было уменьшиться начиная с 2008 года, но в то же время затраты на них стремительно росли. Только в 2005 году затраты компании на здравоохранение поднялись на миллиард долларов. И, надо отметить, бремя «издержек наследия» было вызвано не только деятельностью СРА: выходившим на пенсию управленцам Джи-эм даже не приходилось выбирать между 401(к) и пенсионным планом с фиксированными льготами — у них было и то и другое!

И в плане лишних марок цифры были так же неумолимы. В конце 2004 года «Дженерал моторс» принадлежало 27 % рынка (по сравнению с 33 % десять лет назад), но при этом почти половина их приходилась на одну марку — «Шевроле». Рыночные же доли остальных семи марок составляли в среднем по 2 %. Это означало, что Джи-эм рассредотачивала финансы на развитие продукции и маркетинг, как угасающая империя рассылает немногочисленные войска по всем границам, которые так и не может задержать. На практике это выливалось в «понтиаки», «шеви» и «сатурны», походившие друг на друга.

В самой компании такие машины были известны как «двойники». Возможно, самым ярким примером «двойника» был «Сааб 9-2Х» 2005 года выпуска, по сути, представлявший собой прифранченный вариант «Субару WRX», который Джи-эм могла производить дешево, поскольку владела 20 % японской компании, выпускавшей «субару». Но имидж марки «Субару» изначально строился как раз на необычности и причудливости, ведь это был автомобиль с ключом зажигания в полу, излюбленный хипстерами-шекспироведами в твидовых пиджаках с кожаными заплатками на локтях. «Сааб 9-2Х» вскоре насмешливо прозвали «саабару»; он стал частью линейки устаревших моделей и «двойников», тянувших продажи «сааба» на дно.

Плохо шли дела и у других марок Джи-эм. Внутренние маркетинговые обзоры показывали, что многие марки компании для молодежи не входили даже в «список кандидатов на покупку». Джи-эм же все равно пыталась привлечь молодых покупателей путем завышения скидок, считая, что может потратиться на этот ход больше, чем «Форд» и «Крайслер». Но «Крайслер» и «Форд» не спасовали, и разорительная детройтская война скидок только набрала новые обороты.

По крайней мере, Джи-эм-эй-си не сорила автомобильными кредитами, как сорила ипотеками. Некоторые дилеры в Южной Калифорнии удивлялись, почему клиенты так возмущаются, когда они просят их предоставить кредитную историю для автозайма. А дело было в том, что покупателю не нужна была подробная кредитная история для получения ипотеки в той же компании, поэтому они и жаловались на строгость правил автомобильного кредита. Однако как раз ипотечный бизнес, приносивший на тот момент Джи-эм большую часть прибыли, оказался бомбой замедленного действия.

Все это происходило в период, когда бум внедорожников, на целое десятилетие поднявший на ноги Джи-эм, «Форд» и «Крайслер», уже был на исходе. Японцы запоздало дали целый залп интересных новеньких внедорожников (включая «хонду-пилот», «тойоту-секвойю» а также «ниссан-мурано», бабушка которого, похоже, согрешила с луноходом). Ассортимент их за десять лет расширился более чем вдвое: к середине десятилетия американец мог выбирать из почти семидесяти различных моделей. Если, конечно, этот американец вообще хотел внедорожник.

Такие группы, как «Сьерра-клаб» и Евангельская сеть защитников окружающей среды (ЕСЗОС), поднимали бунт против больших внедорожников. К примеру, социальные ролики ЕСЗОС вопрошали: «Сел бы Иисус за руль?» (в Писании, к сожалению, прямого ответа нет). Детройт рассудил, что акции протеста затихнут, или, во всяком случае, не дадут большого эффекта. Однако очевидным становился другой эффект — роста цен на бензин.

В марте 2005-го цена за баррель сырой нефти достигла рекордно высокой отметки в 57 долларов, а бензин подскочил до 2,11 доллара за галлон в среднем по стране. То есть на 21 % по сравнению с его ценой год назад. Вот и неудивительно было, что продажи полногабаритных внедорожников за последние два месяца упали на 19 %.

Несмотря на это, самым крупным новым продуктом Джи-эм в 2005 году была новая линейка полногабаритных внедорожников, запланированных к выпуску в 2006 году. Вагонер настаивал на том, что падение продаж лишь временно и Джи-эм компенсирует его путем увеличения рыночной доли. Он уже сделал ставку на хорошие и стабильные продажи внедорожников и отступать не собирался. Пятьдесят лет тому назад один из предшественников Вагонера заявил: «„Дженерал моторс“ должна быть всегда впереди». И в 2005 году «Дженерал моторс» действительно была впереди остальных детройтских компаний… на пути к краю бездны.

Первый удар по компании случился там, где пять лет тому назад Вагонер провел свою первую вечеринку в качестве главы компании: в Италии. В начале года «Фиат» сгибался под тяжестью 10-миллиардного долга и более чем 3-миллионных убытков за три предыдущих года. Компания назначила нового исполнительного директора, Серджио Марчионне, юриста по образованию и жесткого, неуступчивого переговорщика по характеру. Он был гиперактивным «синеворотничковым» боссом, постоянно курившим и никогда не носившим деловых костюмов (хотя Марчионне имел несколько телефонов «блэкберри», один айфон и водил «феррари» — самую престижную фиатовскую марку). Для Марчионне пут-опцион, на котором пять лет назад было построено сотрудничество двух компаний и который мог принудить Джи-эм купить «Фиат», был потенциальным источником дохода.

Он пригрозил пустить опцион в дело, если Джи-эм не выплатит «Фиату» 2 миллиарда в процессе «корпоративного развода» (сверх тех 2,5 миллиарда, которые Джи-эм уже успела вложить в «Фиат»). Разоренный «Фиат» со всеми его финансовыми обязательствами нужен был Джи-эм меньше всего, поэтому Джи-эм мобилизовала свою армию юристов, поручив им доказать, что «Фиат» утратил свое право на пут-опцион в результате не одобренных Джи-эм шагов по финансовой реструктуризации.

Однако Вагонер, как и рассчитывал Марчионне, не хотел идти в суд и в итоге согласился заплатить. Джи-эм располагала 24 миллиардами и могла себе позволить отдать 2 из них, но шаг этот сам по себе стал позорным концом инициативы международного сотрудничества «Дженерал моторс». Обе компании пошли своей дорогой, и «Фиат» утратил связь с Детройтом — хотя впоследствии ему суждено было туда вернуться.

Еще через месяц «Дженерал моторс» снова создала сенсацию: компания отменила прогноз годовой прибыли 5 долларов на акцию, объявив, что прибыль достигнет 1–2 долларов на акцию вследствие «значительных годовых потерь» на североамериканском рынке. Это неожиданное заявление привело к падению индекса Доу-Джонса на 112 пунктов (а в те времена такие падения еще считались серьезными).

Стоимость акций Джи-эм упала на 14 %, сильнее даже, чем после катастрофы с «Фиатом», — и не без причин. Сотрудничество с «Фиатом» все же могло рассматриваться, хоть и с натяжкой, как единичный случай провальной сделки. Новый же прогноз прибылей выявил более фундаментальные проблемы компании: слабеющие продажи внедорожников и саму ситуацию «семеро по лавкам» (лишние заводы, рабочие и менеджеры на них, пенсионеры, лишние марки и лишние дилеры — все они увеличивали издержки компании на миллиарды долларов).

«Пенсионная ноша и высокие по сравнению с конкурентами издержки „Джи-Эм“ навели экспертов на размышления [о] ее банкротстве, — писал еженедельник Business Week — впрочем, тут же смягчая это предположение словами: — Однако никто из людей, сведущих в финансах компании, не считает это вероятным».

Ну что же, возможно, на тот момент и не считали.

«Дженерал моторс» годами повышала скидки на свои машины для оживления продаж. До сих пор это позволяло компании выплачивать пенсии, льготы и заработные платы, а также поддерживать все свои марки (кроме «Олдсмобиля») и армию дилеров. Перепадало немного денег даже акционерам — людям, которые, в конце концов, были хозяевами компании. Члены стратегического совета компании (ее главного исполнительного органа) на утренних собраниях по понедельникам одобрительно стучали по столу, когда какой-нибудь руководитель объявлял, что на прошлой неделе заводы перевыполнили запланированную норму производства. Дополнительные «единицы», как здесь называли автомобили, означали дополнительную прибыль.

Однако сверхплановое производство не гарантировало сверхплановых продаж. К концу зимы 2005-го, перед весенним сезоном продаж, на стоянках дилеров Джи-эм пылилось около 1,3 миллиона непроданных машин. Многие дилерства отказывались принимать новые автомобили, несмотря на все увещевания и угрозы региональных менеджеров по продажам.

Эти 1,3 миллиона непроданных автомобилей как раз и отражали излишек производственных мощностей по оценкам аналитиков — то есть у компании было 8–9 лишних сборочных заводов, со всеми прилагающимися к ним издержками. Перефразируя вышесказанное: «Дженерал моторс» была в состоянии производить 35 % продукции американского авторынка, однако продажи ее составляли лишь 25 %. И шансы компании вернуться на 35- или даже 29-процентную отметку практически равнялись нулю. Значки с цифрой 29 тихо исчезли с лацканов руководящих сотрудников Джи-эм через три года после появления.

С восемью марками на руках, требующими финансирования и продвижения, Джи-эм стала разрабатывать много весьма посредственных автомобилей. Даже лучшие из ее новых моделей, такие как спортивного вида «кадиллак си-ти-эс»-седан, были лишены многих черт, имевшихся у конкурентов (к примеру, БМВ-3 имел полноприводный вариант). В рекламном плане си-ти-эс и другим потенциальным звездам приходилось делить финансирование с такими занудами, как «бьюик-ле-сабр» и «понтиак-боннвилль».

Все это, в свою очередь, приводило к дальнейшему падению продаж и сокращению рыночной доли компании, что повышало процент излишних и убыточных для нее производственных ресурсов. Разомкнуть порочный круг можно было бы путем закрытия 5–6 марок и увольнения достаточного количества работников для того, чтобы прибыльно работать на 20–25 % американского рынка. Однако все это предполагало битву с СРА и дилерами, которую Вагонер твердо решил не развязывать.

Поэтому весной 2005-го он предпринял другие шаги. Джи-эм отменила свой план по производству новой линии седанов, чтобы ускорить разработку полногабаритных внедорожников и пикапов, как самых прибыльных автомобилей компании. Однако этот ход лишь повысил ставку Джи-эм на стабильность цен на бензин. В начале апреля Вагонер перетасовал управленческий состав компании и лично принял руководство отделением североамериканских операций, что, по сути, было сигналом чрезвычайного положения. Причины вскоре стали ясны: через две недели Джи-эм заявила об 1,3 миллиарда убытков за первый квартал, что составило крупнейший дефицит бюджета за последние полтора десятка лет. Компания также отменила все финансовые прогнозы на текущий год, включая сделанное всего месяцем ранее заявление об оценке прибылей. Акции Джи-эм едва держались на уровне 25 долларов, что составляло всего треть их цены пять лет назад, когда Вагонер только стал исполнительным директором.

Для тех, кто владел акциями компании, эти новости были, конечно, невеселыми. Для тех же, кто любит скупать акции подешевле, накручивать их цену и потом продавать подороже, новости были как раз хорошими. А это как раз был излюбленный прием Кирка Керкоряна, 87-летнего инвестора, который в свое время прилично нажился на акциях «Крайслера», когда его приобрел «Даймлер-Бенц», а также Джерома Б. Йорка, который помог Керкоряну в этом.

66-летний Джерри Йорк получил образование в Уэст-Пойнтском военном училище и Массачусетском технологическом университете. Мягкий южный акцент выдавал в нем уроженца штата Теннесси. До прихода в «Крайслер» в 1979-м он успел поработать в «Форде» и «Дженерал моторс». В «Крайслере» же он дослужился до должности финансового директора и своей беспрестанной борьбой с «дерьмом собачьим» (это выраженьице он употреблял частенько) помог компании восстановить положение на рынке в середине 1990-х.

Однако сам он не вкусил плодов своего труда, поскольку глава Ай-би-эм Лу Герстнер заинтересовался им и в 1993 году переманил его к себе для поправки дел «Голубого гиганта». Йорк и Герстнер совместно выявили немало мест, где собака порылась. К примеру, в компании было двадцать сотрудников, единственной обязанностью которых было наугад набирать ай-би-эмовские номера и удостовериваться, что остальные сотрудники действительно каждый день обновляют свои автоответчики. Эти двадцать и еще 45 тысяч других сотрудников были отчислены в первые же 8 месяцев Йорка в новой должности, что помогло Ай-би-эм восстановить прибыльность даже эффективней, чем это сделал ранее «Крайслер».

В сентябре 1995-го Йорк снова сменил место работы, перейдя из Ай-би-эм в холдинг Кирка Керкоряна «Трейсинда» (названный так в честь дочерей Кирка, Трейси и Линды). Здесь Йорк применил свои знания о «Крайслере» и всей автопромышленности, консультируя руководство компании при принятии решений, а также поспособствовав слиянию «Даймлер-Бенца» и «Крайслера» в 1998-м. Керкорян же, сколотив в Детройте одно состояние, решил теперь, что хватит сил и на второе.

4 мая 2005 года «Трейсинда» объявила о приобретении около 4 % акций Джи-эм и намерении приобрести еще 5 %. Эта инвестиция в 1,7 миллиарда долларов должна была сделать Керкоряна крупнейшим единоличным акционером компании. Акции Джи-эм за день подскочили на 18 % (рекордный рост за много лет). Вагонера это могло бы даже порадовать, если бы не перспектива плясать под дудку Керкоряна и Йорка.

На следующий день Вагонера и «Дженерал моторс» ожидало новое потрясение: Standart & Poor's сделали ранее немыслимое, но теперь неизбежное — снизили статус акций Джи-эм до «бросовых». По сути, аналитики говорили инвесторам, что безопасней дать заем России или Польше, чем «Дженерал моторс». Для компании это заявление вылилось не просто в уязвленную корпоративную гордость: снижение статуса угрожало Джи-эм-эй-си и в особенности ее ипотечному подразделению, «Резиденшел кэпитал». Так называемый «Резкап» зарабатывал путем получения займов на кредитном рынке и передачи их с повышением процента автодилерам, автолюбителям и покупателям жилой недвижимости. Как только Джи-эм опустилась до «бросового» уровня, затраты на получение собственных кредитов для Джи-эм-эй-си и «Резкапа» автоматически существенно возросли.

«Фиат». Рекордные убытки. Керкорян. «Бросовый» статус. Казалось, «Дженерал моторс» стремительно шла ко дну. И, будто мало было всего этого, под угрозой отказалась и «Делфи» (бывшая компания Джи-эм по производству запчастей). «Делфи», с ее 35-миллиардным годовым оборотом, была крупнейшим продавцом автозапчастей в мире. Выделив ее в дочернюю фирму в 1999 году, «Дженерал моторс» считала, что разобралась и с «Делфи», и со всеми прилагавшимися к ней проблемами. Однако теперь «Делфи» преследовала своего бывшего собственника, словно корпоративный призрак прошлого Рождества.

Весной 2005-го, когда Джи-эм терпела убытки, «Делфи» заявила 460-миллионные потери в первом квартале, и аудиторская проверка выявила несообразности в предыдущих отчетах и прибылях, в том числе и в сделках с Джи-эм. Совет директоров «Делфи» срочно набрал номер всеамериканского «антикризисного дяди» Стива Миллера.

63-летний Миллер, как и Йорк, когда-то, при Якокке, работал на «Крайслер». Уйдя из компании в 1992-м, Миллер сделал карьеру на том, что возглавлял кризисные компании, принимал нелегкие решения, от которых уходили его предшественники, а затем отправлялся наводить порядок на новом месте. Иногда его шоковая терапия помогала; иные же компании спасти было уже невозможно.

Когда Миллер стал исполнительным директором «Делфи» 1 июня 2005 года, дела компании были плохи. Рабочие получали в среднем 70 долларов в час (включая заработную плату, льготы и пенсионные выплаты) — так же как и рабочие «Дженерал моторс». Однако рабочие других компаний по производству запчастей, даже если они состояли в профсоюзе, получали менее половины этой суммы из-за разницы в тарифных сетках.

Такой серьезный перекос случился из-за того, что СРА всегда настаивал на равной оплате труда всех рабочих Джи-эм, что бы они ни производили: машины или дверные ручки. Собственно говоря, профсоюз не стал мешать Джи-эм выделять «Делфи» из своего состава именно на том условии, что принцип равенства оплаты будет соблюдаться.

Кроме того, через Банк рабочих мест, еще одно обременительное наследие Джи-эм, «Делфи» выплачивала каждому из 400 тысяч работников в бессрочном отпуске почти по 100 тысяч долларов в год (что включало зарплаты и льготы и в целом составляло 400 миллионов долларов). Первые шесть лет своего существования компания кое-как продержалась, несмотря на это бремя, — частично потому, что зарубежная торговля приносила ей приличный доход. Однако Миллер был не намерен больше «держаться».

«У нас проблема, — сказал он профсоюзу, — и если мы ее не решим, то попадем в главу». «Главой» в корпоративных верхах сокращенно называли главу 11 закона США «О банкротстве», как подростки прозвали «бейсболкой» бейсбольную кепку. То же Миллер сказал и Вагонеру, прибавив, что в случае банкротства «Делфи» сама Джи-эм «попадает» на 7 миллиардов (если не больше): примерно столько составляют выплаты рабочим, гарантированные по соглашению о выделении.

Миллера поначалу порадовало то, что и профсоюз и Джи-эм выразили свое сочувствие, — но вскоре он понял, что, кроме сочувствия, он ничего не дождется. «Дженерал моторс» посоветовала ему добиться уступок от профсоюза, профсоюз посоветовал получить денег от Джи-эм, и обе стороны предложили ему уговорить владельцев облигаций «Делфи» на снижение выплат по ним… Миллеру все просто заговаривали зубы, поскольку были просто уверены, что он блефует и «Делфи» не подаст на банкротство.

Дело, по сути, сводилось к тому, что два бывших крайслеровца Миллер и Йорк весной 2005-го явились не запылились в Детройт, имея наглость указывать Джи-эм — самой «Дженерал моторс»! — как ей вести ее дела. Десятки лет руководящее звено Джи-эм презирало «Крайслер», и Йорк с Миллером напоминали им детройтский вариант фильма «Месть ботанов» (правда, в фильме победили как раз ботаны).

В июне Вагонер попытался перехватить инициативу путем публичной угрозы одностороннего сокращения медицинских льгот членов СРА. Джи-эм уже проделала это со своим беловоротничковым штатом, не состоявшим в профсоюзе. Их доплаты за визиты к врачу и суммы, вычитаемые из зарплаты, возросли до 27 % общей стоимости их медицинских услуг — однако за членов СРА компания так и платила почти все.

Профсоюзу, конечно, того и нужно было. «Я не считаю это проблемой», — сказал Рон Геттелфингер и добавил, что любые односторонние сокращения льгот поставят под угрозу семь лет мира между компанией и профсоюзом. Эта ответная угроза не осталась без внимания Джи-эм. Срок принятия решения, 30 июня, наступил и прошел, а пиар-отделу Джи-эм пришлось объяснять общественности, что по трезвом размышлении компания сочла диалог эффективней ультиматума. Вагонер и «Дженерал моторс» снова отступили, что не удивляло уже никого.

Американские годовые продажи компании вот-вот должны были достичь практически рекордной отметки в 16,99 миллиона автомобилей, однако в то же время Джи-эм скатывалась в крупнейшие за всю свою историю годовые убытки. А если при таком рынке компания теряет миллиарды, способна ли она приносить прибыль вообще? — вот в чем был вопрос. И ответ Вагонера, похоже, свидетельствовал о его решимости переломить ситуацию. «Никому, — сказал он, — не захочется быть руководителем „Дженерал моторс“, если она пойдет под откос». И ему предстояло на собственном опыте узнать, каково быть этим руководителем.

После этого катастрофичного первого полугодия могло ли второе стать для Вагонера и Джи-эм еще хуже? К сожалению, да. 29 августа ураган «Катрина», обрушившийся на Новый Орлеан и побережье Мексиканского залива, нанес ужасающий ущерб и породил массовые беспорядки, потрясшие всю нацию. Детройт находится в 1070 милях от Нового Орлеана, и все же «Катрина» добралась и туда, пусть даже не физически, а психологически. К середине сентября цены на бензин во многих местностях достигли почти 3 долларов за галлон (год же назад они составляли в среднем 1 доллар 75 центов за галлон). Любым надеждам на продолжение золотого века больших внедорожников пришел конец. После пяти лет продаж «Форд» «усыпил» своего автомонстра «экскершен», однако для Джи-эм ситуация была сложнее.

Новая, модернизированная линейка крупных внедорожников: «шеви-сабербан», «шеви-тахо» и «джи-эм-си юкон» — благодаря приказу Вагонера ускорить их разработку была назначена к выпуску в январе 2006-го. Решение было вполне логичным, если не учитывать падение спроса на внедорожники. Именно эти машины были единственным источником дохода компании на внутреннем рынке, поскольку без уступок со стороны СРА добиться прибыльности мало- и среднегабаритных автомобилей было невозможно — как были невозможны и сами уступки со стороны СРА.

На разработку нового автомобиля производителю требуется 3–4 года, а до выпуска новых крупных внедорожников Джи-эм оставалось всего 3–4 месяца. Компания была вынуждена действовать по плану, который больше годился бы для 1995-го, чем 2005 года.

В субботу 8 октября разразилась новая буря. Незадолго до полудня группа юристов вошла в здание Федерального суда по делам о банкротстве в Нижнем Манхэттене и подала заявление о признании банкротом «Делфи корпорейшен», компании номер 63 в списке крупнейших американских компаний журнала Fortune. До этого СРА отклонил требования Миллера о снижении заработных плат и льгот, а также сворачивании Банка рабочих мест. Однако, как выяснилось, Миллер не шутил, говоря о «главе».

За день до подачи заявления «Делфи» Миллер пожаловал двухлетнее выходное пособие 21 топ-менеджеру компании, надеясь, что это побудит их остаться в компании, несмотря на банкротство. С точки зрения пиара этот ход был не самым лучшим. И последовавшие за ним события продемонстрировали раскол между рабочими и руководством, раскол, от которого детройтская автопромышленность так и не смогла избавиться более чем за век своего существования.

«В очередной раз мы с отвращением наблюдаем, как верхушка компании, не отказывая себе ни в чем, требует крайних жертв от почасовиков», — заявил СРА. Теперь, по уже сложившейся в Детройте традиции, «Делфи» полагалось повиниться и продолжать работать. Однако Миллер играл по другим правилам.

Он ответил, что, возможно, ему и не стоило улучшать выходные пособия руководителей — нужно было просто записать их в Банк рабочих мест и платить им, соответственно, не два года, а всю оставшуюся жизнь. Выдав такое едкое замечание, он отправился в Нью-Йорк на брифинги с The New York Times, The Wall Street Journal, с другими крупнейшими новостными журналами и телекомпаниями.

На каждой остановке своего маршрута Миллер с пониманием, но без сантиментов повторял одну и ту же мысль: время высокооплачиваемых, но низкоквалифицированных рабочих прошло. Американские компании больше не собираются платить зарплаты, не основанные на конкурентоспособности, а также пенсии и страховки тем, кто просиживает на пенсии больше, чем на работе. «За всей этой финансовой драмой стоят жизнь и средства к существованию тысяч людей, работающих на нас верой и правдой, — сказал журналистам Миллер. — Это честные трудяги, которые поступали так, как заставляла их жизнь, и которых нельзя винить в том, что, стремясь к американской мечте, они пришли работать в Джи-эм или „Делфи“. Они ожидали, что мы исполним свои обещания, но нас одолели перипетии мировой экономики».

Он добавил, что его компания — лишь первая ласточка грядущих потрясений. «„Большую тройку“ ожидают неприятности и помимо „Делфи“. Срок действия теперешних трудовых соглашений истекает в 2007 году, и год этот станет историческим моментом столкновения всех действующих теперь социальных и экономических сил». Подача «Делфи» заявления по 11-й главе, добавил Миллер, «существенно повышает» шансы на банкротство самой «Дженерал моторс».

Миллер выразил свою позицию публично — чего «Большая тройка» всегда избегала, откладывая своими недомолвками открытое обсуждение проблем, одолевавших Детройт десятилетиями. Геттелфингер был, конечно, недоволен. «Наши люди возмущены таким подходом к вопросу, — перешел в ответное наступление он. — Их очень, очень оскорбило то, что господин Миллер выставил дела своей компании на всеобщее обозрение». Ну, разумеется, они были возмущены. По негласным правилам Детройта публичная критика СРА приравнивалась к корпоративному суициду.

Профсоюз хоть и был в гневе на Миллера, но втихую нанял банкиров с Уолл-стрит оценить, так ли действительно плохо положение Джи-эм, как утверждает «Делфи». Банкиры ответили, что оно даже хуже. 17 октября, когда Джи-эм снова заявила об огромных (1,6 миллиарда долларов) квартальных убытках, СРА согласился немного сократить затраты на медицинское страхование. Медицинские услуги для занятых работников должны были оставаться бесплатными, однако пенсионеры профсоюза должны были выплачивать ежемесячные страховые взносы и доплачивать за визиты к врачу — как и все остальные смертные американцы.

Для «Дженерал моторс» это экономило всего 1 миллиард в год, то есть даже меньше, чем компания потеряла за один только последний квартал. К тому же эти сокращения вступали в силу лишь со следующего года. Тем не менее Вагонер посчитал эту уступку профсоюза доказательством эффективности его политики терпеливых переговоров и незамедлил уверить профсоюз в том, что не будет слишком на него давить. «Радикальные шаги, подобные упразднению Банка рабочих мест, в наши планы не входят, — заявил он. — Нам бы, конечно, этого хотелось, но реальным это пока не представляется». На тот момент Джи-эм платила рабочим банка 800 миллионов долларов в год, и этой суммы могло бы хватить на разработку новых двигателей, коробок передач или на строительство нового высокотехнологичного завода.

В 2005-м обнаружились все точки, в которых фундамент Джи-эм просел. Вагонер философски подвел итоги этого катастрофичного для компании года. «Начался он плохо — а закончился еще хуже», — сказал он. Однако худшее было еще впереди.

В 2005 году один CEO автоконцерна был на грани увольнения — но звали его не Рик Вагонер, а Юрген Шремп. К тому времени объединенный акционерный капитал «Даймлера-Крайслера» оценивался едва ли в 47 миллиардов (суммарный же капитал «Даймлер-Бенца» и «Крайслера» до слияния составлял 85 миллиардов). В конце марта компания объявила об изъятии из продажи 1,3 миллиона «мерседесов», что для легендарной германской марки стало крупнейшим подобным событием за всю ее историю. Спустя несколько недель «Мерседес» объявил о миллиардных (рекордных за последнее десятилетие) убытках в первом квартале.

В свете таких событий неудивительно, что многие из восьми тысяч акционеров «Даймлера-Крайслера», приехавших 6 апреля на годовое собрание в Берлин, были крайне разочарованы. «Терпение акционеров лопнуло», — роптал на собрании один немецкий инвестиционный менеджер. Шремп, не привыкший признавать собственные ошибки, ответил, что восстановление «Крайслера» под даймлеровским руководством уже доказало пользу слияния. «А еще можно ногу себе прострелить, а потом радоваться, что красиво забинтовал», — бросил один менеджер.

Совсем не по-немецки публичная критика продолжалась несколько часов, и даже Шремп, обычно не улавливавший намеков, понял: несмотря на то что его контракт истекал только через два года, ему, возможно, укажут на дверь прямо сейчас. Ключевые фигуры наблюдательного совета компании (примерного аналога американского совета директоров) решили так же. На последней неделе июля, после бурного десятилетия во главе компании, Шремп согласился уйти в отставку к концу года.

По иронии судьбы, его преемником должен был стать посланный им в Детройт для поправки дел «Крайслера» Дитер Зетше. Вечером в четверг 28 июля, через день после получения этой хорошей новости, Зетше вылетел из Штутгарта обратно в Детройт на корпоративном «Гольфстриме V». Наутро в крайслеровском головном офисе в пригороде Оберн-Хиллз сотни сотрудников аплодировали человеку, заслужившему доверие и уважение многих, вернув «Крайслер» к жизни. Некоторые даже чуть не прослезились, когда Зетше пообещал, что он, несмотря на повышение в должности, «всегда останется крайслеровцем».

В 2005 году «Крайслер» добился незначительного увеличения рыночной доли (став единственной детройтской компанией с положительными результатами на рынке). Ненавистный всем Юрген Шремп был изгнан. Казалось, что «Крайслер» восстанавливается — пусть и не до высот преддаймлеровской славы, но достаточно, чтобы надеяться на светлое будущее.

Возможно, Рик Вагонер в конце 2005 года и философствовал, а вот Джерри Йорк и Кирк Керкорян были заняты делами более практическими. Стоимость акций Джи-эм была уже ниже 19 долларов, а это означало, что Керкорян потерял около 30 % от вложенных 1,7 миллиарда. Полная рыночная стоимость компании составляла немногим более 11 миллиардов, несмотря даже на то, что у Джи-эм было 19 миллиардов наличных в кассе (для инвесторов — верный признак продолжавшегося со скоростью 2 миллиарда в квартал отрицательного денежного потока).

Поползли слухи о банкротстве компании, и Вагонеру пришлось отрицать их в электронном послании своим сотрудникам. И, несмотря на все это, Банк рабочих мест СРА, в который утекало 800 миллионов долларов в год, в переговорах с профсоюзом оставался запретной темой. Компания транжирила средства и в менее крупных масштабах: сотни тысяч долларов уходили на спонсирование Кубка Джи-эм-эй-си по американскому футболу среди вузовских команд. В кубке играл «Толедо» против техасского «Эль-Пасо», которые американским зрителям были так же интересны, как, скажем, болгарские тяжелоатлеты. Керкорян и Йорк в недоумении созерцали поведение компании, жизнь которой (а вместе с ней и приличный кусок Керкорянова состояния) висела на волоске. Пора было взяться за дело самим.

10 января 2006 года Йорк обратился к Обществу автомобильных аналитиков, начав свою речь скромно и даже как будто робко. «Вот мы с женой вернулись в Детройт полтора года назад, и я тогда и представить не мог, что снова займусь автопромом, — говорил он. — Сижу я как-то с год назад в своем домашнем кабинете и вижу, что акции „Дженерал моторс“ идут на спад, ниже сорока баксов, и решил я разузнать, что к чему. И в один прекрасный день звонит телефон. Я беру трубку, а это Кирк Керкорян. Он говорит: „Джерри, ты видел, что творится с акциями Джи-эм?“ Я отвечаю: „Кирк, да я сам тебе вчера чуть не позвонил“».

И тогда, вспоминал Йорк, он начал свой шестинедельный анализ-«погружение» компании, результаты которого он вкратце изложил миллиардеру в 14-страничном отчете. «Дженерал моторс» увязла по самые оси, писал он, но ей еще хватит средств выкарабкаться. Главным условием этого будут решительные действия руководства компании по устранению десятков схожих между собой моделей и ненужных марок, составлению реалистичных планов продаж и улучшению условий контракта с профсоюзом.

Йорк описал жесткие меры, способствовавшие возрождению «Крайслера» и Ай-би-эм в 1990-х, а затем привел неутешительные данные по Джи-эм. Ежедневно компания пускала на ветер 24 миллиона долларов — такими темпами наличности у нее оставалось всего на тысячу дней, то есть три года (это Йорк оценил с поразительной точностью).

В свете вышеизложенного он задавался вопросом: «Зачем „Джи-Эм“ до сих пор нужен „Сааб“? Он стабильно приносил убытки в последние годы, так почему бы просто от него не избавиться?» Йорк также рекомендовал продать «Хаммер» и с целью сохранения денежных средств вдвое сократить теперешнюю 2-долларовую ставку дивидендов на акции (пусть даже это и стоило бы Керкоряну 56 миллионов в год). Йорк также советовал Джи-эм сократить оклад членов совета директоров (составлявший 200 тысяч долларов в год) и всего руководящего звена начиная с самой верхушки. Таким образом, считал он, компания сможет распределить тяготы кризиса равномерней, а профсоюз это должно побудить к дальнейшему сокращению страховых льгот. «Ситуация требует антикризисного управления, — утверждал Йорк, — и срочных мер, с полным осознанием того, что, если не исправить положение сейчас, случится непоправимое».

Закончил он речь такими словами: «Разумеется, циники скажут, что это невыполнимо и с учетом 70-летней истории взаимного недоверия в отношениях профсоюза и компании выхода быть не может. Однако лично я считаю, что можно доказать обратное. Неужели же все мы, от которых хоть что-то зависит, не сможем перехватить руль и вывести промышленность на ровную дорогу?»

Публика не ожидала такого эмоционального воззвания от прагматичного Йорка — тем более сильным был эффект от речи. Новый финансовый директор Джи-эм Фриц Хендерсон, окруженный репортерами, заявил, что согласен со многими мыслями Йорка и что лично он уже работает в режиме антикризисного управления.

И режим этот был определенно необходим. 26 января Джи-эм объявила об убытках за 2005 год размером в 8,6 миллиарда долларов, 4,8 миллиарда из которых случились за один только последний квартал. Через неделю директора компании приняли решение об уменьшении дивидендов вдвое, сокращении заработных плат руководящему звену, упразднении премий Вагонеру и другим управленцам — все в соответствии с рекомендациями Йорка. Более того, они избрали его самого членом совета директоров.

Первым мероприятием в новой должности для Йорка стал ежемесячный директорский ужин в воскресенье 5 марта в головном офисе Джи-эм, детройтском «Ренессанс-центре». Примечательно, что это напоминающее средневековую крепость здание было построено Генри Фордом II. Йорк сидел за одним столом с Вагонером, Бобом Лутцем и Джорджем Фишером, главным внешним директором Джи-эм. Фишер как никто умел понять любого слабого главу компании, поскольку сам дважды бывал на этом месте.

Когда он возглавлял «Моторолу», компанию теснили на рынке сотовых телефонов конкуренты. Далее Фишер перешел в «Кодак», в результате чего тот прозевал цифровую революцию в фотографии. Фишерова философия корпоративного управления, которую он добродушно, но неуклонно озвучивал везде, заключалась в том, чтобы поддерживать руководящее звено. И только в этом.

Тем не менее он не стал возражать, когда за ужином Йорк заметил, что среди плюсов Джи-эм — «Кадиллак», «Шевроле» и международные операции, — а остальное сплошные минусы. Фишер также согласился с предложением Йорка привести стратегический план компании в соответствие с реалистичной оценкой будущей рыночной доли. Но на следующий день на собрании директоров уже чувствовалась некоторая натянутость: Йорк задавал вопросы — вежливо, но «ребром».

Настоящее же потрясение случилось десять дней спустя. В четверг 16 марта Джи-эм официально заявила, что в действительности ее убытки за 2005 год составили не 8,6, как было объявлено ранее, а целых 10,6 миллиарда долларов. Более того, Джи-эм задерживала предоставление годового отчета в комиссию по ценным бумагам и биржам, поскольку ипотечные сделки «Резкапа» вызвали дополнительные вопросы у аудиторов. В довершение же всего компания объявила, что пересчитает свои доходы за последние пять лет (с 2000 до начала 2005 года), поскольку Комиссия обнаружила и теперь расследовала целую цепь новых огрехов в отчетности Джи-эм.

Для компании, которая еще сорок лет назад была золотым стандартом бухгалтерии, эти новости были просто невероятны; директора пребывали в шоке. Одно дело было потерять деньги и рыночную долю, а вот за плохой отчетностью и проверками КЦББ уже маячили призраки судебных исков, штрафов и даже возможной личной ответственности директоров.

На следующий день совет собрался на экстренную видеоконференцию, чтобы выяснить, как же все так вышло. Фриц Хендерсон сказал, что ответов на все вопросы у него пока нет, но вскоре они будут. Рик Вагонер почти ничего не сказал: на связь он вышел из Азии, где посещал местное подразделение Джи-эм. Плохие новости застали его врасплох, что главе компании было, конечно, не к лицу. Члены совета немедленно засомневались в его ценности как исполнительного директора.

Дальнейшие события разворачивались быстро. 26 марта совет провел экстренное заседание в Нью-Йорке для обсуждения предложения Вагонера о продаже 51 % Джи-эм-эй-си. Покупателем выступала некая малоизвестная нью-йоркская компания «Керберус», каким-то образом обошедшая на аукционе таких акул частного капитала, как «Кельберг, Крейвис и Робертс». Сам Вагонер имел сомнения насчет «Керберуса», однако крупнейший американский банк «Ситигруп» гарантировал надежность компании.

Такая сделка поможет убить сразу двух зайцев, сказал совету Вагонер. Продажа контрольного пакета акций «Керберусу» освободит Джи-эм-эй-си от статуса «бросовой» компании, связанного с «Дженерал моторс», который затрудняет ей получение кредитов. Более того, эта сделка пополнит оскудевшую кассу Джи-эм 13 миллиардами, которые можно будет использовать для восстановления компании.

Пара директоров спросили, а не продать ли просто ипотечный бизнес Джи-эм-эй-си, сохранив полный контроль над ее основным видом деятельности — автомобильными кредитами. Однако Вагонер ответил, что это даст «Дженерал моторс» всего 2–3 миллиарда. Для вывода компании из кризиса с каждым днем требовалось все больше средств, пояснил он. Пересмотренный по запросу Йорка стратегический план демонстрировал, что рыночная доля Джи-эм в последующие 5 лет должна была уменьшиться с 26 до 20 %. И эта цифра пугала.

При этих словах не сглотнул судорожно лишь Джордж Фишер, главный сторонник Вагонера и единственный директор, которого на собрании не было. Он сам себя освободил от участия в обсуждении дел Джи-эм-эй-си в связи с возможным конфликтом. Остальные же, воспользовавшись его отсутствием, устроили закрытое заседание на тему, ставшую уже злободневной: снимать ли с должности Вагонера. Начались разговоры о том, чтобы назначить на его место Фрица Хендерсона, а Йорка сделать исполнительным председателем совета. Тут Йорк покинул помещение. Директора решили, что им нужно посовещаться еще раз, в полном составе, и попросили Фишера назначить новое заседание на воскресенье 9 апреля и провести его в Нью-Йорке.

Фишер горячо верил, что Вагонер не виновен в текущих проблемах Джи-эм, поскольку руки исполнительного директора были связаны воинствующим профсоюзом, суровыми законами о дилерствах и прочими факторами. Разумеется, в этом была доля истины, однако история знала примеры того, как другие главы компаний (в том числе и Карлос Гон) отвергали сложившиеся понятия о возможном и невозможном.

Но не Вагонер. Джи-эм вообще достигла заоблачных высот в искусстве избегания трудных, коренных перемен, которые только и могли бы ее спасти — к примеру, противостояние профсоюзу и отказ от обилия моделей. А поскольку эти меры автоматически считались неприемлемыми, компания всегда обходилась полумерами или вовсе ничем. В какой-то момент разглагольствования Вагонера перешли в оправдания. Джи-эм походила на футболиста, который перебегает с одной боковой линии на другую, но так и не решается приблизиться к линии защиты противника.

Фишер был слепо предан своему совету, то есть руководству компании, а не акционерам, которых вроде бы руководство и должно было представлять. Такой подход вообще довольно широко распространен в верхушках корпораций (хоть в этом и редко признаются) — особенно если члены совета директоров привыкли к ВИП-статусу, да еще, как директора Джи-эм, получают в год по нескольку новых машин. Упрямство же, с которым Фишер демонстрировал свою «преданность», да еще на фоне упадка компании просто выходило за всякие рамки.

Созыв нового закрытого заседания он счел бунтом на корабле, потенциальным закулисным переворотом, вроде того, что низверг 13 лет назад Боба Стемпеля, — и решил остановить бунт, пока не поздно.

Он сказал коллегам-директорам, что совет уже провел ежегодную оценку деятельности Вагонера пять месяцев назад и нет причин отступать от правил и возобновлять процедуру снова. Когда же несколько членов совета настояли на том, что в свете последних неприятных событий правила должны быть пересмотрены, он уступил, однако предупредил Вагонера о предстоящем закрытом заседании.

Для Вагонера это стало потрясением. Сам он получил повышение в результате бунта против Стемпеля в 1992-м, и вот теперь оказался на его месте. В четверг 30 марта он встретился с генеральным юрисконсультом компании и начальником отдела по связям с общественностью в конференц-зале головного офиса Джи-эм. И тот и другой сказали, что на кону карьера самого Вагонера и ему придется защищаться.

Вагонер должен перестать быть «мальчиком для битья», говорили его консультанты, нужно отвечать на удары. Совет был явно не впрок, Вагонер как бывший спортсмен сказал, что хотел бы «набрать очков» перед тем, как защищаться. Но проблема, ответили советчики, в том, что такими темпами его уволят быстрее, чем он наберет эти очки.

Совет собрался 2 апреля для утверждения сделки по Джи-эм-эй-си, когда тема была закрыта, Вагонер объявил, что на повестке дня есть и другой вопрос. Последняя пара недель была для него мучительной, сказал он, поскольку запланированное на 9 апреля собрание для оценки его работы грозило подорвать все его усилия по выводу Джи-эм из кризиса.

Без поддержки совета директоров, продолжил Вагонер, эффективно исполнять свои обязанности он не может и готов уволиться немедленно. За спокойным и уверенным тоном его речи таились высокие ставки и огромный накал страстей. Он ставил совету ультиматум, который так и не смог поставить профсоюзу и дилерам угасающих марок Джи-эм. Бросив эту перчатку, он покинул собрание, чтобы директора могли обсудить вызов между собой.

Совет запаниковал. Истории неизвестно, кто именно был готов 9 апреля проголосовать за увольнение Вагонера, но совет хотел сам определить время, способ и остальные детали этого шага. Совет директоров не был готов действовать немедленно, однако теперь Вагонер, похоже, не оставлял им другого выбора.

И тут, как на заказ, на помощь пришел вечно преданный Фишер. Он объявил, что уже подготовил три черновых варианта заявления в поддержку Рика. Они были как товары в старых каталогах «Сирс»: «хороший», «лучше» и «лучший» — и «лучший», по мнению Фишера, выражал «единодушную» поддержку Вагонера в совете.

Пара директоров опасались, что, даже поддержав Вагонера сейчас, в дальнейшем им все равно придется пойти на попятную и уволить его. Однако Фишер настаивал, что совет должен действовать «в интересах Джи-эм на данный момент». И совет сдался. Они утвердили заявление в поддержку Вагонера. Оно оказалось не совсем единодушным — Джерри Йорк не согласился, — но достаточно сильным. Фишер закрепил свой успех, отменив намеченное на 9 апреля обсуждение эффективности работы Вагонера за «неактуальностью» вопроса.

На следующее утро, в понедельник 3 апреля, Джи-эм объявила о продаже 51 % процента Джи-эм-эй-си, основанной в 1919 году жемчужины своей короны и источника большей части дохода Джи-эм в последние годы. Джи-эм получила по сделке 13 миллиардов, но лишилась контроля над стратегическим «кредитопроводом», соединявшим ее с дилерами и потребителями. Этот поворотный момент в истории компании, однако, стушевался на фоне более важных новостей. «Еще предстоит многое сделать, — заявил в официальном пресс-релизе Джордж Фишер, — но совет директоров Джи-эм верит в Рика Вагонера, его команду и план по восстановлению прибыльности нашей компании, который они проводят в жизнь». Это был второй поворотный момент в истории «Дженерал моторс».

Заручившись публичной поддержкой совета, Вагонер начал серию интервью. На программе «Встреча с нацией» он заявил: «Я не работал бы исполнительным директором, если бы не считал, что подхожу для этой должности». Другим СМИ он добавил, уже скромнее: «Я благодарю за поддержку совет директоров, моих сотрудников, свою жену — и всех, кто готов поддержать меня сейчас». Относительно огрехов в отчетности он покаянно написал в послании акционерам: «Я не могу дать этому оправдания, но от имени руководства компании приношу извинения и уверяю вас, что в будущем мы будем всеми силами стараться заслужить ваше доверие»..

Вагонер был похож на победителя «Последнего героя», изрядно потрепанного, но уцелевшего. Керкорян и Йорк пребывали в удивлении и ужасе. По их мнению, «Дженерал моторс» истекала денежными потоками, теряла рынок жуткими темпами, а также страдала от неряшливой отчетности — все указывало на несостоятельность ее руководства. И чем она на это реагировала? Пиар-кампанией?

В 17.00 в пятницу 5 мая Йорк сел в частный «Гольфстрим III» и отправился из Детройта в Лондон. Он вылетел заранее, чтобы провести там выходные и на свежую голову встретиться в понедельник с человеком, чьего знакомства он давно искал: Карлосом Гоном. На тот момент Гон был уже исполнительным директором и «Ниссана», и «Рено» и практически жил в служебном самолете, курсировавшем между Парижем и Токио, а также другими частями двух его широко раскинувшихся империй. «Ниссан», возглавляемый Гоном уже шесть лет, имел по 8 центов чистой прибыли на каждый доллар, опережая по рентабельности все крупные компании в мире. Джи-эм же, наоборот, теряла по 5 центов на доллар.

В тот понедельник в час тридцать пополудни Йорк и Гон обедали в отдельном зале ресторана отеля «Дорчестер». Они говорили о выходе из кризиса, о стратегиях и механизме взаимодействия между «Ниссаном» и «Рено». Все просто, объяснял Гон: каждый раз, когда одна из компаний планирует новую модель, она приглашает вторую для совместного проекта. За счет эффекта масштаба и отсутствия затрат на индивидуальную разработку схожих моделей экономится масса средств.

Формально от компаний участия в таких проектах не требовалось, но верхушка руководства настаивала на максимальной степени сотрудничества. А поскольку сам Гон был главой обеих компаний, он использовал свое уникальное положение для скрепления этого союза.

Идея захватила воображение Йорка: подобная система, возглавляемая таким человеком, как Гон, могла бы сотворить для Джи-эм то же чудо, что и для «Ниссана». А не хотел бы уважаемый французский бизнесмен добавить еще и американского партнера в альянс «Ниссана» и «Рено», спросил Йорк. Разумеется, ответил Гон, на соответствующих условиях, включающих в себя искреннюю готовность «Дженерал моторс» к подобному сотрудничеству. И Гон отправился в аэропорт Гэтвик, чтобы продолжить свой служебный тур. А «Дженерал моторс» в тот же день в Детройте сделала важное официальное заявление.

Объявленные три недели назад 323 миллиона убытков за первый квартал каким-то чудом превратились вдруг в 445-миллионную прибыль. На деле сумма возникла за счет изменений в отчетности, связанных с прошлогодним уменьшением профсоюзных требований по медицинскому страхованию (разрешенных Комиссией по ценным бумагам и биржам по просьбе Джи-эм). Тем не менее отдел Джи-эм по связям с общественностью не преминул объявить, что прибыль эта доказывает: компания «выравнивает руль».

Йорк в это не поверил. Как бывший финансовый директор двух крупных компаний, он знал, что прибыль зависит от тонкостей системы бухучета; кассовый же оборот не включает в себя амортизацию, затраты на разработку товаров и прочее, а потому лучше отражает прибыльность компании. В Джи-эм он так и остался отрицательным, и Йорк считал, что все это «выравнивание руля» просто попытка заговорить акционерам зубы.

В 7.30 вечера 15 июня Гон снова принял Йорка, на этот раз за ужином в своем личном номере «Вандербильт-отеля» в Нашвилле, где располагался головной офис североамериканского подразделения «Ниссана». К ним присоединился и второй гость — Кирк Керкорян собственной персоной. В атмосфере вечера, разогретой изысканным красным вином, начали складываться планы сотрудничества. Керкоряну и Йорку трехстороннее партнерство нужно было, чтобы избавиться от Вагонера, а Гону — для расширения его глобальной автоимперии.

Вот только следующие шаги были вопросом щекотливым. Йорк и Керкорян отлично понимали, что серьезно нарушают кодекс корпоративного поведения. Йорку следовало бы поднять вопрос о сотрудничестве на собрании совета директоров Джи-эм и попросить совет направить Вагонера для оценки этой перспективы. Однако Йорк посчитал, что, раз уж все это стадо поддалось на речи «Робкого Рика» (как он прозвал Вагонера), то, видимо, оно так и будет брести к пропасти, если его не погнать в нужном направлении. И Йорк записался на прием к исполнительному директору.

В три часа дня 22 июня (в свой 68-й день рождения) Йорк зашел в кабинет Вагонера в небоскребе «Ренессанс-центр 300», высившемся над рекой Детройт и мостом Амбассадор, соединяющим Америку с Канадой. Он рассказал Вагонеру о лондонском обеде, нашвиллском ужине и самой идее сотрудничества, заметив, что, возможно, Рику стоит позвонить Кирку, чтобы лично побеседовать на эту тему со своим крупнейшим акционером. Вагонер выглядел удивленным, но сохранял внешнее спокойствие, однако уже на следующий день в беседе с Керкоряном его раздражение стало очевидно.

Вообще-то обычно миллиардерам не нравится, когда работающие на них люди их отчитывают. А тут Вагонер налетел на Керкоряна с расспросами. Почему он действовал самовольно? Почему не представил эту идею сначала руководству компании и совету? Почему не верил в проводимый в жизнь командой Вагонера план восстановления компании — особенно сейчас, когда он уже дал первые плоды? Керкоряна разозлили и аргументы Вагонера, и сам его тон. «Да пошел этот сукин сын на… — рявкнул он в трубку, рассказывая Йорку о результатах беседы. — Надо будет, так оформим на него гребаную 8-К». И в пятницу 30 июня «Трейсинда» официально направила в Комиссию по ценным бумагам и биржам форму 8-К, заявляя, что Керкорян хочет, чтобы Джи-эм рассмотрела возможность альянса с «Ниссаном» и «Рено». И вот тогда разверзлись хляби небесные.

Акции Джи-эм подскочили на 9 %. Совет директоров компании собрался на экстренную видеоконференцию. На отделы по связям с общественностью всех трех компаний обрушилась лавина телефонных звонков. Юристы Джи-эм в Детройте, Нью-Йорке и Вашингтоне, разобрав злополучную 8-К по буквам, заключили, что, если совет отбросит идею альянса, Керкорян может подать на них в суд за нарушение фидуциарных обязанностей. Вагонер заворчал было, что Йорк, будучи членом совета, не действовал в интересах компании, но директора смирились с неизбежным и опубликовали заявление о том, что готовы рассмотреть предложение Керкоряна. «Ниссан» и «Рено», разумеется, тут же заявили то же самое — все фигуры в этом танце были четко продуманы заранее.

В пятницу 14 июля (французский День взятия Бастилии) началась вторая часть корпоративного балета. Гон заскочил в Детройт на послеобеденную пресс-конференцию, а сразу после этого снова удалился — в этот раз на тайное совещание. В 7 вечера он прибыл в «Ренессанс-центр» на ужин при закрытых дверях с Вагонером. Двое глав компаний (точнее, трое, поскольку Гон возглавлял сразу две) договорились об учреждении в своих компаниях групп по оценке выгод сотрудничества и потенциального сокращения издержек. Они также договорились воздерживаться от публичных комментариев по этому поводу до завершения процесса оценки (что было крайне важно для Вагонера). Наутро перед отлетом Гон встретился с Йорком и посвятил его в детали предыдущей встречи.

Казалось, Керкорян с Йорком победили, однако не все было так просто. Все зависело от того, кто будет оценивать потенциал выгоды от сотрудничества с Гоном. Им хотелось, чтобы совет Джи-эм нанял независимых консультантов, но Вагонер с Фишером ответили, что анализ должно провести руководство. Остальные директора, раздраженные тем, как Йорк и Керкорян пытались прилюдно ими командовать, поддержали эту точку зрения. «Кем этот вегасский себя возомнил? С чего это он решил, что может нам указывать?» — не выдержал один из директоров на заседании 1 августа. Совет в итоге принял сторону Фишера и Вагонера.

Йорк уже догадывался, что за этим последует, и опасения его подтвердил весьма неожиданный источник. Йорк нашел информатора в святая святых руководства Джи-эм, и тот через посредника передал ему бумагу с некоторыми красноречивыми цифрами. Предварительный анализ показывал, что за счет координирования закупок Джи-эм, «Рено» и «Ниссан» могли бы сэкономить 8–10 % стоимости некоторых запчастей — для отрасли, где считают каждый цент, огромная цифра.

Однако далее в отчете эти показатели объявлялись несущественными, поскольку Джи-эм полагала, что может самостоятельно и без всякого альянса сократить затраты на закупку запчастей на те же 10 %. Иными словами, 10 %-я выгода от сотрудничества приравнивалась к нулю, ведь Джи-эм могла добиться ее и сама. В конце сентября таким же окольным путем Йорк заполучил другой отчет Джи-эм, прогнозирующий экономию от сотрудничества более 6 миллиардов долларов в год. Тем не менее, по версии того же отчета, представленной Вагонером совету директоров 2 октября, эта сумма сократилась до 2 миллиардов.

Возразить, не раскрыв личности своего «двойного агента», Йорк не мог, но принцип был ясен. Все отчеты подтасовывались, чтобы сделки не было. И Вагонер при этом не делал ничего противозаконного: руководство Джи-эм имело полное право прогнозировать экономию по собственному усмотрению. Собственно говоря, с учетом того, как высоки были ставки, консервативная, осторожная оценка выгоды была даже предпочтительней.

У Вагонера был и личный мотив: разумеется, в любом альянсе с «Ниссаном» и «Рено» командовал бы парадом Карлос Гон. Он осуществил один из замечательнейших в истории бизнеса вывод компании из кризиса — Вагонер же… осуществил план по достижению Джи-эм рекордных убытков. Вагонер, выросший в эпоху гегемонии Джи-эм, просто не мог избавиться от великодержавного мышления. «Джи-эм ежегодно продает более 9 миллионов автомобилей во всем мире, — напомнил он журналистам на парижском автошоу (подразумевая: вдвое больше, чем „Ниссан“ и „Рено“ вместе взятые). — Нелогично и безответственно было бы говорить, что для восстановления прибыльности нам нужен партнер». При этом он, конечно, не упомянул менее приятных цифр: продавая все эти автомобили, Джи-эм за последний год потеряла 10,6 миллиарда долларов, в то время как «Ниссан» и «Рено» (продав вдвое меньше машин) совместно заработали 8 миллиардов.

Тем не менее на заседании совета директоров Джи-эм 3 октября Вагонер перешел в наступление. Он сообщил совету, что альянс настолько более выгоден «Ниссану» и «Рено», чем Джи-эм, что компании Гона должны заплатить «Дженерал моторс» несколько миллиардов задатка в счет любой возможной сделки. Иными словами, он утверждал, что прибыльные компании («Ниссан» и «Рено») выиграли бы от союза больше, чем убыточная (Джи-эм).

Как бы странно это ни звучало, а тактика сработала блестяще. Выступать против альянса слишком прямолинейно было бы не в интересах Вагонера, а вот требование многомиллиардной «уравнивающей выплаты» от «Рено» и «Ниссана» можно было представить как справедливость по отношению к акционерам Джи-эм (включая самого Керкоряна). Что Вагонер и сделал. Гон, разумеется, придерживался иного мнения в этом вопросе. На следующий день после заседания совета в ходе телефонного разговора он и Вагонер пришли к выводу, что им так и не сойтись во взглядах на сделку. Вагонер снова вывернулся; трехсторонний альянс не состоялся.

Йорк понимал, что его снова переиграл человек, чья смекалка и выдержка продолжали удивлять и ужасать. 6 октября он направил генеральному юрисконсульту «Дженерал моторс» следующий факс: «Наша компания добилась значительных улучшений в некоторых сферах… [однако] у меня есть серьезные сомнения относительно конкурентоспособности нашей сегодняшней бизнес-модели. Говоря более конкретно, по моим наблюдениям, наш совет директоров не очень склонен рассматривать материалы кроме тех, что предоставляет ему руководство компании… и такой подход меня уже давно озадачивает». С этими словами он уволился из совета, а Керкорян через два месяца продал все принадлежавшие ему акции «Дженерал моторс». С продажи он получил около 100 миллионов долларов — что по его меркам считалось сущим разочарованием.

Для Рика Вагонера, бывшего дьюкского баскетболиста и ЧВП, будто волей самого Провидения поднявшегося до вершины Джи-эм, эти последние два года выдались необыкновенными. За время его руководства компания успела пострадать от рекордных убытков, путаницы в отчетности и неуклонного снижения рыночной доли (почти на два пункта только за 2006 год). Более того, мультимиллиардер, ставший ее крупнейшим акционером, попытался сместить Вагонера с должности — и в какой-то момент тот действительно был на грани увольнения. И все же ему удалось убедить совет директоров Джи-эм в том, что он, и только он, достаточно понимал культуру, систему компании и тонкие аспекты ее отношений с профсоюзом, чтобы наладить дела. В прессе Вагонера прозвали «Тефлоновым Риком».

Вагонер в 2006 году держался за свое кресло; глава же другой детройтской компании готов был покинуть свое кресло сам. Билл Форд-младший еще в начале года отрицал любые параллели между его компанией и идущей ко дну Джи-эм. «В этом году мы работаем прибыльно, — сказал он Automotive News, — у нас огромные оборотные средства, и все свои, а не заемные». Тем не менее он признал, что «Форд» является «обособленной компанией обособленной отрасли в обособленном городе», и это неожиданно искреннее утверждение в последующие месяцы, как ни печально, оказалось верным.

Несмотря на двухмиллиардную прибыль «Форда» в 2005 году, компания потеряла почти 1,6 миллиарда на своих основных североамериканских операциях. Аналитики «Форда» предсказывали спад продаж внедорожников, но к 2006 году продажи опустились до таких низких уровней, которых компания не прогнозировала и к 2010-му. В конце января Билл Форд объявил о программе реорганизации под названием «Путь вперед», согласно которой компания должна была закрыть несколько заводов и избавиться от сотен тысяч работников, как почасовых, так и штатных. Офис программы располагался в особом «военном кабинете» (как его прозвали в компании), на двери которого висела табличка «Культура ест на завтрак стратегию».

Вот только в «Форде» культура хаоса завтракала стратегией путаницы. В ходе метаний 2006-го компания зачем-то упразднила марку «Линкольн-Континентал», присвоив «линкольнам» алфавитные клички типа «эм-кей-зи» и «эм-кей-экс». Потом Форд объявил, что «эм-кей-зи» произносится «марк зи», после чего снова вернулся к прежнему названию. Это был типичный пример того, как маркетинг-группа явно «перезаседала» и ни у кого не хватило смелости сказать, что сама идея довольно глупая. The New York Times назвала эти кувырки «первым случаем изъятия из продажи произношения названия машины». Еще хуже «Форд» поступил с «таурусом»: забыв про модель почти на десять лет, в то время как «Хонда» и «Тойота» постоянно улучшали свои «аккорды» и «камри», он в итоге решил и вовсе избавиться от бывшего любимца, выбросив на ветер двадцать лет и сотни миллионов долларов, вложенных в его яркую индивидуальность.

Билл-младший был человеком умным, образованным и приятным в общении, но высший пост в «Форде» в свое время он все-таки получил за свою фамилию. По генеалогическому древу взобраться на верхушку корпорации было проще всего, но этот путь зачастую обеспечивал меньше всего подготовки к должности. Выраставшие в семье Форд редко слышали слово «нет» (по крайней мере, от чужих людей). Им не приходилось пробивать головой стены, чтобы добиться своего. С тех пор как Билл-младший стал исполнительным директором, ротация управленческих кадров в «Форде» стала быстрей вращения клапанов в двигателе. Победители вытесняли побежденных; младой же наследник оставался превыше этих склок. К весне 2006-го Билл-младший заговорил с некоторыми членами совета директоров о том, что ему понадобится помощь. «Форд» нуждается в коренной реструктуризации, пояснил он, и возможно, что для этих целей найдется лучший глава, чем он сам. Его настроения были прямо противоположны подходу Рика Вагонера.

Вот только у «Форда» не было подходящих кандидатов на его должность. Билл Форд засылал гонцов к Карлосу Гону и Дитеру Зетше, но у последних возникли вполне понятные опасения. Чужаки президентами «Форда» не становились уже сорок лет, а последнего из них, бывшего сотрудника Джи-эм, выгнали всего через 18 месяцев после вступления в должность. В итоге Билл-младший попросил нескольких директоров пробить по своим корпоративным связям, не найдется ли кандидат из другого сектора промышленности.

Нашелся Алан Мулалли, который провел в «Боинге» как раз такую реструктуризацию, которая требовалась теперь «Форду». Инженер по образованию, Мулалли пересыпал свою речь словечками вроде «ух ты!» и «точняк!», пошловатыми, как сам Канзас, откуда он был родом. После 37 лет карьеры в «Боинге» он руководил подразделением коммерческой авиации, которому в свое время вернул прибыльность путем сокращения штата со 120 до 50 тысяч человек, а также ускорения времени сборки крупных реактивных самолетов почти вдвое. Примечательно, что его на это частично вдохновил именно «Форд», а точнее, его спецбригады, задействованные в разработке первого «тауруса» в 1980-х.

В июле, когда «Форд» объявил о 123-миллионных убытках за второй квартал, Билл Форд и Мулалли начали переговоры: сначала по телефону, а затем и лично. Конфетно-букетная фаза продолжилась в воскресенье 6 августа, когда Мулалли встретился с парой внешних директоров «Форда» в городе Аспен, штат Колорадо.

На встрече директора подняли вопрос, который, как они предполагали, мог оказаться щекотливым: будет ли Мулалли настаивать на обеих должностях (председателя совета и исполнительного директора) или удовлетворится лишь постом исполнительного директора, если Билл Форд пожелает оставаться председателем? Мулалли, к их приятному удивлению, ответил, что сам будет настаивать на том, чтобы Билл Форд остался председателем, — без этого он не примет предложение «Форда». Поскольку Билл из семейства Форд, пояснил Мулалли, он сможет представлять интересы компании и взаимодействовать с династией Фордов так, как это не удастся ни одному постороннему человеку.

Директора, да и сам Билл Форд, были в восторге. Однако в последующие несколько недель от Мулалли не было вестей: у него появились сомнения. После четырех десятков лет, проведенных в «Боинге», у него сложилось стабильное карьерное положение в компании и глубокая эмоциональная привязанность к ней. В конце августа Мулалли позвонил на сотовый Биллу Форду, в тот момент навещавшему родителей в их лонг-айлендском имении. Связь оказалась такой плохой, что Биллу пришлось проехать на велосипеде целую милю до городского пляжа, чтобы нормально поговорить… и услышать, что ответ Мулалли — «нет». От перспективы остаться во главе кризисной компании Билл Форд приуныл.

Однако последующие события разворачивались самым неожиданным образом: как выяснилось, Мулалли тоже расстроился. Ему был 61 год, и это был его последний шанс стать во главе какой-либо компании. Он передумал и возобновил переговоры с Фордом. В пятницу 1 сентября в конференц-зале чикагского аэропорта Мидуэй Мулалли подписал новый контракт, став президентом и исполнительным директором «Форд мотор». Ветеран «Боинга» много лет рисовал рядом со своей росписью самолетик. В этот раз не стал.

На следующей неделе, когда о назначении было объявлено официально, детройтцы пришли в шок оттого, что Билл Форд, по сути, уволил сам себя, вызвав неизбежное сравнение с упертым Вагонером. «Я вложил в эту компанию большую часть себя, — пояснил Форд, — но не свое эго». Конечно, оставшись председателем совета директоров, он смягчил унизительность признания того, что не соответствовал занимаемой должности. И все же такой добровольный уход требовал определенного мужества и умения видеть себя со стороны, редко проявляемых главами крупных американских компаний. В итоге же эта смена исполнительного директора и спасла «Форд мотор» — а вот решение Джи-эм не менять главу компании ее сгубило.

Через три месяца после вступления в должность Мулалли «Форд мотор» взяла банковский кредит 23,6 миллиарда долларов для восстановления компании. Впервые за свою историю ей пришлось отдать в счет обеспечения сделки все свои активы, включая патенты, недвижимость, заводы и даже голубой овальный логотип — возможно, самую узнаваемую эмблему в мире. Руководство назвало сделку огромным «кредитом на ремонт», и вскоре стало ясно, для чего именно он нужен. В 2006 году убытки «Форда» составили 12,6 миллиарда. Эта жуткая сумма била даже рекордные потери Джи-эм за предыдущий год. Что и говорить, Мулалли появился как раз вовремя.

В 2006-м почти все заголовки были о «Дженерал моторс» и «Форде» (к несчастью для них обоих), однако уже к концу года «Крайслер» стал догонять их по числу сенсаций. В октябре «Даймлер-Крайслер» опубликовал финансовые итоги третьего квартала, и выяснилось, что подразделение «Крайслер» потеряло 1,5 миллиарда. Это был его первый убыточный квартал за последние три года.

Компания, чей успешный, казалось бы, «ремонт» сделал Дитера Зетше главой «Даймлера-Крайслера», переживала неожиданно резкий спад. Восстановление прибыльности оказалось недолгим. Продажи седана 300C с его прожорливым двигателем на 340 лошадиных сил сошли на нет, как только цены на бензин поползли вверх после урагана «Катрина». «Крайслер» же отреагировал на это огромнейшей ошибкой: вместо того чтобы летом 2006-го сократить производство не заказанных дилерами моделей, компания продолжала их выпускать, пытаясь вынудить или упросить дилеров взять их.

Дилеры зачастую терпеть не могут такого поведения и называют его «забиванием канала», но обычно по мере сил соглашаются. Когда «Крайслер» предложил Джину Беннеру оптовую скидку тысяча долларов за машину, тот заказал дополнительную партию автомобилей, хотя продажи его шли вниз. Он решил, что скидка окупит расходы по хранению товара. Однако вскоре Беннеру стало известно, что он прогадал: другие дилеры, потянув время, смогли выжать из «Крайслера» скидки в три-четыре тысячи долларов за машину.

Беннер был рассержен, как и другие дилеры, всегда старавшиеся помогать компании. В результате разразился настоящий бунт: дилеры отказывались брать новые машины. «Крайслеру» пришлось поставить 100 тысяч автомобилей на резервные парковки возле заводов, парковки аэропортов, ярмарок и любые другие площади, которые компания смогла арендовать. Повторялась история с «банком продаж», чуть было не погубившим «Крайслер» в 1979-м.

Востребован был и другой банк — Банк рабочих мест. Благодаря ему Джин Янг хорошо получал на заводе в Белвидере, несмотря на все беды компании. За Джином сохранялось рабочее место все время, пока «Крайслер» производил непродающиеся машины, а если его смену сокращали, он отправлялся обратно в банк, но все равно получал 95 % своей обычной зарплаты за вычетом налогов. Его и остальных работников проблемы «Даймлера-Крайслера» как будто и не касались.

Как только «Крайслер» ушел в минус, Зетше позвонил в СРА Рону Геттелфингеру. Профсоюз ранее согласился на уменьшение медицинских льгот работников «Дженерал моторс» и «Форда», отметил Зетше, а вот теперь подобная помощь требуется и «Крайслеру». Для Геттелфингера это была не самая приятная просьба. Последняя такая профсоюзная уступка («Форду») была принята в СРА с минимальным перевесом голосов, а президент профсоюза не хотел рисковать провалом на следующих выборах.

А потому он ответил Зетше, что, хоть «Крайслер» и теряет деньги, его головная компания «Даймлер-Крайслер» в целом остается прибыльной, так что профсоюз не может согласиться на уступку. Зетше был ошеломлен. Вылетев из своего кабинета, он выпалил: «И что, вы нам прикажете тоже потерять 10 миллиардов?» Через несколько недель Зетше без особой огласки дал своим людям указание исследовать варианты продажи «Крайслера».

Главное тут было найти покупателя. По окончании 2006 года «Тойота» впервые вырвалась вперед «Крайслера» по американским продажам: 2,5 миллиона автомобилей против крайслеровских 2,1. «Большая тройка» перестала быть большой на собственном внутреннем рынке. Газета Automotive News, 80 лет назад придумавшая само прозвище «Большая тройка», теперь переименовала Джи-эм, «Форд» и «Крайслер» в «Детройтскую тройку».