Термин «корпоративное управление» (corporate governance) в настоящее время широко применяется на практике, что объясняется повышением сложности и масштабности задач управления, особенно в крупных организациях и на уровне групп компаний. Вопросы корпоративного управления, которым посвящено значительное количество публикаций, также активно обсуждаются в рамках научно-практических конференций и профессиональных мероприятий. В то же время следует признать, что само понятие корпоративного управления до сих пор не имеет однозначного определения, что вызывает сложности при взаимодействии специалистов, работающих в данной области.

Рассмотрим основные элементы, определяющие круг задач корпоративного управления с учетом истории развития корпоративных отношений.

 

Проблема агентских отношений

Вопросы корпоративного управления наиболее актуальны для крупных предприятий и групп компаний, важной особенностью которых является то, что они находятся в собственности одной группы людей (акционеров), но при этом непосредственно управляются другими людьми (директорами и менеджерами). Таким образом, права собственности оказываются отделенными от функций непосредственного управления, что порождает проблему доверия директорам со стороны собственников.

Обозначенная проблема обычно рассматривается в терминах теории агентских отношений (agency theory). Агентские отношения возникают в том случае, когда одна сторона (принципал) привлекает другую сторону (агента) для выполнения определенных функций от своего имени. При этом в роли принципалов и агентов могут выступать как физические, так и юридические лица.

Теория агентских отношений была разработана в 1976 г. американскими экономистами М. Дженсеном (Michael Jensen) и У. Меклингом (William Meckling) для того, чтобы объяснить взаимоотношения внутри корпораций [Jensen, Meckling, 1976]. При этом корпорации рассматриваются как совокупность «контрактов» между менеджерами, акционерами и кредиторами и другими заинтересованными лицами, где менеджеры выступают в роли агентов, а поставщики финансовых ресурсов – в роли принципалов. В качестве средств обратной связи, подтверждающих надлежащее выполнение агентских обязательств, выступают финансовая отчетность компании и заключение внешнего аудитора.

Агентская теория гласит, что, несмотря на то что отдельные члены управленческой команды действуют в своих личных интересах, благополучие каждого из них зависит от благополучия других членов команды и результатов деятельности команды в целом по сравнению с результатами других команд.

Однако в случае отделения прав собственности от функций менеджмента возникает так называемая проблема агентских отношений (agency problem). В нашем случае директора предприятия являются агентами акционеров (собственников) и в идеале должны действовать таким образом, чтобы в максимальной степени представлять интересы последних. Однако интересы директоров не всегда совпадают с интересами акционеров, и этим объясняется то, что директора, как показывает практика, не всегда действуют так, как было бы выгодно акционерам.

Примером могут служить многочисленные случаи применения сомнительных учетных политик и необоснованных суждений, позволяющих показывать в финансовой отчетности завышенные суммы прибыли. Причиной таких искажений отчетности является желание высшего руководства компании преподнести итоги своей деятельности в наиболее выгодном для себя свете и получить соответствующие выгоды – как политические (сохранение своих позиций в совете директоров), так и экономические (бонусы по итогам года). В бухгалтерской практике такие действия получили название креативного учета (creative accounting).

Заметим, что недопущение применения креативного учета и уменьшение его возможного влияния на финансовые показатели считаются одной из важнейших задач стандартизации финансовой отчетности.

Другим примером конфликта интересов может служить деятельность внешних аудиторов, задача которых – сообщить пользователям финансовой отчетности свое мнение о том, отражает ли эта финансовая отчетность текущее состояние и результаты деятельности компании во всех существенных аспектах. В этом смысле аудиторы являются агентами акционеров и других стейкхолдеров, принимающих решения на основе финансовой отчетности предприятия, т. е. лиц, заинтересованных в достоверности представленной информации.

Однако выявление серьезных искажений финансовой отчетности может породить конфликт с финансовым директором и другими директорами компании – руководителями, которым впоследствии предстоит принимать решение о привлечении на следующий период той же аудиторской компании или назначении другого аудитора. В этом случае может возникнуть противоречие между необходимостью исполнить свой профессиональный долг и риском потери выгодного заказчика.

Как показывает последний пример, проблемы агентских отношений на корпоративном уровне не ограничиваются отношениями между акционерами и руководителями высшего звена (директорами) предприятия и могут охватывать самые разные группы участников бизнеса.

Таким образом, поскольку агенты имеют собственные интересы, отличающиеся от интересов принципалов, последним необходимо предпринять усилия для создания таких условий, при которых действия агента в своих интересах также отвечали бы интересам принципала. Ситуация, когда индивидуум действует в своих собственных интересах, но при этом его действия отвечают интересам организации в целом, получила название конгруэнтности целей (goal congruence).

В случае потенциального конфликта интересов акционеров и менеджеров конгруэнтность целей может быть достигнута путем мониторинга поведения менеджеров и принимаемых ими решений, а также за счет внедрения схем выплаты вознаграждений, размер которых основывается на достигнутых показателях. Также эффективны меры, направленные на приобретение менеджерами акций компании, в результате чего они становятся ее совладельцами. Это может быть реализовано путем выплаты части вознаграждения акциями или применения специальных опционов, когда менеджер при определенных обстоятельствах получает право выкупить часть акций компании по заранее оговоренной цене.

 

Развитие корпоративного управления

Проблема агентских отношений возникла лишь на определенной стадии развития предпринимательства, а особо актуальной стала лишь во второй половине XX в. На ранних этапах развития предпринимательства, в период преобладания семейного бизнеса, функции управления оставались за собственником предприятия, который при этом нередко играл и роль непосредственного исполнителя. В таких организациях конфликт интересов был просто невозможен, поскольку все функции были сосредоточены в одних руках. Подобная ситуация характерна и для многих современных предприятий малого бизнеса.

Проблема агентских отношений между собственниками и менеджерами впервые стала приобретать актуальность на рубеже XIX–XX вв. по мере появления крупных промышленных предприятий, управление которыми требовало привлечения наемных менеджеров. Начался процесс отделения прав собственности от функций управления этой собственностью. Если раньше владельцы бизнеса сами обеспечивали управление предприятиями и контроль их деятельности, то теперь функции текущего управления перешли в руки наемных менеджеров, хотя решение стратегических задач все еще оставалось прерогативой собственников.

Позже, в 1930-е гг., по мере дальнейшего расширения бизнеса и укрупнения компаний наемные менеджеры все чаще стали получать право принятия решений не только по текущим, но и стратегическим вопросам. Таким образом, контроль над предприятиями практически полностью перешел в руки директоров. При этом все чаще стала проявляться проблема агентских отношений, обусловленная различиями интересов собственников (акционеров) и наемных менеджеров (директоров). Если акционеры были заинтересованы в росте капитализации компании, выплате дивидендов и усилении рыночных позиций, то интересы директоров выражались прежде всего в размере выплачиваемых вознаграждений и приобретении личного статуса.

Пятидесятые годы ХХ в. ознаменовались существенным ростом инвестиционной активности, которая в значительной мере была обусловлена развитием институциональных форм инвестирования (к институциональным инвесторам, в частности, относятся пенсионные и страховые фонды) и коллективных инвесторов (например, паевых фондов). Кроме того, наблюдался ускоренный рост портфельных инвестиций (приобретение небольших пакетов акций в большом числе компаний) по сравнению с динамикой прямых инвестиций. Особенность портфельных инвесторов состоит в том, что они, как правило, приобретают небольшие (менее 10 %) пакеты акций и далеко не всегда могут рассчитывать на непосредственное участие своих представителей в управлении компанией. В то же время их роль в развитии экономики чрезвычайно велика, поскольку отсутствие портфельных инвестиций серьезно ограничивает рост стоимости корпораций.

Потенциальные конфликты интересов акционеров и менеджеров в сочетании с развитием институциональных и коллективных форм инвестирования, а также ростом портфельных инвестиций стали вызывать беспокойство акционеров. В результате возникли предпосылки для создания правил корпоративного управления, регламентирующих взаимоотношения между акционерами и директорами. Эти правила должны были позволить потенциальным инвесторам получить полную и ясную картину о компании, включая информацию о ее управленческих принципах, владельцах, результатах деятельности. Только при наличии ясных и четких правил взаимоотношений и раскрытии всей существенной информации компания могла считаться привлекательной для инвестирования.

Правила корпоративного управления должны были позволить инвесторам принимать экономически обоснованные инвестиционные решения за счет анализа текущего состояния и результатов деятельности компании, прогнозирования тенденций ее развития в будущем, оценки потенциальных рисков (в том числе рисков, обусловленных степенью учета интересов миноритарных акционеров). При этом инвесторы были заинтересованы в получении возможности сравнительного анализа показателей различных предприятий (в том числе со среднеотраслевыми показателями и показателями отраслевых лидеров), а также анализа динамики показателей конкретного предприятия с течением времени.

Инвесторам также важно понимать, как в компании принимаются наиболее важные решения, способные повлиять на ее будущее развитие, и в какой степени при этом учитываются интересы акционеров (включая миноритарных). К таким решениям, в частности, относятся решения о крупных сделках, реструктуризации компании, слияниях и приобретениях и т. п.

Наконец, в начале 1990-х гг. была признана необходимость систематизации принципов корпоративного управления, что привело к их формальному закреплению в специальных нормативных документах. Примерами таких документов (кодексов корпоративного управления) являются Принципы корпоративного управления ОЭСР (OECD Principles of Corporate Governance), Объединенный кодекс (Combined Code) в Великобритании, Акт Сарбейнса – Оксли (Sarbanes – Oxley Act) в США, а также российский Кодекс корпоративного поведения.

Рассмотрим несколько определений корпоративного управления, встречающихся в российских и зарубежных источниках, после чего постараемся обобщить существующие трактовки и предложить комплексное определение, в наибольшей степени отражающее сущность понятия «корпоративное управление».

 

Традиционные определения корпоративного управления

Одно из первых определений корпоративного управления было сформулировано в Великобритании в докладе Комитета по финансовым аспектам корпоративного управления, широко известном как «Доклад Кэдбери» (Cadbury Report). В этом документе корпоративное управление определяется как «система, посредством которой осуществляется управление компаниями и контроль их деятельности» [Report of the Committee…, 1992].

Весьма развернутым и детальным является определение, сформулированное Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР): «Корпоративное управление представляет собой систему, с помощью которой осуществляется управление и контроль деятельности предпринимательских организаций. Структура корпоративного управления определяет права и обязанности лиц, входящих в корпорацию, например членов советов директоров, менеджеров, акционеров, и других заинтересованных лиц и устанавливает правила и порядок принятия решений по делам корпорации. Корпоративное управление также обеспечивает структуру, на основе которой устанавливаются цели и задачи деятельности компании, определяются пути и средства их достижения и контролируется деятельность компании» [Принципы корпоративного управления…, 2000]. Можно заметить, что здесь в качестве участников системы корпоративных отношений также выделяются различные группы стейкхолдеров – менеджеры, акционеры, а также «другие заинтересованные лица». При этом основной задачей корпоративного управления провозглашается обеспечение эффективности деятельности компании в интересах всех перечисленных участников корпоративных отношений.

Отметим и другие определения термина «корпоративное управление», которые также встречаются в экономической литературе и приведены в брошюре, выпущенной Федеральной службой по финансовым рынкам при участии Российского института директоров [Корпоративное управление…, 2000]. Корпоративное управление – это:

• система отчетности перед акционерами лиц, которым доверено текущее руководство компанией;

• способ управления компанией, который обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными заинтересованными лицами;

• комплекс мер и правил, которые помогают акционерам контролировать руководство компании и влиять на менеджмент с целью максимизации прибыли и стоимости предприятия;

• система взаимоотношений между менеджерами компании и ее владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защиты интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон.

Также имеется ряд других тенденций, имеющих отношение к определению понятия корпоративного управления. В частности, в последние годы правительствами и общественными организациями ряда стран активно обсуждается необходимость учета широкого спектра социальных вопросов и потребностей развития общества в целом (эти аспекты наиболее актуальны для крупных системообразующих компаний).

С учетом общего содержания различных трактовок термина «корпоративное управление» специалистами Российского института директоров И. Беликовым и В. Вербицким корпоративное управление было определено как «система взаимоотношений между собственниками (акционерами) компании и ее менеджментом, между различными группами (категориями) акционеров и между компанией в целом и иными заинтересованными группами (stakeholders) по вопросам обеспечения интересов указанных участников корпоративных отношений и обеспечения эффективной деятельности компании, ее соответствия социальным целям и общественным интересам» [Беликов, Вербицкий, 2005, с. 117].

Заметим, что под заинтересованными лицами, или стейкхолдерами (stakeholders), понимаются лица, чьи интересы непосредственно затрагиваются деятельностью какого-либо предприятия или организации. Обычно стейкхолдеры подразделяются на три большие группы:

1) внутренние (internal stakeholders) – менеджеры и персонал предприятия;

2) связанные (connected stakeholders) – акционеры компании, инвесторы, кредиторы, клиенты и поставщики;

3) внешние (external stakeholders) – центральные и местные органы власти, общество в целом.

Разные группы стейкхолдеров имеют различные интересы. Например, акционеры заинтересованы в долгосрочных экономических выгодах, получаемых как в виде дивидендов, так и в результате роста рыночной стоимости компании (и соответственно стоимости акций, которыми они владеют). Менеджеры и персонал предприятия заинтересованы в достойной и стабильной оплате своего труда, подходящих условиях работы и удовлетворенности ее результатами, а также в личном статусе и развитии своей карьеры. Кредиторы заинтересованы в своевременном погашении выданных кредитов и выплате процентов по ним. Интерес поставщиков заключается в рентабельности продаж, своевременной оплате поставок, а также развитии долгосрочных деловых отношений со своим заказчиком. Клиенты компании заинтересованы в качественных товарах и услугах, предоставляемых по разумным ценам. Наконец, интересы органов власти и общественности лежат в плоскости защиты окружающей среды, создания рабочих мест, снижения безработицы и обеспечения налоговых поступлений в государственные и муниципальные бюджеты.

Перечисленные определения корпоративного управления отражают традиционный взгляд, сложившийся в результате исторического развития отношений между лицами, заинтересованными в развитии компаний. Тем не менее в настоящее время имеются все основания для дальнейшего развития и конкретизации этого понятия.

 

Развитие понятия корпоративного управления

Исторически сложилось так, что разработки в области корпоративного управления были направлены прежде всего на преодоление проблемы внешних агентских отношений, когда имеется потенциальный конфликт между интересами директоров, принимающих реальные бизнес-решения, и внешних стейкхолдеров (прежде всего акционеров), в интересах которых эти решения принимаются.

Однако, как показывает практика, проблема агентских отношений возникает не только между директорами и акционерами, но и внутри предприятия – между его менеджерами. Сказанное приобретает особую актуальность в крупных компаниях, имеющих многоуровневую иерархическую структуру управления. В таких компаниях значительная часть полномочий делегируется директорами руководителям стратегических бизнес-единиц и далее – менеджерам среднего звена и линейным менеджерам.

От того, насколько эффективным будет распределение полномочий и ответственности вдоль всей иерархической структуры управления, насколько удастся достичь конгруэнтности целей различных звеньев этой системы, во многом зависит конкурентоспособность организации и ее успехи в будущем.

Таким образом, интересы организации в целом (а следовательно, и интересы акционеров) оказываются тесно связанными с внутренними управленческими процессами, имеющими место на разных уровнях иерархической системы управления предприятием или группой компаний.

Кроме того, в условиях динамичности современного бизнеса вопросы взаимоотношений между акционерами, менеджерами и другими стейкхолдерами оказываются неразрывно связанными с вопросами формирования и практической реализации корпоративной стратегии (на уровне компании в целом), бизнес-стратегий (на уровне стратегических бизнес-единиц) и функциональных стратегий (на уровне отдельных функциональных областей). Тесная взаимосвязь стратегического менеджмента и корпоративного управления состоит в том, что разработка и реализация стратегий затрагивают интересы всех без исключения стейкхолдеров и определяют долгосрочное развитие компании.

В частности, большое значение имеет задача практической реализации стратегий и ориентации текущей деятельности компании на достижение стратегических целей. При решении этой задачи важная роль отводится стратегически ориентированному планированию и бюджетированию, которые направлены на обеспечение наличия и эффективного использования ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей.

Таким образом, если изначально понятие корпоративного управления охватывало только внешние агентские отношения, складывающиеся между владельцами бизнеса и наемными менеджерами, то в современных условиях есть все основания сделать вывод о том, что этот термин должен применяться в более широком смысле. Это позволяет предложить следующее определение.

Корпоративное управление (corporate governance) – это система отношений между собственниками (акционерами) компании, руководителями высшего звена (директорами), менеджерами нижестоящих уровней, а также другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами), складывающаяся в процессе формирования и реализации стратегий и направленная на обеспечение устойчивого развития компании и максимально полное удовлетворение интересов всех заинтересованных лиц.

В качестве важных комментариев, позволяющих конкретизировать приведенное определение, можно выделить следующее. Корпоративное управление:

• включает систему внешних агентских отношений, складывающихся между лицами, обеспечивающими финансирование бизнеса (акционерами и кредиторами), и руководителями высшего звена (директорами) компании с целью снижения рисков и повышения инвестиционной привлекательности бизнеса;

• включает систему внутренних агентских отношений, складывающихся между руководителями высшего звена (директорами) компании и менеджерами нижестоящих уровней, предусматривающую делегирование полномочий и ответственности (accountability/ responsibility) и направленную на обеспечение эффективного внутрикорпоративного взаимодействия;

• направлено на обеспечение устойчивого развития компании (sustainability), включающего экономическую, экологическую и социальную составляющие;

• неразрывно связано со стратегическим менеджментом как процессом определения целей развития компании, формирования стратегий и управленческой политики, а также с практической реализацией стратегий на тактическом уровне управления, в том числе посредством системы стратегически ориентированного планирования и бюджетирования;

• признает различия в позициях различных групп заинтересованных лиц (стейкхолдеров), но в то же время способствует максимально полному удовлетворению их интересов исходя из того, что устойчивое развитие компании является общей глобальной целью всех заинтересованных лиц;

• является комплексным понятием и включает в себя несколько взаимосвязанных аспектов: нормативно-юридический (законодательство, стандарты, профессиональные кодексы), организационный (структура компании и ее органов управления, включая совет директоров, регламенты внешних и внутренних управленческих взаимодействий), кадровый (подбор и расстановка кадров, квалификационные требования, система повышения квалификации управленческого персонала), информационный (информационно-логические модели, технологии сбора, обработки, хранения и представления управленческой информации), культурно-этический (корпоративные ценности, культура, социальная роль бизнеса).

Следует отметить, что перечисленные аспекты тесно связаны между собой, поэтому разработки в области корпоративного управления, как правило, нацелены на решение не одной, а целой группы взаимосвязанных задач. Например, внедрение информационных систем управления не только обеспечивает реализацию определенных методов управления и соответствующий обмен информацией (информационный аспект), но и требует определенных изменений в организации управления (организационный аспект), подготовке персонала (кадровый аспект), а также обеспечивает соответствие определенным правилам, нормам и стандартам (нормативно-юридический аспект).

Таким образом, перспективы развития корпоративного управления предусматривают комплексный подход, который требует реализации мероприятий, относящихся сразу к нескольким предметным областям. По-видимому, в ближайшем будущем эффективность корпоративного управления во многом будет определяться способностью компаний применять интегрированный подход к решению корпоративных задач.

 

Стратегический менеджмент

Что такое стратегия? Одно из первых определений этого термина дается в работах А. Чандлера (Alfred Chandler), где стратегия (strategy) определяется как предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [Chandler, 1962].

Впрочем, данная трактовка не исключила появления целого ряда других определений, отражающих многообразие взглядов на стратегию и стратегический менеджмент. Например, Г. Джонсон (Gerry Johnson) и К. Скулз (Kevan Scholes) определяют стратегию как «направление развития организации в долгосрочной перспективе, позволяющее получить преимущества путем использования имеющихся ресурсов в условиях изменяющейся окружающей среды для удовлетворения потребностей рынка и ожиданий стейкхолдеров» [Johnson, Scholes, 2002, р. 10]. В соответствии с определением, данным в Большом экономическом словаре, стратегия – это «искусство руководства, общий план ведения работы исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития» [Большой экономический словарь, 1997, с. 675]. А в Современном экономическом словаре экономическая стратегия определяется как «долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты» [Райзберг, Лозовский, Стародубцева, 1997, с. 324].

Таким образом, следует признать, что в настоящее время в деловой и научной литературе общепринятого определения стратегии еще не сложилось. Тем не менее разные авторы, как правило, понимают под стратегией некий курс, выбранное направление развития организации, следование которому должно привести к достижению поставленных целей.

Исследования Г. Минцберга (Henry Mintzberg), основанные на анализе широкого круга литературы по стратегическому менеджменту, позволили выделить пять основных трактовок термина «стратегия» [Mintzberg, 1987, p. 11–24]:

• стратегия как план, руководство, ориентир или направление развития организации, с акцентом именно на планировании и документировании (plan);

• стратегия как прием, уловка или маневр с целью перехитрить конкурента (ploy);

• стратегия как принцип или некоторая модель поведения организации во внешней среде (pattern);

• стратегия как позиция предприятия на рынке, определяемая уникальностью производимых продуктов или наличием уникальных компетенций (position);

• стратегия как перспектива или основной способ деятельности организации (perspective).

В соответствии с англоязычными наименованиями перечисленных трактовок определения стратегии (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective) данная классификация получила название «5П Минцберга» (Mintzberg’s 5Ps).

Соответственно под стратегическим менеджментом (strategic management) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф (Igor Ansoff) определил как взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь [Ansoff, 1979]. Как видно из определения, планирование играет ведущую роль в системе стратегического менеджмента. В то же время понятие стратегического менеджмента существенно шире, чем понятие стратегического планирования. Так, тот же И. Ансофф в своей совместной работе с Р. Деклерком и Р. Хайесом признает роль стратегического менеджмента как комплексного социально-динамического процесса для стратегической адаптации, в отличие от линейной интерпретации взаимосвязей между организацией и ее средой, характерной для стратегического планирования [Ansoff, DeClerk, Hayes, 1976].

В условиях стабильной внешней среды, когда все изменения предсказуемы и поддаются полному контролю, долгосрочный план, по сути, становится главным и практически единственным элементом системы стратегического менеджмента. В этом случае стратегическое управление сводится к процессу определения цели развития и составления соответствующего долгосрочного плана.

Однако в современной экономике предположение о полной предсказуемости внешней среды вряд ли может считаться уместным. Именно поэтому современный стратегический менеджмент уделяет столь большое внимание позиции предприятия во внешней среде, а также организационным, технологическим и культурным факторам, влияющим на устойчивость и адаптивность этой позиции.

Тем не менее даже в условиях изменчивости и неполной предсказуемости внешней среды роль стратегических целей и стратегического планирования остается ведущей. Но при этом к стратегическом плану предъявляются качественно иные требования: он должен быть гибким, адаптивным, способным достаточно быстро реагировать на возможные изменения. Эти качества стратегического планирования наиболее актуальны для крупных организаций (коммерческих предприятий, некоммерческих организаций, органов государственного и муниципального управления) ввиду масштабности их деятельности, обширной системы управленческих связей, а также большого числа стейкхолдеров, заинтересованных в долгосрочном устойчивом развитии организации.

 

Три уровня стратегии

Как правило, любая достаточно крупная организация имеет многоуровневую организационную структуру, при этом для каждого уровня характерны свои собственные цели и задачи. Это говорит о том, что система стратегического менеджмента компании также имеет многоуровневую структуру.

Ч. Хофер (Charles Hofer) и Д. Шендель (Dan Schendel) выделяют три уровня стратегий – корпоративную, бизнес-стратегии и функциональные [Hofer, Schendel, 1978]. На этих трех уровнях формируется система стратегий, тесно связанных между собой (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Система стратегий

Корпоративная стратегия (corporate strategy) отражает специфику деятельности организации, носит наиболее общий характер и характеризует перспективы развития компании в целом.

Бизнес-стратегии (business strategies) относятся к отдельным направлениям деятельности компании и характеризуют развитие стратегических бизнес-единиц и (или) отдельных предприятий группы. Различия между корпоративной стратегией и бизнес-стратегиями возникают в многопрофильных организациях, когда организационная структура предусматривает наличие общего корпоративного центра и стратегических бизнес-единиц. В рамках бизнес-стратегий, в частности, могут решаться вопросы сегментирования рынка, а также выбора между узкой специализацией в наиболее рентабельных областях или предложения рынку более широкого круга продуктов и услуг.

Наконец, функциональные стратегии (functional strategies) относятся к отдельным предметным областям – операциям (основной деятельности), маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу, информационным технологиям. В частности, маркетинговая стратегия предусматривает разработку новых продуктов и услуг, определение ценовой политики, а также способов продвижения продуктов и услуг компании на рынке. Операционная (производственная) стратегия определяет размещение производственных мощностей, развитие технологий производства, решение вопросов об аутсорсинге тех или иных производственных функций. С маркетинговой и операционной стратегиями тесно связана стратегия в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), определяющая разработку новых продуктов и технологий. Финансовая стратегия призвана обеспечить наличие источников финансирования для реализации других стратегий, а также эффективность использования финансовых средств. Стратегия в области персонала обеспечивает наличие необходимых трудовых ресурсов – персонала требуемой квалификации, в нужном количестве, в нужное время и в нужном месте, а также создание системы мотивации, позволяющей нацелить работников компании на выполнение поставленных задач. Стратегия в области информационных технологий (ИТ-стратегия) призвана обеспечить наличие и эффективное функционирование информационных систем, используемых в производстве и управлении.

Таким образом, вопросы развития информационных систем организации попадают в сферу влияния одной из функциональных стратегий и в этом смысле являются объектом стратегического управления. В то же время есть еще одна важная роль, которую информационные системы играют в системе стратегического менеджмента. Дело в том, что стратегический менеджмент, как и корпоративное управление, включает информационный аспект, связанный со сбором, хранением, обработкой и представлением управленческой информации. В свою очередь процессы информационного обеспечения стратегического менеджмента предусматривают применение соответствующих методов, моделей и технологий. Можно отметить, что по отношению к системе стратегического управления информационные системы выступают и как объект управления, и как средство информационного обеспечения управленческих процессов.

Таким образом, тесная взаимосвязь корпоративного управления и стратегического менеджмента обусловливает общность задач их информационной поддержки, а именно задач предоставления различным группам заинтересованных лиц уместной и достоверной информации, способной стать основой для принятия управленческих решений. Многие требования, предъявляемые к информационной поддержке, вытекают из существующих разработок, среди которых можно выделить три основные группы: кодексы корпоративного управления, требования к корпоративной отчетности и разработки в области теории стратегического менеджмента. Некоторые из этих разработок рассмотрены ниже, поскольку их анализ на предмет выявления и систематизации требований к информатизации представляется необходимым в качестве первого шага в процессе проектирования комплексных систем информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента.

 

К числу наиболее известных разработок в области корпоративного управления относятся Принципы корпоративного управления ОЭСР, Объединенный кодекс корпоративного управления (Великобритания), Акт Сарбейнса – Оксли (США), Кодекс корпоративного управления Германии. В России основным документом является Кодекс корпоративного поведения, разработанный в 2002 г. Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) в партнерстве с рядом компаний-эмитентов, а также консалтинговых, юридических и аудиторских фирм.

Рассмотрим несколько разработок в области корпоративного управления с позиций информационного аспекта – вопросов сбора, хранения, обработки и представления информации, необходимой для поддержки принятия решений менеджерами компании и внешними стейкхолдерами.

 

Принципы корпоративного управления ОЭСР

Одна из наиболее заметных разработок в области корпоративного управления – Принципы корпоративного управления (OECD Principles of Corporate Governance), разработанные по инициативе Организации экономического сотрудничества и развития. Этот документ состоит из двух частей. В первой изложены принципы, относящиеся к пяти областям: «Права акционеров», «Равное отношение к акционерам», «Роль заинтересованных лиц», «Раскрытие информации и прозрачность», «Обязанности совета директоров». Каждый раздел содержит основополагающий принцип и поддерживающие рекомендации. Во второй части документа представлены аннотации к принципам: здесь описываются преобладающие тенденции, допустимые альтернативы и приводятся практические примеры.

Каждый из пяти разделов так или иначе связан с вопросами информационной поддержки корпоративного управления. Например, в разделе «Права акционеров» провозглашается право акционеров на получение необходимой информации о корпорации на своевременной и регулярной основе. В разделе «Равное отношение к акционерам» говорится о недопустимости злоупотреблений, касающихся использования внутренней информации, а также о необходимости раскрытия материальной заинтересованности должностных лиц в проводимых операциях. В разделе «Роль заинтересованных лиц» говорится о соблюдении установленных законом прав стейкхолдеров, а также о необходимости активного взаимодействия корпораций с заинтересованными лицами, которые при этом должны иметь доступ ко всей необходимой информации.

С точки зрения информационной поддержки корпоративного управления особая роль принадлежит разделу «Раскрытие информации и прозрачность». Здесь говорится о необходимости своевременного и достоверного раскрытия существенной информации, включая финансовое положение, результаты деятельности, цели развития, состав собственников и структуру управления компанией. Подчеркивается особая роль финансовой отчетности, которая является основным источником информации о компании, позволяет обеспечить мониторинг ее деятельности и оценить стоимость ее ценных бумаг. Также отмечается важность консолидированной финансовой отчетности, обеспечивающей раскрытие информации обо всей группе компаний в целом.

Наконец, в разделе «Обязанности совета директоров» подчеркивается взаимосвязь корпоративного управления и стратегического менеджмента: важными функциями совета директоров являются разработка корпоративной стратегии и целевых показателей, формирование стратегических планов, годовых бюджетов и бизнес-планов, а также контроль реализации стратегий. Для этого члены совета директоров должны действовать на основе всей необходимой информации, которая должна быть достоверной, уместной и своевременной.

 

Кодексы корпоративного управления Великобритании

В Великобритании вопросы корпоративного управления относятся к области профессионального саморегулирования и являются сферой ответственности бизнес-сообщества, они достаточно детально проработаны в соответствующих документах, которые пользуются большим авторитетом в деловом мире.

К числу наиболее заметных британских разработок в области корпоративного управления относятся доклады Кэдбери, Гринбери, Хампела, Тернбулла, Хиггса, Смита, а также Объединенный кодекс.

Доклад Кэдбери. Причиной образования в 1991 г. Комитета Кэдбери стало признание того, что корпоративная финансовая отчетность далеко не всегда характеризовала истинное положение дел в компаниях, а аудиторы зачастую были не в состоянии подтвердить достоверность этой отчетности. Было признано, что причина такого состояния дел заключается как во взаимоотношениях между директорами и аудиторами, так и в способности директоров контролировать развитие своих организаций. Также было отмечено, что в ряде случаев источниками неприятностей послужили злоупотребления и сомнительные операции, проводимые с ведома руководителей корпораций.

Официальное наименование Комитета Кэдбери – «Комитет по финансовым аспектам корпоративного управления» (The Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance). В то же время он получил также и неофициальное название – «Комитет по противодействию злоупотреблениям» (The Committee of How to Stop Fraud). Тем самым подчеркивалось, что проблемы недостаточной достоверности публичной информации о компаниях часто объяснялись не объективными обстоятельствами, а преднамеренными действиями составителей корпоративной отчетности.

Результатом деятельности комитета стал доклад Кэдбери (Cadbury Report), выпущенный в 1992 г. под названием «Финансовые аспекты корпоративного управления» (The Financial Aspects of Corporate Governance) и содержащий Кодекс лучшей корпоративной практики (Code of Best Practice).

Кодекс направлен прежде всего на улучшение качества и надежности информации, предоставляемой акционерам компаний и другим заинтересованным лицам, он содержит важные рекомендации в области организации деятельности совета директоров, поскольку именно директора несут ответственность за качество корпоративного управления, а также корпоративную отчетность, которая служит основным информационным звеном между компанией и ее стейкхолдерами.

Кодекс подчеркивает необходимость усиления роли независимого аудита, позволяющего повысить уровень достоверности корпоративной информации и сделать ее более надежной для пользователей, принимающих решения на основе корпоративной отчетности. Рекомендуется, чтобы в компаниях создавались аудиторские комитеты (это сделано на основе опыта таких стран, как США и Канада, где аудиторские комитеты обязательны для всех публичных компаний).

Кодексом также рекомендуется расширить состав промежуточной финансовой отчетности, чтобы пользователи имели возможность получать более детальную информацию ежеквартально.

Доклад Гринбери. Одним из актуальных является вопрос о вознаграждениях директорам компаний: они зачастую представляются завышенными, особенно если компания демонстрирует неудовлетворительные результаты. Эти вопросы были рассмотрены Комитетом Гринбери, который в 1995 г. опубликовал свой доклад (Greenbury Report), также содержащий Кодекс лучшей практики (Code of Best Practice).

В числе рекомендаций кодекса следует отметить необходимость создания в компаниях комитетов по вознаграждениям, в состав которых включаются только неисполнительные директора, а также детального раскрытия информации о вознаграждениях (включая бонусы и опционные схемы) в корпоративной отчетности.

Доклад Хампела. В 1998 г. Комитет Хампела опубликовал свой доклад (Hampel Report), в котором были обобщены и развиты существующие разработки в области корпоративного управления. Но если доклады Кэдбери и Гринбери были направлены прежде всего на предотвращение возможных злоупотреблений, то в докладе Хампела акцент сделан на позитивных моментах, которые могут стать следствием хорошо организованного корпоративного управления.

В кодексе нашли отражение такие аспекты, как организация работы директоров, вознаграждения директорам, отношения с акционерами и организация годовых акционерных собраний, а также вопросы внешнего и внутреннего аудита.

Объединенный кодекс. Доклад Хампела был положен в основу Объединенного кодекса (Combined Code), опубликованного в 1998 г. Лондонской фондовой биржей в качестве обязательных требований к компаниям, ценные бумаги которых котируются на бирже. Кодекс содержит два крупных раздела – «Принципы прогрессивного корпоративного управления» (Principles of Good Governance) и «Кодекс лучшей практики» (Code of Best Practice).

Принципы прогрессивного корпоративного управления разбиты на пять разделов.

В разделе «Директора» указывается, что совет директоров должен обеспечивать эффективное развитие компании и контроль ее деятельности, причем для этого директора должны обладать информацией, необходимой для выполнения ими своих обязанностей. Здесь также указывается на необходимость четкого разделения обязанностей между председателем совета директоров и главным исполнительным директором компании, исполнительными и неисполнительными директорами. При этом в компании должны существовать прозрачные формальные процедуры назначения новых директоров.

Раздел «Вознаграждения директорам» предписывает представлять в корпоративной отчетности политику компании в области вознаграждений, а также детальную информацию о вознаграждениях каждого из директоров. При этом в структуре вознаграждений должна быть предусмотрена составляющая, размер которой зависит от показателей корпоративной эффективности и индивидуальных заслуг руководителя.

В разделе «Отношения с акционерами» указывается на целесообразность конструктивного диалога с акционерами, а также необходимость эффективного использования годовых акционерных собраний как средства коммуникаций с частными инвесторами.

Раздел «Подотчетность и аудит» предусматривает объективную и сбалансированную оценку текущего состояния и перспектив развития компании, которая должна находить отражение в корпоративной отчетности. Повышение достоверности отчетности должно достигаться за счет как эффективной системы внутреннего контроля, так и внешнего аудита, при этом отношения с аудиторами должны строиться на основе прозрачных формальных процедур.

В разделе «Отношения с институциональными инвесторами» подчеркивается необходимость конструктивности этих отношений, включая продуманность позиции институциональных инвесторов при обсуждении стратегических вопросов на годовых акционерных собраниях. Также рекомендуется уделять должное внимание оценке и совершенствованию системы корпоративного управления.

Что касается Кодекса лучшей практики, то он дополняет Принципы прогрессивного корпоративного управления и детализирует каждый из них примерами практической реализации.

В своей отчетности компания должна предоставить сведения о том, что она следует принципам корпоративного управления, описанным в кодексе, а также как именно она применяет эти принципы в своей управленческой деятельности.

Доклад Тернбулла. В 1999 г. вслед за публикацией Объединенного кодекса был опубликован доклад Тернбулла (Ternbull Report), в котором нашли развитие вопросы внутреннего контроля.

В докладе указывается, что при оценке эффективности системы внутреннего контроля совет директоров должен принимать во внимание такие факторы, как роль внутреннего контроля в повышении устойчивости компании, сущность и размер рисков, степень реальности внешних угроз, а также соотношение затрат и получаемых выгод, связанных с внутренним контролем. Для того чтобы директора могли сделать такие оценки, они должны получать регулярную информацию о состоянии системы внутреннего контроля. Результаты оценки системы внутреннего контроля (включая сведения об организации управления рисками) подлежат отражению в корпоративной отчетности.

В докладе также содержится рекомендация, чтобы компании, не имеющие собственных служб внутреннего аудита, время от времени оценивали необходимость организации такой службы.

Доклад Хиггса. Целью опубликованного в 2003 г. доклада Хиггса (Higgs Report) стало развитие вопросов, связанных с ролью и статусом неисполнительных директоров компании. В частности, в докладе рекомендуется проведение совещаний неисполнительных директоров (не реже одного раза в год, без участия председателя совета директоров и исполнительных директоров компании), а также назначение главного неисполнительного директора компании, кандидатура которого должна удовлетворять определенным формальным критериям.

В докладе также рекомендуется создание в компаниях комитета по номинациям, который мог бы курировать вопросы назначения руководителей высшего звена, их вступления в должность и профессионального развития.

Доклад Смита. Среди британских разработок в области корпоративного управления также следует отметить доклад Смита (Smith Report), который был опубликован в 2003 г. В докладе нашли развитие аспекты, связанные с комитетами по аудиту. Рекомендуется, чтобы в круг задач комитетов по аудиту входили такие вопросы, как назначение внутренних аудиторов компании, согласование условий найма и вознаграждений высших должностных лиц, оценка независимости, объективности и эффективности работы внешних аудиторов, политика в области дополнительных услуг, оказываемых внешними аудиторами, мониторинг качества внутреннего аудита, систем управления и публикуемой финансовой информации.

 

Кодекс корпоративного управления Германии

Кодекс корпоративного управления Германии (German Corporate Governance Code) содержит требования, обязательные для всех публичных компаний. В качестве своей главной цели разработчики кодекса видят обеспечение прозрачности и понятности национальной системы корпоративного управления, что повышает доверие к корпорациям со стороны заинтересованных лиц.

В кодексе подчеркивается, что в соответствии с законодательством высшие органы управления немецкими публичными компаниями имеют двухуровневую структуру: совет директоров (Management Board) и наблюдательный совет (Supervisory Board). Именно этим организационным элементам системы управления, а также вопросам взаимодействия корпорации и ее акционеров посвящена большая часть кодекса.

В то же время в кодексе нашли отражение и наиболее важные информационные аспекты, такие как прозрачность компании и вопросы представления и аудита финансовой отчетности.

Требования информационной прозрачности предусматривают незамедлительное раскрытие информации, существенной для акционеров. К такой информации относятся, например, сведения о сделках, в результате которых доля владения акционера превышает или опускается ниже определенных уровней в общем объеме голосующих акций. Декларируется необходимость равного отношения к акционерам: все сведения, предоставляемые финансовым аналитикам, сразу должны становиться доступными всем акционерам компании. Также подлежит незамедлительному раскрытию информация о крупных сделках с ценными бумагами компании и производными финансовыми инструментами.

Требования к финансовой отчетности и аудиту признают тот факт, что для акционеров и других стейкхолдеров основным источником информации о компании является ее консолидированная финансовая отчетность – как годовая, так и промежуточная. Такая отчетность должна формироваться на основе принципов, имеющих международное признание. Кроме того, годовая отчетность должна составляться в соответствии с национальным законодательством для целей контроля соблюдения корпоративного законодательства и целей налогообложения.

Консолидированная финансовая отчетность должна формироваться под руководством совета директоров и затем подтверждаться аудитором и наблюдательным советом. Публикация годовой консолидированной финансовой отчетности должна производиться не позже чем через 90 дней после окончания финансового года, а промежуточной – в пределах 45 дней по окончании соответствующего отчетного периода.

Поскольку консолидированная отчетность подлежит аудиту, вопросы аудита также нашли отражение в кодексе. В частности, даны рекомендации по взаимодействию и взаимному обмену информацией между компанией (в лице наблюдательного совета и аудиторской комиссии) и ее аудитором.

 

Акт Сарбейнса – Оксли (США)

Акт Сарбейнса – Оксли, опубликованный в 2002 г. (Sarbanes – Oxley Act of 2002), стал наиболее значительным законодательным актом Соединенных Штатов в области корпоративного управления. Значительное внимание в акте уделено вопросам корпоративной отчетности и мерам по обеспечению ее достоверности.

В частности, предусматривается расширение объема и повышение оперативности раскрытия финансовой информации о компаниях. Для этого Комиссии по ценным бумагам и биржам (Securities and Exchange Commission – SEC) предписывается разработать правила, регламентирующие отражение в финансовой отчетности всей существенной информации, необходимой для оценки стейкхолдерами финансового положения компании, результатов ее деятельности, ликвидности, капитальных затрат, ресурсов и значительных статей доходов и расходов. При этом закон обязывает публичные компании в максимально сжатые сроки предоставлять информацию о существенных изменениях в своем финансовом положении или операциях.

В части повышения достоверности финансовой отчетности значительная роль отводится аудиту. Во всех публичных компаниях должны быть организованы комитеты по аудиту, которые несут полную ответственность за назначение, оплату услуг и контроль работы аудиторов. Аудитор должен своевременно информировать комитет по аудиту о важнейших элементах учетной политики и практики бухгалтерского учета, возможных вариантах ведения бухгалтерского учета, а также о любых разногласиях между аудитором и руководством компании по вопросам учета и формирования финансовой отчетности.

Что касается требований к аудиторам, то аудитор должен обеспечивать проверку и утверждение аудиторских заключений одним или двумя партнерами, а также утверждение выпускаемого заключения квалифицированным экспертом. Аудитор также должен выполнить тестирование структуры и процедур внутреннего контроля компании-заказчика и на основании этого дать оценку того, обеспечивают ли структура и процедуры внутреннего контроля ведение достоверного учета, способного служить достаточной базой для формирования финансовой отчетности.

Для осуществления надзора за аудитом публичных компаний законом учреждается специальная некоммерческая организация – Совет по надзору за аудитом и бухгалтерским учетом в публичных компаниях (Public Company Accounting Oversight Board). Обязанности совета заключаются в регистрации аудиторских фирм, разработке стандартов аудита, контроля качества и этики, проведении проверок аудиторских фирм, расследований и принятии дисциплинарных мер по отношению к аудиторским фирмам, обеспечении соблюдения аудиторскими фирмами профессиональных стандартов и действующего законодательства.

Ряд требований касается SEC, которая должна систематически (не реже одного раза в три года) проверять информацию (включая финансовую отчетность), публикуемую компаниями, ценные бумаги которых котируются на биржах или участвуют в торгах через систему NASDAQ. При этом особое внимание следует уделять компаниям с большой рыночной капитализацией, развивающимся компаниям с непропорциональным соотношением цены акций и прибыли, а также компаниям, которые оказывают существенное влияние на какой-либо сектор экономики.

 

Российский Кодекс корпоративного поведения

Основным российским документом в области корпоративного управления является Кодекс корпоративного поведения, разработанный в 2002 г. Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) во взаимодействии с рядом компаний-эмитентов, консалтинговых, юридических и аудиторских фирм [Кодекс корпоративного поведения, 2003]. Он основан на передовом зарубежном опыте и, по сути, представляет собой национальный стандарт корпоративного управления.

Цель создания кодекса состоит в том, чтобы сформулировать основные рекомендации, которые позволили бы акционерам получать ясное представление о деятельности акционерных обществ и механизме принятия ключевых решений, а также о том, насколько эффективно менеджмент компании использует инвестиции в интересах увеличения ее рыночной стоимости.

Важно отметить, что кодекс не является законодательно-нормативным актом, поэтому следование его требованиям не обязательно по закону. В то же время регулятор фондового рынка (ФКЦБ/ФСФР) предпринимает активные шаги по внедрению кодекса в практику.

Отличие кодекса от аналогичных зарубежных документов заключается в более детальном характере рекомендаций. Это отражает особенности России, где отношения собственности складывались в результате приватизации, в течение весьма короткого периода, что в свою очередь объясняет недостаточную полноту существующей нормативно-правовой базы. Соответственно возникает необходимость в более детальном описании процедур подготовки и принятия решений органами корпоративного управления.

Российский Кодекс корпоративного поведения содержит свод рекомендаций по всем основным компонентам корпоративного управления и включает как общие принципы, так и отдельные главы, посвященные общему собранию акционеров, деятельности совета директоров, исполнительных органов и корпоративного секретаря общества, а также существенным корпоративным действиям, раскрытию информации об обществе, контролю финансово-хозяйственной деятельности общества, выплате дивидендов и урегулированию корпоративных конфликтов.

Что касается информационного аспекта, то один из общих принципов корпоративного управления (принцип 5) гласит, что практика корпоративного поведения должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления, в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами.

Кроме того, в соответствии с другими принципами практика корпоративного управления должна обеспечивать ряд функций, которые также немыслимы без соответствующей информационной поддержки. К таким функциям относятся:

• осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов (принцип 3);

• возможность эффективного руководства текущей деятельностью общества его исполнительными органами (принцип 4);

• эффективный контроль финансово-хозяйственной деятельности общества (принцип 7).

Одним из наиболее важных (с точки зрения информационной поддержки корпоративного управления) разделов кодекса является глава 7 «Раскрытие информации об обществе». В частности, отмечается, что раскрытие информации крайне важно для оценки деятельности общества акционерами и потенциальными инвесторами и способствует привлечению капитала и поддержанию доверия к обществу, а недостаточная и неясная информация об обществе может помешать его успешному функционированию.

В то же время кодекс подчеркивает необходимость соблюдения разумного баланса между открытостью общества и соблюдением его коммерческих интересов: конфиденциальная информация, открытая публикация которой может причинить вред обществу, не должна подлежать раскрытию.

Далее в главе 7 кодекса подробно представлены следующие аспекты раскрытия информации:

• информационная политика общества;

• формы раскрытия информации;

• предоставление информации акционерам;

• информация, составляющая коммерческую или служебную тайну, и инсайдерская информация.

По аналогии с Принципами корпоративного управления ОЭСР каждый из разделов кодекса содержит базовые принципы и детальные рекомендации по их практической реализации. Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных разделов документа.

Информационная политика общества. Базовый принцип данного раздела гласит, что информационная политика общества должна обеспечивать возможность свободного и необременительного доступа к информации об обществе. Для этого рекомендуется наличие специального внутреннего документа – Положения об информационной политике, в котором содержались бы правила и подходы к раскрытию информации, а также перечень информации, которую общество считает нужным раскрывать. При этом основным источником экономической информации об обществе является его финансовая отчетность, поэтому крупным компаниям рекомендуется публиковать свою финансовую отчетность по крайней мере в двух периодических изданиях, доступных большинству акционеров.

Большое значение имеет выбор обществом каналов распространения информации, которые должны обеспечивать свободный, необременительный и незатратный доступ заинтересованных лиц к раскрываемой информации. В частности, существенную информацию (устав, ежеквартальные отчеты, проспекты эмиссии, аудиторские заключения, информацию о проведении общих собраний акционеров и важнейших решениях совета директоров) рекомендуется размещать на веб-сайте общества и в сети Интернет.

Формы раскрытия информации. Первый из принципов этого раздела предписывает, что в проспектах эмиссии рекомендуется раскрывать всю существенную информацию об обществе. Ряд требований к содержанию проспекта эмиссии определяется законодательством, в частности требуется раскрывать информацию о членах совета директоров, генеральном директоре и членах правления. Однако кодексом рекомендуется предоставлять дополнительную информацию, которая может оказаться важной для оценки общества акционерами и потенциальными инвесторами. К таким сведениям, в частности, относятся условия и порядок выплаты дивидендов, информация об основных акционерах, сведения об имеющихся соглашениях между мелкими акционерами (блоках), информация о крупных сделках с имуществом общества, сведения о размещаемых ценных бумагах общества.

Кроме того, особое значение имеет финансовая информация о деятельности компании. Поэтому кодекс рекомендует представление более подробной (по сравнению с предусмотренной законодательством) информации о финансовом состоянии компании, включая ряд аналитических показателей и оценку факторов, влияющих на финансовое состояние.

Второй принцип данного раздела рекомендует раскрывать дополнительную информацию в отчете компании за четвертый квартал, который должен содержать не только сведения о деятельности общества за четвертый квартал, но и информацию за весь завершенный финансовый год. В отчете также рекомендуется указывать сведения о следовании рекомендациям кодекса (в полном объеме или частично).

Наконец, третий принцип данного раздела гласит, что компания должна оперативно раскрывать информацию о фактах, которые могут иметь существенное значение для акционеров и инвесторов. Для этого в Положении об информационной политике общества следует предусмотреть более подробный перечень существенных фактов, подлежащих раскрытию. Например, к таким фактам относятся изменение наименования компании, решение об увеличении или уменьшении уставного капитала, приобретение собственных акций, существенное (не менее чем на 5 %) изменение цены акций общества, прекращение производства ключевых товаров, работ и услуг, изменение приоритетных направлений деятельности общества, изменение аудитора, регистратора или депозитария общества.

Предоставление информации акционерам. В этой области первый принцип рекомендует, чтобы доступ акционеров к информации о компании обеспечивал секретарь общества (при этом секретарь должен проверить факт владения обратившимся лицом акциями компании).

Второй принцип данного раздела рекомендует при подготовке и проведении общего собрания акционеров предоставлять акционерам всю существенную информацию по каждому вопросу повестки дня. В частности, комплект соответствующих документов и материалов должен включать годовой отчет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, рекомендации совета директоров по распределению прибыли и выплате дивидендов, заключения ревизионной комиссии и аудитора общества, сведения о кандидатах в совет директоров и ревизионную комиссию и о кандидатуре генерального директора, сведения о кандидатах в аудиторы компании.

Третий принцип данного раздела рекомендует, чтобы годовой отчет содержал необходимую информацию, позволяющую акционерам оценить итоги деятельности общества за год. К таким сведениям относятся: положение компании в отрасли, решение стратегических задач, сравнение достигнутых за год результатов с запланированными, перспективы развития, основные факторы риска, отношения с конкурентами, обзор наиболее существенных сделок за последний год, информация о ценных бумагах общества, сведения о высших должностных лицах, ключевые финансовые показатели.

Для акционера также важна оценка того, следует ли компания принципам наилучшей практики. Поэтому в состав годового отчета общества должен включаться отчет о следовании обществом рекомендациям Кодекса корпоративного поведения. Если общество следует не всем рекомендациям кодекса, то в годовом отчете указываются причины этого.

Информация, составляющая коммерческую или служебную тайну, и инсайдерская информация. Первый принцип данного раздела гласит, что информация, составляющая коммерческую или служебную тайну, должна быть защищена. Объем такой информации и условия доступа к ней определяются обществом с учетом необходимости соблюдения разумного баланса между открытостью компании и риском нанести ущерб ее интересам. В этой связи рекомендуется утверждение документа, в котором был бы определен состав конфиденциальной информации, критерии отнесения информации к конфиденциальной, а также порядок доступа к ней.

Второй принцип данного раздела предписывает необходимость контроля использования инсайдерской информации. Поскольку ее незаконное использование способно нанести компании существенный ущерб, рекомендуется, чтобы контрольно-ревизионная служба общества контролировала соблюдение членами совета директоров, исполнительными органами общества, а также другими сотрудниками норм действующего законодательства и специальных требований с целью ограничения возможности злоупотреблений при использовании инсайдерской информации.

Таким образом, кодексы корпоративного управления уделяют значительное внимание вопросам прозрачности компаний и доведения корпоративной информации до стейкхолдеров – лиц, которые принимают на основе этой информации различные управленческие решения.

В кодексах отмечается, что основным каналом информирования стейкхолдеров является финансовая отчетность, в том числе консолидированная (составленная для группы компаний в целом). При этом предъявляются определенные требования к качеству раскрываемой информации – ее достоверности и своевременности. Для обеспечения качественных характеристик корпоративной информации кодексами предусматривается формирование системы контроля, включающей как внешний аудит, так и средства внутреннего контроля, а также необходимые организационные меры, позволяющие обеспечить эффективное функционирование системы контроля.

В то же время кодексы корпоративного управления не устанавливают детальные правила формирования финансовой отчетности или аудиторской деятельности, поскольку эти функции возлагаются на соответствующие международные и национальные стандарты.

 

Корпоративная отчетность играет исключительно важную роль в системе корпоративного управления. Это, в частности, подчеркивается в различных кодексах корпоративного управления, где финансовой отчетности отводится роль основного информационного канала, связывающего компанию и внешних стейкхолдеров. Кроме того, финансовая отчетность играет большую роль и для внутренних стейкхолдеров – директоров и менеджеров предприятия.

В настоящее время имеется достаточное количество публикаций, книг и учебных пособий по вопросам финансового и управленческого учета, в том числе принадлежащих перу авторитетных зарубежных специалистов. В то же время вряд ли можно считать достаточным освещение вопросов формирования и практического применения консолидированной финансовой отчетности и так называемой нефинансовой отчетности компаний и организаций, играющих все более заметную роль в системе корпоративного управления.

 

Финансовая и управленческая отчетность

Формирование финансовой и управленческой отчетности представляет собой одну из функций бухгалтерского учета, т. е. системы сбора, упорядочения и представления экономической информации, ориентированной на две большие группы пользователей – внешних (инвесторов, кредиторов, органы государственной власти, фискальные органы, общественность) и внутренних (директоров и менеджеров предприятия). Соответственно исходя из ориентации на ту или иную группу пользователей выделяют два основных направления бухгалтерского учета – финансовый и управленческий учет.

Финансовый учет (financial accounting) ориентирован прежде всего на внешних пользователей экономической информации, он обязателен по закону и ведется в соответствии с официально утвержденными стандартами. Финансовая отчетность формируется с установленной периодичностью, ее состав является регламентированным, а достоверность подтверждается внешним аудитом. Информация финансовой отчетности носит исторический характер: учету подлежат только свершившиеся факты хозяйственной деятельности, хотя при определении стоимостных оценок довольно часто используется информация перспективного характера.

Управленческий учет (management accounting) ориентирован прежде всего на внутренних пользователей экономической информации. Он не является обязательным, ведется по решению руководства предприятия, а принятые методы, подходы и формы управленческой отчетности определяются из соображений полезности для принятия управленческих решений. В управленческом учете наряду с исторической информацией широко используются приблизительные оценки, допущения и субъективные суждения, а сама информация часто представляется не только в денежном, но и натуральном выражении.

Несмотря на объективные различия, финансовый и управленческий учет тесно связаны между собой и между ними часто не существует четкой границы. Многие принципы, методы и подходы с одинаковым успехом используются как для формирования внешней финансовой отчетности, так и в управленческих целях. Например, методы калькулирования себестоимости продукции традиционно рассматриваются в разделе управленческого учета, но они не менее актуальны и для финансового, поскольку и готовая продукция, и незавершенное производство подлежат отражению в финансовой отчетности и поэтому должны быть оценены в денежном выражении.

 

Состав финансовой отчетности и правила ее формирования

Комплект финансовой отчетности, формируемый и публикуемый организациями, включает довольно большое число форм и пояснений. Тем не менее можно выделить три финансовых отчета, которые могут считаться основными с точки зрения потребностей пользователей в раскрытии финансового положения и результатов хозяйственной деятельности организации.

К основным формам финансовой отчетности относятся:

• балансовый отчет, который характеризует финансовое положение организации по состоянию на определенный момент времени и формируется на основе трех элементов – активов, обязательств и капитала;

• отчет о прибылях и убытках, который служит для оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия за определенный период, в том числе путем расчета на его основе аналитических показателей (например, рентабельности инвестиций или прибыли на акцию);

• отчет о движении денежных средств, который представляет информацию о денежных потоках компании.

Важным понятием является признание элементов финансовой отчетности. Под признанием (recognition) понимается включение в финансовую отчетность статьи, отвечающей определению того или иного элемента финансовой отчетности и соответствующей критериям признания. Признание предусматривает оценку статьи в денежном выражении, сопровождение этой оценки словесным комментарием, а также ее последующее включение в соответствующие формы и разделы финансовой отчетности.

Статья может быть признана в финансовой отчетности, если она удовлетворяет следующим критериям:

• отвечает определению соответствующего элемента финансовой отчетности;

• вероятно, что экономическая выгода от данной статьи будет получена или утрачена компанией;

• может быть оценена в денежном выражении, причем такая оценка может считаться надежной.

Глобализация бизнеса, развитие внешней торговли и рост транснациональных корпораций повышают роль процесса гармонизации стандартов формирования и представления финансовой отчетности – приведения отдельных национальных стандартов в соответствие с едиными международными. В рамках этого направления ведущая роль отводится международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) [A Guide through International Financial Reporting Standards, 2007]. Заметим, что до недавнего времени международные стандарты носили аббревиатуру IAS (International Accounting Standards), но теперь новые МСФО выпускаются под аббревиатурой IFRS (International Financial Reporting Standards).

Что дает компаниям и целым государствам переход на представление финансовой отчетности в соответствии с МСФО? Отвечая на этот вопрос, специалисты компании «ПрайсвотерхаусКуперс» выделяют четыре аспекта [Введение в Международные стандарты…, 1999].

Во-первых, применение МСФО дает компаниям возможность выхода на международные рынки капитала (для этого компания должна соблюдать определенные требования в части своей прозрачности и отчетности перед инвесторами).

Во-вторых, отчетность, составленная в соответствии с МСФО, обладает более высокими качественными характеристиками, к числу которых относятся понятность, уместность, существенность, достоверность, сопоставимость. Такая отчетность более информативна и понятна для пользователей и поэтому является более адекватной основой для принятия экономически обоснованных решений.

В-третьих, применение МСФО позволяет существенно сократить время и усилия, необходимые для разработки национальных стандартов финансовой отчетности. Следует отметить, что МСФО отражают богатый опыт ведения бухгалтерского учета и формирования финансовой отчетности в условиях рыночной экономики, причем этот опыт в свое время был накоплен многими поколениями бухгалтеров-практиков, а также исследователей, представляющих разные научные школы.

В-четвертых, применение МСФО создает основу для дальнейшего развития бухгалтерской профессии: в условиях рыночной экономики бухгалтер превращается из простого счетовода в экономиста-аналитика, способного не только понимать и оценивать события хозяйственной деятельности, но и предлагать решения в области развития своей организации.

В соответствии с МСФО финансовая отчетность должна обеспечивать достоверное и объективное (истинное и справедливое) представление финансовой информации во всех ее существенных аспектах. Поэтому качественная финансовая отчетность характеризуется как гарантирующая «достоверный и объективный взгляд» (true and fair view, fair presentation in all material respects) на финансовое положение, результаты хозяйственной деятельности компании и изменение ее финансового положения.

Таким образом, международная стандартизация формирования и представления финансовой отчетности открывает перед современным деловым сообществом новые возможности для устойчивого развития в условиях рыночной экономики.

 

Консолидированная финансовая отчетность

Важное место в системе корпоративной отчетности занимает консолидированная финансовая отчетность [Исаев, Слепов, 2004]. Основная идея консолидированной отчетности состоит в том, что она формируется для группы компаний в целом, при этом вся группа представляется так, как будто она является единым предприятием.

Понятие группы компаний является основным в теории консолидации. Группа предполагает такую форму организации бизнеса, когда отдельные направления деятельности или операции в разных регионах ведутся разными компаниями, каждая из которых является юридически самостоятельной. Но при этом, несмотря на юридическую самостоятельность, эти компании не могут считаться полностью независимыми, поскольку многие экономические решения (особенно стратегические) принимаются для всей группы в целом.

Для того чтобы консолидированная отчетность разных групп компаний обладала свойством сопоставимости (что необходимо для анализа), она нуждается в стандартизации. Поэтому в системе МСФО правилам формирования консолидированной отчетности уделяется особое внимание. Среди действующих стандартов, имеющих непосредственное отношение к консолидации, можно отметить МСФО (IAS) 27 «Консолидированная и индивидуальная финансовая отчетность» (Consolidated and separate financial statements) и МСФО (IFRS) 3 «Объединение бизнеса» (Business combinations) [A Guide through International Financial Reporting Standards, 2007].

Важно отметить, что правила консолидации применяются не только по отношению к материнским и дочерним компаниям, но и в некоторых других случаях, в частности при инвестициях в ассоциированные компании (предприятия, не являющиеся ни дочерними, ни совместными, но на деятельность которых инвестор оказывает существенное влияние) и для совместной деятельности (когда несколько участников осуществляет экономическую деятельность, подлежащую совместному контролю). Такие инвестиции рассматриваются в стандартах МСФО (IAS) 28 «Учет инвестиций в ассоциированные компании» (Accounting for investments in associates) и МСФО (IAS) 31 «Финансовая отчетность об участии в совместной деятельности» (Financial reporting of interests in joint ventures).

Кроме того, вопросы консолидации в той или иной степени затрагиваются и во многих других стандартах, например в «основополагающем» стандарте МСФО (IAS) 1 «Представление финансовой отчетности» (Presentation of financial statements), а также в стандартах МСФО (IAS) 14 «Сегментная отчетность» (Segment reporting), 24 «Раскрытие информации о связанных сторонах» (Related party disclosures), 32 «Финансовые инструменты: раскрытие и представление информации» (Financial instruments: disclosure and presentation), 39 «Финансовые инструменты: признание и оценка» (Financial instruments: recognition and measurement).

 

Методы консолидации

В соответствии с МСФО выделяются три метода консолидации: полная, пропорциональная и метод долевого участия.

Полная консолидация (entity method) исходит из того, что группа представляет собой единое экономическое образование. Метод используется по отношению к дочерним предприятиям, при этом консолидации подлежат все чистые активы дочерних компаний (принцип приоритета контроля над владением), а доля меньшинства отражается в пассиве консолидированного балансового отчета.

Пропорциональная консолидация (proportional consolidation) отличается от полной тем, что консолидации подлежат лишь те чистые активы, которыми инвестор реально владеет, при этом доля меньшинства в балансе не отражается. Метод применяется для консолидации отчетности по совместной деятельности.

Метод долевого участия (equity method) предполагает, что доля инвестора в чистых активах объекта инвестирования отражается в балансе отдельной строкой, доля меньшинства в балансе не отражается. Этот метод используется для консолидации отчетности ассоциированных компаний.

Рассмотрим подробнее каждый из методов консолидации на примере формирования консолидированного балансового отчета.

 

Полная консолидация

Прежде всего рассмотрим ситуацию, когда одна компания владеет акциями другой компании в количестве, достаточном для обладания большинством голосов на акционерном собрании. Это означает возможность принятия любых решений в отношении второй компании, вплоть до снятия и назначения ее директоров. В этом случае первую компанию называют материнской (parent), а вторую – дочерней (subsidiary).

Материнская компания имеет возможность полностью контролировать бизнес дочерней компании. В совокупности материнская компания и все ее дочерние структуры образуют группу компаний (group), находящуюся под контролем материнской компании (рис. 1.2).

Понятие контроля (control) является ключевым при ответе на вопрос, можно ли считать две компании соответственно материнской и дочерней. В общем случае контроль определяется как способность материнской компании управлять финансовой и операционной политикой дочернего предприятия с целью получения определенных экономических выгод. Как правило, контроль подразумевает собственность, т. е. прямое или косвенное владение более 50 % голосующего потенциала (акций с правом голоса) дочерней компании. В то же время МСФО (IAS 27, IFRS 3) предусматривают и другие критерии наличия контроля, в частности:

• достижение за счет соглашения с другими инвесторами потенциала, составляющего более 50 % голосующих акций;

• возможность руководить финансовой и операционной политикой дочернего предприятия в соответствии с уставом или законодательством;

• возможность назначать или смещать большинство членов совета директоров;

• возможность иметь большинство голосов на заседаниях совета директоров.

Рис. 1.2. Группа компаний

Таким образом, контроль может иметь место даже при неполном владении, и поэтому в соответствии с принципом приоритета содержания над формой консолидации подлежат все активы дочерней компании. Такой принцип формирования консолидированной отчетности получил название полной консолидации (entity concept).

Формирование консолидированной финансовой отчетности группы основано на объединении информации, содержащейся в отчетности материнской и дочерних компаний. Но консолидация не сводится к построчному сложению аналогичных статей активов, обязательств, капитала, доходов и расходов: процесс консолидации предусматривает целый ряд специальных расчетов и может быть представлен в виде многошаговой процедуры – графика консолидации (consolidation schedule). При этом на каждом шаге предусматриваются те или иные действия по превращению финансовых отчетов отдельных компаний и некоторой дополнительной информации в комплект консолидированной отчетности, составленной в соответствии с теми или иными стандартами.

К числу наиболее общих шагов формирования консолидированной отчетности относятся:

• элиминирование внутригрупповых операций;

• расчет гудвилла;

• расчет накопленного капитала;

• расчет доли меньшинства;

• непосредственное формирование отчетов.

Рассмотрим подробнее основные процедуры консолидации.

Внутригрупповые операции. Как уже было отмечено, при полной консолидации отчетность группы составляется так, как будто вся группа является единым предприятием. Из этого следует, что в консолидированную отчетность не должны включаться показатели, характеризующие внутригрупповые операции, т. е. отношения элементов группы друг с другом. Напрашивается аналогия с обычной финансовой отчетностью: она характеризует отношения компании с внешней средой, но никак не отношения между отдельными подразделениями, находящимися внутри компании.

Типичным примером внутригрупповой операции может служить реализация товаров одним из предприятий группы другому предприятию той же группы. Если имела место реализация с прибылью (т. е. если выручка от реализации превышает себестоимость продаж), то это отражается в отчете о прибылях и убытках продавца, а также в балансовых отчетах продавца (товарные запасы уменьшаются на сумму себестоимости продажи) и покупателя (материальные запасы увеличиваются на сумму реализации). Кроме того, при продаже в кредит в балансе продавца возникает дебиторская задолженность на сумму реализации, а в балансе покупателя – кредиторская задолженность на ту же сумму. Впрочем, в реальной жизни может возникнуть ситуация, когда дебиторские и кредиторские счета контрагентов не согласованы: например, если покупатель уже произвел оплату и соответственно отразил погашение задолженности в своей отчетности, но продавец еще не получил подтверждение о поступлении средств и не закрыл дебиторскую позицию в своем учете.

Так или иначе реализация отражается в финансовой отчетности каждого участника сделки, и это вполне адекватно характеризует экономическую сущность отношений между двумя самостоятельными организациями. Но если посмотреть на состояние дел с позиций группы в целом, то суть произошедших событий будет выглядеть совсем иначе. Дело в том, что оба предприятия находятся внутри группы, а с точки зрения группы никакой реализации не произошло, имело место лишь простое перемещение запасов из одного подразделения в другое. Поэтому все перечисленные выше последствия сделки должны быть исключены из консолидированной финансовой отчетности (но при этом, разумеется, они сохраняются в отчетах каждого отдельного предприятия). Эта процедура получила название элиминирования (исключения) внутригрупповых операций.

Элиминированию подлежат все долговые отношения между элементами группы: ведь с точки зрения «единого предприятия» долг одного подразделения другому подразделению никак не должен отражаться на требованиях и обязательствах предприятия в целом. Сказанное относится не только к задолженностям, возникшим в результате торговых сделок, но и к кредитным операциям (включая как основную сумму, так и проценты), а также к начисленным дивидендам.

Гудвилл. В общем случае гудвилл (goodwill) представляет собой разницу между стоимостью бизнеса в целом и агрегированной величиной его идентифицируемых чистых активов, оцененных по справедливой стоимости. Как видно из определения, здесь нуждаются в комментариях два понятия – «идентифицируемые чистые активы» и «справедливая стоимость».

Идентифицируемые чистые активы (separable net assets) – это совокупность тех активов и обязательств компании, которые могут быть выведены из бизнеса (проданы) без прекращения бизнеса в целом. Помимо материальных и денежных элементов сюда включаются и некоторые неосязаемые активы, например патенты, лицензии и торговые марки.

Справедливая стоимость (fair value) определяется как стоимость, по которой возможна реализация актива или обязательства между хорошо осведомленными, независимыми друг от друга и желающими совершить сделку сторонами. Существуют некоторые рекомендации по определению справедливой стоимости, например: для ценных бумаг – их текущая рыночная стоимость, для товаров – цена продажи за вычетом затрат на реализацию и уместной прибыли, для сырья – стоимость замещения и т. д.

Таким образом, сущность гудвилла состоит в оценке дополнительного экономического потенциала компании, когда в силу тех или иных причин предприятие способно получить дополнительные экономические выгоды в дополнение к «обычной» прибыли от использования своих чистых активов.

Причины возникновения гудвилла могут быть самыми разными: эффективная маркетинговая кампания («раскрученность» фирмы), наличие высококвалифицированной команды менеджеров, прогрессивная организация труда и эффективная мотивация персонала, преимущества географического положения, устойчивая клиентская база, наличие потенциальных экономических выгод и т. п. Все это повышает рейтинг компании в глазах контрагентов, и не случайно в русскоязычной литературе гудвилл часто называют деловой репутацией.

В принципе, и рыночная стоимость компании, и справедливая оценка ее чистых активов могут быть определены для любого предприятия, даже если оно никогда не продавалось. В этом случае имеет место внутренний гудвилл (internal goodwill). Его можно оценить, но не принято отражать в финансовой отчетности, поскольку база для расчетов является гипотетической, а не реальной. Однако если продажа предприятия стала свершившимся фактом и при этом за него была уплачена сумма, превышающая стоимость чистых активов, то гудвилл как бы материализуется и тоже становится объективным свершившимся фактом. Такой гудвилл, называемый покупным гудвиллом (purchased goodwill), отражается в консолидированной финансовой отчетности группы, хотя и не фигурирует в индивидуальной отчетности материнской или дочерней компании. Покупной гудвилл показывается в консолидированном балансовом отчете отдельной строкой.

В соответствии с ранее действовавшими правилами гудвилл подлежал амортизации (как правило, на основе линейного метода). Но в 2004 г. в связи с принятием нового стандарта IFRS 3 соответствующие изменения коснулись и другого стандарта – IAS 36 «Обесценение активов» (Impairment of assets). Новая редакция IAS 36 предписывает не амортизировать гудвилл, а периодически проверять его на обесценение и в случае необходимости производить переоценку.

Практика формирования консолидированной отчетности допускает корректировку справедливой стоимости активов и соответственно гудвилла. Если в какой-то момент времени после приобретения появляются новые данные или обстоятельства, свидетельствующие о недостаточной корректности первоначальных оценок, то гудвилл может быть пересчитан и представлен в отчетности так, как будто именно новая (более адекватная) оценка была применена в момент приобретения.

Следует подчеркнуть, что при оценке чистых активов применяется именно справедливая стоимость, причем по состоянию на дату приобретения. Эти правила логичны: инвестиции в приобретаемое предприятие сопоставляются с рыночной стоимостью того, что приобретается. Но при этом следует учитывать, что ни сами чистые активы на дату приобретения, ни тем более их справедливая стоимость не содержатся в исходной финансовой отчетности (т. е. отчетности материнской и дочерней компаний) по состоянию на дату консолидации. Таким образом, мнение, что консолидированная отчетность формируется исключительно на основе финансовой отчетности предприятий группы, ошибочно: помимо отчетности для консолидации нужны еще и некоторые дополнительные показатели.

Также заметим, что гудвилл может быть не только положительным, но и отрицательным – в случае если сумма приобретения компании меньше справедливой стоимости чистых активов. Для таких ситуаций стандартами предусмотрены особые правила отражения гудвилла в финансовой отчетности.

Накопленный капитал. Из каких составляющих складывается капитал, представленный в консолидированной отчетности? Не вызывает сомнений, что капитал материнской компании включается в консолидированную отчетность полностью. Что же касается дочерней компании, то было бы неправильно включать его в отчетность целиком. Ведь некоторая его часть, а именно та, которая существовала в момент приобретения, уже, по сути, вошла в консолидированную отчетность – через стоимость чистых активов, на основе которой рассчитывался гудвилл. Поэтому во избежание двойного счета в консолидированный баланс следует включать только ту накопленную прибыль, которая сформировалась уже после даты приобретения, причем только в той части, которая принадлежит материнской компании (а не миноритарным акционерам дочернего предприятия).

Кроме того, как уже было сказано, при консолидации в балансе появляется новый актив – гудвилл, который рассчитывается по состоянию на момент приобретения и впоследствии может быть переоценен в сторону уменьшения. Поэтому консолидированная сумма накопленного капитала должна быть уменьшена на величину переоценки гудвилла за период между датами приобретения и отчетной.

Таким образом, расчет консолидированного капитала выглядит следующим образом: капитал материнской компании включается в отчетность полностью, к нему добавляется доля группы в прибылях дочерней компании за период после даты приобретения, после чего вычитается сумма переоценки гудвилла.

Еще раз заметим, что если ранее гудвилл подлежал амортизации (и сумма амортизации уменьшала размер капитала), то в соответствии с новой редакцией IAS 36 гудвилл не амортизируется, а переоценивается.

Доля меньшинства. Статья «Доля меньшинства» присутствует только в консолидированной отчетности, она не появляется в финансовых отчетах отдельных предприятий, даже если они входят в состав группы. Обычно юридические и физические лица, финансирующие бизнес, подразделяются на владельцев, из средств которых формируется акционерный капитал, и кредиторов, предоставляющих финансовые ресурсы на временной основе. Но если в качестве объекта отчетности рассматривается группа компаний, то возникает новая категория поставщиков финансирования – миноритарные акционеры дочерней компании.

Особенность этой категории лиц заключается в следующем. С одной стороны, они выступают поставщиками акционерного капитала, предоставляют постоянное (а не временное) финансирование и поэтому не являются кредиторами. Но, с другой стороны, их нельзя назвать полноценными владельцами бизнеса, поскольку они не имеют возможности контролировать деятельность дочерней компании (напомним, что 100 %-й контроль принадлежит материнской компании) и тем более – бизнес всей группы.

Как уже было отмечено, при формировании консолидированного баланса в него включаются все активы дочерней компании (приоритет контроля над владением), в том числе юридически принадлежащие ее миноритарным акционерам. А это означает, что вклад миноритариев дочерней компании в бизнес группы также (наравне с вкладами акционеров материнской компании и кредиторов) должен найти отражение в пассиве консолидированного баланса. Эта статья получила название доли меньшинства (minority interest). А поскольку миноритарные акционеры дочерней компании представляют собой особую категорию, доля меньшинства отражается в пассиве консолидированного баланса отдельной строкой, которая не включается ни в состав акционерного капитала, ни в раздел кредиторов. Как правило, в балансовом отчете эта строка располагается сразу после статей капитала, перед кредиторами.

Доля меньшинства рассчитывается путем умножения стоимости чистых активов дочерней компании на долю владения миноритарных акционеров.

Выделение доли меньшинства происходит и при формировании консолидированного отчета о прибылях и убытках. В этом случае прежде всего рассчитывается консолидированная прибыль после налогообложения, а затем (в отдельном разделе отчета) показывается, какая часть этой прибыли принадлежит материнской компании, а какая – миноритарным акционерам дочерней компании.

 

Пропорциональная консолидация

Помимо «классической» группы, в состав которой входят материнская и дочерние компании, существуют и некоторые другие случаи, предусматривающие формирование консолидированной отчетности. Одним из таких случаев является совместная деятельность.

Совместная деятельность (joint venture) – это способ ведения бизнеса, когда две или более стороны осуществляют экономическую деятельность под совместным контролем, на основании специального договорного соглашения. Это может быть либо совместный проект, либо совместное предприятие.

Рис. 1.3. Совместное предприятие

В случае совместного проекта (joint project) стороны ведут деятельность без образования нового предприятия. При этом каждая сторона использует свои собственные ресурсы (в этом случае под совместным контролем находятся только операции), а каждый участник проекта отражает свои активы, обязательства, доходы и расходы, связанные с проектом, в своей собственной финансовой отчетности. В рамках совместного проекта также возможен совместный контроль над ресурсами, переданными или приобретенными для его реализации.

В случае совместного предприятия (joint entity) стороны образуют новую компанию, в которой каждый участник имеет свою долю (рис. 1.3). Предприятие ведет самостоятельный учет и формирует собственную финансовую отчетность, а каждый учредитель отражает свое участие в этом предприятии в своей отчетности как финансовый актив.

В любом случае непременные атрибуты совместной деятельности – совместный контроль (в той или иной форме), а также наличие соглашения (договора), определяющего вид деятельности и его продолжительность, размеры и виды участия, принципы распределения прибыли и управленческих функций и регламент принятия решений.

Общепринятым методом формирования консолидированной финансовой отчетности для совместной деятельности является пропорциональная консолидация (proportional consolidation). Его отличие от метода полной консолидации состоит в том, что консолидируются не контролируемые активы (как при методе полной консолидации), а только те, которыми участник совместного проекта реально владеет. Разумеется, в этом случае доля меньшинства в консолидированной отчетности не присутствует. Участие в совместной деятельности (активы, пассивы, доходы, расходы) может показываться в отчетности участника либо вместе с другими аналогичными статьями, либо в виде отдельных позиций.

 

Метод долевого участия

Еще одним случаем, также предусматривающим консолидацию, являются зависимые, или ассоциированные, компании (associates). IAS 28 определят зависимую компанию как предприятие, не являющееся ни дочерним, ни совместным, но на деятельность которого инвестор оказывает существенное влияние (рис. 1.4).

Важный вопрос: что следует понимать под существенным влиянием? Ответ на него также дает IAS 28. Существенное влияние (significant influence) – это право руководителей компании-инвестора участвовать в подготовке и принятии решений по финансовой и операционной политике объекта инвестирования, но не контролировать эту политику. В стандарте также приведены критерии существенного влияния, к которым относятся:

• владение (прямое или косвенное) 20 % и более акций с правом голоса;

• представительство в органах управления;

• участие в выработке политики;

• наличие крупных сделок между сторонами;

• обмен управленческим персоналом;

• предоставление важной технической информации.

Рис. 1.4. Зависимая компания

Инвестиции в зависимую компанию первоначально (в момент инвестирования) отражаются по номинальной стоимости, при этом возникает гудвилл как разность между номиналом инвестиций и долей инвестора в чистых активах ассоциированной компании. В дальнейшем изменение доли инвестора в чистых активах, а также переоценка гудвилла отражаются в консолидированном балансе. Такой метод получил название «метод долевого участия» (equity method).

Важным моментом является то, что ассоциированная компания не является частью группы, поэтому элиминирование внутригрупповых операций в данном случае не применяется, а доля группы в прибыли ассоциированной компании, накопленной с момента инвестирования, показывается отдельно от накопленного капитала группы.

 

Отчетность в области устойчивого развития

Сегодня деятельность крупных корпораций все в большей степени оказывает влияние на социальную сферу и экологическую обстановку целых регионов. Известны случаи, когда проблемы крупных компаний или их «неудовлетворительное экологическое поведение» имели крайне негативные последствия, вплоть до чрезвычайных ситуаций, преодоление которых занимало длительное время и требовало огромного объема ресурсов. Все это объясняет повышенное внимание к социальной и экологической ответственности компаний. При этом в качестве важнейших заинтересованных лиц (стейкхолдеров) все чаще упоминаются общество в целом и администрации, представляющие интересы регионов и государств.

В результате к корпоративной отчетности как основному информационному каналу, связывающему компании и их стейкхолдеров, стали предъявляться новые требования. Если раньше раскрытие информации о компаниях подразумевало только экономические (и прежде всего финансовые) показатели, то сегодня международным сообществом признается необходимость раскрытия информации экологического и социального характера. Так возникла концепция «триединой отчетности», включающей отчетность по экономической, экологической и социальной составляющим деятельности корпораций, а также их продукции и услуг. Поскольку цель такой отчетности состоит в том, чтобы выявить и оценить вклад компаний в устойчивое развитие (sustainability) социально-экономической среды, триединая отчетность получила название отчетности в области устойчивого развития (sustainability reporting).

Для разработки рекомендаций по формированию отчетности в области устойчивого развития в 1997 г. была образована международная организация, получившая название «Глобальная инициатива по отчетности» (Global Reporting Initiative – GRI). Одной из основных задач, поставленных перед GRI, стала задача поднять практические подходы к отчетности в области устойчивого развития на уровень, сопоставимый с уровнем финансовой отчетности, обеспечивая в то же время все критерии качества информации – сопоставимость, достоверность, точность, своевременность и верифицируемость.

В 1999 г. GRI опубликовала для широкого обсуждения проект Руководства по отчетности в области устойчивого развития (далее – Руководство GRI), который в июне 2000 г. после некоторых доработок и практической апробации был опубликован в качестве первой версии. Текущая версия Руководства GRI является результатом дополнительных обсуждений, анализа и практического тестирования [Sustainability Reporting Guidelines, 2006].

Руководство GRI представляет собой методологические основы для формирования отчетности, учитывающей экономическую, экологическую и социальную составляющие деятельности организации. В то же время этот документ не является кодексом или сводом принципов поведения, стандартом экологических норм, а также руководством по созданию системы экологического или социального менеджмента. Руководство GRI также не содержит детальных инструкций по разработке внутренней системы управления данными, формирования отчетов, мониторинга и верификации таких отчетов.

Применение Руководства GRI добровольно. Оно не содержит специфических требований, характерных для тех или иных отраслей, поэтому его рекомендации могут применяться организациями любой отраслевой принадлежности, любых размеров и типов. Несмотря на то что основные методологические принципы были разработаны прежде всего для коммерческих организаций, документ может быть использован и организациями других типов, например государственными органами или некоммерческими структурами.

Также важно отметить, что Руководство GRI не отменяет существующие требования в части обязательной отчетности и требований к раскрытию информации, установленные нормативными актами, национальным и местным законодательством.

Помимо Руководства GRI семейство документов по отчетности в области устойчивого развития также включает протоколы по показателям, отраслевые приложения и технические протоколы. При этом Руководство GRI является основой для всех остальных документов, которые относятся к конкретным отраслям и вопросам, призваны дополнять Руководство GRI, не заменяя его.

Протоколы по показателям существуют для каждого из показателей, приведенных в Руководстве GRI. В них содержатся определения, методики расчетов и другие сведения, способствующие последовательности и правильной интерпретации показателей.

Отраслевые приложения разрабатываются в связи с отраслевыми особенностями, влияющими на формирование отчетности в области устойчивого развития. В частности, разработаны отраслевые приложения для туристической, телекоммуникационной, автомобильной, горнодобывающей и металлургической отраслей, а также финансовых организаций и органов государственного управления.

Технические протоколы разрабатываются для того, чтобы помочь организациям в применении Руководства GRI в части оценки показателей. Каждый протокол посвящен отдельному показателю (например, расход энергии, воды или использование детского труда) и включает подробные определения, процедуры, формулы и ссылки, что помогает обеспечить согласованное применение этого показателя в отчетах. Технические протоколы GRI могут также охватывать такие темы, как определение границ отчетности и другие вопросы, относящиеся к принципам отчетности или структуре отчетов.

Требования к отчету, составленной в соответствии с Руководством GRI, направлены на обеспечение баланса между сопоставимостью и гибкостью. Обеспечение сопоставимости тесно связано с целью триединой отчетности – созданием методологии, дополняющей финансовую отчетность и основанной на аналогичных принципах. Стремясь повысить уровень сопоставимости отчетов, GRI в то же время намерена поддерживать гибкость в применяемых подходах. Между организациями и отраслями экономики существуют объективные различия, поэтому методология GRI должна быть достаточно гибкой для того, чтобы эти различия могли быть отражены в отчетности организаций.

Более того, допускается неформальное применение Руководства GRI с учетом того, что комплексная отчетность, охватывающая экономические, экологические и социальные аспекты, во многих организациях находится лишь на ранней стадии своего развития. Таким организациям предлагается использовать неформальный подход к применению Руководства GRI, который отвечал бы их текущим возможностям. Например, отчетность организации может не охватывать все содержание Руководства GRI, но в то же время следовать общей методологии GRI. С течением времени организация может последовательно расширять содержание отчетов, улучшая их структуру и степень открытости.

Что касается периодичности и способов публикации отчетов, то в настоящее время доступно множество средств распространения информации – от традиционных бумажных изданий до современных информационных технологий, включая Интернет. Это дает организациям значительную степень свободы в определении периодичности формирования отчетов и способов их распространения.

GRI рекомендует публиковать совместный отчет по экономической, социальной и экологической составляющим деятельности организации. При этом такой отчет может быть объединен с другими внешними отчетами, такими как годовые и квартальные финансовые отчеты. Одновременность публикации отчетов подчеркивает связь между показателями финансовой отчетности, с одной стороны, и экономическими, экологическими и социальными показателями, с другой.

Предполагается, что в будущем процесс раскрытия информации будет включать определенный набор годовых, квартальных и других отчетов, а оперативные данные будут распространяться различными способами в зависимости от периодичности публикации и характера информации и станут доступны в режиме реального времени. Возможность публикации данных в Интернете будет способствовать частому обновлению отдельных элементов отчетов, подготовленных на основе Руководства GRI. В то же время такая «непрерывная» отчетность не должна полностью заменять периодические сводные отчеты, подготовленные и утвержденные в соответствии со специальными внутренними процедурами. Такие сводные отчеты представляют собой информационный срез, характеризующий положение организации по состоянию на определенный момент времени.

Выбор периодичности и способа публикации отчетов должен также учитывать предполагаемые способы их использования, а также обратную связь с пользователями информации. Эффективный процесс формирования и представления отчетности является частью более широкого диалога между организацией и заинтересованными лицами. Периодичность и способ публикации отчетов при определенных условиях способны как содействовать развитию этого диалога, так и препятствовать ему.

Важно отметить связь Руководства GRI с финансовой отчетностью. Сегодня большинство организаций публикует свою финансовую отчетность и отчетность в области устойчивого развития отдельно. Однако некоторые корпорации в порядке эксперимента начали публиковать комплексные годовые отчеты, включающие финансовую, экономическую, экологическую и социальную информацию. По мнению разработчиков Руководства GRI, финансовая отчетность и отчетность в области устойчивого развития выполняют сходные функции, которые способны взаимно обогатить друг друга. Поэтому GRI приветствует координацию формирования и представления обоих видов отчетности и полагает, что с течением времени публикация финансовых показателей будет эффективно дополняться оценками экономических, экологических и социальных параметров.

 

Принципы отчетности в области устойчивого развития

Принципы отчетности в области устойчивого развития, описанные в Руководстве GRI, подразделяются на две группы – определяющие содержание и качество отчетности [Sustainability Reporting Guidelines, 2006].

Руководство GRI содержит определение каждого принципа, разъяснения, касающиеся применения того или иного принципа, а также наборы тестов, способствующих корректному практическому применению принципов.

К числу принципов, определяющих содержание отчетности в области устойчивого развития, относятся:

• существенность (materiality). Информация, представленная в отчетности, должна охватывать аспекты и индикаторы, отражающие наиболее существенные экономические, экологические и социальные воздействия организации, т. е. показатели, в наибольшей степени влияющие на принятие решений заинтересованными лицами;

• вовлечение заинтересованных лиц (stakeholder inclusiveness). Организация должна идентифицировать круг лиц, заинтересованных в формировании и представлении отчетности, и стремиться к отражению в отчетности наиболее значимых для стейкхолдеров вопросов;

• контекст устойчивого развития (sustainability context). Информация о деятельности компании, включаемая в отчетность, должна преподноситься в более широком контексте экологических и социальных аспектов, если такой контекст повышает ценность представленной информации;

• полнота (completeness). В отчете должна быть представлена вся существенная информация, необходимая пользователям для оценки результативности организации, в соответствии с заявленными границами и временным рамкам отчета.

К числу принципов, определяющих качество отчетности в области устойчивого развития, относятся:

• сбалансированность (balance). Отчетность должна отражать как позитивные, так и негативные аспекты, позволяя всесторонне оценить деятельность организации;

• сопоставимость (comparability). При подготовке отчетности организация должна последовательно подходить к определению ее границ и содержания, позволяя заинтересованным лицам анализировать изменения, происходящие с течением времени, а также сравнивать отчетность с отчетностью других организаций;

• точность (accuracy). Уровень погрешности информации, представленной в отчетности, должен быть незначительным, что позволило бы стейкхолдерам использовать эту информацию в качестве надежной основы для принятия решений;

• своевременность (timeliness). Отчетность должна публиковаться с такой периодичностью, которая отвечает потребностям заинтересованных лиц и позволяет им принимать обоснованные решения;

• ясность (clarity). Организация должна осознавать разнообразие информационных потребностей и особенности различных групп заинтересованных лиц. Поэтому информация должна публиковаться в форме, доступной максимально широкому кругу пользователей, в то же время оставаясь понятной для них;

• достоверность (reliability). Информация, используемая в ходе подготовки отчетности, должна собираться, регистрироваться, систематизироваться, анализироваться и представляться таким образом, чтобы отчетность могла быть проверена и подтверждена внутренним или внешним аудитом, что обеспечивает качество и существенность информации.

Кроме того, в Руководстве GRI содержатся рекомендации в части определения границ отчетности. Организация должна определить, деятельность каких единиц, входящих в ее состав (например, дочерних или совместных предприятий), должна найти отражение при формировании отчетности. Здесь используются критерии контроля и существенного влияния, аналогичные понятиям, применяемым в теории консолидации финансовой отчетности. В соответствии с Руководством GRI в отчетности должны находить отражение показатели как подконтрольных предприятий, так и предприятий, на которые организация оказывает существенное влияние. При этом допускаются различия в методах представления показателей отчетности для разных предприятий, охваченных границами отчетности, в зависимости от степени контроля и особенностей их деятельности.

Рекомендуемая структура отчета в области устойчивого развития, предлагаемая GRI и рекомендуемая для практического использования, включает три элемента:

1) стратегия и профиль (strategy and profile) – описание стратегии организации, ее размеров, основных продуктов и услуг, операционной структуры, юридической формы, географии деятельности, указание отчетного периода, даты предыдущего отчета, цикла формирования и представления отчетности, состава и границ отчетности, а также указатель содержания отчетности;

2) структура управления и системы менеджмента (management approach) – описание структуры организации, политики и систем менеджмента, включая меры по вовлечению заинтересованных сторон;

3) индикаторы результативности (performance indicators) – экономические, экологические и социальные показатели, отражающие деятельность организации.

 

Индикаторы результативности GRI

Рассмотрим подробнее индикаторы результативности, предусмотренные методологией отчетности GRI. Эти показатели сгруппированы в три подраздела, соответствующие экономической (economic), экологической (environmental) и социальной (social) составляющим устойчивого развития [Sustainability Reporting Guidelines, 2006].

Индикаторы GRI могут быть как количественными, так и качественными. Количественные индикаторы обладают целым рядом преимуществ, но в то же время могут оказаться ненадежными, неполными или неоднозначными при оценке результативности в определенных областях. Поэтому GRI рассматривает качественные показатели (требующие текстового описания) в качестве необходимого дополнения к количественным, что позволяет сформировать полную картину экономической, экологической и социальной результативности организации.

Качественные индикаторы могут быть особенно уместны для сложных социальных и экономических систем, в которых положительный или отрицательный вклад организации в экономические, экологические или социальные условия не может быть оценен в количественном виде. Они также уместны при характеристике воздействий, в которых деятельность организации является лишь одним из факторов. При этом Руководство GRI рекомендует, чтобы качественные индикаторы по мере возможности были соотнесены с некоторой шкалой, способствующей сопоставимости отчетов разных организаций.

Среди индикаторов также выделяются основные (core) и дополнительные (additional).

Рассмотрим подробнее каждую из групп показателей.

Индикаторы экономической результативности. Экономические воздействия деятельности организации могут быть как положительными, так и отрицательными, при этом их можно подразделить на прямые и косвенные.

Здесь важнейшую роль играют традиционные показатели, используемые в финансовом учете, а также нематериальные активы, которые не отражаются в финансовых отчетах. В то же время область, охватываемая экономическими индикаторами, выходит за рамки традиционных финансовых показателей.

На основе финансовой отчетности руководство и акционеры компании получают информацию о финансовом состоянии организации и прибыльности ее операций. Что же касается экономических индикаторов, предусмотренных отчетностью GRI, то они в большей степени сфокусированы на том, как деятельность организации влияет на тех заинтересованных лиц, с которыми организация вступает в прямое или косвенное взаимодействие. Таким образом, индикаторы экономической результативности в большей степени отражают изменение экономического положения стейкхолдеров в результате деятельности организации, чем изменение финансового состояния самой организации. В некоторых случаях воздействие на заинтересованных лиц можно оценить на основе традиционных финансовых показателей, но иногда для этого могут понадобиться дополнительные характеристики или преобразование традиционной финансовой информации.

В то время как финансовые показатели хорошо разработаны и закреплены в соответствующих стандартах (например, МСФО), индикаторы экономической результативности организации находятся в стадии становления и часто являются результатом дискуссий и консультаций. При этом ожидается, что методология будет продолжать развиваться в следующих версиях Руководства GRI по мере его практического применения и накопления опыта.

Общее экономическое воздействие организации включает не только прямые воздействия, но и косвенные, возникающие под влиянием дополнительных факторов, которые в свою очередь оказывают влияние на сообщества в широком смысле этого слова. Под дополнительными факторами понимаются выгоды или издержки от операций, которые не отражаются полностью в стоимостной оценке таких операций. Косвенные воздействия также рекомендуется оценивать в стоимостном выражении, хотя это может оказаться весьма сложным.

Индикаторы экономической результативности группируются по следующим аспектам:

• экономическая результативность (economic performance);

• присутствие на рынке (market presence);

• косвенные экономические воздействия (indirect economic impact).

Индикаторы экологической результативности. Экологическая составляющая отчетности в области устойчивого развития позволяет охарактеризовать воздействие организации на окружающую среду, включая экосистемы, землю, воздух и воду. Из всех трех составляющих устойчивого развития и соответствующей отчетности по экологической составляющей достигнуто наибольшее единство взглядов.

Информацию об экологической результативности важно представлять как в абсолютных, так и относительных величинах (например, использование ресурсов на единицу выпущенной продукции). Оба типа величин отражают важные, но различные стороны устойчивого развития.

Абсолютные значения отражают масштаб или величину воздействия или использования ресурсов, что позволяет рассматривать результативность организации в контексте тех больших систем, в которых она функционирует.

Относительные (удельные) значения отражают эффективность организации и обеспечивают возможность сравнения организаций различных масштабов. Как правило, пользователи могут самостоятельно рассчитать удельные величины, тем не менее GRI предлагает организациям приводить в отчете как абсолютные, так и относительные значения.

Индикаторы экологической результативности группируются по следующим аспектам:

• материалы (materials);

• энергия (energy);

• вода (water);

• биоразнообразие (biodiversity);

• выбросы, сбросы и отходы (emissions, effluents and waste);

• продукция и услуги (products and services);

• соответствие нормативным требованиям (compliance);

• транспорт (transport);

• общее (overall).

Индикаторы социальной результативности. Социальная составляющая устойчивого развития относится к воздействию организации на социальные системы, в рамках которых она функционирует. В некоторых случаях социальные показатели влияют на нематериальные активы организации, такие как ее человеческий капитал и репутация.

В области оценки социальной результативности пока не достигнуто такого же единства взглядов, как для экологической результативности. Поэтому в ходе консультаций, организованных GRI, были отобраны ключевые аспекты результативности, связанные с подходами к организации труда и правам человека, а также с более широким кругом вопросов, затрагивающих потребителей, местное население и другие заинтересованные стороны.

Конкретные аспекты в области условий труда и прав человека основаны главным образом на таких признанных в международном масштабе документах, как конвенции Международной организации труда (МОТ) и Всеобщая декларация прав человека ООН. В частности, при разработке показателей, относящихся к условиям труда и правам человека, широко использовалась Трехсторонняя декларация МОТ о транснациональных корпорациях и социальной политике, а также Руководство для транснациональных корпораций ОЭСР. Было признано, что именно эти документы наиболее адекватно характеризуют социальную ответственность бизнеса.

Индикаторы социальной результативности классифицируются по подгруппам:

• организация труда и достойный труд (labor practicies and decent work);

• права человека (human rights);

• общество (society);

• ответственность за продукцию (product responsibility).

Индикаторы организации труда включают следующие аспекты:

• занятость (employment);

• взаимоотношения персонала и руководства (labor/management relations);

• охрана труда и производственная безопасность (occupational health and safety);

• обучение и образование (training and education);

• равные возможности и разнообразие (diversity and equal opportunities).

Индикаторы прав человека включают следующие аспекты:

• инвестиции и закупки (investment and procurement practices);

• недопущение дискриминации (non-discrimination);

• свобода объединений и коллективные переговоры (freedom of association and collective bargaining);

• детский труд (child labor);

• принудительный труд (forced and compulsory labor);

• подходы к обеспечению безопасности (security practices);

• права коренного населения (indigenous rights).

Индикаторы общества включают следующие аспекты:

• сообщества (community);

• взяточничество и коррупция (corruption);

• публичная политика (public policy);

• поведение в конкурентной среде (anti-competitive behaviour);

• соответствие нормативным требованиям (compliance).

Индикаторы ответственности за продукцию включают следующие аспекты:

• здоровье и безопасность потребителей (customer health and safety);

• информация о продукции и услугах (product and service labeling);

• маркетинговые коммуникации (marketing communications);

• уважение к частной жизни (customer privacy);

• соответствие нормативным требованиям (compliance).

 

Разработки Российского союза промышленников и предпринимателей в области нефинансовой отчетности

В России инициатором разработки системы корпоративной отчетности, основанной на принципах GRI, стал Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП). В июне 2006 г. на заседании Правления РСПП был рассмотрен вопрос «О развитии практики добровольной корпоративной нефинансовой (социальной) отчетности» и принято решение о необходимости участия РСПП в развитии методической базы российской нефинансовой отчетности. Для этого было признано целесообразным разработать и рекомендовать к практическому использованию систему ключевых показателей, которая могла бы повысить информационную ценность корпоративной отчетности. Принятые решения стали логическим продолжением идей Социальной хартии российского бизнеса, которая опирается на принципы Глобального договора ООН и развивает их с учетом современной роли бизнеса в обществе (принята в 2004 г., дополнена с учетом современных тенденций в 2007 г. и принята в новой редакции на съезде РСПП в феврале 2008 г.).

Впоследствии была разработана система базовых индикаторов, включающих показатели экономической, социальной и экологической результативности [Базовые индикаторы…, 2008]. Разработка была выполнена на основе документов ООН, Европейского союза, а также Глобальной инициативы по отчетности в области устойчивого развития (GRI). В то же время показатели были адаптированы в соответствии с российским законодательством и рекомендациями Федеральной службы государственной статистики РФ.

Разработанные методические рекомендации включают систему показателей результативности, для каждого из которых приведены описание, единица измерения, методика расчета, источники данных, а также ссылки на документы, которые могли бы быть полезными при формировании того или иного показателя.

Все показатели (индикаторы) разбиты на две группы – основные и дополнительные. Основные индикаторы представляют интерес для большинства заинтересованных сторон и считаются существенными, дополнительные отражают формирующиеся подходы, которые могут быть существенными для некоторых организаций, но не являются таковыми для большинства из них.

Всего предусмотрено 29 основных индикаторов (в том числе 7 экономических, 7 экологических и 15 социальных) и 19 дополнительных (в том числе 1 экономический, 11 экологических и 7 социальных). Таким образом, всего предусмотрено 48 индикаторов, из которых 8 являются экономическими, 18 – экологическими и 22 – социальными.

Поскольку базовые индикаторы тесно связаны с международными разработками, в документе РСПП указано соответствие между показателями российской нефинансовой отчетности и показателями GRI. В частности, ряд базовых индикаторов в точности совпадает с соответствующими показателями GRI, а некоторые являются составными частями тех или иных показателей GRI. Несколько российских индикаторов отражает национальную специфику и не имеет прямых эквивалентов в системе показателей GRI.

В соответствии с международной практикой использование базовых индикаторов является добровольным, решение о составлении нефинансовой отчетности остается за руководством предприятий и организаций. Практическое использование системы базовых индикаторов должно обеспечить сопоставимость нефинансовой отчетности разных организаций, в то же время разработчики документа не исключают возможности применения компаниями более широкой системы показателей, используемых в мировой и отечественной практике.

Таким образом, как показывает приведенный обзор, вопросы раскрытия информации о компаниях и формирования корпоративной отчетности (в том числе консолидированной финансовой отчетности) – одно из основных направлений совершенствования систем корпоративного управления.

В настоящее время финансовая отчетность представляет собой наиболее полный источник информации о предприятии, позволяющий получить представление о финансовом положении и результатах деятельности компании. Финансовая отчетность является публичной и в равной степени доступна как внешним пользователям, так и менеджерам предприятия. Кроме того, она может дополняться данными управленческого учета, ориентированного прежде всего на внутренних пользователей информации.

Также важно подчеркнуть, что корпоративная отчетность не ограничивается финансовой отчетностью, хотя последняя играет и будет продолжать играть чрезвычайно важную роль, позволяя пользователям информации оценить текущее состояние компании и результативность ее деятельности. Среди новых тенденций в развитии корпоративной отчетности следует отметить «триединую отчетность», включающую не только экономическую составляющую, но также и экологические и социальные показатели.

 

Как показывает анализ современных разработок в области корпоративной отчетности (МСФО, GRI), основное внимание в этих документах уделяется составу и объему информации, предоставляемой внешним заинтересованным лицам. Что же касается кодексов корпоративного управления, то они ориентированы на обеспечение качества такой информации, прежде всего – ее достоверности и своевременности. Таким образом, и разработки в области корпоративной отчетности, и кодексы корпоративного управления сфокусированы на внешней корпоративной информации, т. е. на отношениях между менеджментом компании и ее стейкхолдерами.

В то же время в кодексах корпоративного управления отмечается, что одной из важнейших задач, стоящих перед директорами, является эффективное стратегическое развитие компании и контроль ее деятельности с целью повышения благосостояния акционеров в долгосрочной перспективе. При этом очевидно, что процессы стратегического управления, в которые так или иначе вовлечено большинство менеджеров компании, также требуют определенной информационной поддержки. Таким образом, мы приходим к необходимости рассмотрения в рамках системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента не только внешней корпоративной информации, но и внутренних информационных потоков.

Сказанное в полной мере соответствует сформулированному выше тезису о тесной взаимосвязи корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Рассмотрим основные модели стратегического менеджмента, которые во многом определяют требования к информационной поддержке.

 

Рациональная модель стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента включает несколько этапов, среди которых укрупненно можно выделить три: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии. В свою очередь каждая стадия предусматривает выполнение определенных функций с применением разнообразных подходов, методов и моделей. Поскольку этот подход основан на тщательном анализе и детальной проработке стратегического плана, он получил название рациональной модели (rational model). В то же время данный подход не приемлет догматичности и не стремится определить параметры развития организации «раз и навсегда». Рациональная модель предусматривает итеративность процессов управления и наличие обратных связей (рис. 1.5).

Стратегический анализ. Рациональная модель основана на логике рассуждений «от теории к практике», от философского вопроса «для чего мы существуем?» до конкретных действий, направленных на развитие организации. Так, на стадии стратегического анализа (strategic analysis) происходит осознание миссии организации и видения ее развития, а затем – формирование стратегических целей.

Миссия (mission) описывает роль организации в обществе, делая это в терминах продуктов и услуг, предлагаемых компанией своим клиентам. По сути, миссия выражает философию организации и смысл ее существования, а также основные принципы отношений предприятия с его стейкхолдерами. В структуре миссии можно выделить следующие элементы:

• цель существования организации – для чего организация существует, ограничивается ли смысл ее существования лишь повышением благосостояния своих владельцев (акционеров) или она играет заметную роль с точки зрения всех стейкхолдеров – работников, общества в целом и др.;

• стратегия – миссия определяет логику деятельности организации, включая предлагаемые рынку продукты и услуги, конкурентную позицию предприятия, позволяющую обеспечить превосходство над конкурентами;

• сфера деятельности – определение границ, в рамках которых намерена действовать организация. Эти границы могут определяться в терминах географии, рынков, продуктов или других параметров, характеризующих деятельность организации;

• политики и стандарты поведения – осознание того, как миссия будет находить отражение в повседневной деятельности предприятия или, иначе говоря, какие требования к текущей деятельности вытекают из миссии компании;

• ценности и корпоративная культура – основные принципы и убеждения, разделяемые работниками организации, включая принципы ведения бизнеса (базовые обязательства, которые организация берет на себя по отношению к клиентам, поставщикам, собственным сотрудникам, а также к обществу и природной среде), принципы взаимной лояльности компании и ее сотрудников, общий стиль работы и принципы поведения членов организации в корпоративной среде.

Рис. 1.5. Рациональная модель стратегического менеджмента

Видение (vision) определяет будущий образ организации, включая три аспекта: что представляет собой бизнес сегодня, каким он может стать в будущем, как в будущем будет выглядеть среда, в которой существует и работает организация. Видение определяет общее направление дальнейшего развития, не вдаваясь в детали. Это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнять свою миссию.

Перечисленные элементы носят описательный характер и определяют «корпоративную философию». Но для того чтобы эта философия была переведена в плоскость конкретных планов и реальных действий, необходимо сформулировать стратегические цели, достижение которых признается необходимым для развития компании и реалистичным с точки зрения их достижимости.

Система целей носит иерархический характер. Целями высшего уровня являются глобальные цели, одни из которых могут быть выражены в количественной форме, а другие иметь только качественную составляющую. Детализация глобальных целей на основе результатов анализа, предусматривающая, в частности, определение соответствующих количественных характеристик, позволяет сформировать набор конкретных целей организации.

Некоторые из целей организации имеют более важное значение, чем другие. Соответственно цели подразделяются на первичные и вторичные, которые тесно взаимосвязаны и в совокупности обеспечивают направленность развития организации.

По своему временному интервалу цели подразделяются на долго– и краткосрочные.

Цели могут быть взаимоисключающими: такие ситуации возникают в случаях, когда одни цели могут быть достигнуты только за счет других. Часто конфликт возникает между краткосрочными целями, направленными на достижение текущего результата, и долгосрочными, принимающими во внимание развитие компании в долгосрочной перспективе. Во всех таких случаях необходим выбор между несколькими альтернативами, возможно, с учетом неформальных соображений.

Часто процесс целеполагания дополняется определением критических факторов успеха (critical success factors – CSFs), представляющих собой совокупность ограниченного количества областей, успех в которых обеспечивает существенную часть успеха стратегии в целом. Критические факторы успеха в свою очередь основываются на ключевых компетенциях организации – знаниях, навыках, организационных схемах и технологиях, в которых организация ощутимо превосходит своих конкурентов и которые не могут быть воспроизведены конкурентами без существенных затрат ресурсов и времени.

Процесс целеполагания носит итерационный характер и предусматривает анализ внешней и внутренней среды и сводный анализ позиции предприятия.

Анализ внешней среды, или внешний анализ (environmental analysis), служит для выявления возможностей и угроз, с которыми предприятие может столкнуться в будущем в процессе своего развития. Под возможностями понимаются благоприятные (с точки зрения компании) тенденции и явления, которые могут быть использованы ею в своих интересах. Угрозы – это неблагоприятные (опять же с точки зрения данного предприятия) тенденции и явления, способные оказать негативное влияние на развитие предприятия и ослабить его конкурентную позицию. И возможности, и угрозы носят объективный характер, являются внешними по отношению к предприятию и проистекают из характера и тенденций внешней среды.

Обычно, рассматривая внешнюю среду, аналитики выделяют микро– и макросреду предприятия. Микросреда, или ближнее окружение (micro-environment, near environment), – это организации, непосредственно влияющие на деятельность предприятия: клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, кредитные организации и др. Макросреда, или дальнее окружение (macro-environment, far environment), – это совокупность факторов общего характера, которые не оказывают непосредственного влияния на текущую деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочное развитие. Среди таких факторов обычно выделяют политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические.

Анализ внутренней среды, или внутренний анализ (internal analysis), представляет собой процесс идентификации сильных и слабых сторон предприятия, оценку их важности с точки зрения выполнения миссии и достижения стратегических целей. Внутренний анализ позволяет установить, какие из сильных сторон могут стать источниками конкурентных преимуществ и какие из слабых сторон могут стать серьезными препятствиями на пути развития компании.

Сводный анализ (corporate appraisal) является обобщением результатов внешнего и внутреннего анализа. В частности, большое значение имеет вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что может послужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственных слабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием организации в будущем и его прогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие.

При определении системы целей предприятия также часто проявляется основная проблема корпоративного управления – потенциальный конфликт интересов между разными группами заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Поэтому при определении целей необходимы анализ стейкхолдеров (stakeholder analysis) и интерпретация миссии и глобальных целей компании для разных групп заинтересованных лиц с учетом объективных различий в их позициях.

Стратегический выбор. На стадии стратегического выбора (strategic choice) формируются стратегические альтернативы, проводится их оценка и выбор.

Формирование стратегических альтернатив (strategic options generation) происходит на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение организации во внешней среде. Рассматриваемые стратегические альтернативы должны учитывать выявленные как сильные и слабые стороны самой организации, так и тенденции внешней среды. Эффективная стратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями в будущем, адаптации предприятия к внешнему окружению, развитию компетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, а также преодолению собственных недостатков, способных сделать компанию уязвимой. В условиях рынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию предприятия (где и как конкурировать), а также способ роста компании.

При оценке стратегических альтернатив (strategic options evaluation) принимаются во внимание три критерия – пригодность для достижения поставленных целей (suitability), реалистичность (feasibility) и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и стейкхолдеров (acceptability). На этом этапе используются различные методы поддержки принятия решений – от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив с привлечением экспертов. В результате принимается окончательное решение о выборе стратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии становятся основой для формирования корпоративного стратегического плана.

Реализация стратегии. Стадия реализации стратегии (strategy implementation) подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий. При этом определяются ключевые показатели деятельности предприятия. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в свою очередь служат базой для текущего планирования.

Заметим, что англоязычный термин «strategy implementation» на русский язык обычно переводится как «реализация стратегии», при этом перевод «внедрение стратегии» считается ошибочным. Тем не менее под словом «implementation» следует понимать не только непосредственное исполнение стратегии, но и целый ряд действий, предшествующих непосредственному исполнению. Суть этих действий заключается в детализации стратегии с целью ее трансформации в конкретные действия. В частности, методология Balanced Scorecard позволяет сформировать счетные карты с детальными показателями, а в рамках системы бюджетирования формируются текущие планы и бюджеты, на основании которых далее разрабатываются более детальные оперативные планы и конкретные производственные задания. Именно на основе этих детальных планов и заданий впоследствии будут выполняться конкретные действия и операции, которые в совокупности должны привести к реализации стратегии. Характерно, что английское слово «implement» как существительное переводится как «орудие» или «инструмент», а как глагол – не только как «выполнять», «осуществлять», «претворять в жизнь», но и как «снабжать инструментами». Похожая ситуация наблюдается на стадии strategy implementation: для того чтобы обеспечить реализацию стратегии, необходимо прежде всего создать инструменты (бюджеты, планы, детальные показатели и задания), обеспечивающие возможность превращения стратегии в реальные действия.

На данной стадии также обеспечивается обратная связь – контроль реализации стратегии. Для этого в компании создается система мониторинга, позволяющая оценивать достижение целей на основе сбора и обобщения соответствующей информации, причем значительная часть этой информации основывается на данных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показатели эффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценить степень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессом целеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если система целей формируется сверху вниз (от общего к частному), то формирование показателей эффективности идет снизу вверх – от частных показателей к агрегированным.

В результате применения рациональной модели формируется стратегический план, который включает следующие составляющие:

• результаты стратегического анализа – анализ внешней среды, внутренний и сводный анализ;

• долгосрочный план развития компании – формулировка миссии, долгосрочные цели (например, доля рынка, объем продаж и др.);

• план на текущий год – цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции, ИТ-проекты и др.);

• вопросы реализации стратегии – планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.

Таким образом, рациональная модель стратегического управления представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив, реализации стратегий и контроля реализации стратегий.

 

Достоинства и недостатки рациональной модели

Рациональная модель стратегического управления имеет как достоинства, так и недостатки.

Достоинства рациональной модели подчеркивают в своих работах многие исследователи, в частности И. Ансофф (Igor Ansoff) [Ansoff, 1979; Ansoff et al., 1976] и П. Друкер (Peter Drucker) [Drucker, 1992, 1995]. Прежде всего к числу достоинств можно отнести то, что в рациональной модели процесс планирования происходит сверху вниз: цели развития формируются высшим руководством компании и затем детализируются на нижестоящих уровнях. При этом обеспечивается следование корпоративным интересам: стратегический план формируется исходя из интересов компании в целом, а корпоративная стратегия разрабатывается до разработки бизнес– и функциональных стратегий. В результате происходит структурирование корпоративной стратегии и ее декомпозиция на отдельные составляющие, обеспечивающие общую стратегическую направленность развития организации.

При рациональном подходе принятие стратегических решений становится прозрачным и носит объективный характер: цели развития становятся ясными и определенными, повышается эффективность контроля решения поставленных задач, а стратегические альтернативы оцениваются на основе четко определенных показателей, отражающих привлекательность той или иной стратегии для компании. В условиях определенности целей, задач и показателей влияние субъективности суждений при оценке стратегий сводится к минимуму.

Рациональный подход побуждает менеджеров разных уровней к стратегическому мышлению, проявлению креативности и инициативы, в том числе в части донесения стратегических идей до персонала компании и распределения полномочий и ответственности. Происходит осознание необходимости адаптивного подхода к развитию организации, анализа тенденций внешней среды, потребности в изменениях, позволяющих компании найти достойное место в окружающем мире.

В то же время многие авторы (включая Г. Минцберга [Mintzberg, 1994; Mintzberg et al., 1998]) указывают на существенные недостатки рациональной модели, связанные с ее практической реализацией. Эти суждения подкрепляются эмпирическими исследованиями, которые подтверждают, что рациональный подход к стратегическому планированию далеко не всегда обеспечивает успешное развитие организации.

Прежде всего следует отметить цикличность процесса планирования на основе рациональной модели: как правило, формирование и пересмотр стратегического плана ведутся на ежегодной основе. В условиях динамичной внешней среды это означает незыблемость плановых предпосылок, как минимум, на протяжении всего года. В результате в случае изменения внешних условий в середине планового периода компания не вносит изменения в свою корпоративную стратегию, а продолжает следовать ранее намеченному курсу, который основан на предпосылках, уже потерявших свою актуальность. В такой ситуации рациональная модель может стать источником формализма и подавления стратегического мышления: внимание менеджеров оказывается прикованным к необходимости обеспечения запланированных значений формальных показателей, возникает стремление сделать все «так, как положено», а не «так, как лучше».

Можно возразить, что стратегические предпосылки основываются на данных прогнозирования. Это действительно так, но прогнозирование дает достаточно надежные результаты только в определенных случаях, в условиях хотя бы относительной предсказуемости поведения внешней среды. Но, к сожалению, в современном мире допущение предсказуемости далеко не всегда может считаться оправданным.

Также вызывает сомнения тезис об объективности выбора стратегий. Во-первых, компетенции менеджеров имеют свои пределы, и никто из них не в состоянии обладать полным представлением о состоянии дел в компании. Во-вторых, решение стратегических вопросов часто оказывается под влиянием внутрикорпоративных политических течений и отношений конфронтации между различными подразделениями и руководителями. Кроме того, возникают сомнения в том, что линейные менеджеры, обеспечивающие непосредственное исполнение операций, в своей повседневной деятельности будут ориентироваться именно на стратегические показатели, в результате чего может возникнуть разрыв между стратегией и текущей деятельностью компании.

Еще один повод для критики рациональной модели – то, что формулирование стратегий предшествует их реализации. Это означает, что формирование стратегических альтернатив зачастую носит умозрительный характер и основывается на априорных представлениях, а не на практической апробации.

Критика в адрес рациональной модели становится еще более актуальной в современном деловом мире, который Билл Гейтс (Bill Gates) назвал «прерывистым хаосом» [Гейтс, 2001, с. 417]. Так, М. Хаммер (Michael Hummer) отмечает, что «ежегодно руководители сотен компаний ломают головы над долгосрочными стратегическими планами, впустую тратя свое время и силы, потому что эти планы не отражают крупнейшие проблемы, которые ждут их компании в будущем, не говоря уже о подготовительных мерах по их нейтрализации» [Хаммер, 2005, с. 155].

Аналогичные соображения высказываются и российскими специалистами. Вот что пишет по этому поводу О. С. Виханский: «Есть мнение, что можно сидеть, собирать информацию, разрабатывать альтернативные варианты и выбирать наилучший… Если кто-то делает так, он обязательно погибнет. Потому что вы принимаете какое-то решение, а покупатель или конкурент потом ведут себя совершенно не так, как вы предполагали. И что тогда? Что вам делать с этим прекрасно разработанным долгосрочным планом?» [Виханский, 2005, с. 393]. В другой работе А. Т. Зуб и М. В. Локтионов приводят неутешительную статистику: успешно выполняется только 10 % стратегий, сформированных организациями [Зуб, Локтионов, 2001, с. 26].

В целом можно сказать, что недостатки рациональной модели так или иначе связаны с ее недостаточной гибкостью: разработка тщательно продуманных, обоснованных и согласованных на всех уровнях управления стратегий требует существенных усилий, а главное – времени, которого может просто не хватать для своевременного принятия решений. Осознание этих недостатков привело к появлению ряда альтернативных подходов, предусматривающих возможность более гибкого реагирования на изменчивые условия как внешней среды, так и ситуации внутри предприятия.

 

Альтернативные модели стратегического управления

Альтернативные модели так или иначе основаны на идее о том, что стратегическое управление компанией строится не только на основе тщательно проработанных стратегических планов. Так, Г. Минцберг (Henry Mintzberg) и Дж. Уотерс (James Waters) в своей статье, получившей широкую известность, указывают на наличие стратегий двух типов [Mintzberg, Waters, 1985].

К первому типу относятся продуманные стратегии (deliberate strategies) – стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т. е. являющиеся результатом применения рациональной модели. На этой основе формируются предполагаемые стратегии (intended strategies), но впоследствии одни из них реализуются на практике, а другие по разным причинам так и остаются нереализованными.

Ко второму типу относятся неотложные стратегии (emergent strategies) – незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Часто такие стратегии проистекают не из директив высшего руководства, а из моделей поведения, сложившихся на нижестоящих уровнях управления, в тех или иных элементах организационной структуры компании.

В итоге реализованные стратегии (realised strategies) компании, т. е. стратегии, которые реально претворяются в жизнь, складываются под влиянием продуманных и неотложных стратегий (рис. 1.6). При этом реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью продуманной или полностью неотложной. Каждая реализованная стратегия содержит «продуманный» и «неотложный» элементы, соотношение которых определяется как внешними обстоятельствами, так и внутренними факторами, включая структуру предприятия и корпоративную культуру.

Следует также отметить, что далеко не всегда стратегии приобретают характер формальных документов, что позволяет говорить о явных и неявных стратегиях. Явные стратегии (explicit strategies) – это стратегии, надлежащим образом оформленные и задокументированные. Такие стратегии становятся доступными определенному кругу менеджеров еще на стадии их оценки и согласования, а после утверждения они приобретают статус «руководства к действию». В то же время есть и неявные стратегии (implicit strategies): они существуют в сознании руководителей, становятся достоянием ограниченного круга лиц и не описываются в формальных документах.

Рис. 1.6. Продуманные и неотложные стратегии

Анализ возможных сочетаний продуманных и неотложных стратегий, а также их выражения в явной или неявной формах позволил Г. Минцбергу выделить восемь стилей стратегического менеджмента [Mintzberg, Waters, 1985, р. 257–272]:

• запланированные стратегии (planned strategies) – система стратегий строится сверху вниз, стратегии тщательно документируются, отражаются в соответствующих планах и контролируются;

• предпринимательские стратегии (entrepreneurial strategies) – отражают видение лидера организации (например, владельца бизнеса), но не всегда выражаются в явном виде;

• идеологические стратегии (ideological strategies) – отражают коллективное видение членов организации и основаны на общих ценностях, разделяемых членами организации;

• зонтичные стратегии (umbrella strategies) – глобальные цели четко определены и задокументированы, но способы их достижения не спланированы и основаны на оперативном реагировании на возникающие ситуации;

• процессные стратегии (process strategies) – процессы деятельности организации формализованы, однако глобальные цели не являются четко определенными;

• изолированные стратегии (disconnected strategies) – подразделения имеют ясные цели, деятельность сотрудников сконцентрирована на решении четко поставленных задач, однако стратегия организации в целом носит «неотложный» характер;

• согласованные стратегии (consensus strategies) – стратегии основаны на моделях деятельности организации, одобренных и принятых всеми группами сотрудников;

• навязанные стратегии (imposed strategies) – стратегии определяются не видением организации, а внешними обстоятельствами.

В качестве подходов к стратегическому управлению, которые в той или иной степени могут считаться альтернативными по отношению к рациональной модели, рассмотрим модели ограниченной рациональности, инкрементализма и стратегического оппортунизма.

Подход, получивший название ограниченной рациональности (bounded rationality), применим в случаях, когда полноценное применение рациональной модели оказывается невозможным из-за нехватки времени, недостаточности исходной информации или отсутствия возможности эффективной обработки и анализа этой информации (методов, моделей, компетенций персонала). В этом случае для определения стратегии рассматриваются не все возможные альтернативы, а только некоторая (как правило, относительно небольшая) их часть. При этом менеджеры не стремятся построить оптимальную стратегию (т. е. принять наилучшее из возможных решений), а стараются найти некоторый приемлемый вариант – не обязательно оптимальный, но в то же время устраивающий всех стейкхолдеров.

Основателем другого подхода – инкрементализма (incrementalism) – является Ч. Линдблом (Charles Lindblom), образно охарактеризовавший это направление как «науку кое-как довести дело до конца» [Lindblom, 1959]. По сравнению с рациональным подходом инкрементализм предусматривает пересмотр и корректировку стратегий через относительно небольшие промежутки времени на основе накопленного опыта. При этом вместо глобальных целей компания ставит перед собой задачи меньшего масштаба, а развитие организации происходит путем небольших изменений и шагов с ориентацией на текущие проблемы и примерные способы их решения (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Сравнение рациональной (а) и инкрементальной (б) моделей

Ч. Линдблом выделяет следующие характеристики инкрементализма:

• ограниченность – менеджеры стараются максимально упростить процесс стратегического управления и поэтому рассматривают лишь ограниченное количество альтернатив, а для каждой из них – ограниченное число возможных последствий. Отдаленные перспективы не принимаются во внимание просто потому, что их анализ представляется слишком затруднительным;

• ориентация на имеющиеся ресурсы – при инкрементальном подходе цели не определяют средства их достижения, а сами определяются имеющимися ресурсами и возможностями;

• реконструктивизм – в организациях наблюдаются непрерывные изменения («реконструкции») факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Ничто не является неизменным и застывшим: информация постоянно переосмысливается, оценки и суждения пересматриваются, а планы регулярно корректируются. В результате управленческие решения адаптируются к изменчивой среде;

• серийность – развитие компании выглядит как нескончаемая серия небольших улучшений, направленных на выявление и выполнение множества более или менее постоянных локальных задач. При этом менеджеры не стремятся обеспечить планомерное движение к некоторой перспективной цели или решение глобальных проблем. Вместо этого их деятельность сводится к поиску очередного шага в бесконечной цепочке шагов, которые в совокупности способствуют развитию компании;

• фрагментарность – решение текущих проблем производится разными менеджерами и подразделениями компании, эти усилия не согласованы и не координируются высшим руководством или общекорпоративными службами. Зачастую одна и та же проблема решается параллельно разными людьми, независимо друг от друга.

К достоинствам инкрементализма как модели стратегического управления прежде всего следует отнести то, что он применим в условиях слабопредсказуемого поведения внешней среды и даже в условиях неопределенности. Развитие путем небольших изменений позволяет избежать значительных рисков, а сами изменения направлены на решение очевидных проблем, они относительно просты в реализации и понятны исполнителям. Повышается возможность апробации и самообучения, на каждом последующем шаге может быть использован опыт предыдущего шага. Инициатором очередного изменения может стать любое подразделение компании (не обязательно ждать команды сверху), что способствует развитию инициативы и ответственности низовых звеньев управления.

В то же время следует отметить и недостатки инкрементализма, главный из которых – отсутствие системности и ориентации на некоторое желаемое состояние предприятия в будущем. Процесс небольших изменений может превращаться в заурядное «латание дыр», что ведет к облегчению, но никак не решению глобальных проблем. Отсутствие системности также проявляется в локальности изменений, которые при определенных обстоятельствах могут даже противоречить друг другу.

Наконец, в качестве еще одного подхода к стратегическому управлению следует упомянуть стратегический оппортунизм (freewheeling opportunism). Здесь основное внимание уделяется использованию возникающих возможностей, при этом стратегические цели и долгосрочные планы рассматриваются как сдерживающие факторы, снижающие гибкость поведения организации. Такой подход является крайне рискованным, но все же (при условии достаточного контроля ситуации менеджерами) имеет право на жизнь, например, в высокоинновационном бизнесе.

Таким образом, стратегический менеджмент в значительной степени основывается на информации, и это справедливо для всех стадий рациональной модели стратегического управления. На стадии стратегического анализа происходит обработка внешней и внутренней информации, что позволяет сделать выводы о позиционировании предприятия в окружающей среде и сформулировать глобальные цели развития. На стадии стратегического выбора информация используется для формирования стратегических альтернатив, их оценки и выбора. На стадии реализации стратегии происходит детализация глобальных показателей и их декомпозиция на нижестоящие уровни управления, а обратная связь позволяет оценивать успехи компании на пути к намеченным целям.

Более того, многие недостатки, приписываемые рациональной модели, лежат именно в информационной плоскости: они связаны со скоростью сбора и обработки необходимой информации, обеспечением ее достоверности, точностью расчетов, возможностями декомпозиции информации на нижестоящие уровни, а также (что немаловажно) – обеспечением коммуникаций между менеджерами компании в процессе оценки, выбора, корректировки и реализации стратегий.

 

Основные проблемные области

Рассматривая основные проблемы, лежащие в плоскости информационной поддержки, следует исходить из того, что с точки зрения движения информации корпоративное управление и стратегический менеджмент представляют собой единую систему, которая не ограничивается отношениями между директорами и внешними заинтересованными лицами, а рассматривает полный спектр корпоративных отношений, включая отношения, возникающие внутри компании в процессе разработки корпоративных стратегий и реализации планов стратегического развития.

На основе анализа отдельных аспектов корпоративного управления и стратегического менеджмента, выполненного путем сопоставления целевого состояния («как должно быть») с текущим состоянием («как есть»), можно выделить пять наиболее важных проблемных областей, в которых системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (включая соответствующие информационные технологии) способны обеспечить существенное улучшение ситуации.

К таким проблемным областям относятся:

1) недостаточная сбалансированность системы стратегий компании, локальный характер планирования развития;

2) недостаточная целевая ориентация текущей деятельности, рассогласованность стратегий и планов текущего и оперативного уровней;

3) недостаточная гибкость и адаптивность стратегий и планов, низкая оперативность реагирования на изменения;

4) недостаточная целостность и эффективность системы учета, отчетности и мониторинга;

5) недостаточная информационная поддержка внутренних и внешних стейкхолдеров, ведущая к принятию решений на основе ненадежной или устаревшей информации.

Следует отметить, что все перечисленные области тесно связаны между собой, поэтому позитивная динамика в какой-либо одной области, как правило, положительно сказывается и в других.

Рассмотрим каждую из перечисленных проблемных областей более подробно.

1. Недостаточная сбалансированность системы стратегий компании, локальный характер планирования развития. Как было упомянуто выше, в системе стратегического менеджмента обычно выделяют три уровня стратегий – корпоративную (характеризующую перспективы развития организации в целом), бизнес-стратегии (относящиеся к отдельным направлениям деятельности организации) и функциональные стратегии (относящиеся к отдельным предметным областям). При этом сбалансированная система стратегического управления подразумевает согласованность функциональных и бизнес-стратегий с корпоративной стратегией, а также согласованность финансовых и нефинансовых показателей, используемых в процессе стратегического планирования. Однако в реальности такая согласованность, как правило, отсутствует.

Обычно каждое подразделение имеет свои интересы, которые далеко не всегда соответствуют интересам компании в целом. Это приводит к потере стратегической ориентации и способствует тенденциям локального развития, когда каждый линейный руководитель стремится оптимизировать состояние дел только на своем конкретном участке, не учитывая (либо учитывая не в полной мере) интересы других бизнес-единиц и подразделений.

Практика показывает, что весьма эффективным подходом является моделирование сценариев (анализ «что если»), но часто этот подход удается реализовать лишь в локальном масштабе, на уровне одного подразделения (эффект локальной оптимизации). Даже если менеджеры всех подразделений будут ориентироваться на решение одних и тех же стратегических задач, локальная оптимизация в рамках одного подразделения может осуществляться за счет других подразделений.

Существующая ситуация объясняется отсутствием в компаниях управленческих систем, позволяющих организовать формирование интегрированных комплексных стратегий. Такая система должна основываться на принципах коллегиального управления (collaborative management), которые предусматривают подробное описание процессов управления и связей между подразделениями. При этом отношения сотрудничества должны не только провозглашаться, но и иметь под собой вполне конкретную экономическую основу. Сотрудничать с коллегами должно быть экономически выгодно, прежде всего за счет снижения затрат на управление и повышения эффективности деятельности каждого подразделения.

Что касается ситуационного анализа и моделирования сценариев («что если»), то система управления обязательно должна предусматривать централизованное применение этих методов, начиная с корпоративного уровня. При этом могут применяться распределенные модели, пользователями которых являются разные подразделения, объединенные принципом коллегиального управления.

2. Недостаточная целевая ориентация текущей деятельности, рассогласованность стратегий и планов текущего и оперативного уровней. Этот аспект связан со стратегической ориентаций текущих и оперативных планов. Целевая ориентация корпоративного управления должна позволять проецировать стратегии на тактический и оперативный уровни, обеспечивая при этом согласованность стратегических планов с тактическими и оперативными.

В идеале текущая деятельность любого подразделения компании должна способствовать решению стратегических задач корпоративного уровня. Однако в настоящее время для большинства компаний характерен так называемый стратегический разрыв (strategic gap) – ситуация, когда планы разных уровней управления не согласованы между собой. В этом случае теряется целевая ориентация деятельности компании, ресурсы расходуются неэффективно, темпы развития падают.

Ситуация еще более усугубляется, если стратегические планы время от времени корректируются в результате изменения приоритетов или экономических условий. В этих условиях даже тщательно проработанные стратегии претворяются в жизнь лишь частично и не приносят желаемых результатов.

Причина опять же заключается в отсутствии соответствующих систем управления, позволяющих обеспечить преемственность планирования на разных уровнях и таким образом сфокусировать деятельность всех подразделений и менеджеров (от директоров до линейных руководителей) на достижении глобальных корпоративных целей. При этом глобальные цели подлежат декомпозиции в рамках всей организации, вплоть до отдельных подразделений.

Такой подход предполагает нацеленность на стратегический результат, что позволяет декомпозировать стратегии и преобразовать их в конкретные планы действий, которые доводятся до конкретных исполнителей. Тогда локальные цели отдельных подразделений будут полностью соответствовать корпоративной стратегии.

В случае изменения внешних условий или внутренней обстановки разработанные планы не должны утрачивать своей реалистичности, поэтому система управления должна не только регистрировать произошедшие события, но и моделировать возможные состояния в будущем.

3. Недостаточная гибкость и адаптивность стратегий и планов, низкая оперативность реагирования на изменения. Как уже было отмечено, современная бизнес-среда характеризуется исключительной динамичностью. Отсюда следует вывод, что компания должна иметь возможность своевременно реагировать на происходящие изменения, и это касается не только операционной деятельности, но и стратегического менеджмента. При этом гибкость и адаптивность стратегий и планов и возможность их оперативной корректировки по мере изменения обстоятельств не должны наносить ущерб качеству этих стратегий и планов и нарушать согласованность и целевую ориентацию системы корпоративного планирования.

Требования глубины проработки стратегических планов и оперативности реагирования на изменения, как правило, идут вразрез друг с другом, поэтому предприятия часто вынуждены искать некую «золотую середину», более-менее удовлетворяющую обоим критериям. Но найти нужный подход удается далеко не всегда, о чем свидетельствуют многочисленные дискуссии специалистов по теории стратегического менеджмента, чьи мнения варьируются от рациональной модели стратегического управления, основанной на системе планов, до стратегического оппортунизма, предусматривающего практически полный отказ от стратегического планирования.

Для крупных компаний отказ от планирования недопустим, поэтому они, как правило, в большей степени склонны применять «рациональный» подход. Однако результатом этого является недостаточная гибкость стратегий и планов, неспособность оперативного приведения их в соответствие с изменениями экономической среды, что также ведет к потере эффективности стратегического развития.

Кроме того, даже в «стратегически сфокусированной» организации, в которой достаточно хорошо налажены отношения коллегиальности, процесс управления может быть отягощен бюрократическими процедурами, способными подавлять инициативу и чувство ответственности. Это относится прежде всего к крупным организациям, в которых регламентирование процессов играет чрезвычайно важную роль.

В этих условиях особое значение приобретает информационно-технологическая составляющая систем управления, которая должна обеспечить не только оперативный сбор, хранение и представление данных, но и столь же оперативное использование этих данных в моделях стратегического менеджмента и корпоративных планах и бюджетах.

В этом случае система управления приобретает возможность быстрого реагирования на возникающие ситуации (business agility) за счет скорости принятия решений, децентрализации управленческих процессов, делегирования полномочий и ответственности. Все это особенно важно при работе на изменчивых рынках, характеризующихся высокой степенью неопределенности.

4. Недостаточная целостность и эффективность системы учета, отчетности и мониторинга. В общем случае под системой учета понимается упорядоченная система сбора, регистрации, хранения, обобщения и представления информации о текущем состоянии предприятия, его операциях и результатах деятельности. Здесь ведущую роль играет бухгалтерский учет, хотя при этом нельзя недооценивать и другие виды учета, например материальный или кадровый.

В области учета можно выделить несколько разновидностей, каждая из которых играет определенную роль. К таким разновидностям относятся: российский бухгалтерский учет (ведется в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» и национальными Положениями по бухгалтерскому учету), международные стандарты отчетности (например, МСФО или US GAAP), управленческий учет (ведется по внутрикорпоративным правилам с целью поддержки принятия управленческих решений), налоговый учет (для целей налогообложения).

По сути, разные виды учета представляют собой разные точки зрения на предприятие и его операции и в идеале должны соответствовать друг другу, образуя единый учетный комплекс. В частности, для первичной информации в таком учетном комплексе должна быть предусмотрена только одна «точка входа», т. е. любая первичная информация должна вводиться в учетную систему только один раз.

Требования единства и комплексности относятся и к корпоративной отчетности: разные формы отчетности – от управленческой до налоговой – представляют собой различные ракурсы представления учетных данных. Поэтому в совокупности отдельные элементы корпоративной отчетности должны формировать целостную картину с возможностью сопоставимости разных отчетов между собой.

Для обеспечения эффективного планирования предприятию требуются не только данные о собственных операциях, но и информация о состоянии внешней среды, прежде всего о рынках, отраслевых тенденциях развития, состоянии дел у конкурентов. Сбор и обобщение такой информации обеспечивается функцией мониторинга.

На основе данных учета и мониторинга формируются процедуры контроля и анализа, которые позволяют выявлять отклонения, выяснять их причины и в результате – формировать информационную базу для принятия управленческих решений. Таким образом, функции учета, формирования корпоративной отчетности, внешнего мониторинга и экономического анализа должны представлять собой целостную систему, эффективность которой определяется как содержанием (уместностью и актуальностью информации), так и формой (сопоставимостью и наглядностью представления).

К сожалению, такие целостные системы учета, отчетности и мониторинга в настоящее время на предприятиях, как правило, отсутствуют. Характерна ситуация, когда финансовый и управленческий учет ведется разными подразделениями и не всегда соответствует друг другу, хотя и опирается на одни и те же исходные данные. Это объясняется как неточностями в структурировании и обработке первичной информации, так и расхождениями в результате дублирования ее ввода в учетные системы.

В этих условиях получение качественных учетных данных требует значительных усилий и времени, при этом возникают риски снижения достоверности и оперативности информации и, как следствие, риски принятия недостаточно обоснованных или даже ошибочных решений.

Отдельно следует сказать и о системе внутреннего контроля, которая в идеале должна обеспечивать оперативность, надежность и удобство внешнего и внутреннего аудита. Таким системам уделяется довольно большое внимание (в частности, соответствующие требования содержатся в Акте Сарбейнса – Оксли и других документах по корпоративному управлению), но все же в крупных компаниях эти системы все еще недостаточно эффективны, что затрудняет проведение аудита, требует применения расширенных аудиторских процедур, повышает длительность и стоимость аудита и в итоге приводит к снижению доверия пользователей финансовой информации к аудиторскому заключению.

Причины отмеченных недостатков заключаются в том, что в крупных группах компаний отдельные предприятия зачастую используют разную учетную политику и разные учетные информационные системы, а финансовый и управленческий учет, как правило, ведется разными подразделениями. Очень часто имеет место несоответствие аналитических признаков учета и аналитики планирования, что затрудняет сопоставление и анализ отклонений фактических данных от плановых.

Еще одна причина лежит в плоскости информационной поддержки: в крупных компаниях, как правило, используются разрозненные учетные системы, которые не связаны между собой. В этих системах происходит дублирование справочников, к тому же данные хранятся в разных форматах.

Для улучшения состояния дел в данной области необходимо создание единой (т. е. целостной и унифицированной) учетной системы, охватывающей разные виды учета (как финансовый, так и управленческий) и использующей те же аналитические признаки, которые применяются и в планировании.

Важная роль также отводится средствам формирования отчетности: здесь информационная система должна обеспечивать формирование не только регламентированной (т. е. формируемой в соответствии с заданным графиком, в заданном формате), но и нерегламентированной отчетности, формируемой в случае необходимости, в зависимости от обстоятельств. При этом отчетность должна быть наглядной: помимо традиционного табличного представления она должна допускать разные формы визуализации – от графиков и диаграмм до панелей индикаторов (dashboards). Наконец, должна быть обеспечена ориентация на контроль исполнения стратегических и тактических планов и поддержку принятия стратегически ориентированных управленческих решений. Такая система управления становится надежной основой для внутреннего контроля и аудита.

5. Недостаточная информационная поддержка внутренних и внешних стейкхолдеров, ведущая к принятию решений на основе ненадежной или устаревшей информации. Для того чтобы управленческие решения были экономически обоснованными, стейкхолдеры (как внешние, так и внутренние) должны обладать существенной (т. е. полезной с точки зрения принятия решений) информацией, доступной в удобной для восприятия форме. Сказанное относится ко всем типам управленческих решений, но особенно актуально для решений стратегического характера, прежде всего инвестиционных, поскольку одним из наиболее важных факторов инвестиционной привлекательности компании является ее информационная прозрачность (visibility).

Критерии качества управленческой информации хорошо известны – уместность, достоверность, сопоставимость, понятность. Без качественной информации любое управленческое решение не может считаться в достаточной мере обоснованным, при этом лицу, принимающему решения, приходится делать определенные допущения, а в некоторых случаях – полагаться исключительно на свою интуицию.

Некоторые требования в области информационной прозрачности закреплены в нормативных документах: например, требования к финансовой отчетности содержатся в соответствующих бухгалтерских стандартах (в частности, МСФО), а требования в части агентских отношений между директорами и акционерами – в нормативных документах по корпоративному управлению (например, в Акте Сарбейнса – Оксли).

Однако, как показывает практика, в крупных организациях значительная часть корпоративной информации оказывается недоступной для менеджеров, которые в результате не могут эффективно ее использовать. Часто важные данные хранятся в локальных информационных системах (вплоть до электронных таблиц) и доступны только ограниченному кругу лиц. Более того, могут возникать ситуации, когда при увольнении менеджера или его переходе на другой участок накопленная информация оказывается потерянной.

Недостаточная информационная поддержка стейкхолдеров ведет к непрозрачности бизнеса, неполной обоснованности инвестиционных и прочих решений, отсутствию у стейкхолдеров возможности оперативного реагирования на изменения. Эта ситуация экономически невыгодна для компании, поскольку повышенные риски стейкхолдеров неизбежно приводят к повышенной стоимости финансирования бизнеса (привлечения капитала). Более того, если компания не может обеспечить соответствие установленным требованиям (compliance), то она теряет доступ к целому ряду бизнес-возможностей, например не имеет права предлагать свои акции инвесторам через фондовые биржи.

В качестве причин разрыва между желаемым и текущим состояниями можно отметить формализм и декларативность системы корпоративных агентских отношений, а также отсутствие систем управления (методов, процессов, технологий), обеспечивающих информационную поддержку заинтересованных лиц.

В качестве мер, направленных на улучшение текущей ситуации, можно выделить прежде всего юридические и организационные меры: совершенствование корпоративного законодательства, создание и поддержку внутрикорпоративных процедур и регламентов. В то же время велико значение инноваций информационно-технологического характера. Здесь важная роль отводится особой категории информационных систем – системам формирования и анализа консолидированной финансовой и управленческой отчетности, которые обеспечивают сбор и выверку индивидуальной отчетности предприятий группы, формирование консолидированной отчетности и ее последующий анализ. Сегодня такие системы приобретают все большую актуальность, поскольку именно консолидированная финансовая отчетность является основным каналом информирования внешних стейкхолдеров.

Таким образом, информационные системы обеспечивают прозрачность компании за счет систематизации управленческой информации всех видов, включая слабоструктурированные данные. В результате информация становится доступной и понятной, а следовательно, более удобной для анализа и поддержки принятия решений.

Заметим, что пути совершенствования в данной области очень тесно связаны с рассмотренными выше задачами создания корпоративной системы учета, отчетности и мониторинга.

 

Информационные технологии

Как показывает анализ пяти перечисленных проблемных областей и направлений преодоления имеющегося разрыва между желаемым и текущим состояниями, многие вопросы совершенствования корпоративного управления и стратегического менеджмента лежат в плоскости информационных технологий. С точки зрения информатизации сегодня для большинства предприятий характерны следующие особенности:

• многообразие информационных систем управления, применяемых на разных предприятиях группы компаний или даже в рамках отдельных предприятий. К таким системам, в частности, относятся учетные системы, системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP), системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management – BPM), а также специализированные системы – системы управления активами (Enterprise Asset Management – EAM), системы управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM), системы управления проектами и некоторые другие;

• разрозненное хранение данных, их дублирование и несогласованность, возникающие вследствие того, что одни и те же данные используются разными информационными системами, которые не интегрированы между собой. Частный случай, практически всегда имеющий место на практике, – дублирование и рассинхронизация метаданных (master data), что происходит в результате использования одних и тех же справочников разными системами;

• разные форматы представления данных в разных системах, затрудняющие их обобщение, обработку и представление в виде, удобном для принятия решений на корпоративном уровне;

• ограниченность функциональности электронных таблиц, которые сегодня остаются наиболее распространенным инструментом экономического анализа. К числу недостатков электронных таблиц как аналитического инструмента относятся отсутствие средств централизованного администрирования и поддержки аналитических моделей, невозможность обеспечения качества данных (ошибки в перекрестных ссылках и макросах, отсутствие контроля ссылочной целостности данных и их изменений, отсутствие механизма контроля версий расчетов), ограниченные аналитические возможности (особенно в части многомерного анализа).

Альтернативой существующего положения дел являются:

• централизация хранения и обработки информации корпоративного уровня, формирование единой корпоративной информационной среды (workspace);

• унификация всей корпоративной нормативно-справочной информации (НСИ), применение алгоритмов и технологии синхронизации метаданных;

• использование для решения аналитических задач корпоративного уровня специализированных аналитических систем со встроенной предметной функциональностью, ограничение сферы применения электронных таблиц небольшими задачами локального характера;

• более широкое применение коммуникационных возможностей современных систем управления. К таким возможностям относятся доступ к управленческой информации через Интернет, описание процессов управления (workflow), создание среды коллективной работы пользователей с необходимым соблюдением прав доступа к информации.

 

Человеческие ресурсы

Еще одной важной функциональной сферой, имеющей непосредственное отношение к перечисленным выше пяти проблемным областям корпоративного управления и стратегического менеджмента, является управление человеческими ресурсами компании. Заметим, что термин «управление человеческими ресурсами» (human resources management – HRM) существенно шире, чем «управление персоналом» (personnel management): в то время как управление персоналом ориентировано на рутинные процессы, управление человеческими ресурсами имеет стратегическую ориентацию и уделяет первостепенное внимание развитию компетенций сотрудников и интеллектуального потенциала компании в целом.

Основная проблема в области управления человеческими ресурсами заключается в недостаточном вовлечении менеджеров и предметных специалистов компании в разработку стратегий и планов (в частности, ИТ-стратегии). В результате возникает проблема «приживаемости»: даже выверенные и тщательно обоснованные стратегии и планы не до конца осознаются людьми и не принимаются теми, кому предстоит их реализовывать. Кроме того, следует выделить такие факторы, как недостаточная квалификация персонала и несоответствие знаний и навыков сотрудников характеру решаемых задач, а также фактор недостаточной мотивации персонала.

Способами преодоления проблем «человеческого фактора» являются налаживание коммуникаций и принципов коллективной работы в единой информационной среде (в том числе и при формировании стратегий и долгосрочных планов), обеспечение требуемой квалификации персонала за счет обоснованной кадровой политики и стратегий подготовки и переподготовки персонала, а также внедрение соответствующих систем мотивации.