5. Расчистить себе путь

Почему же при всех преимуществах, которые сулит открытый тип мышления, столь многие руководствуются закрытым? Соблазнительно было бы обвинить трудные обстоятельства или гнет проблем. Однако, судя по нашему опыту, основная причина, по которой люди отказываются от открытого мышления, в них самих. Главная проблема – это мы.

Возможно, сейчас вы находитесь в таких обстоятельствах, что это заявление кажется наивным. Например, вам трудно работать под руководством нынешнего шефа, вы под каблуком слишком критически настроенной супруги или испытываете серьезные проблемы во взаимоотношениях с детьми. Может быть, вы стоите на краю финансового краха, а карьера зашла в тупик. Возможно, именно поэтому вы считаете, что обстоятельства подталкивают к закрытому мышлению. Если это так, мы хорошо вас понимаем. Мы проходили через это сами.

Но нам посчастливилось знавать людей, которые, несмотря на собственные проблемы, смогли проложить путь к открытому мышлению. И мы свидетели того, насколько это пошло им на пользу. Один из таких – Крис Уоллес. Семнадцатилетняя девочка однажды сказала ему, что тип мышления – это его выбор, какими бы серьезными ни были проблемы. Мы благодарны Крису за то, что он дал согласие на публикацию его истории. Она носит глубоко личный характер, но уроки, которые можно из нее извлечь, применимы в любых обстоятельствах и, как мы полагаем, для каждого.

В душный августовский день 1967 года шестнадцатилетний Крис косил сено на семейном ранчо Санта-Маргарита в Неваде, названном отцом в честь жены Маргарет. Это был большой прекрасный участок площадью 1600 гектаров в 160 километрах к юго-востоку от Рино. Ранчо посередине пересекала река, по берегам которой росли тополя, так и маня отдохнуть от монотонной тяжелой работы и жаркого солнца Невады. В тот день Крис работал на валковой жатке – машине, которая срезает сено и формирует его в узкие валки. Итак, он сидел за рулем и жаловался сам себе на отца.

Нэйт Уоллес вырос на пшеничной ферме в Северной Калифорнии, где стал одним из первых пилотов самолета-опылителя в штате. Они с Маргарет поженились вскоре после знакомства в Карсон-Сити, вместе приобрели частный аэропорт в Рино и управляли им. Через несколько лет они выгодно продали аэропорт, а выручку вложили в три участка земли, которые и объединили в ранчо Санта-Маргарита. Таким образом, Нэйт вернулся к корням. Для Криса и других детей ранчо было как символом социального статуса, так и источником утомительной череды бесконечных обязанностей.

Когда Крису было 14 лет, возможность покинуть ранчо представилась ему в образе богатого дядюшки Дика, приехавшего из Пенсильвании.

– Я хочу взять с собой Криса и показать ему Восток – города, музеи, места Гражданской войны, познакомить с двоюродными братьями и сестрами и рассказать о возможностях бизнеса, – сказал он как-то вечером за обедом отцу Криса. Упомянутый бизнес был связан с одной из компаний Нельсона Рокфеллера, президентом которой и был дядя Дик. – Думаю, это подготовит Криса к большим свершениям, – добавил дядюшка.

Это заявление поразило юношу. Он вырос на историях богатства и успеха семьи матери, но никогда не бывал на Востоке, чтобы самому в этом убедиться. Он с трудом сдерживал возбуждение, рисуя себе жизнь вдалеке от пыльных дорог и бесконечных полей Санта-Маргариты. Он повернулся к отцу и в нетерпении ждал его ответа.

Нэйт дожевал жаркое, промокнул рот салфеткой и покачал головой:

– Это щедрое предложение, Дик, но мы не можем на это пойти.

Душа Криса, воспарившая мгновением раньше, ударилась о пыльную пустынную реальность, которая внезапно оказалась одновременно потолком и тюремной камерой. Крис молча смотрел в свою тарелку и чувствовал неприязнь, которую пробудил в нем отец своим ответом.

Гнев его дошел до такой степени, что он внезапно вскочил и выбежал из дома. Отец вышел за ним, но Крис не хотел говорить и спрятался. Он считал, что отец только что приговорил его к той жизни, которую он вдруг возненавидел. Юноша укрылся на крыше водокачки и сидел там еще долго после того, как отец прекратил поиски.

Заканчивая скашивать дневную норму люцерны, Крис продолжал прокручивать в голове события того вечера. За прошедшие с той поры два года он отдалился от отца. Юноша выполнял все необходимые повседневные обязанности, но ничего не предлагал сам – ни слов, ни дополнительных усилий, ни понимания, ни благодарности. Заканчивая с основными делами, он исчезал в прибрежной поросли, пытаясь уйти от жизни и погрузиться в книги, взятые из отцовской библиотеки.

Пока Крис не обращал ни на что должного внимания, финансовая ситуация в семье стала тревожной. Дядя Дик предлагал взять на себя растущее долговое бремя, но отец Криса резко отказывался от любой помощи. Вместо этого он в конце концов вынужден был уступить огромные поля Санта-Маргариты соседу на унизительных условиях – в обмен на небольшое ранчо в 65 гектаров и поле для гольфа с девятью лунками. Из-за неминуемой потери владений Крис стал считать себя и свою семью деревенскими простачками, что стало для него еще одним поводом ненавидеть отца.

Подходя в тот самый вечер к дому, Крис услышал, что родители ссорятся. Ему никогда еще не доводилось быть свидетелем подобного. Крис открыл дверь и как раз увидел, как отец ударил мать – эта сцена оказалась для Криса еще более ужасной, чем звуки скандала. Праведная обида за мать стала искрой, которая подожгла ту опасную неприязнь к отцу, что уже два года бурлила в нем. Он бросился в спальню родителей и схватил отцовский пистолет. Мертвенно-бледный, с безумными глазами, он выгнал отца из дома.

Два месяца спустя настала ночь, которая навсегда изменила жизнь Криса. Он уже лег спать, когда его разбудили два громких звука – выстрел и падение тела на пол. Проснувшись, он узнал, что отец застрелился из того самого пистолета, который Крис когда-то обратил против него.

Старший брат вбежал в его комнату, чтобы рассказать о трагедии, но Крис не испытывал желания идти в спальню родителей. Из холла ему была видна нога отца, и этого оказалось достаточно. Его гибель принесла юноше облегчение.

Смерть Нэйта Уоллеса, однако, оказалась тяжелым испытанием для семьи, которая и так переживала серьезные трудности. Крис винил отца во всем – в разорении, в том, что тот оставил мать разбираться во всем одну, а также в том, что он вызвал шок у семьи и сделал их отщепенцами. Крис был поглощен собственным гневом.

Во всем, что шло не так, он приспособился винить отца. Бросила девушка? Виноват отец. Проблемы в школе? Виноват отец. Неопределенность с будущим? Что можно ожидать от безотцовщины – парня, которому не с кем посоветоваться?

Когда Крис ложился спать, отец портил даже его сон. Юноше часто снилось, как тот стоит у дома, на парковке или на поле. Но пока Крис добирался до этого места, отец исчезал. Каждую ночь сценарий повторялся: отец бросал его снова и снова.

Крис быстро понял, что все будут ему сочувствовать, если он примется рассказывать историю о самоубийстве отца и о том, как тот продолжает являться ему во сне.

Тип его мышления стал меняться, когда как-то вечером он поделился своей бедой с семнадцатилетней девушкой, которую мы здесь назовем Энн (самому Крису тогда был 21 год). В отличие от предыдущих его знакомых, она отреагировала совершенно по-другому: слушая рассказ, хихикала.

– Почему ты смеешься? – возмущенно спросил Крис.

Энн ответила не сразу.

– Ничего смешного в этом нет, – промямлил Крис. – Чего ты смеешься?

– Твой отец ведь уже умер? – отозвалась она.

Крис молчал.

– Так что за все, что происходит в твоей голове, отвечает не он, а ты. Это твои сны.

Эта идея раньше никогда не приходила Крису в голову. Он задумался.

Энн продолжила:

– Если бы ты мог его догнать, что бы сказал?

– Я объяснил бы ему, что он сделал не так, – ответил Крис, начиная раздражаться. – Уж я бы ему все втолковал – как он навредил маме и нам.

Энн почесала в затылке.

– Интересно. Во сне ты не позволяешь себе спорить с отцом. Возможно, на каком-то уровне ты не хочешь причинить ему еще больше боли.

Эта мысль оказалась для Криса настолько новой, что он с трудом смог ее переварить. Прежде он и не задумывался, что у отца тоже были проблемы. Криса интересовали только его собственные.

– Так что я должен ему сказать в таком случае? – спросил он.

– Не знаю, – ответила Энн. – Может быть, стоит извиниться за то, что ты ненавидел и презирал его все эти годы.

Крис взорвался:

– Если кто-то и должен извиняться, так это он! Он разрушил мою жизнь.

– Нет, Крис, – ответила она. – Он разрушил свою жизнь. А ты разрушаешь свою.

На это у Криса даже не нашлось ответа, и он в ступоре отошел.

Он продолжал думать о том, что сказала ему Энн, и отец не посещал его во сне целых три недели. Затем все же приснился: он шел по другой стороне улицы. Когда Крис заметил его, отец нырнул в магазин хозтоваров. Быстро перейдя улицу, парень последовал за ним. Магазин оказался не пустым, как было бы в любую другую ночь ранее: отец стоял всего в полутора метрах от него. Впервые за много лет они оказались наедине.

Что он скажет отцу?

Во сне Крис последовал совету юной Энн. Он извинился, и они с отцом обнялись.

Проснувшись, парень понял, что испытывает совершенно новое ощущение: ему не хватает отца. Тоска по нему пришла на смену былой горечи.

И эта тоска, как оказалось впоследствии, не отпускала Криса всю жизнь – все сорок пять лет. Рассказывая о произошедших с ним переменах, он сделал важный вывод: «Мы убеждены, что наши чувства и мысли, касающиеся других людей, вызваны тем, что эти люди сделали или не сделали, их нечуткостью или критичностью по отношению к нам. Но одна девушка семнадцати лет объяснила мне, что это не так. Я вижу людей так, как вижу, потому что это мой выбор».

Когда его спрашивают, не значит ли это, что он всего лишь простил отца за все трудности, возникшие по его вине, Крис не уклоняется от ответа: «Нет, я просто перестал давать себе поблажку. Это не значит, что я простил отца. Я вижу ошибки, которые он допускал, в особенности одну, ужасную, о которой он, я уверен, пожалел в тот же момент, когда совершил ее, и которая изменила все. Но я больше не делаю акцента на его ошибках, как раньше, ведь это значило бы отрицать собственные».

Когда Криса спрашивают, какие именно ошибки сделал он сам, тот чуть не плачет: «Я не видел собственного отца. Просто смотрел мимо. Меня интересовало только то, что хотелось делать самому. Я никогда не пытался понять, сколь тяжело его бремя – огромный долг и потребности большой семьи. Наверное, подростком я многого не мог понять, но ведь даже не пытался. Нисколько. Если бы я попробовал, – продолжает он, – вероятно, смог бы понять: отец отказался отпустить меня с дядей Диком не потому, что хотел разрушить мое будущее, а потому, что я был нужен ему и семье. Может быть, отчасти из-за того, что не хотел пропустить годы моего взросления. Кто бы мог просто встать и помахать рукой младшему сыну, которому всего четырнадцать? Я бы не сумел. И он тоже. – При этой мысли Крис качает головой. – Я сердился на отца за то, что он не заботится обо мне, хотя, скорее всего, его действия были продиктованы чрезмерной заботой. Но я этого не видел. И не дал отцу ни одного шанса объясниться. Мне было не нужно другое мнение по поводу его поступка. Я просто отвернулся от него и замкнулся в себе.

Итак, вы спрашиваете, какие ошибки я допустил? – переспрашивает Крис, глядя прямо в глаза собеседнику. – Я ошибся, сосредоточившись на себе одном, и в результате пропустил или неправильно понял многое из того, что проходило вокруг меня. Каждый день думаю: как пошли бы дела у семьи, веди я себя иначе».

Как мы говорили в , интерес к проблемам других отличает человека с открытым мышлением от тех, кто руководствуется закрытым. Если мой тип мышления – открытый, я думаю о людях, мне небезразличны их цели и потребности. Я вижу в них тех, кому могу помочь. Если же мышление закрытое, я поворачиваюсь спиной к другим, и меня не волнуют их нужды или задачи.

Такое отсутствие интереса, кажется, делает жизнь проще, но ничто не может быть дальше от истины. Нежелание замечать других или проникаться их интересами требует суровой личной и общественной платы: я чувствую, что должен оправдываться за то, что никого не замечаю.

Я нахожу себе оправдание, сосредоточивая внимание на реальных и воображаемых ошибках окружающих. Самооправдание и обвинение других дорого обходятся в личном и социальном планах. Я начинаю ценить чужие неудачи, так как они извиняют меня за то, что я им не помогаю. Я уважаю и свои проблемы, как Крис, – они доказывают, что другие причинили мне зло.

Посмотрим, как это происходит. Представьте следующую ситуацию. Допустим, у меня есть коллега по имени Лори. И как-то мне на глаза попадается информация, которая может очень помочь в работе. Допустим также, что, согласно моему представлению о потребностях и целях Лори, эта информация будет полезна и для нее. Если я обладаю открытым мышлением, то понимаю, что успех организации зависит не только от моего успеха, но и от достижений моей коллеги, и считаю себя обязанным дать ей шанс тоже преуспеть. Поняв, что Лори поможет эта информация, я сам захочу ею поделиться.

Но не обязан. Выбор все еще есть. Что будет, если я решу не делиться этими сведениями? Что, по-вашему, произойдет в этом случае с моим типом мышления?

А если Лори однажды сделала то, что мне навредило? Когда я начинаю рассматривать возможность не делиться с ней информацией, могу ли припомнить случай, когда она мне не помогла? А если у нее какие-то раздражающие меня привычки? Не начну ли я думать, как сильно она способна выводить из себя?

Может быть, я не так хорошо знаю Лори. А поскольку я ее не знаю, это позволяет широко фантазировать, какой она может быть на самом деле. Какое представление о Лори упростит мое оправдание того, что я не поделюсь информацией? Трудолюбивая она или ленивая? Достойная доверия или ненадежная? Готова помочь или неохотно идет на сотрудничество?

В рамках закрытого мышления мое восприятие Лори искажено таким образом, чтобы это помогло оправдать мое решение ей не помогать. Я буду акцентировать внимание на всем в ситуации или в ней самой, что даст мне соответствующее объяснение. Например, могу сказать себе: «Она не помогает мне. И вообще очень раздражает. Ей нельзя доверять: у надежных, достойных доверия людей так глаза не бегают. Кроме того, если бы она работала лучше, то нашла бы эти сведения и сама. Нет, это не пойдет на пользу компании. Если я поделюсь с ней сведениями, это станет ошибкой». Внутренний диалог и то, как я настроил себя против Лори, обеляют мой выбор.

В подобном же свете Крис видел своего отца. С точки зрения юноши, в рамках его закрытого мышления, отец был виноват во всем, что пошло не так в его жизни. По мнению Криса, он сам делал все что мог в соответствующих обстоятельствах.

Тип его мышления стал меняться, когда он начал видеть проблемы не только свои, но и отца. В такой ситуации это был непростой шаг. Но со временем Крис смог частично переключить внимание, не обвиняя отца, а пытаясь понять. Это позволило выйти из темного и тесного угла, на жизнь в котором он обрекал себя.

Подумайте о собственных ситуациях. Много лет Крис не учитывал потребностей, тягот и забот родителей. Есть ли в вашей жизни, как личной, так и профессиональной, люди, чьи нужды, цели и проблемы предпочитаете не видеть вы? А есть ли другие – те, для кого вы открыты, кем интересуетесь, кого понимаете, по отношению к которым проявляете любопытство?

Сравните эти отношения: какие отличия в ощущениях и действиях? Перекладываете ли вы во внутреннем диалоге вину на кого-то, занимаетесь ли самооправданием? В каких отношениях замечаете эту склонность к обвинению других и обелению себя – когда вы заинтересованы в потребностях, целях и проблемах окружающих или же наоборот?

Опыт Криса предполагает, что главные проблемы в нашей жизни возникают тогда, когда мы не позволяем себе заметить человеческие качества других. И эта истина обнадеживает. Это значит, что мы, как и Крис, способны избавиться от искаженного восприятия, которое препятствует нашим взаимоотношениям с окружающими. Мы можем положить этому конец.

 

6. Искус закрытого мышления

В предыдущей главе мы говорили о том, что люди, пренебрегающие потребностями и целями окружающих, часто ищут способы обосновать свое поведение. Но каждый сотрудник, который тратит время и энергию на оправдание, недорабатывает на благо компании. Не зря утечку энергии, потерю времени, а также разобщающий эффект постоянных поисков неких доводов относят к числу наиболее серьезных проблем организации.

На рис. 9 показано закрытое мышление, в котором коренятся эти рабочие сложности.

Рис. 9. Как работает закрытое мышление

Нередко мы руководствуемся закрытым мышлением по отношению к одним людям и открытым – по отношению к другим, но для простоты эта диаграмма соответствует организации или человеку, оперирующему закрытым мышлением во всех четырех основных направлениях работы. (Этот же рисунок можно использовать и в других контекстах – например, в личной жизни, если заменить категории или добавить имена самых важных для вас людей.)

В рамках закрытого мышления человек фокусирует свое внимание на том, что для достижения своих целей ему нужно от других – клиентов, непосредственных подчиненных, коллег и руководителей либо от детей, супруга или соседа. Его больше интересует, какой эффект другие производят на него, чем то, какое воздействие оказывает он сам. Эту реальность мы отражаем на рисунке, опуская потребности, цели и проблемы других и направляя вершины треугольников вовнутрь. Так как люди, руководствующиеся закрытым мышлением, игнорируют заботы окружающих, они сосредоточиваются на собственных обстоятельствах и работают так, чтобы это оправдывало их направленность на самих себя.

Но отдельные люди не одиноки в увлечении закрытым мышлением. Его искус порой манит и целые организации, что приводит к катастрофическим результатам.

Чтобы показать, каков в действии этот тип мышления, как на личном, так и на организационном уровнях, мы приведем два случая из истории Института Арбингера. Первый из них служит примером того, как легко человек может поддаться воздействию закрытого мышления. Второй доказывает, что ориентироваться только на себя может и целая компания.

Много лет назад, когда Институт Арбингера только делал первые шаги и о нас знали немногие, мы потратили сотни рабочих часов, чтобы разработать предложение по крупным изменениям в корпоративной культуре. В тот день мы отправили потенциальному клиенту это предложение и не знали, что делать дальше. Один из нас сказал: «Ничего не могу придумать. Пошли поплаваем». И мы стали плавать. И надеяться.

Через пару недель нам сообщили, что мы вошли в число трех финалистов проекта. Два других финалиста в то время были в числе самых известных консалтинговых и тренинговых компаний мира. Клиент проинформировал, что у каждого из трех финалистов будет по два часа на презентацию своего подхода комитету, который и выберет победителя. Также до нас дошел слух, будто вице-президента компании по персоналу устроят обе широко известные компании, но отвечать за привлечение темной лошадки, которая может погубить проект, он не желает. Так рисковать ему не хотелось. И мы поняли, что все против нас.

Пока мы ожидали своей очереди на презентацию в фойе, желудки у нас завязались узлами. Мы чувствовали то, что описывал всемирно известный великий гольфист Ли Тревино: «Удары становятся очень трудными, как только начинают приносить деньги», – то есть, следует признаться, беспокоились о себе и не думали о клиенте. Нервничали, потому что нуждались в деньгах этой компании, и опасались, что комитет ничего нам не даст, если презентация не удастся. Преследовали собственную цель, а не цель клиента. Мы собирались предложить компании перейти к открытому мышлению в рамках общекорпоративных культурных изменений, в то время как наше мышление оставалось закрытым.

К счастью, кто-то осознал, что происходит, и указал на это: «Уж мы-то не должны так поступать. Не знаю, получим ли мы этот контракт – в конце концов, от нас это мало зависит. Но что мы точно имеем – так это два часа, чтобы убедить этих людей. Возможно, это все время, которое мы проведем с ними и их компанией. Может, стоит постараться за эти два часа стать им как можно более полезными?»

Так мы спаслись сами от себя и в итоге выиграли контракт. Оглядываясь, можно сказать, что подписание этого договора, вероятно, стало решающим фактором для судьбы Института Арбингера в начале его существования. Ирония в том, что мы получили выгоду только тогда, когда перестали о ней думать. Если бы продолжали действовать в рамках закрытого мышления, не помогли бы ни клиенту, ни себе самим.

Прошли годы, и наша компания проделала большой путь, помня о вопросе, который родился из того ожидания в фойе: «Чьи цели и потребности – клиента или собственные – будут предметом нашего основного внимания и заботы?» Несмотря на это, много лет назад произошла история, в которой, как оказалось, мы случайно выработали закрытое мышление применительно к ключевому направлению собственного бизнеса.

Частично наша работа заключается в том, чтобы учить людей в организациях-клиентах помогать проводить мастер-классы и внедрять открытое мышление на рабочем месте. Нам всегда нравилось проводить тренинг и подготовку этих внутренних партнеров, и мы долго считали, что у нас это хорошо получается.

Но мало-помалу мы заметили нечто, поколебавшее нашу веру в себя. Мы проводим тренинг и подготовку многих внутренних экспертов, но работа с ними состоит лишь в возможности совершенствования того, что делаем мы сами. Конечно, это очень важно, и нужно продолжать этим заниматься. Но при этом мы невольно игнорируем более значимые задачи. Мы недостаточно знали о потребностях, целях и проблемах организаций, в которых работали эти люди. Поскольку мы не задумывались, чего хотят эти клиентские организации от своих внутренних экспертов, то никак и не могли проверить эффективность собственной деятельности. Высоких оценок, которые мы получали от внутренних экспертов, было недостаточно, чтобы понять, действительно ли наша работа приносит пользу.

Как тогда в фойе много лет назад, мы оказались слепы к тому, что наша организация сконцентрировалась на себе и стала интересоваться в основном качеством собственной работы, а не ее ценностью для клиентов. Неожиданное пробуждение заставило нас поставить под сомнение основную часть того, что мы делаем. Потребовалось заново перестраивать многое в бизнесе – структуру, расходы времени и ресурсов, мотивацию клиента и оказываемые услуги, а также цели компании и показатели успешности. Мы сами стали собственным клиентом! Идеи, которые мы распространяем среди других, теперь используем внутри своей структуры, чтобы найти признаки закрытого мышления. Именно оно может так легко заползти внутрь и разрушить усилия как личности, так и организации.

Одной из причин, по которой мы не сразу заметили свое закрытое мышление, было то, что в нашей организации его легко принять за открытое. На рис. 10 показано такое «внешне открытое» закрытое мышление, которое проявляется как у отдельных личностей, так и у организаций.

Рис. 10. «Внешне открытый» стиль закрытого мышления

Заметьте, что треугольники на этой схеме повернуты наружу, как на диаграмме для открытого мышления (см. рис. 7). Однако в отличие от нее рис. 10 не отображает потребности, цели и проблемы других. Даже если люди или организации, действующие в подобном стиле закрытости, считают, что их действия направлены не на себя, они не обращают внимания на нужды тех, для кого вроде бы стараются. И тогда возникает вопрос: если они не интересуются положением дел тех, с кем взаимодействуют, то для кого они реально работают?

Этот вопрос команда нашего Института Арбингера была вынуждена задать себе. Мы словно бы снова оказались в том фойе, и перед нами стоял тот же вопрос: чьи цели и потребности – клиента или собственные – будут предметом нашего основного внимания и заботы?

Опыт подсказывает, что клиенты, деятельность которых характеризуется этой версией закрытого мышления, часто видят себя подобным образом. Они не считают себя настолько эгоцентричными, как предполагает стандартное закрытое мышление (см. рис. 9), когда треугольники нацелены вовнутрь. Такие клиенты уверены, что постоянно делают добро другим и практикуют открытое мышление. Они думают о себе так же, как считал один из наших коллег, Джо Бартли, пока дочь не раскрыла ему глаза на правду.

Однажды Джо укладывал спать дочерей. Убаюкав четырехлетнюю Сару, он вернулся к шестилетней Анне. Та свернулась клубочком, отвернувшись от Джо к стене. Он наклонился, чтобы подоткнуть ей одеяло, и уже собирался уходить, чтобы помочь сыну Джейкобу с домашним заданием, как вдруг услышал, что Анна что-то шепчет. Он не мог ничего разобрать, но понял, что слова предназначаются ему.

– Что такое, Анна? – спросил Джо.

– Ты не любишь меня так, как Джейкоба, – ответила малышка еле слышно.

Джо поразили эти слова. Он сразу понял, что Анне действительно обидно.

– Конечно, люблю, – уверил он ее.

– Нет, неправда.

Джо помедлил и наконец спросил:

– Почему ты так говоришь?

Анна все еще не двигалась.

– Ты не играешь со мной так, как с Джейкобом.

– Конечно, играю, – стал защищаться Джо. – Каждый вечер, когда я прихожу с работы, мы все во дворе играем в баскетбол.

– Но я не люблю баскетбол, – прошептала Анна.

Джо до сих пор помнит эти слова: «Что же за отцом я был, – недоумевает он, – если даже не знал, что моя маленькая девочка не любит баскетбол? На самом деле играть в баскетбол любил я и считал, что, если буду играть в него с детьми, все будет хорошо. Но Анна помогла мне понять, что на самом деле я не замечал своих детей. Вовсе нет. Я делал то, что хотел делать сам, а не то, чего хотели они. Я был внешне открытым, даже веселым папашей – с закрытым мышлением».

В эту ловушку попасть несложно, особенно тем, чьи роли предполагают деятельность в интересах других – например, сотрудникам сфер здравоохранения и гостеприимства, преподавателям, юридическим консультантам, воспитателям и другим.

Чем оборачивается закрытое мышление? Когда люди концентрируются на себе, а не на своем воздействии, множество усилий тратится на ненужное. Отсутствие сотрудничества влечет за собой низкие темпы инновации. А сотрудники теряют мотивацию из-за скуки, характерной для закрытого мышления и необоснованной работы.

В следующей главе мы обсудим, как подходить к работе в рамках открытого мышления и почему это может спасти нас от множества проблем, неизбежно возникающих в результате закрытого мышления.

 

7. Решение – открытое мышление

Вспомните, в каких случаях вы чувствовали себя наиболее заинтересованными и мотивированными. На ком и на чем вы были сосредоточены в эти минуты – на себе или на чем-то большем и включающем других?

Капитан Роб Ньюсон, морской пехотинец, долгое время возглавлявший подразделение спецопераций, поделился интересным мнением по этому вопросу. Он описал разницу между теми, кто успешно оканчивает курс подготовки морской пехоты, и теми, кто отсеивается. Кандидаты могут в любой момент покинуть курс, оповестив всех об этом звоном колокольчика в тренировочной зоне. Капитан Ньюсон утверждает: «Я с уверенностью могу судить о том, когда именно желающие уйти делают первые шаги к колокольчику: как только они перестают думать о задании и начинают заботиться в основном о себе. Пока их внимание сосредоточено на выполнении порученного и окружающих, они могут пройти через все. Но едва они задумываются, как им тут холодно, сыро и как они устали, вопрос уже не в том, позвонят ли они в колокольчик, а в том, когда они это сделают».

Капитан Ньюсон советует тем, кто хочет успешно подготовиться к поступлению в одно из самых сложных воинских подразделений мира, сосредоточиться на задании и окружающих. То есть он рекомендует использовать открытое мышление.

Наши клиенты из числа организаций считают полезным прилагать открытое мышление к четырем основным направлениям работы, указанным на рис. 11.

Рис. 11. Как работает открытое мышление

Человек, воспринимающий работу так, как показано на этом рисунке, открыт для потребностей, целей и проблем всех тех, в отношении кого чувствует ответственность, то есть для клиентов, подчиненных, коллег и руководителя. Треугольники, направленные наружу, показывают, что цели и действия такого человека принимают во внимание нужды окружающих. Как рекомендует капитан Ньюсон, этот человек фокусируется не на себе, а на чем-то существенно большем – на том, какой вклад можно внести в общие цели организации. Переосмысление своей роли в таком ключе требует сосредоточиться на том, чтобы работать, помогая окружающим.

Сила этого подхода наблюдается в результатах работы инновационного коллекторского агентства, которое выстроило стратегию и задачи в соответствии с открытым мышлением. Эта компания называется CFS2, она находится в Талсе.

Билл Бартманн, основатель и CEO компании CFS2, сам знавал не лучшие времена. И на него когда-то охотились коллекторы, поэтому он решил создать коллекторскую компанию, которая работала бы иначе – то есть руководствовалась открытым мышлением.

Билл и его компания стараются относиться к должникам с уважением и достоинством. Они действуют исходя из такой предпосылки: клиенты должны им деньги именно потому, что у них недостаточно денег, чтобы расплатиться. Типичный подход к сбору долгов, продиктованный закрытым мышлением, состоит в запугивании несчастных, чтобы выбить из них хоть какую-то сумму. Открытое мышление диктует совсем другой подход – оно предполагает, что вы думаете об этих людях и их обстоятельствах. Те, кто предпочитает работать в этом ключе, открыты для проблем должников и считают своей задачей помочь их решить.

В рамках этого подхода Билл Бартманн с командой стали собирать долги, не выжимая деньги из клиентов, а пытаясь понять, как помочь им заработать. Билл мобилизовал всех сотрудников на мозговой штурм и эксперименты, чтобы выяснить, как научить должников зарабатывать. Сначала коллекторы давали клиентам советы и выдвигали предложения. Однако это не особо помогало. Компания провела собрание, чтобы понять, как можно стать более полезными, и один из сотрудников сделал следующее замечание: «Они не могут расправить плечи сами: им пришлось так несладко, что без помощи не обойтись».

И сотрудники CFS2 начали писать резюме за своих клиентов. Они стали искать способы устроить их на работу, помогая заполнять формы и договариваться о собеседованиях. Они проводили тренировочные переговоры с должниками, чтобы подготовить их к реальному общению с работодателями. И даже стали звонить клиентам рано утром в дни встреч, чтобы те на них не опоздали!

Стала поступать и другая помощь. Любая проблема клиентов стала для коллекторов возможностью помочь. В интервью Harvard Business Review Билл рассказывал, что сейчас они получают просьбы о помощи самого разного характера – от получения талонов на питание до ремонта дома. CFS2 вышла на множество организаций, которые существуют для помощи нуждающимся, и связалась с другими сервисами. Теперь команда Билла привлекает всех, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов. И все это бесплатно. Более того, Билл премирует сотрудников не за успешное взыскание долга, а за то, сколько бесплатных услуг те оказали должникам.

С точки зрения закрытого мышления это выглядит просто безумно. Но результаты говорят сами за себя. Всего за три года в отрасли темпы сборов CFS2 вдвое превысили темпы любой другой компании в этой индустрии. Клиенты чувствуют, что сотрудники CFS2 им помогают, причем некоторые даже финансово. А поскольку теперь у клиентов есть деньги, которых не было раньше, то появляются и ресурсы, чтобы платить CFS2, которая стала их партнером, даже другом, и они сами хотят заплатить.

Пример CFS2 показывает, как подход, связанный с открытым мышлением, может побудить всю компанию работать от имени потребителей – не просто предоставлять товар или услугу, а с энтузиазмом вводить инновации, чтобы удовлетворять потребности клиентов и помогать им достигать целей. Люди и организации с закрытым мышлением делают. Люди и организации с открытым мышлением помогают делать другим.

CFS2 – хороший пример открытого мышления, проявляемого во взаимоотношениях с внешними клиентами. Тот же подход можно использовать и внутри организаций – к коллегам, подчиненным и руководителям.

Рассмотрим историю долго лидировавшей в Национальной баскетбольной ассоциации команды San Antonio Spurs. Им не было равных еще долго после того момента, когда эксперты начали предсказывать их скорый закат. Команда оставалась на вершине, несмотря на старение ключевых игроков, ежегодный уход многих баскетболистов, а также постоянное появление конкурентов, которые проваливались, возносились и снова проваливались. Болея за Spurs, вы отдавали свой голос за динамически адаптирующийся организм с открытым мышлением. Мы выбрали слово «организм», чтобы показать: игроки были настолько открыты по отношению друг к другу, что функционировали практически как единое существо. Следя за их игрой, можно было заметить, что мяч подолгу не задерживался ни у одного из них. Как только более рациональным было передать мяч партнеру, сразу же следовал пас. Ничье эго на площадке этому не препятствовало.

Когда тренера Грега Поповича спросили, какие качества игроков наиболее важны для его команды, тот ответил, что им нужны игроки, «преодолевшие себя». Статья в FOXBusiness подробно объясняет эту фразу и рассказывает, как основанная на открытом мышлении культура Spurs дает им существенное конкурентное преимущество. Успех команды автор приписывает четырем факторам: 1) поиск и воспитание игроков, нацеленных на командную игру, а не на собственные достижения – на то, что тренер Попович называет совершенством в отношениях; 2) забота об игроках и членах клуба, стремление видеть в них людей; 3) наделение игроков и сотрудников правом голоса; 4) достижение совершенства в выполнении задач, вытекающего из совершенства в отношениях. «Мы дисциплинированны, – говорит тренер, – но этого недостаточно. Все дело в отношениях с людьми. Нужно дать игрокам понять, что они важны для тебя. И что они должны быть важны и открыты друг для друга».

Преданность команде заставляет игроков Spurs постоянно совершенствовать навыки и играть с полной отдачей. Почему? Да потому что этого ждут от них коллеги. Одноклубникам нужно, чтобы они работали на пределе. А игроки с открытым мышлением чувствуют себя обязанными помогать друг другу становиться лучше. Это то, что они должны друг другу.

Автор статьи пишет: «Попович понимает, что без совершенства в отношениях идеальное выполнение игровых задач и сами блестящие результаты – колоссы на глиняных ногах. Сознательно улучшая внутрикомандные отношения, Spurs имеет возможность достигать наивысших эффектов в выполнении игровых задач, а в результате побеждать».

Тренеры и игроки команды показывают, что вместе можно добиться гораздо большего эффекта, чем вы хотели бы или могли сделать в одиночку. Дело в том, что эти спортсмены посвящают себя чему-то большему – организационные и межличностные факторы требуют от них оптимальных действий. Все члены San Antonio Spurs – от генерального менеджера до тренеров и игроков – помогают преуспеть друг другу. В то же время многие команды – честно говоря, их большинство – состоят из индивидуалов, думающих лишь о собственном результате. Таким командам и приблизиться не удастся к устойчивым успехам Spurs, пока все их участники не станут так же заинтересованы в успехе своих коллег, как и в собственном.

Итак, мы разобрались, как выглядит воплощение закрытого мышления в межличностных отношениях и внутри организаций. Теперь рассмотрим зарекомендовавшую себя методологию перехода от закрытого мышления к открытому.