К тому времени, как президент Обама назначил 30-дневный срок для «Крайслера», компания уже успела в общих чертах выработать соглашение с «Фиатом». Это было плюсом. Минусом же было то, что для совершения этой сделки требовалось согласие многих третьих лиц.

Среди них были «Канадские работники автопромышленности» (КРА) и канадское правительство, поскольку у «Крайслера» были заводы и сотрудники в этой стране. Кроме того, были «Керберус», СРА, «Даймлер» (все еще владевший примерно 20 % компании), а также кредиторы, у которых были права на задолженность в размере 6,9 миллиарда. Вся эта флотилия кружила на месте возможного крушения «Крайслера», беспокойно поглядывая на буксир — президентскую целевую группу, — которому предстояло оттащить компанию от пропасти.

А чтобы вся флотилия третьих лиц тоже начала тянуть «Крайслер» в нужную сторону, необходимо было согласовать их разные, а иногда и противоречащие друг другу курсы. Итальянцы хотели взять «Крайслер» на абордаж и самим встать у штурвала. Профсоюзы хотели по максимуму оставить на борту балласт рабочих мест, пенсий и льгот, однако даже здесь мнения разделялись: СРА хотел оставить свои, американские, рабочие места, а КРА — канадские.

Корабль кредиторов имел, пожалуй, самое завидное положение: на его борту были 46 банков, хеджевых и пенсионных фондов, занявших «Крайслеру» средства при поглощении его «Керберусом» в 2007-м. Заемщики когда-то рассчитывали получить чистую и быструю прибыль, продав заемные обязательства (изначально их было на 10 миллиардов, но некоторые за эти годы были выплачены), однако покупателей на них так и не нашлось.

Лоцманом корабля кредиторов был Джеймс Б. Ли-младший (на Уолл-стрит его все звали Джимми), который сгодился бы на роль капитана Джеймса Крюка, вот только одет он был поприличней. Ли был вице-председателем «Джей Пи Морган Чейс», крутым банкиром, носил костюмы по три тысячи долларов и неизменные подтяжки. «Джей Пи Морган Чейс» был держателем самой большой части долговых обязательств «Крайслера» — на сумму около 2,7 миллиарда долларов. Среди остальных кредиторов были крупнейшие игроки Уолл-стрит: «Голдман Сакс», «Морган Стэнли» и «Ситигруп».

Обязательства «Крайслера» перед ними классифицировались как долг первой очереди с обеспечением, под залог на активы компании. Для кредиторов этот залог служил своеобразным спасательным плотом, который должен был сохранить на плаву причитающуюся им часть груза «Крайслера», даже в случае если всему судну предстояло сорваться в пропасть. Ли не собирался участвовать в спасательных операциях и держался подальше от остальных кораблей.

Вообще-то вся эта флотилия собралась еще 2 января, задолго до появления буксира, когда группа инвестиционных банкиров из Ю-би-эс, представлявших «Фиат», осадила Оберн-Хиллз. Последовал раунд напряженных переговоров, в ходе которых банкиры недвусмысленно дали понять, что «Фиат» не собирается платить за «Крайслер» деньгами. Технологии производства малогабаритных автомобилей «Фиата» могут сэкономить «Крайслеру» миллиарды на разработке новых машин, и, соответственно, помогут пополнить линейку новых моделей, оскудевшую за времена «Даймлера» и «Керберуса». По обоим пунктам они были правы.

Однако помимо цены сделки, загвоздкой была и судьба «Крайслер файненшел» — подразделения компании, кредитовавшего дилеров и потребителей. «Керберус» хотел избавиться от автомобильного бизнеса «Крайслера», но финансовую компанию хотел сохранить за собой.

Через три недели нелегких переговоров две автокомпании и «Керберус» пришли к следующему соглашению: «Фиат» получает 35 % «Крайслера» сразу и опцион еще на 20 %. Судьба остальной части акций оставалась нерешенной, как и судьба «Крайслер файненшел». Три же стороны между тем пытались заключить перемирие с капитаном Крюком.

Они хотели, чтобы банки-кредиторы поспособствовали сделке с «Фиатом», уменьшив сумму крайслеровского долга, предпочтительно — обменяв не менее половины его на акции «Крайслера». Такие обмены были нередки при реструктуризации компаний, но Джимми Ли и слышать об этом не хотел — по крайней мере, бесплатно.

Он потребовал десятки миллионов долларов за услуги консультанта по реструктуризации долга. Тут, разумеется, был вопиющий конфликт интересов, поскольку «Джей Пи Морган Чейс», как самый крупный кредитор «Крайслера», не мог дать компании никаких объективных советов по реструктуризации. Потому «Крайслер» поступил разумно, наняв независимого консультанта.

В конце января один из фиатовских банкиров от Ю-би-эс попытался наладить личный контакт с Ли, подключившись к конференц-звонку между банками и «Крайслером». Ничего не вышло. «„Фиат“ не сторона в данном обсуждении, — рявкнул в трубку Ли. — Мы вас слушать не желаем». И приказал банкиру отключиться. Вооруженный юридической силой долга первой очереди, Ли требовал полной выплаты задолженности банкам. И точка.

Итак, несмотря на все отчаянные маневры переговорщиков, все суда стояли на якоре, ожидая буксира, который должен был задать им курс. Затем 5 марта Серджио Марчионне прилетел в Вашингтон.

На первую встречу с автомобильной целевой группой глава «Фиата» пришел в своем традиционном черном свитере и черных же брюках: он всегда одевался так на работу, не жалуя пиджаки и тем более, боже упаси, галстуки. (Правда, за пару лет до этого он сделал исключение — для встречи с папой римским).

Презентация началась в 10 утра в вычурном Дипломатическом зале на первом этаже министерства финансов. Марчионне, под стать своему наряду, и сопровождение имел скромное: Эндрю Хоррокс (инвестиционный банкир от Ю-би-эс) и еще пара сотрудников.

Марчионне начал с повествования об истории «Фиата» и о том, как компания смогла выйти из кризиса 2004 года, что, по иронии судьбы, случилось во многом благодаря двум миллиардам «разводных», которые Марчионне вытряс из Джи-эм. Далее он обрисовал свою картину будущего мировой автопромышленности. Компании масштабов «Крайслера» и даже самого «Фиата», сказал он, не смогут выжить самостоятельно. Им нужны будут большие средства для проектирования автомобилей-гибридов и разработки других новых технологий, необходимых машинам будущего. Затем он в общих чертах объяснил, почему «Фиат» и «Крайслер» составили бы хороший альянс.

«Фиат» имеет приличную долю зарубежных рынков, но плохо представлен в США — вотчине «Крайслера». «Крайслер» силен своими пикапами и внедорожниками, а «Фиат» — малолитражками. Без «Фиата» «Крайслер» не сможет производить машины, соответствующие требованиям CAFE. К его удивлению, членам целевой группы этот аргумент был не важен. Их задачей было спасти рабочие места и экономику, а не окружающую среду.

Слово взял Хоррокс и изложил проект финансовой структуры будущего альянса. «Фиат» дает «Крайслеру» технологии и чертежи для производства малолитражек — итальянцы оценили эту интеллектуальную собственность в 4 миллиарда. Рэттнер и Блум прицепились к самой цифре и тому факту, что «Фиат» не предлагает никакого денежного встречного предоставления. Марчионне на это ответил, что, если мировой экономический кризис углубится и самому «Фиату» понадобится помощь итальянского правительства, соотечественники не простят ему траты денег на покупку «Крайслера».

Такой ответ, похоже, несколько умилостивил целевую группу.

Были еще десятки других вопросов, вежливых, но ребром, и Марчионне выдержал экзамен — без помощи оруженосцев в синих костюмах, которые обычно нужны были его коллегам из Детройта. Он покорил целевую группу глубиной своих познаний о промышленности и поразил своих коллег тем, что провел четыре полных часа без единой сигареты. Встреча окончилась в два часа пополудни, и, выйдя с нее, Марчионне тут же закурил прямо на ступенях министерства.

Когда все четверо членов делегации «Фиата» наконец-то сели пообедать, Марчионне спросил остальных, как прошла его презентация.

«Трудно сказать», — ответил упавший духом Хоррокс. Как знать, вдруг целевая группа попытается найти «Крайслеру» другого партнера — возможно, даже вернется к идее объединения его с Джи-эм. «Мы сделали все, что могли, — добавил он, — но вид у них был не слишком заинтересованный».

Тем не менее вечером Марчионне позвонил Рэттнер, расспрашивая в подробностях о плане «Фиата» по интеграции двух компаний. Рэттнер также спросил, сможет ли делегация «Фиата» вернуться на следующей неделе, если его группе потребуются новые детали.

А это уже давало надежду.

Целевая группа приходила к выводу, что путь к спасению «Крайслера» лежит через суд по делам о банкротстве (в идеале процесс должен быть быстрым). Вот только в суд надо было принести реалистичный план реструктуризации, и здесь самой большой проблемой была финансовая: «Фиат» был для «Крайслера» лучшим покупателем, но платить собирался niente.

Сам же «Крайслер» погряз в долгах. Помимо 6,9 миллиарда, подлежавших выплате банкам, и иных обязательств, компания обещала трастовому фонду ФАСБ 10 миллиардов на страховое обеспечение пенсионеров. Конечно, по сравнению с выплатами до ФАСБ это был уже прогресс, однако на данный момент финансы компании истощились настолько, что даже 10 миллиардов были неподъемной суммой.

В общем, для выплаты долга ФАСБ или банкам (и уж тем более всем сразу) средств у самой компании не хватало, а от «Фиата» и «Керберуса» новых поступлений ждать не приходилось. Джимми Ли был так же непреклонен с целевой группой, как и с «Фиатом». Ли был уверен, что уж его-то часть крайслеровских обязательств гарантирована, в отличие от обязательств перед ФАСБ.

Весь март Рэттнер и Ли мерялись силами. Рэттнер сказал, что, если банки не хотят идти на уступки по долгу, почему бы им просто не принять управление компанией самим? Ли парировал: если такое случится, они просто ликвидируют компанию — хочет ли администрация Обамы проверять, блефует он или нет?

А между тем, поскольку стало совершенно ясно, что всем парадом слияния командует целевая группа, руководство «Крайслера» возмутилось тем, что их разжаловали до зрителей в первых рядах. Один член руководства в электронном письме коллегам назвал министерство финансов «Всевышним». Сам Нарделли написал: «Похоже, заправляет всем министерство!» Но дальше возмущения не шло, ведь все знали, что без налоговых долларов «Крайслер» давно бы уже преставился.

Все эти жалобы на раненые чувства не мешали работать Блуму, который теперь представлял свою группу на переговорах с «Фиатом», «Крайслером» и СРА. Несмотря на то что некоторые консультанты президента советовали ему оставить «Крайслер» умирать, Блум непрерывно просчитывал, как спасти компанию, в случае если президент все-таки даст ему на это добро. В среду 25 марта, после очередной презентации проекта «Фиата» группе, он подошел к Хорроксу и спросил: «Можно поговорить с вами с глазу на глаз?»

Они вернулись в Дипломатический зал, из которого временно вынесли богато украшенную мебель, чтобы поставить дешевые столы и раскладные стулья для заседаний целевой группы. «Мы рассматриваем множество сценариев, — сказал Блум. — Согласно одному из них, профсоюзный траст ФАСБ получает значительную долю в „Крайслере“. Возможно, даже большинство. Как вы на это смотрите?»

Хоррокс подумал с минуту. «Если мы будем руководить компанией и у нас будет большинство в совете директоров, то, думаю, Серджио согласится», — наконец ответил он.

По возвращении Хоррокса в вашингтонский офис «Фиата» Марчионне спросил его, чего хотел Блум. Хоррокс объяснил ситуацию, и глава «Фиата» согласился, что условия эти терпимые. На следующий день на судьбоносном совещании в аудитории имени Рузвельта Обама дал целевой группе добро на заключение сделки с «Фиатом». Флотилия, похоже, выстраивалась для участия в спасательных работах — все, кроме одного судна.

В последние выходные марта, перед тем как президент произнес свою речь на телевидении, Ли позвонил Рэттнеру. Банки не согласны на частичную выплату займов для содействия сделке с «Фиатом», повторил он. «Заплатите по полной, и я уйду с дороги», — сказал он. Все 6,9 миллиарда, и «ни центом меньше».

Однако так жестко Ли играл недолго. В понедельник 30 марта, услышав от Обамы, выступавшего по телевизору, что «Крайслер» без сделки с «Фиатом» действительно ликвидируют, Ли начал подумывать, что целевая группа, пожалуй, не блефует, и перезвонил Рэттнеру. «Нужно поговорить», — начал он на этот раз. Похоже, и корабль кредиторов был готов сменить курс.

В четверг 2 апреля — через три дня после речи Обамы — Рэттнер с Блумом устроили еще одно собрание в конференц-зале на пятом этаже министерства финансов. Среди почти сорока присутствовавших были Рон Геттелфингер, Серджио Марчионне, Боб Нарделли и Эндрю Хоррокс. К ним впервые присоединились Джимми Ли и другие кредиторы.

Все банки, представители которых пришли на собрание, уже получили свои деньги по «Программе выкупа проблемных активов», однако использовать этот факт в качестве аргумента не приходилось: у Рэттнера были четкие инструкции не упоминать о правительственной помощи. И все же он председательствовал на этом собрании с уверенностью игрока, у которого на руках все козыри.

«У нас для вас есть новости, — начал он. — Вот наш план сделки „Фиата“ с „Крайслером“». Ли перебил его вопросом о прогнозах движения наличности (похоже, на собраниях он привык сам контролировать ход обсуждений), но Рэттнер его оборвал.

В будущем альянсе «Фиат»-«Крайслер», продолжил он, ФАСБ СРА получит 55 % акций «Крайслера» вместо половины причитающихся ФАСБ отчислений. «Фиат» получит 20 % акций, с возможностью увеличения пакета до 35 %, в обмен на производственные планы и технологии, без денежного предоставления. Нарделли и Марчионне сделали свои презентации, а потом Рэттнер обратился к вопросу 6,9-миллиардной задолженности перед банками.

— Мы готовы отдать вам намного меньшую сумму, — сказал он и добавил: — Один миллиард долларов. — На самом деле целевая группа была готова заплатить и больше, но соглашаться на большее, не поторговавшись, не было смысла.

— А доля в компании? — спросил Ли.

— Эту возможность мы не рассматривали, — ответил Рэттнер.

— Никакой доли?

— Нет.

Ли был ошеломлен.

— Как вы объясните то, что кредитор по необеспеченной задолженности получает более 50 % компании, а кредиторы с обеспечением не получают ничего? — спросил он.

— Мы даем вам эквивалент того, что вы получили бы при ликвидации «Крайслера», — ответил Рэттнер. — Вы были настроены на ликвидацию, так что разницы для вас все равно никакой.

Он добавил, что долговые обязательства «Крайслера» сейчас оцениваются в 18 центов на доллар, и 1 миллиард — фактическая рыночная стоимость его задолженности перед банками.

— Но почему мы? — уже совершенно новым, заунывным тоном спросил Ли. — Правительство закачало в банки миллиарды, чтобы их оздоровить, так зачем вредить нам?

— Джимми, я просил тебя в этом поучаствовать, ты сказал «нет», — ответил Рэттнер. — Ты сам сказал, что, если надо, ликвидируешь компанию. Вот мы тебя на слове и поймали.

— Ну да, но с тех пор кое-что изменилось.

— А что изменилось?

— Бе… Белый дом!

Тут все присутствовавшие на мгновение притихли: Ли только что признал, что президент поймал его на блефе. Но Рэттнер уже не собирался откликаться на его новое предложение — по крайней мере, сразу.

Джимми Ли нельзя было назвать приятным персонажем. Тем не менее закон в Америке призван защищать тех, кого никто не любит, — даже наглых толстосумов в подтяжках. И согласно закону, Ли и другие «первоочередные обеспеченные» заемщики стояли в очереди на выплату долгов впереди СРА и уж конечно раньше «Фиата», который кредитором не был и вовсе.

Так все представили в новостях, но на деле все было не так просто. Займы, выданные «Крайслеру» банками два года назад, были несколько безрассудными: все равно как если бы местный банк выдал автолюбителю 100-тысячный «обеспеченный кредит с преимущественным правом удовлетворения требований» на трехлетний «додж». На бумаге заем банков был «обеспеченным» и «первоочередным», однако стоимость заложенных активов меняла ситуацию. Как позднее выразился Блум, отпор, данный им банкам, показал, что «дядюшка Сэм все решает сам».

Более того, СРА поставлял «Крайслеру» жизненно необходимый ресурс: трудовой. Отказать СРА, по мнению Блума, было все равно что не платить поставщику какой-нибудь автодетали, скажем руля. Без руля нет машины. Блум считал, что суд по делам о банкротстве утвердит выплаты рабочим и ФАСБ на пенсионные нужды — по приоритетности, как поставщику рулей.

Но была еще одна проблема: сам СРА был так же не в восторге от своих перспектив, как и банки. Рону Геттелфингеру не нужны были 55 % акций «Крайслера» вместо пяти миллиардов в ФАСБ — как и два года назад, когда подобную сделку предлагал ему Керкорян. СРА понимал, что акции компании могут обесцениться или просто упасть в цене настолько, что ФАСБ придется лишить пенсионеров медицинской страховки. Геттелфингеру, как и Джимми Ли, нужны были деньги — которых у «Крайслера» как раз и не было.

10 апреля, в Страстную пятницу, представители «Фиата» и профсоюза приехали в министерство финансов подбить взаимные счета. Блум на этой встрече поприжал профсоюз так же, как Рэттнер в прошлый раз прижал банки, только повежливей. «ФАСБ располагает долговыми обязательствами совершенно неплатежеспособной компании, — сказал он Геттелфингеру. — Акции для вас хороший вариант».

Он также добавил, что, если Геттелфингер будет препятствовать сделке с «Фиатом», ему ничего не останется, как ликвидировать «Крайслер», а этого СРА хотелось еще меньше, чем банкам. Переговоры продолжались несколько часов. В какой-то момент Хоррокс, банкир от Ю-би-эс, вышел из здания подышать свежим воздухом, но обратно его не пустила охрана. Возможно, будущее «Крайслера» и было в тот момент на кону, но охрана министерства не дремлет никогда. Блуму пришлось лично спуститься на вахту и попросить впустить банкира обратно.

Наконец, в восемь вечера СРА согласился принять компенсацию акциями «Крайслера» — без права голоса — в счет половины причитающегося ФАСБ. Трудовые правила и размеры заработных плат так и не были согласованы, однако Хоррокс теперь начал верить, что невероятный (прямо скажем, дерзкий) план его клиента по приобретению «Крайслера» мог даже и осуществиться.

Он подошел к Геттелфингеру и сказал: «Если бы Серджио был здесь, он захотел бы лично пожать вам руку. Могу ли я, как его представитель, сделать это?»

«Я надеюсь, что Серджио однажды приедет в Детройт, — неожиданно эмоционально ответил Геттелфингер, — и увидит, как живется простым людям, остающимся без крыши над головой». Хоррокс, опасаясь, что совершил нетактичный поступок, позднее рассказал об инциденте Блуму. «Тут вам придется извинить Рона, — объяснил ему Блум. — Рукопожатие, о котором вы просили, свело бы на нет все семьдесят лет профсоюзной борьбы».

И он был прав.

Со времен «сидячей забастовки» 1937 года на флинтских заводах Джи-эм Союз работников автопромышленности успешно реализовывал свою мечту предоставить рабочему классу условия жизни среднего класса. В процессе достижения этой благородной цели профсоюз поднял стандарт жизни всех американцев, предоставил миллионам людей медицинское страхование и помог детям из семей рабочего класса получить высшее образование, которого при иных условиях они не увидели бы никогда.

Конечно, на пути к достижению профсоюзной мечты были и остановки, например, те уступки автокомпаниям, на которые пошел СРА в кризис 1980-х. Однако кризис 2009-го оказался тяжелее всех предыдущих. Мечта СРА ускользала, по причине его собственных многолетних перегибов и излишеств, а также экономической глобализации, обесценивавшей неквалифицированный труд.

Геттелфингер, несмотря на свою склочность, сумел воплотить профсоюзную мечту в жизнь лучше всех предшествовавших ему президентов СРА за последние 25 лет. Частично потому, что у него не было иного выбора — но, с другой стороны, при необходимости он всегда храбро отстаивал свою позицию, даже рискуя собственной карьерой в профсоюзе. И теперь, в последние годы своего срока, ему пришлось принимать непростые решения, которых его предшественники всегда избегали. Так что он имел полное право не радоваться теперешней сделке.

А между тем целевой группе предстояли новые переговоры, поскольку застопорить сделку могли даже самые мелкие вопросы. За неделю до Пасхи, пока Блум в Вашингтоне разбирался с профсоюзом, двое младших членов группы вылетели в Оберн-Хиллз. Им нужно было «должно осмотреть» индивидуальные бизнес-планы «Крайслера» и «Фиата», чтобы устранить расхождения двух компаний по многим вопросам, в том числе по вопросу размера скидок.

Стороны собрались в зале совета директоров «Крайслера», где два года назад Дитер Зетше решил продать компанию. Руководство «Фиата» сидело на одной стороне стола, а «Крайслера» — на другой. Двое молодых аналитиков сидели во главе. Они были по меньшей мере на 20 лет моложе большинства присутствовавших, но командовали парадом именно они, и оба признались себе, что им это нравится!

Вернувшись в гостиницу около полтретьего ночи, один из молодых людей немедленно почувствовал симптомы пищевого отравления. Однако наутро пришлось работать, поскольку время шло. В конце концов им удалось согласовать планы обеих компаний; компромиссный размер скидок на машины «Крайслера» составил четыре тысячи долларов.

Дети, ведущие переговоры. Встречи за полночь. Пищевое отравление. Компромиссы. Усталость. И снова работа. На собраниях в Оберн-Хиллз были обсуждены практически все детали благородного, но фантастического плана по спасению «Крайслера».

Но одна за другой всплывали новые проблемы. Изучив документацию «Крайслер файненшел», целевая группа заключила, что спасать это подразделение слишком дорого. Однако «Крайслеру» для поддержания производства нужна была эта (или другая) финансовая компания. Некоторые члены группы снова стали сомневаться в возможности и целесообразности спасения «Крайслера».

Задумались и другие. 14 апреля один из внешних консультантов «Крайслера» послал группе письмо, в котором призывал ее бросить «Фиат» и пересмотреть кандидатуру Джи-эм как наилучшего потенциального собственника. «Мы все еще считаем, что пересмотр возможности сотрудничества/альянса с „Дженерал моторс“… наилучшая альтернатива для всех сторон», — писал он. Но целевая группа снова пришла к выводу, что у «Дженерал моторс» слишком много своих проблем, чтобы заниматься еще и проблемами «Крайслера».

На той же неделе в Вашингтоне СРА и «Фиат» достигли договоренности по зарплатам и трудовым правилам. Профсоюз согласился на то, чтобы рабочие не получали сверхурочных, пока не проработали 40 часов в неделю. Вообще-то во всей Америке, кроме Детройта, это и так было нормой.

Кроме этого, «Фиат» хотел, чтобы заработная плата рабочих частично зависела от результатов деятельности «Крайслера», на что профсоюз упорно не соглашался. В итоге итальянцы согласились привязать к результату всего 5 %, надеясь, что в будущем эта доля увеличится. Профсоюз согласился сократить перерывы рабочим с 46 минут в смену до 40 минут, временно отменить выходной в понедельник после Пасхи и надбавки к зарплате на повышение прожиточного минимума, а также наконец-то закрыть Банк рабочих мест.

А целевая группа тем временем прижимала кого нужно и устраняла препятствия. «Керберус» согласился вернуть крайслеровский головной офис. «Даймлер» с готовностью отказался от 19,9 % в капитале «Крайслера» и, уже менее охотно, выплатил 600 миллиардов наличными (да, наличными!) ФАСБ.

Канадские работники автопромышленности согласились на уменьшение общих выплат по контракту на 200 миллионов долларов в год. «Фиат» согласился на условия повышения его доли в «Крайслере» до 35 %, включая продажу автомобилей «Крайслера» за рубежом и разработку бензиноэкономичной модели в США.

Итальянцы также согласились на то, что до передачи им мажоритарного пакета акций «Крайслер» должен выплатить государству долг. Американское и канадское правительства должны были получить по 10 % акций «Крайслера», оставшихся после раздела между ФАСБ и «Фиатом», и могли их продать.

А тем временем крупные банки, включая «Джей Пи Морган Чейс», теряли решимость. 20 апреля Ли сделал целевой группе встречное предложение. Кредиторы требовали денежную выплату размером в 4,5 миллиарда, а оставшиеся 2,4 миллиарда готовы были обменять на 40 % акций «Крайслера».

Еще два месяца назад Рэттнер практически гарантированно принял бы такое предложение. Теперь же целевая группа не собиралась отдавать банкам акции, которые они уже отложили для СРА и «Фиата». Изначальная стратегия неприступности вышла Ли боком. Через неделю Рэттнер сделал собственное встречное предложение, уже не акциями, а подросшей стопкой денег. «Два миллиарда, — сказал он. — Или это, или ничего». Собственно говоря, на эту сумму целевая группа и рассчитывала с самого начала.

Всего за день до установленного Обамой крайнего срока (30 апреля) Ли стал умолять отдать еще 250 миллионов в качестве жеста доброй воли. Он пояснил, что это его последняя попытка уговорить всех остальных кредиторов дать «Крайслеру» шанс избежать банкротства.

Рэттнер нехотя согласился, но потребовал ответа от банков к шести вечера. За этим последовала буря лихорадочных телефонных звонков, и Рэттнер продлил срок до семи. Однако более десятка мелких кредиторов — в основном это были хеджевые фонды, рассчитывавшие сорвать свой куш на долгах «Крайслера», — так и не соглашались. Они-то привыкли считать каждый цент, и теперь не изменяли себе. Крайний срок прошел. Юристы «Крайслера» добавили последние штрихи к заявлению о признании банкротом. Все было решено.

Однако оставалась одна проблема, которая могла смешать всем карты, — «Крайслер файненшел». Целевая группа решила сделать ее подразделением Джи-эм-эй-си, которая должна была финансировать дилеров и клиентов Джи-эм и «Крайслера».

Вариант был вполне разумный, но в текущих условиях все было не так просто. Джи-эм-эй-си сама была спасена правительством и превращена в банковскую холдинговую компанию. Без отдельных соглашений между «Керберусом», «Крайслером», «Фиатом», «Дженерал моторс», самой Джи-эм-эй-си, целевой группой, а также новыми игроками — советом управляющих Федеральной резервной системой и Федеральной корпорацией по страхованию депозитов, регулировавшими деятельность банков в стране, — сделки не могло быть. ФКСД, на которой и так висело много расходов по страхованию кризисных банков, уговорить было особенно непросто, но в итоге сдалась и она.

После восьми вечера в среду 29 апреля — еще до того, как целевой группе пришли все нужные факсы со всеми нужными подписями, — президенту было доложено об итогах работы и представлен текст речи, которую ему предстояло прочитать на следующий день.

Утром 30 апреля юристы «Крайслера» подали заявление по 11-й главе в Манхэттенский федеральный суд по делам о банкротстве. По документам за компанией числилось активов на 39 миллиардов, а долгов — на 55. В документах также описывались безуспешные попытки «Крайслера» продаться «Ниссану», «Дженерал моторс» и почти всем другим автопроизводителям, в том числе своей последней надежде — «Фиату».

«„Крайслер“ просит суд одобрить единственную процедуру, способную позволить части компании продолжать свою деятельность и избежать ликвидации исторического масштаба, — гласила петиция компании. — Ликвидация станет концом легендарной американской автокорпорации, просуществовавшей на рынке 83 года… [а также] произведет весьма мрачный эффект на национальную экономику и благосостояние акционеров „Крайслера“».

Само банкротство уже было достаточно «мрачным» эффектом. Согласно новому бизнес-плану, «Крайслер» должен был уволить еще 6500 сотрудников (20 % остававшегося у него штата), закрыть еще 8 заводов и 25 % от 3200 существовавших дилерств. В федеральном суде по делам о банкротстве законы штатов о франчайзинге не действовали (федеральное законодательство имело высшую силу), а значит, одобри суд план банкротства, «Крайслер» не был бы должен дилерам ничего.

Бремя банкротства частично ложилось и на налогоплательщиков: министерство финансов, помимо 4 миллиардов долларов, уже перечисленных правительством, обязалось выделить еще 8 миллиардов на поддержание операций «Крайслера» до тех пор, пока «Фиат» не поможет ему встать на ноги.

Кроме этих приличных сумм, заявление содержало и описание тонкостей процесса банкротства. «Крайслер» должен был передать свои активы компании с ограниченной ответственностью «Нью КарКо аквизишен» — «обществу, опосредованно находящемуся в полной собственности „Фиата“» (такое определение, конечно, могло прийтись по вкусу только юристам). Через пару месяцев планировалось закрыть заводы, а дилеры должны были попытаться распродать излишки машин. Члены профсоюза все это время должны были получать 80 % своей зарплаты. Это, в определенном смысле, был рудимент Банка рабочих мест.

Америка не знала банкротства крупных автопроизводителей со времен «Студебекера» (1966 год). В последние 30 лет, начиная с крайслеровского кризиса 1979-го, эксперты спорили о том, может ли автокорпорация пережить банкротство, не растеряв покупателей. Настало время узнать это на практике.

В 12.08 пополудни, второй раз за 30 дней, президент Обама выступил на телевидении на тему автопромышленности. «Сегодня, проконсультировавшись с моей автомобильной целевой группой, — начал он, — я могу отчитаться об уже принятых необходимых мерах по предоставлению одной из легендарнейших американских автокомпаний, „Крайслеру“, шанса на второе рождение.

За прошедший месяц, — продолжил Обама, — мы сумели устранить, казалось бы, непреодолимые к этому препятствия. С радостью сообщаю вам, что „Крайслер“ и „Фиат“ стали партнерами и имеют все шансы на успех».

Это определенно больше походило на победную речь, чем на объявление о банкротстве одной из крупнейших американских компаний. Собственно, и «слово на букву Б» президент употребил только ближе к концу речи, и даже тогда умудрился подать его как достижение. Банкротство «не признак слабости», сказал он, «а новый шаг на четко намеченном пути к возрождению „Крайслера“».

Некоторые из упрямых хеджевых фондов, заклейменных в речи Обамы «кучкой спекулянтов», сразу после этого согласились на правительственные условия. Однако большая часть их предпочла судиться. В конце концов, это было право каждого американца — даже преступников под следствием, коими хеджевые фонды не являлись. Собственно говоря, некоторые из них были даже и не хеджевыми фондами, а пенсионными фондами госслужащих со Среднего Запада.

В Оберн-Хиллз же некоторые члены руководства «Крайслера» смотрели выступление президента со слезами радости, несмотря на неопределенность их собственных судеб. По сделке с «Фиатом» многим сотрудникам компании предстояло потерять работу, однако вторая альтернатива была еще хуже: компания могла развалиться вмиг, и тогда работу потеряли бы все.

Джин Беннер в мэнском городке Саут-Пэрис понял, что обещанное год назад «Крайслер файненшел» прекращение кредита в итоге пошло ему на пользу. Это заставило его провести те нелегкие изменения, которые и помогли его компании остаться на плаву, пока сам «Крайслер» шел к банкротству. Беннер признался себе, что никогда не смог бы сделать то, что сделал, если бы не смотрел на вещи трезво. Его гром грянул как раз вовремя, а вот «Крайслеру» повезло меньше.

Речь же Обамы оставила в нем смешанное чувство облегчения и беспокойства. «Крайслер» пока не закрылся, и для его дилерства это было хорошо. Но вот попадет ли оно в избранные, когда «Крайслер» начнет прореживать ряды торговых представительств? И даже если попадет, не распугает ли банкротство его покупателей?

Рабочему сборочного цеха в Белвидере Джину Янгу оставалось надеяться, что новый НаПоПоН не начался. Закрытие завода предполагалось временным, но, даже несмотря на слова Обамы, Янг не чувствовал особого оптимизма. Не был в восторге и его отец, Фред, который не знал, каких еще пенсионных льгот, кроме уже урезанных медицинских, ему предстоит лишиться. «Мне 71 год — если не хватит денег, куда мне идти работать? — жаловался он. — Неспокойно мне».

Кроме того, было ясно, что банкротство «Крайслера» — лишь разминка для страны перед основной процедурой: банкротством «Дженерал моторс».

В отличие от «Крайслера» Джи-эм не пришлось убеждать целевую группу в том, что она слишком масштабна, чтобы прогореть. Требующей изощренных переговоров и тонких нюансов сделки (как с «Фиатом») у нее тоже не ожидалось. Однако были другие сложности: в отличие от «Крайслера» компания была публичным акционерным обществом.

Кроме того, она была просто гигантской: более 90 тысяч сотрудников только в США (хоть штат и постоянно сокращался); немыслимое уже соотношение: 10 пенсионеров или членов семей на каждого работника (вот оно, к сожалению, не сокращалось); и обязательства на 172 миллиарда — почти в размере национального долга Мексики. При этом Джи-эм имела подразделения практически в каждой стране мира, как и полагалось компании, прозванной в Детройте «Генералом». Европейское подразделение Джи-эм страдало от убытков не так сильно, как американское, но также работало в минус и, скорее всего, подлежало продаже.

Всемирная сеть представительств, к сожалению, не добавляла компании широты взглядов и трезвости самооценки. В марте, еще до назначения Фрица Хендерсона главой Джи-эм, Гарри Уилсон спросил его, что тот думает о культуре компании. «Думаю, у нас прекрасная культура, — ответил Хендерсон. И, помолчав, добавил: — Да я, по правде говоря, другой и не знаю». Под этим могла бы подписаться вся верхушка Джи-эм: почти все руководители проработали в компании всю жизнь. По крайней мере, Хендерсон признал эту проблему. И действительно: как он или его коллеги могли заметить недостатки в вещах, альтернативы которым в жизни не видели?

К примеру, система управления кассовой наличностью в Джи-эм была настолько небрежной, что компании сложно было оценить свое дневное сальдо с точностью до миллиарда. В глазах Уилсона Джи-эм выглядела, как человек, не очень-то заботящийся о балансе на чековой книжке, и потому на всякий случай держащий на счете побольше денег. А держать не работающие на тебя деньги расточительно.

Уилсон, как эксперт по Джи-эм в президентской целевой группе, знал, что внезапный уход Вагонера и 60-дневный срок, установленный Обамой, повергли компанию в шок. Поэтому после президентской речи 30 марта он несколько дней выжидал, чтобы дать всем успокоиться, а затем обратился к Хендерсону и остальным руководителям компании.

«Вы начали программу по выведению компании из кризиса в 2005-м и планируете завершить ее в 2014-м, — сказал он. — Я видел множество реструктуризаций и могу вам сказать, что так не получится». Он продолжил: Джи-эм придется действовать гораздо быстрее, ведь, к примеру, «Ниссан» и «Фиат» полностью восстановили свою прибыльность всего за пару лет. Последний же план «Дженерал моторс» Уилсон считал очередным примером их культуры промедления.

Он предложил партнерское сотрудничество Джи-эм и целевой группы для разработки более активного плана рентабельности, поскольку все предыдущие шаги компании оказались полумерами. Хендерсон на это тут же согласился (а что, собственно, он мог еще сделать?), и члены целевой группы переместились в конференц-залы «Ренессанс-центра» несколькими этажами ниже руководства Джи-эм.

Их присутствие там, разумеется, пришлось не по вкусу кое-кому из руководства. В ходе одного из собраний представители Джи-эм и министерства выстраивали на доске стратегию разработки товара, вычеркивая малоперспективные модели и увеличивая вложения в основные машины, которые должны были принести компании прибыль. Члены целевой группы уже чувствовали, что среди десятка присутствовавших сотрудников Джи-эм растет энтузиазм — и вдруг все эти сотрудники уставились в свои смартфоны и сказали, что им нужно выйти.

Через несколько минут все они вернулись в зал, явно только что проведя полевой совет в коридоре. Целевой группе было сказано, что обсуждаемые на собрании меры все-таки нецелесообразны. Меры, по-видимому, угрожали чьим-то «пунктикам» — а пунктиков в компании было ох как много, даже теперь, перед лицом катастрофы.

В другой раз некий представитель руководства многозначительно спросил целевую группу, кто из них имеет опыт работы в автопромышленности. Разумеется, в ответ не поднялось ни одной руки.

Но и у опыта были свои недостатки. Руководство Джи-эм привыкло считать, что их проблемы нерешаемы, так что с ними просто нужно жить. Но Уилсон и его коллеги, не смущаясь возникавшими время от времени протестами, продолжали задавать представителям компании коренные вопросы, которыми им давно нужно было задаться. Когда член руководства похвалил новую модель, назначенную к выпуску в 2011-м году, назвав ее «вполне достойным товаром», Уилсон спросил его: «А почему бы нам не выпустить просто замечательный товар?» Вид того стал недоуменно-удивленным.

На третьей неделе апреля погода в Детройте стояла переменчивая, от града размером с черешню в среду до солнечных +27 в воскресенье. Погода в «Дженерал моторс» тоже постоянством не отличалась. В среду 22 апреля министерство финансов выдало компании очередной заем в размере 2 миллиардов, вдобавок к уже выданным 13. Продажи автомобилей оставались вялыми, убытки росли, и у Джи-эм снова кончались средства.

А через пять дней компания сделала публичную оферту: акции в счет 27 миллиардов займа без обеспечения. Поскольку выплачивать проценты компания была не в состоянии, целевая группа настояла на том, чтобы компания, повышая свои шансы избежать банкротства, списала 90 % долга с баланса.

Однако кредиторов у Джи-эм были многие тысячи: от крупных взаимных и пенсионных фондов до индивидуальных инвесторов-«любителей». К примеру, в 2004 году 81-летний житель чикагского пригорода вложил значительную часть сделанных за всю жизнь сбережений в облигации Джи-эм на сумму 270 тысяч долларов, поскольку они шли с 9 %-й ставкой. Новые же акции Джи-эм его мало привлекали: номинальная стоимость его вложения грозила сократиться до 10 тысяч долларов или даже менее, и дивидендов (по крайней мере, на первых порах) ему было тоже не дождаться.

Новые акции компании не нравились и многим другим инвесторам, даже в свете того, что альтернативой новым вложениям были серьезные убытки от банкротства компании. В итоге выходило, что заставить 90 % кредиторов обменять свои облигации на акции было практически невозможно. Хендерсон говорил, что все же надеется избежать 11-й главы, но и без того невеликие шансы на это теперь стремительно сокращались.

7 мая уверенность инвесторов в будущем своих вложений поколебалась в очередной раз: Джи-эм объявила об ужасающих 6-миллиардных убытках за первый квартал. Квартальная скорость прожигания оборотных средств была еще ужасней: 10 миллиардов, то есть 113 миллионов в день, что в два раза превышало показатели конца 2008 года. Уровень производства в первом квартале упал на более чем 40 %, до каких-то 1,3 миллиона автомобилей. Финансовый директор компании Рэй Янг прямо назвал эту цифру «ошеломляющей».

Компания, которая и в лучшие-то времена не могла заработать, при теперешнем падении продаж во всем секторе до рекордно низкого уровня за последние 30 лет таяла прямо на глазах. Обсуждая эти показатели с репортерами и: аналитиками, Янг добавил: «Мы бы предпочли реструктуризироваться без банкротства, но, если нам все-таки придется его пройти, хотелось бы сделать это быстро».

Уже на следующий день Джи-эм ждало неожиданное облегчение, но лишь в том плане, что товарищей по несчастью у нее прибыло. «Тойота», только что сменившая Джи-эм в роли мирового лидера автопродаж, объявила о 7,74-миллиардных убытках за четвертый квартал (что равнялось убыткам Джи-эм в первом). Компания несла огромный ущерб, даже больший, чем несла Джи-эм, и имела первый годовой дефицит бюджета за последние 59 лет.

Более трех десятилетий «Тойота» знала лишь одно направление движения: вверх. Практически как «Дженерал моторс» в 1950–1960-х. Несмотря на убытки, «Тойота» все же располагала солидным кассовым резервом (33 миллиарда долларов), оставалась лидером в сфере гибридных технологий, а также громаднейшим автопроизводителем на планете. Но на фоне всего этого последние финансовые результаты компании только больше поражали.

А истина здесь, как всегда, была проста: в сумасшедшей гонке за новыми заводами и расширением до масштаба крупнейшей автокомпании мира «Тойота», как и Джи-эм много лет назад, стала страдать ухудшением качества продукции и избыточностью производственных мощностей. Consumer Reports заключил, что теперь автомобили «Форда» превзошли качеством «тойоты».

Более того, построенный два года назад техасский завод «Тойоты» по производству пикапов эксплуатировался лишь в половину своих мощностей и уходил в минус. Хоть «Тойоту» и не обременяли СРА с Банком рабочих мест, она придерживалась установленной десятки лет назад политики «без сокращений», которая теперь выливалась в те же результаты: рабочим платили полную ставку за то, чтобы они не собирали автомобили. В десятилетия непрерывного роста компании такое случалось редко, но теперь начавшийся в 2008 году мировой экономический кризис не щадил никого.

Но беды «Тойоты» или любой другой автокомпании не могли помочь руководству Джи-эм. Их задачей сейчас было убедить СРА принять очередную волну сокращений (21 тысяча рабочих мест) при том, что с середины 2008 года уже было сокращено 20 тысяч. Были и другие проблемы. Апрель сменился маем, и Фриц Хендерсон заявил, что для Джи-эм наступил «решающий момент».

14 мая в Америке начались «дни Д» (дилеров). Почти 10 тысяч торговых представителей «Дженерал моторс» и «Крайслера» по всей стране получили письма от своих компаний с решением о том, оставлены они или отсеяны.

Логика, заставившая компании проредить ряды торговых представителей, была проста. Детройтские дилерские сети были слишком велики: они были живым напоминанием о годах былой славы компаний — 1960-х, а не отражением реальности XXI века. В 2008 году дилеры Джи-эм в среднем продали едва ли по 500 новых машин, в то время как продажи среднего дилера «Тойоты» были в три с лишним раза больше.

Преимущество в продажах давало дилерам «Тойоты» больше прибыли, больше средств на привлекательные салоны, местные маркетинговые кампании и обустройство служебных помещений. Так что избыток дилеров был частью «издержек наследия», подлежащих устранению. Правда, что для одного было «издержками наследия», то для других было средством к существованию.

14 мая в 10 утра перед зданием «Бесси моторс» в Саут-Пэрис, штат Мэн, остановился коричневый грузовик Почтовой службы Ю-пи-эс. Он привез письмо из «Крайслера». Беннер знал, что в этот день получит письмо, как и остальные 3180 американских дилеров «Крайслера». Перечеркнет ли это письмо все его труды последних 25 лет, его рост от продавца до владельца торгового представительства? «Уважаемый Юджин Н. Беннер», — жестко, шаблонно начиналось письмо — да оно и было составлено по шаблону.

«Рады сообщить Вам, что 14 мая, — продолжалось сообщение, — „Крайслер“ принял решение о передаче Вашего(-их) Соглашения(-ий) о Продажах и Услугах новой компании, приобретающей основные активы „Крайслера“. Вы можете оставаться нашим дилером после создания новой компании».

Человек, которого десятки лет назад отсеяли «Кливленд Браунз», теперь выдохнул слова благодарности Провидению за то, что его не отсеял «Крайслер». Он понимал, что именно мелкие дилерства были первыми кандидатами на выброс, а его «Бесси моторс» с продажами 200 машин в год и была мелкой.

Однако, несмотря на такой размер, компания Беннера была единственным крайслеровским дилером в этой сельской местности штата Мэн. Он торговал всеми тремя марками компании: «джипами», «доджами» и «крайслерами» — под одной крышей. К тому же ранее он смог взять свою судьбу в свои руки и путем нелегких мер вернуть дилерство к прибыльности, несмотря на спад продаж. И эти факторы многого стоили.

А вот 789 другим крайслеровским дилерствам было не до улыбок. Один дилер в Кентукки в тот день получил письмо от «Крайслера» с сообщением, что он отсеян. На следующий день он получил такое же письмо от Джи-эм, сообщавшее о прекращении договора на продажу «шевроле», начатую еще его отцом полвека назад. Эти два удара подряд, по собственному признанию, оказались для него «слишком».

Белвидерское дилерство «Шевроле» всего в паре миль от крайслеровского завода, где работал Джин Янг, также получило сообщение о прекращении договора. Этот семейный бизнес существовал с 1924-го, и компания еще не успела снять с окна плакат с объявлением о 85-летнем юбилее, когда ей пришли дурные вести.

За эти два дня письма о прекращении договора получили три из шести дилерств в Белвидере. По «новой математике» автопрома XXI века для города с населением 22 тысячи человек шесть дилеров было слишком много. Однако в Белвидере они были неотъемлемой частью местного общественного строя: они десятилетиями спонсировали Малую (детскую) бейсбольную лигу, юниорские хоккейные состязания и другие общественные мероприятия. Так что все эти начинания, не говоря уже о местном налоговом бюджете, из которого финансировалось все, от зарплат учителям до городских служб, неминуемо должны были пострадать.

Многих дилеров удивило, что Джи-эм посылает им уведомления именно сейчас, не успев еще подать на банкротство. Без процедуры банкротства компании пришлось бы возмещать им убытки от внезапного прекращения договоров, на что у нее денег не было. Таким образом, письма стали очередным свидетельством того, что «дни Д» уже скоро сменятся «днем Б».

А Джину Янгу между тем плохая новость пришла не простой почтой, а электронной. В 11 вечера во вторник 19 мая он получил автоматическое уведомление о том, что вторая смена на белвидерском заводе упраздняется бессрочно, даже с учетом планируемого возобновления производства в середине июля. В иные годы Янг и 991 его коллега по второй смене не стали бы попусту волноваться. Их бы просто тут же перевели в Банк рабочих мест, где они спокойно дожидались бы расширения производства или «обратного сокращения». Теперь же Банк, подобно «Де Сото», «Олдсмобилю» и плавникам, отошел в историю автопромышленности.

В возрасте 42 лет, с четырьмя детьми, двумя машинами и ипотекой, Джин оказался перед нелегким выбором. Можно было понадеяться, что вторую смену вскоре восстановят, а в ожидании этого попытаться найти временную работу. А можно было забрать выходное пособие и уйти из «Крайслера», надеясь, что пособия хватит его семье, пока он не найдет новое постоянное место.

Янг не льстил себе иллюзиями: у него было только среднее образование, хороший послужной список, но никаких специальных навыков. Никакая новая работа не дала бы ему того же заработка, что старая. «Все, что у нас есть, мы смогли себе позволить на мой крайслеровский уровень зарплаты, — сокрушался он. — Так что же будет, когда я его лишусь?» Однако ждать маловероятного восстановления на заводе не было смысла.

26 мая, после Дня памяти, Янг решил навсегда распрощаться с «Крайслером», сборочным конвейером, Банком рабочих мест и (желательно) НаПоПоНом. Возможно, он найдет новую работу или откроет собственный небольшой бизнес. Прошли те времена, когда он мог получить кредит на новую машину просто сказав, где работает.

Детройт был эпицентром взрыва автопромышленности 2009 года. Однако взрывная волна от крушения гигантских корпораций «Города моторов» накрыла десятки тысяч людей по всей Америке, даже в таких маленьких городках, как Белвидер: дилеров, рабочих, поставщиков, а также всех врачей, фармацевтов и других специалистов, связанных с Детройтом. Новый виток экономической эволюции отменял стиль жизни многих людей, зависевших от автопромышленности. А что должно было прийти на смену старой жизни, было не ясно.

Пока «Крайслер» с «Дженерал моторс» боролись за выживание, «Форд» «залег на дно» и в заголовках не мелькал. Решение компании отказаться от федерального финансирования было, конечно, достойным восхищения, но не вполне мотивировалось альтруизмом. Руководство компании понимало, что объявление о банкротстве лишит их всех акционеров, включая семейство Форд, которое в этом случае потеряет контроль над компанией.

А семейный контроль над «Фордом» был так же священен, как сам овальный логотип.

Самостоятельное преодоление кризиса было связано с целым рядом проблем. Если бы «Крайслеру» с Джи-эм удалось быстро оправиться от банкротства, теперь уже с гораздо меньшим количеством дилеров и долгов, это было бы не на руку «Форду», как семье, полностью выплачивающей свою ипотеку, в то время как их соседи получили освобождение от части своих долгов.

Поэтому целью реструктуризации «Форда», проводимой без банкротства, также было уменьшение суммы долговых обязательств и количества дилеров. Компания способствовала проведению слияний дилерств, устранила 10 миллиардов долгов путем обмена на акции и даже умудрилась продать по публичной оферте новых акций на 1,6 миллиарда. «Крайслеру» и Джи-эм такое и не снилось. К тому же «Форд» уговорил профсоюз снизить выплаты в ФАСБ, упразднить Банк рабочих мест и пересмотреть трудовые правила.

Все эти шаги, по сути, повторяли действия «Крайслера» и Джи-эм, с той лишь разницей, что без правительственных денег и банкротства «Форду» приходилось делать все это медленней. Однако было у его положения и компенсирующее преимущество: в суде общественного мнения «Форд» неожиданно был оправдан. В радиопередачах Джи-эм, например, называли «Госаврал моторс», а звонившие в эфир слушатели клялись впредь покупать только «форды».

Рыночная доля «Форда», в отличие от постоянно уменьшающихся долей Джи-эм и «Крайслера», начала расти. Компании, конечно, было еще грести и грести до берега, но решение идти собственным курсом теперь явно окупалось. В чем-то «Форду» повезло, но в основном ему помогли собственные вовремя принятые решительные меры.

Весь апрель и начало мая Джи-эм и целевая группа боролись с другим «словом на букву Б» — брендами. Изначально Гарри Уилсон склонялся к тому, чтобы в обновленной Джи-эм на американском рынке было всего две марки: «Шевроле» и «Кадиллак». Одна была бы для массового рынка, а другая — для элитных покупателей, и обе охватывали бы все сегменты рынка, как «Тойота» и «Лексус».

Следовательно, среди жертв сокращения был бы и «Сатурн». С момента его создания в 1985 году много было сделано для того, чтобы, как выразился когда-то Роджер Смит, обеспечить «долгосрочную конкурентоспособность, выживаемость и успешность Джи-эм». Теперь же, к сожалению, «Сатурн» должен был пасть жертвой долгосрочного упадка Джи-эм. Особое трудовое соглашение, со всеми его высокопарными фразами о том, как работники «Сатурна» должны «заботиться о собственных рабочих местах и друг о друге», было уже много лет как отброшено. Да и завод в Спринг-Хилл больше не выпускал «сатурны» — там производились «шевроле». А некоторые автомобили «Сатурна» импортировались — импортировались! — из Германии. Марка потеряла индивидуальность, и продажи ее упали до уровня всего двух третей своего максимума в 1995 году. У Джи-эм не оставалось иного выбора, как отказаться от нее.

Двухмарочная модель предполагала также кончину «Сааба», «Хаммера», «Понтиака», Джи-эм-си, а также «Бьюика», чья славная история начиналась еще во времена Билли Дюранта и рождения самой «Дженерал моторс» во Флинте. «Бьюик» уже лишился былого блеска — один автосайт в апреле назвал его «завсегдатаем парковок у домов престарелых». Что же до Джи-эм-си, то ее пикапы были практически «шевроле», только «стероидного» экстерьера. Уилсону и его коллегам по целевой группе «Бьюик» и Джи-эм-си казались уже не полезными активами, а оттягивающей внимание и средства обузой.

Однако Хендерсон и его команда старались спасти марки-ветераны. Они указывали на то, что за последнее время «Бьюик» потихоньку вышел в лидеры рейтинга «Ди Джей Пауэр», и средний возраст покупателей его кроссовера «энклейв» 50 с небольшим лет, а вовсе не 60 с лишним. (Да и вообще, в наше время в 60 лет жизнь только начинается.) Кроме того, «Бьюик» стал лидером продаж в Китае, где он (возможно, и зря) считается символом американской роскоши.

Что же касалось Джи-эм-си, споры вокруг марки вышли на публичное обозрение в конце апреля, когда группа аналитиков устроила конференц-звонок с Хендерсоном. Один из аналитиков спросил, почему бы просто не сделать Джи-эм-си частью «Шеви», ведь их пикапы практически одинаковые.

«Хорошо, — ответил Хендерсон. — Джи-эм-си — ваша компания?»

Ответ был отрицательный.

Тогда Хендерсон объяснил, что Джи-эм-си «крайне прибыльна», поскольку она престижней «Шевроле». «А потому, — добавил он, — с деловой точки зрения нет смысла вставлять ее в „Шевроле“».

Иными словами, пикапы Джи-эм-си, украшенные брутальной радиаторной решеткой и рекламировавшиеся под кантри-мелодии, могли продаваться на тысячи долларов дороже, чем практически идентичные им, но более «прилизанные» пикапы от «Шевроле» для респектабельных матерей семейства. Именно такая практика «конструирования логотипов» годами стирала различия между многими моделями Джи-эм, и случай Джи-эм-си был, пожалуй, самый тяжелый.

«Бьюик» и Джи-эм-си создали для Уилсона трудную дилемму. Он знал, как хорошо руководство Джи-эм умеет находить поводы держаться за старое, и здесь мог быть как раз тот самый случай. С другой стороны, по отчетности компании выходило, что Джи-эм-си и «Бьюик» действительно приносили прибыль, и это было для Уилсона понятным аргументом.

Кроме того, он боялся пересоветовать или перекомандовать — по крайней мере, в тонкостях брендовой стратегии. А потому, несмотря на первоначальные опасения, Уилсон согласился поддержать включение «Бьюика» и Джи-эм-си в план реструктуризации компании.

Менять линейку автомобилей Джи-эм Уилсону было слегка не по специальности, зато структура капитала компании была как раз по его части. Он был убежден, что структура, установленная целевой группой для «Крайслера» — где 75 % капитала принадлежало «Фиату» и профсоюзу, — для «Дженерал моторс» не годится.

Этому действительно была масса причин. У «Крайслера» оставалось 17 миллиардов неоплаченных долгов, но теперь, при условии успеха всей затеи, разбираться с этими долгами придется «Фиату». (А если продажа не удастся — что же, выплата задолженности все равно будет чисто номинальной.) В случае же с Джи-эм вся задолженность оставалась на самой компании.

Нереально было бы и обменять акции Джи-эм на долговые обязательства перед ФАСБ, как СРА сделал это в «Крайслере». Почасовые кадры Джи-эм были в среднем на несколько лет старше крайслеровских, и профсоюзу некогда было ждать повышения стоимости акций в реструктуризированной компании.

Однако самым коренным различием между двумя компаниями, о котором никто не решался говорить вслух, было то, что целевая группа считала Джи-эм слишком крупной, чтобы пойти ко дну. На «Крайслер» же почти махнули рукой. Уилсон считал, что реструктуризация «Дженерал моторс» и минимизация долговых обязательств приведет к формированию такой же структуры капитала, как у «Тойоты», «Хонды» и «Фольсквагена», что максимизирует шансы Джи-эм на успех. Загвоздка же была в том, что для минимизации долга нужно было максимизировать продажу акций, а за ними в очередь никто не выстраивался.

И неудивительно, ведь у Джи-эм третий раз за последние пять месяцев кончались оборотные средства. Повседневные расходы компании: заработные платы, закупка деталей, электричество — до сих пор были выше выручки, несмотря на все усилия по снижению издержек. 22 мая министерство финансов выдало компании очередной 4-миллиардный заем. Таким образом получалось, что с декабря ей дали уже уже 20 миллиардов.

Через четыре дня истек срок публичной оферты Джи-эм по обмену долговых обязательств на акции. Разумеется, сумма обменянных на акции обязательств была совершенно неадекватной потребностям компании. Оставалось либо позволить Джи-эм пойти ко дну, либо снова мобилизовать правительственные ресурсы.

Итак, через 56 лет после того, как «Чарли-мотор» Уилсон заявил: «все, что на благо нашей стране, на благо и „Дженерал моторс“», молодой Гарри Уилсон (его однофамилец, а не родственник) решил сделать Америку крупнейшим акционером «Дженерал моторс». Американское правительство (поскольку других кандидатов не было) должно было получить 60 % акций Джи-эм в обмен на еще 30 миллиардов финансирования. Канадскому правительству полагалось 12,5 %, СРА — 17,5 %, а кредиторам без обеспечения — 10 %.

Как и в случае с «Крайслером», СРА хотел получить для ФАСБ не акции сомнительной стоимости, а наличные — даже когда целевая группа предложила выплатить профсоюзу 6,5 миллиарда привилегированными акциями, выплата дивидендов по которым происходила незамедлительно. Получив это предложение утром 20 мая, Геттелфингер попросил дать ему время на размышление и два часа гулял по улицам Вашингтона. В итоге он согласился.

Что же до кредиторов Джи-эм, всем владельцам необеспеченных долговых обязательств должны были полностью выплатить причитающиеся суммы (в отличие от Джимми Ли и его команды кредиторов первой очереди). У Джи-эм хватало активов, чтобы при ликвидации выплатить обеспеченные кредиты.

Однако держатели необеспеченных долговых обязательств Джи-эм, многие из которых были мелкими инвесторами, получали всего 12,5 цента на доллар. Банкротство Джи-эм неминуемо должно было причинить финансовый урон многим: дилерам, сотрудникам, кредиторам, акционерам — даже несмотря на то, что американские налогоплательщики непосредственно вкладывали 50 миллиардов долларов в спасение компании (а еще предполагались косвенные вложения). Таким образом, одна только эта сумма в два раза превышала 25-миллиардный «заем», о котором три детройтские компании в прошлом ноябре просили у конгресса. Скептическое отношение конгрессменов к 25-миллиардной сумме вполне оправдалось.

Соглашения по условиям спасения Джи-эм удалось достичь меньшей кровью, чем в прошлый раз, по сделке «Крайслера» с «Фиатом», однако появились другие проблемы. Финансовая структура Джи-эм строилась на сотнях, даже тысячах сделок, которые целевой группе нужно было понять, а иногда и «распутать».

К примеру, в сложную структуру долга компании входили облигации, выпущенные через целлюлозно-бумажную компанию в канадской провинции Новая Шотландия, чтобы их могли скупать канадские пенсионные фонды в соответствии с требованиями местного законодательства. Позднее же выяснилось, что большую часть этих облигаций все равно раскупили не канадцы, а нью-йоркские хеджевые фонды. Другой пример: у Джи-эм в Канаде было совместное предприятие с «Сузуки». Их завод перестал выпускать «сузуки» много лет назад, но за японцами так и оставалось 50 % капитала (чтобы завод продолжал получать низкопроцентные займы от японских банков).

Была еще и «Делфи», жизнедеятельность которой Джи-эм в последние три года поддержала 12 миллиардами (что почти в два раза превысило изначальную сумму займа, о которой просил Стив Миллер) и которая дополнительно приближала кончину Джи-эм. Теперь же Джи-эм еще и согласилась забрать у дочерней компании несколько крупных заводов, сведя на нет весь смысл выделения «Делфи» в отдельное юридическое лицо десяток лет назад. Оставшуюся часть «Делфи» планировалось продать при финансовой поддержке Джи-эм — то есть американских налогоплательщиков.

А между тем европейское отделение «Опеля» также страдало от убытков и просило помощи у германского правительства. Серджио Марчионне попытался предложить свою безденежную сделку и тут, но германские власти имели на «Опель» другие планы.

Кроме того, у Джи-эм было более 800 тысяч контрактов по всему миру с компаниями, поставлявшими ей все: от рекламных услуг до «дворников». Проводить ревизию их всех сейчас не было времени, но целевой группе нужно было «должно осмотреть» хотя бы тысячи из них, чтобы составить верное впечатление о размере и характере финансовых обязательств компании. Аналитики и финансисты, корпевшие над бухгалтерскими книгами Джи-эм, теперь понимали, почему компанией уже столько времени управляют экономисты, а не инженеры: просто, кроме них, в этой отчетности никто ничего не понимал.

Целевая группа была так занята анализом документации, что попросила Джи-эм и СРА самим провести переговоры по изменению трудовых правил для сокращения издержек. Без присмотра взрослых (или, в данном случае, молодежи) делегации компании и профсоюза быстро вернулись к старым капризам. По новому контракту Банк рабочих мест был упразднен, как и в «Крайслере», однако «новый порядок явок» так и разрешал сотрудникам шесть раз не явиться на рабочее место без уважительных причин, прежде чем их могли за это уволить. Гарри Уилсон об этом даже не знал, пока через пару недель не прочел в газетах.

Последний отсчет Джи-эм перед банкротством начался в пятницу 29 мая, с двухдневного заседания совета директоров в нью-йоркском офисе Джи-эм. Хендерсон, Рэй Янг и небольшой взвод юристов работали над содержанием заявления о банкротстве по главе 11, проектом новой структуры компании и мириадами других вопросов. Этот управленческий марафон был слегка сюрреалистичен, ведь настоящей властью в «Дженерал моторс» обладала только целевая группа, а вовсе не совет директоров. Однако с юридической точки зрения совет имел монополию на подачу заявления о банкротстве, как и на принятие отставки Рика Вагонера.

В субботу выжатый как лимон Янг вышел из офиса Джи-эм около десяти вечера. Дойдя до «Микки Мэнтлз», он купил себе гамбургер с пивом и в одиночестве сел смотреть «Ред Уингз» в плей-оффе Кубка Стэнли. Раньше он боялся банкротства, теперь же при мысли о нем почти испытывал облегчение. На следующий день, в воскресенье 31 мая, совет директоров Джи-эм снова собрался в восемь вечера. Большинство членов совета участвовали в заседании по телефону. К 8.45 заявление, подлежавшее подаче на следующее утро, было официально утверждено.

За более чем сто лет своего существования компания Билли Дюранта, Альфреда Слоуна и Харли Эрла — да и конечно же Роджера Смита с Риком Вагонером — успела повлиять на ход истории. Она установила в Америке власть корпораций, проявлявшуюся во всем, от их производственных мощностей до маслкаров. Теперь же, всего через семь месяцев после празднования своего векового юбилея, «Дженерал моторс» предстояло войти в историю по иному поводу.

В шесть утра в понедельник 1 июня 36-летний Дэйвид Марковиц сел в поезд «Амтрак», следовавший из Нью-Йорка в Вашингтон. Три дня перед этим молодой член целевой группы работал без сна, анализируя тысячи документов Джи-эм. Однако и теперь ему было не до сна: он был приглашен послушать речь Обамы и пропускать встречу с президентом не собирался.

В 6.03 утра караван юристов с документами потянулся в Федеральный суд по делам о банкротстве Нижнего Манхэттена. Первым было представлено заявление о признании банкротом «Шевроле-Сатурн Гарлем инк.». Это торговое представительство принадлежало «Дженерал моторс», и, согласно подсудности его заявления, дело о банкротстве головной компании также подпадало под нью-йоркскую юрисдикцию. По ряду вполне понятных причин никто не хотел вести этот процесс в Детройте.

Основное заявление, поданное в 7.57 утра, гласило, что 172 миллиарда обязательств Джи-эм намного превышают 82-миллиардную стоимость ее активов. Биржевая же стоимость акций компании, которая еще в апреле 2000-го (за два месяца до назначения Вагонера исполнительным директором) составляла 59,5 миллиарда долларов, теперь сошла на нет. «Банкротству в данном случае нет реальной альтернативы, — гласило заявление. — Нет ни партнеров для слияния, ни покупателей, ни инвесторов, готовых и способных приобрести Джи-эм… Данная операция [банкротство] является для компании единственным возможным способом избежать ликвидации, способной серьезно подорвать основы автопромышленности». Как ни печально и ни ужасно, все это было правдой.

Компанию предполагалось разделить на «Новую Джи-эм» («Кадиллак», «Шевроле», «Бьюик», Джи-эм-си и другие самоокупаемые части) и «Старую Джи-эм» («на выброс», включавшую «Сатурн», «Сааб», «Хаммер», «Понтиак» и другие части, которые при наличии покупателей можно было продать, а в противном случае — ликвидировать). Согласно плану реструктуризации, Джи-эм должна была закрыть еще до 14 заводов и сократить еще до 20 тысяч сотрудников к концу 2011 года.

Получилось, что сделанное в январе 2006-го предупреждение Джерри Йорка о том, что Джи-эм может затонуть через тысячу дней, сбылось с точностью до 30 суток. Джи-эм рухнула в водопад, хотя правительственный буксир и подобрал часть ее обломков и уцелевших пассажиров.

В 11.30 молодой Марковиц уже входил в зал, где должен был выступать президент, как вдруг его охватила слабость, подкосились ноги, и он понял, что не дойдет. Уилсон подставил ему свое плечо и помог добраться до медкабинета Белого дома. Похоже, Марковицу все же не суждено было встретиться с президентом.

За 9 минут до полудня Обама начал свое выступление с хороших новостей. Глубокой ночью, еще до того, как Джи-эм подала на рассвете свои заявления, суд по делам о банкротстве одобрил план реструктуризации «Крайслера». «Крайслер» пролетел через судебный процесс, как лихач через перекресток, что стало крупной победой Обамы и его целевой группы.

Президент не мог сдержать ликования, несмотря на то что недовольными кредиторами на решение суда уже была подана апелляция. «Обратите внимание, — сказал президент, — многие эксперты утверждали, что быстрое, хирургическое банкротство невозможно. Но они ошибались».

Обама продолжил: «Сегодня утром Джи-эм начала то, что успешно проделал „Крайслер“, подав заявление о признании банкротом по главе 11 при поддержке своих основных владельцев и правительства Соединенных Штатов. Процесс банкротства Джи-эм, скорее всего, потребует больше времени, чем в случае с „Крайслером“, поскольку Джи-эм крупнее и сложнее по структуре. Однако необыкновенный успех „Крайслера“ укрепляет мою веру в то, что и Джи-эм пройдет эту процедуру быстро, став более сильной и конкурентоспособной компанией».

Закончив выступление, Обама спустился в кабинет своего врача взять пару таблеток тайленола. Марковиц, все еще в полубессознательном состоянии, почувствовал, что вокруг что-то происходит, но не был уверен, что именно. А через пару минут он вдруг обнаружил, что пошатываясь пожимает руку президенту Соединенных Штатов.

Рукопожатие это было случайным, но совершенно заслуженным. Марковиц и остальные новички автомобильной целевой группы навели в Джи-эм больше порядка, чем в компании бывало за последние несколько десятков лет. Один только Банк рабочих мест был просто уму непостижим — как и горы долгов, прокрустовы трудовые правила, восемь марок машин и десятки моделей-двойников. Все это были «скелеты в шкафу» Джи-эм, о которых знали все, но не решался открыто говорить никто, и уж тем более не было желающих этот шкаф разобрать.

Вскоре после выступления Обамы Хендерсон устроил в Нью-Йорке пресс-конференцию, где его комментарии текущих событий были полны раскаяния, которое могло бы сильно шокировать его предшественников, правивших компанией в былые дни ее славы. «Дайте нам еще один шанс, — молил он телезрителей. — Та Джи-эм, которую знали многие из вас и которая слишком многих из вас подвела, теперь в прошлом». Судя по его речам, компания все-таки усвоила несколько нелегких уроков, хотя так ли это, могло показать только время.

«С этого момента мы будем стремиться к лучшему, — добавил Хендерсон. — Это не конец „Дженерал моторс“, а начало нового, лучшего этапа в нашей истории, которого мы ждали так долго и который начнется прямо сегодня». Этап был, конечно, новый, но вряд ли он мог стать лучше, чем ушедший золотой век Джи-эм (который, оглядываясь назад, можно назвать даже слишком благоприятным для компании, отучившим ее ставить интересы покупателя на первое место). Теперь «Дженерал моторс» становилась просто одной из многих автокомпаний. Конечно, большой и довольно важной, но уже не «„Майкрософтом“, „Эппл“ и „Тойотой“ в одном флаконе» (именно так назвала компанию в годы ее расцвета статья, опубликованная на следующий день в Wall Street Journal).

The Economist отдал должное новости о банкротстве Джи-эм, поместив на своей обложке изображение металлического динозавра из автозапчастей с капающим из пасти моторным маслом. Заголовок, соответственно, гласил: «Детройтозавр вымер».

«Дженерал моторс», по сути, положила начало корпорации в современном ее понимании, с профессиональными менеджерами, а не семейным руководством, с децентрализацией производства и централизацией финансового контроля. Она была пионером современного маркетинга, связей с общественностью, а также иерархической структуры марок, сделавшей автомобиль средством передвижения не только в пространстве, но и по социальной лестнице. Она задавала тон во всем, от стиля и дизайна машин до корпоративных программ медицинского страхования.

Компания пережила две мировых войны и Великую депрессию, а после Второй мировой обеспечила основу для построения экономического могущества США. К сожалению, эти самые успехи способствовали развитию в корпоративной среде халатности, высокомерия и гордыни. Эти же успехи создали предпосылки для оторванности от жизни руководства Джи-эм, которому не приходилось даже самостоятельно покупать автомобили, а также для перехода профсоюза от защиты прав рабочих к защите своего «права» постоянно получать деньги не работая.

Подай Джи-эм на банкротство еще пару лет назад, рынки ценных бумаг по всему миру обрушились бы в панике. Однако в день, когда это наконец-то произошло, 1 июня 2009 года, индекс Доу-Джонса даже поднялся на 221 пункт. Америка, как ранее Рэй Янг, испытывала почти облегчение. Свободней вздохнули и многие в Детройте: напряженное ожидание наконец-то кончилось.

Разумеется, не все одобряли решение вынуть 50 миллиардов из казны на спасение павшего промышленного колосса. Как выразился один автор письма в Patriot Ledger (Квинси, Массачусетс), правительственное вмешательство стало знаком «готовности Америки превратиться в провальную модель европейского социал-марксизма, где манипулируют банкротством. Что будет дальше?». По всей стране в изобилии пошли подобные, хоть иногда и менее цветистые разговоры о ползучем социализме, бюрократах, конструирующих машины и т. д.

Все это было вполне понятно: страна уже устала от государственного вмешательства в бизнес, особенно на фоне самостоятельности «Форда». Пометавшись от одного разрушительного решения к другому с 1999 по 2006 год, тот наконец осознал жизненную необходимость перемен. В 2009-м «Форд» сокращал задолженности, избавлялся от лишних дилеров и менял трудовые правила без всяких миллиардов от государства. Поскольку американская экономика до сих пор была на спаде, «Форд» все еще терпел убытки, однако достигнутый им прогресс показывал, что и Джи-эм с «Крайслером» могли бы избежать банкротства, будь у них получше руководство и побольше готовности действовать решительно, пока не поздно.

Но что было бы, если бы спасение «Крайслера» и особенно Джи-эм… не состоялось? Возможно, их крушение усугубило бы американский экономический кризис (худший со времен Великой депрессии). Возможно. Проверять эту возможность на практике было бы чистым безрассудством.

Сразу после начала процесса банкротства Джи-эм запустила на телевидении рекламный ролик, говоривший сам за себя. «Скажем начистоту: ни одной компании не захочется пройти через такое, — начинался клип. — Когда-то нужны были все восемь марок. Теперь все по-другому. Когда-то наша структура издержек позволяла нам быть конкурентоспособными по всему миру. Теперь все по-другому. Исправить ситуацию можно только путем обновления». Что же, это были как раз те самые аргументы, которые критики компании высказывали годами — и которые компания годами же отрицала.

Только время могло показать, простой ли это пиар-ход или Джи-эм действительно наконец поняла, что за любое промедление есть расплата, и чем дольше промедление, тем расплата суровей. В этом и заключался общий урок «Дженерал моторс» — старый, как Библия, и новый, как эпохальный обвал на Уоллстрит менее года назад.

Обновленная Джи-эм должна была подтвердить еще одну библейскую истину: перевоспитание и искупление грехов возможны.