Сущность системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента

Информационный аспект играет заметную роль в системе корпоративного управления, и это находит отражение как в кодексах корпоративного управления, так и в документах, посвященных публичной корпоративной отчетности. В частности, в кодексах корпоративного управления большое внимание уделяется прозрачности компаний и информационной поддержке стейкхолдеров. Для внешних стейкхолдеров наиболее полным источником информации о компании является финансовая отчетность, характеризующая ее финансовое положение и результаты деятельности. В случае когда речь идет о группе компаний, основным источником информации о группе становится консолидированная финансовая отчетность. Открыто публикуемая финансовая отчетность полезна не только для внешних стейкхолдеров, но и для внутренних пользователей (менеджеров компании), к тому же для управленческих целей она, как правило, дополняется данными управленческого учета и управленческой отчетностью.

Кроме того, современные тенденции совершенствования корпоративной отчетности предполагают публикацию не только обязательного набора финансовых отчетов, но и так называемой нефинансовой отчетности. Примером в этой области может служить «триединая» отчетность GRI, включающая экономические, экологические и социальные показатели.

Информация играет исключительно важную роль и с точки зрения стратегического менеджмента. Так, на основе внешней и внутренней информации происходит позиционирование предприятия в окружающей среде, определяются стратегические цели, оцениваются стратегические альтернативы. Реализация стратегии предусматривает детализацию целей, включение соответствующих статей в планы и бюджеты. Затем на основе учетных данных осуществляется план-факт-анализ, позволяющий оценить успешность выполнения стратегических планов.

Таким образом, и корпоративное управление, и стратегический менеджмент нуждаются в определенной информационной поддержке. Это связано с тем, что именно на основе информации различные заинтересованные лица принимают управленческие решения, а для того чтобы эти решения были экономически обоснованными, информация должна обладать определенными качественными характеристиками. Но есть целый ряд факторов, препятствующих получению необходимой информации. Среди них выделим прежде всего разрозненность хранения данных и дезинтеграцию информационных источников, в результате чего оперативное предоставление заинтересованным лицам уместной и достоверной информации становится трудноосуществимым. Для решения этой проблемы требуется создание специальной системы информационной поддержки, причем ввиду тесной взаимосвязи корпоративного управления и стратегического менеджмента представляется целесообразным, чтобы эта система была общей для обеих предметных областей. Таким образом, эта система может быть названа системой информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Попробуем дать определение такой системы.

Система информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (СИП КУСМ) – это комплекс средств, направленных на решение задач сбора, хранения, аналитической обработки и представления информации, являющейся ключевой для обеспечения информационной прозрачности организации и поддержки принятия стратегических управленческих решений внешними и внутренними заинтересованными лицами.

Отметим, что СИП КУСМ – комплексное понятие, включающее в себя не только информационные системы, но и соответствующие методы и процессы управления, а также управленческий персонал, задействованный в реализации этих процессов. Сами процессы, задействованные в рамках СИП КУСМ, во многом повторяют логику традиционной модели стратегического управления и охватывают такие области, как стратегический анализ, моделирование развития организации, формирование системы целей и ключевых показателей, оценка и выбор стратегических альтернатив, стратегическое планирование и бюджетирование, контроль достижения поставленных целей. Немаловажную роль в СИП КУСМ играет корпоративная отчетность, как ориентированная на внешних стейкхолдеров, так и используемая внутри организации в целях управления.

Что касается учета отраслевой специфики, то достаточно очевидно, что такая система, реализованная в каждой конкретной организации, будет представлять собой сочетание общего, особенного и частного. Общие характеристики вытекают из наиболее общих принципов и подходов к решению поставленных задач, в том числе описанных в соответствующих документах – кодексах корпоративного управления, разработок в области корпоративной отчетности и стратегического менеджмента. Особенные черты вытекают из условий деятельности и развития конкретных отраслей или типов организаций, что объясняет необходимость применения аналитических методов и моделей, специфических для данной отрасли или класса организаций. Наконец, в каждой организации почти наверняка будут присутствовать индивидуальные особенности, определяемые существующими управленческими практиками, стилем деятельности и корпоративной культурой.

Но все же нельзя не отметить, что особенные и частные свойства СИП КУСМ конкретной организации являются вторичными по отношению к общим принципам и подходам, применяемым при проектировании и построении таких систем. Поэтому представляется актуальным концептуальное проектирование типовой системы, отражающей именно общие черты, свойственные подавляющему большинству организаций. Такое проектирование целесообразно осуществить в виде информационно-логической модели, включающей необходимые функциональные блоки и модули, а также соответствующие потоки информации – как внутренние по отношению к СИП КУСМ (информационные потоки между функциональными блоками и модулями системы), так и внешние (информационный обмен с другими системами управления и источниками информации).

В целом информационные потоки системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента могут быть классифицированы по следующим признакам:

• по отношению к системе корпоративного управления и стратегического менеджмента – входящие, исходящие и внутренние информационные потоки;

• по степени публичности – публичная и внутренняя (управленческая) информация;

• по предметной направленности – информация для принятия решений о финансировании бизнеса, для стратегического менеджмента, для текущего планирования и управления.

Кроме того, СИП КУСМ должна включать некоторые вспомогательные (обеспечивающие) функции, позволяющие повысить ценность информации с точки зрения ее уместности для принятия экономических решений.

Среди таких функций можно выделить:

• аудит и внутренний контроль – средства обеспечения достоверности информации и предотвращения возможных попыток (как умышленных, так и неумышленных) искажения или сокрытия существенных фактов деятельности предприятия;

• средства создания и поддержки управленческих коммуникаций, позволяющие организовать эффективную среду коллегиального управления (collaborative management) и повысить оперативность процессов сбора, обработки и представления информации без ущерба ее достоверности.

Рассмотрим подробнее основные информационные потоки и функциональные блоки и модули системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента.

 

Внешние информационные потоки СИП КУСМ

Если представить систему корпоративного управления и стратегического менеджмента в виде информационно-логической модели, то в такой модели можно выделить следующие входящие и исходящие информационные потоки.

К входящим информационным потокам относятся:

• информация о внешней среде;

• учетная информация (данные финансового и управленческого учета);

• неколичественная информация о компании.

К числу исходящих информационных потоков относятся:

• публичная корпоративная отчетность (консолидированная финансовая отчетность и нефинансовая отчетность организации);

• корпоративные планы и бюджеты, которые впоследствии используются для текущего (более детального) финансового и операционного планирования.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных информационных потоков.

Информация о внешней среде. Эта информация представляет собой сведения, так или иначе характеризующие окружающую среду, в которой работает и развивается организация. Информация о внешней среде весьма разнообразна, она может включать финансовые и нефинансовые, количественные и качественные показатели. Основой для классификации такой информации может, например, выступать модель PEST, в рамках которой все влияющие на компанию факторы подразделяются на четыре категории: политические и законодательные (P), экономические (E), социальные и культурные (S) и технологические (T).

Мониторинг внешней среды – основа для позиционирования предприятия в окружающей среде и формирования различных прогнозов. Часто информация о внешней среде является слабоструктурированной или нерегулярной. Это говорит о том, что для обработки такой информации не всегда могут быть применены экономико-математические методы и модели, часто выводы основываются на экспертных оценках, учитывающих не только имеющиеся фактические данные, но и опыт предшествующих периодов, а также управленческую интуицию.

Учетная информация. Учетная информация представляет собой фактические сведения о текущем состоянии и совершенных операциях компании. Сюда относится информация бухгалтерского учета (как финансового, так и управленческого), а также данные других видов учета, например материального или кадрового. Учетная информация всегда носит количественный характер и, как правило, подлежит сбору и обработке на более или менее регулярной основе. При этом учетные процессы должны подчиняться определенным правилам (регламентам), а регистрация тех или иных фактов деятельности предприятия должна определенным образом документироваться.

Впрочем, нередко сбор учетной информации носит незапланированный характер и осуществляется на нерегулярной основе, исходя из информационных потребностей тех или иных управленческих задач.

На крупных предприятиях и в группах компаний учетная информация, как правило, формируется в разных подразделениях и изначально является разрозненной. Это предполагает централизованный сбор такой информации, ее выверку и обобщение.

Учетная информация используется для финансово-экономического анализа, выявления тенденций и прогнозирования. На ее основе формируется финансовая и управленческая отчетность, как индивидуальная (для отдельных предприятий группы), так и консолидированная, а также количественные показатели нефинансовой отчетности.

Неколичественная информация о компании. Помимо учетной (количественной) информации в компании имеются сведения, которые не могут быть представлены в виде количественных оценок. К ним, например, относятся такие характеристики, как качество выпускаемой продукции, степень удовлетворенности заказчиков, уровень корпоративной лояльности ключевых специалистов и т. п. Эти характеристики могут быть выражены в описательном виде и не подлежат «оцифровке». Тем не менее они играют важную роль и наряду с учетной (количественной) информацией обязательно должны приниматься во внимание при формировании и реализации стратегических инициатив. Кроме того, такие данные имеют большое значение при формировании нефинансовой отчетности, предусматривающей наличие качественных характеристик.

Источниками неколичественных данных служат самые разные подразделения и службы предприятия, поэтому сбор, структурирование и обобщение такой информации также требуют определенных усилий.

Публичная корпоративная отчетность. Отчетность компании, подлежащая открытой публикации, включает консолидированную финансовую отчетность и нефинансовую. Такая отчетность адресована прежде всего внешним пользователям экономической информации, но она также используется менеджерами самого предприятия для целей финансово-экономического анализа и контроля.

Консолидированная финансовая отчетность обязательна по закону или в соответствии с требованиями профессиональных сообществ, она формируется в соответствии с МСФО или национальными бухгалтерскими стандартами. Функции формирования и представления консолидированной отчетности, как правило, возлагаются на специализированные подразделения корпоративного уровня, которые также часто обеспечивают трансформацию учетной информации из национальных стандартов в международные. Консолидированные отчеты могут составляться и для данных управленческого учета, однако они не подлежат открытой публикации и используются в аналитических целях внутри компании.

Нефинансовая отчетность формируется и представляется на добровольной основе, на основе Руководства GRI или аналогичных национальных разработок.

К публичной отчетности относится также индивидуальная финансовая отчетность (относящаяся к отдельным предприятиям группы), однако она формируется не на корпоративном уровне, а в учетных системах отдельных компаний.

Информация для текущего финансового и операционного планирования. Для того чтобы повседневная деятельность предприятия не была оторвана от его стратегии, при формировании текущих планов (как финансовых, так и операционных) следует отталкиваться от планов и бюджетов, разработанных на стратегическом уровне. Корпоративные планы и бюджеты, как правило, разрабатываются центральной планово-экономической службой и затем используются локальными плановыми подразделениями для формирования детализированных краткосрочных планов текущей деятельности.

Таким образом, в наиболее общем виде (на уровне входящих и исходящих информационных потоков) система информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента может быть представлена в виде следующей схемы (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Входящие и исходящие информационные потоки СИП КУСМ

 

Основные подсистемы (функциональные блоки) СИП КУСМ

В качестве основных подсистем (блоков) системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента можно выделить следующие.

Блок стратегического анализа и стратегического выбора. Предусматривает сбор и оценку информации для определения возможных сценариев развития организации, формирование предполагаемых глобальных стратегических инициатив (т. е. инициатив, охватывающих всю организацию и направленных на достижение глобальных целей), их оценку и выбор для реализации. Стратегический анализ опирается на информацию о текущем и прогнозируемом состояниях внешней среды (внешний анализ), а также на информацию о самой организации (внутренний анализ). При этом информация о предприятии может быть получена как из внутренних источников (учетных систем, источников неколичественной информации, других функциональных блоков СИП КУСМ), так и извне (например, от внешних аналитиков).

В результате стратегического анализа формируются общие цели развития (в иерархической системе стратегических целей они располагаются на верхнем уровне иерархии), определяются глобальные стратегические инициативы, принятые к реализации, составляются прогнозы, формируется нефинансовая корпоративная отчетность.

Многие модели стратегического анализа носят преимущественно качественный характер (например, PEST– или SWOT-анализ), но в рамках данного блока могут применяться и количественные методы – стратегический управленческий учет, статистический анализ, методы поддержки принятия решений и т. п.

Блок управления по ключевым показателям. Служит для трансформации выбранной стратегии в конкретные целевые показатели (индикаторы стратегического развития) и формирования конкретных мероприятий и сценариев развития. Исходной информацией для данного блока служат конкретные цели верхнего уровня иерархии и принятые к реализации глобальные стратегические инициативы (данные из блока стратегического анализа и стратегического выбора), а также информация, поступающая из учетных систем.

На основе целей верхнего уровня иерархии в рамках блока управления по ключевым показателям происходит декомпозиция целей, в результате которой формируется детальная система ключевых показателей и их целевых значений (иногда это процесс называют каскадированием). Для этого могут быть использованы различные методики, наиболее известной из которых является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard).

В данном блоке также происходит формирование, оценка и выбор конкретных действий и сценариев развития, направленных на достижение поставленных целей. Такие сценарии формируются на основе глобальных инициатив, выбранных для реализации в рамках функционального блока стратегического анализа и стратегического выбора. Формирование, тестирование и выбор сценариев происходят с учетом целевых значений ключевых показателей, полученных в результате декомпозиции.

Сформированная система ключевых показателей и их целевые значения, а также сценарии развития, выбранные для реализации, впоследствии используются при формировании корпоративных планов и бюджетов.

Учетная информация позволяет сопоставить целевые и фактические значения стратегических индикаторов и на этой основе оценить степень выполнения намеченной программы развития.

Блок корпоративного планирования и бюджетирования. Позволяет связать стратегические цели и ключевые показатели, определенные для компании в целом, с финансовыми и операционными планами отдельных бизнес-единиц и подразделений, обеспечив их сонаправленность и непротиворечивость.

В качестве исходных данных для планирования и бюджетирования выступают целевые значения ключевых показателей и принятые к реализации сценарии развития, сформированные блоком управления по ключевым показателям, а также прогнозы, сформированные блоком стратегического анализа и стратегического выбора. Если формирование планов и бюджетов ведется «от достигнутого», то наряду с целевыми показателями используется учетная информация, которая также служит для план-факт-анализа.

Блок консолидации финансовой отчетности. Как следует из его названия, служит для формирования и анализа финансовой отчетности по группе в целом, с возможной трансформацией учетной информации из одного стандарта в другой (например, из российского стандарта в МСФО). Эта задача связана со сбором финансовой отчетности дочерних и зависимых компаний, выполнением корректирующих проводок, обеспечением процедур консолидации и формированием итогового комплекта финансовых отчетов. Анализ консолидированной отчетности приобретает особое значение в свете глобализации бизнеса и все более широкого применения МСФО. Важно отметить, что консолидированная отчетность используется для поддержки принятия решений не только внешними пользователями финансовой информации, но и менеджерами самой компании.

В качестве исходной информации данного блока выступают прежде всего учетные данные, в частности финансовая отчетность отдельных предприятий группы. Кроме того, наряду с финансовой отчетностью в качестве объекта консолидации может выступать и управленческая информация, причем как фактическая, так и бюджетная. Поэтому бюджеты, сформированные в блоке корпоративного планирования и бюджетирования, также могут быть исходными данными для блока консолидации.

Выходная информация блока включает консолидированную финансовую и управленческую отчетность, а также результаты ее анализа.

В результате система информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента может быть структурирована в виде источников информации, потребителей информации, функциональных блоков, а также соответствующих внешних и внутренних информационных потоков (рис. 2.2).

Данная модель может быть подвержена дальнейшей детализации. Для этого внутри каждого блока выделяют отдельные функциональные модули, между которыми также будут иметь место соответствующие информационные потоки. Таким образом, среди внутренних (по отношению к СИП КУСМ) информационных потоков можно выделить потоки между блоками и потоки между функциональными модулями, находящимися внутри определенного блока.

 

Общая характеристика функционального блока

Как уже было отмечено, блок стратегического анализа и стратегического выбора служит прежде всего для внешнего анализа (состояние и динамика внешней среды) и внутреннего анализа (состояние и тенденции развития организации), а также для сводного анализа, позволяющего обобщить результаты анализа внешней и внутренней среды. Кроме того, в рамках данного блока происходит формирование, оценка и выбор глобальных стратегических инициатив, а также контроль достижения целевых показателей и исполнения корпоративных планов, включая анализ причин отклонений фактических значений показателей от запланированных.

Рис. 2.2. Функциональные блоки и информационные потоки СИП КУСМ

На вход функционального блока поступает информация из других блоков СИП КУСМ, других систем управления организации, а также из внешней среды. В частности, для внешнего анализа используется информация о внешней среде, а для внутреннего применяются учетные данные (из учетных систем), консолидированная финансовая и управленческая отчетность и результаты ее анализа (из блока консолидации финансовой отчетности) и неколичественная информация о компании (экспертные мнения, результаты опросов и т. п.). Кроме того, входящими данными блока являются результаты анализа достижения целей, поступающие из блока управления по ключевым показателям, и результаты план-факт-анализа из блока корпоративного планирования и бюджетирования.

Исходящая информация блока включает прогнозы (для формирования корпоративных планов и бюджетов), конкретные стратегические цели верхнего уровня и глобальные стратегические инициативы (для формирования системы ключевых показателей и выбора локальных инициатив), а также нефинансовую отчетность.

Схема внешних информационных потоков функционального блока стратегического анализа и стратегического выбора представлена на рис. 2.3.

 

Функциональные модули

В состав блока стратегического анализа и стратегического выбора входят следующие функциональные модули: модуль мониторинга, модуль прогнозирования, модуль формирования глобальных целей, модуль сводного анализа и позиционирования, модуль формирования глобальных стратегических инициатив, модуль оценки глобальных стратегических инициатив, модуль выбора глобальных стратегических инициатив, модуль формирования конкретных целей верхнего уровня.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных модулей.

Рис. 2.3. Внешние информационные потоки функционального блока стратегического анализа и стратегического выбора

Модуль мониторинга. В общем случае под мониторингом понимается регулярный процесс сбора, структурирования и обобщения информации о характеристиках, событиях и явлениях, относящихся к объекту мониторинга, т. е. происходящих как в самой экономической системе, так и ее внешнем окружении. В дальнейшем информация мониторинга может быть подвергнута более углубленной обработке с использованием предметно-ориентированных аналитических процедур, направленных на решение конкретных задач, либо с привлечением экспертов для выражения мнений о состоянии и динамике развития объекта мониторинга.

Роль мониторинга в СИП КУСМ определяется прежде всего необходимостью внешнего и внутреннего анализа, т. е. анализа текущего состояния и тенденций развития внешней среды и самой организации. Мониторинг также служит для контроля реализации намеченных стратегических планов и достижения поставленных целей. Все это необходимо для формирования прогнозов, позиционирования предприятия во внешней среде, оценки (а в случае необходимости – и переоценки) целевых показателей и планов и на этой основе – формирования стратегических альтернатив дальнейшего развития организации.

Таким образом, в данном случае в качестве объектов мониторинга выступают как внешняя среда, так и само предприятие. При этом данные о состоянии предприятия поступают в модуль мониторинга как из внешних информационных источников, так и из других функциональных блоков системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента. В качестве внешних (по отношению к СИП КУСМ) источников выступают внешняя среда, учетные системы и различные источники неколичественной информации. Среди других функциональных блоков СИП КУСМ отметим блок консолидации финансовой отчетности, поскольку именно в этом блоке формируется консолидированная (по группе компаний) финансовая и управленческая отчетность, а также некоторые результаты ее аналитической обработки. В качестве источников информации для мониторинга также отметим функциональные блоки управления по ключевым показателям и корпоративного планирования и бюджетирования, которые передают в систему мониторинга результаты анализа отклонений фактических значений целевых, плановых и бюджетных показателей от запланированных значений. Можно заметить, что практически все входящие информационные потоки блока стратегического анализа и стратегического выбора поступают на вход модуля мониторинга.

Информация, собранная и структурированная модулем мониторинга, в дальнейшем передается в модуль прогнозирования (для формирования прогнозов), в модуль сводного анализа и позиционирования (для обобщения данных внешнего и внутреннего анализа и позиционирования предприятия во внешней среде), а также в модуль формирования глобальных целей. Вся эта информация, а также результаты контроля (отклонения от целевых показателей и планов и причины их возникновения) доступны для руководителей и менеджеров организации.

Для реализации функций мониторинга могут применяться самые разные методы и подходы, включая финансовый и операционный анализ, бенчмаркинг, статистические методы, а также методы обработки трудноформализуемой информации (например, методы обобщения экспертных оценок или PEST-анализ).

В процессе стратегического менеджмента модуль мониторинга играет важную роль на стадиях внутреннего анализа, внешнего анализа и контроля.

Модуль прогнозирования. Сущность прогнозирования заключается в том, чтобы оценить будущие значения показателей, которые влияют на позиционирование организации и соответственно на формирование стратегических планов ее развития. В качестве исходной информации для прогнозирования могут выступать исторические данные, предположения об условиях, в которых будет функционировать предприятие, а также допущения в отношении погрешностей прогнозных данных. На основе этой информации производится определение прогнозных параметров с применением различных методов и моделей.

Задачи, для решения которых применяются методы прогнозирования, можно разбить на две большие группы: прогнозирование состояния и тенденций изменения внешней среды (например, прогноз рыночного спроса) и прогнозирование показателей предприятия.

Для прогнозирования изменения внешней среды часто применяются различные методы анализа временных рядов с разбивкой динамики наблюдений на долгосрочную составляющую (тренд), циклические вариации, сезонные вариации и случайную составляющую. Также могут использоваться и другие методы, основанные на статистической обработке данных (прогностическая аналитика).

Прогнозирование показателей предприятия может основываться на технологических оценках (на основе характеристик производственных процессов и вовлеченных в процесс производства ресурсов), бухгалтерских оценках (на основе информации финансового и управленческого учета), а также на оценках, полученных при помощи статистической обработки данных.

Прогнозные оценки, как правило, являются многовариантными: могут рассматриваться оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные значения. Кроме того, прогнозы могут быть поставлены в зависимость от некоторых аспектов деятельности самого предприятия и реализуемых стратегических инициатив (например, маркетинговая активность влияет на рыночный спрос на продукцию предприятия).

Как правило, прогнозирование связано с довольно трудоемкими математическими методами и расчетами. Тем не менее прогнозы могут формироваться на основе не только количественного анализа, но и экспертных оценок. В последнем случае прогнозирование предусматривает формирование круга экспертов, сбор их мнений (желательно в формализованном виде, например с применением количественных или порядковых шкал) и обработку полученных оценок.

Основным источником информации для прогнозирования является модуль мониторинга, в котором аккумулируются данные о внешней среде и состоянии предприятия.

Сформированные прогнозы передаются в модуль сводного анализа и позиционирования (для использования при решении задачи позиционирования предприятия) и в блок корпоративного планирования и бюджетирования (для использования в процессе формирования планов корпоративного уровня).

В процессе стратегического менеджмента модуль прогнозирования применим на стадиях внутреннего и внешнего анализа.

Модуль формирования глобальных целей. Глобальные цели организации, как правило, носят описательный характер и служат для более детального выражения миссии организации и видения ее развития. Формирование глобальных целей в значительной степени носит неформальный характер. Тем не менее этот процесс также основан на определенной информации, а именно на информации о внешней среде и состоянии организации, т. е. информации мониторинга.

Глобальные цели учитываются в ходе сводного стратегического анализа, что обеспечивает преемственность стратегического управления. Для этого модуль формирования глобальных целей активно взаимодействует с модулем сводного анализа и позиционирования, причем это взаимодействие является двунаправленным и предусматривает как прямые, так и обратные информационные потоки. Глобальные цели наряду с информацией мониторинга принимаются во внимание прежде всего при позиционировании предприятия, на основе которого впоследствии формируются глобальные стратегические инициативы и конкретные цели верхнего уровня. Но существует обратная связь: результаты сводного анализа и позиционирования могут стать основанием для пересмотра глобальных целей, а в некоторых случаях – и для их корректировки.

Таким образом, в роли источников информации для формирования глобальных целей выступают функциональные модули мониторинга и сводного анализа и позиционирования, причем последний также является потребителем информации о глобальных целях организации.

Модуль сводного анализа и позиционирования. Сущность сводного анализа заключается в том, чтобы обобщить результаты анализа внешней среды и текущего состояния и динамики развития организации. При этом принимаются во внимание не только исторические данные, но и прогнозные оценки. Это дает основания для позиционирования предприятия в экономической среде, выявления разрыва между прогнозируемым и целевым состояниями предприятия и затем определения основных направлений развития и принципов деятельности организации.

Модуль сводного анализа и позиционирования оперирует данными мониторинга (из модуля мониторинга), прогнозами развития организации и динамики внешней среды (из модуля прогнозирования), а также информацией о глобальных целях компании (из модуля формирования глобальных целей). Результаты сводного анализа и сформулированного на его основе позиционирования организации передаются в модули формирования и оценки глобальных стратегических инициатив и модуль формирования конкретных целей верхнего уровня. Данные сводного анализа также могут быть использованы для оценки реалистичности сформулированных глобальных целей компании, что в случае необходимости может послужить основанием для пересмотра и корректировки глобальных целей.

Сводный анализ выполняется с применением специальных аналитических процедур (например, SWOT-анализа).

Модуль формирования глобальных стратегических инициатив. Под глобальными стратегическими инициативами понимаются крупномасштабные проекты и программы развития, оказывающие системное влияние на организацию в целом и способствующие достижению ее глобальных целей.

Формирование глобальных инициатив, как правило, является творческим процессом, основанным на знаниях и опыте руководителей и, возможно, внешних экспертов-консультантов. Тем не менее при формировании таких инициатив лица, участвующие в этом процессе, опираются на различные аналитические данные, и прежде всего на результаты сводного стратегического анализа и позиционирования, поступающие из соответствующего функционального модуля. Сформированные стратегические инициативы подлежат оценке на предмет соответствия корпоративной стратегии, для этого их характеристики передаются в модуль оценки глобальных стратегических инициатив.

Модуль оценки глобальных стратегических инициатив. Каждая из сформированных глобальных инициатив, прежде чем оказаться утвержденной и «встроенной» в планы развития организации, должна пройти процедуру оценки. При этом оценивается как потенциальное влияние той или иной инициативы на глобальные цели развития компании, так и наличие ресурсов, необходимых для ее реализации. Такая оценка производится в рамках модуля оценки глобальных стратегических инициатив с применением разнообразных методов и подходов – стратегического управленческого учета (включая инвестиционный анализ), моделей теории корпоративных финансов, методов обработки и интерпретации экспертных оценок.

Таким образом, на вход данного модуля поступает информация о сформированных инициативах (из модуля формирования глобальных стратегических инициатив) и глобальные цели (из модуля формирования глобальных целей), а сводные (обобщенные) оценки передаются в модуль выбора глобальных стратегических инициатив.

Модуль выбора глобальных стратегических инициатив. В рамках данного модуля происходит формирование набора глобальных инициатив, подлежащих практической реализации (остальные либо исключаются из рассмотрения, либо их реализация откладывается на более поздние сроки). Выбор инициатив происходит на основе результатов их оценки, которые поступают из модуля оценки глобальных стратегических инициатив. Сформированный перечень выбранных (т. е. подлежащих реализации) глобальных инициатив передается в модуль формирования конкретных целей верхнего уровня и в блок управления по ключевым показателям (для последующего формирования более детальных инициатив локального характера).

Модуль формирования конкретных целей верхнего уровня. Данный модуль предназначен для формирования конкретных целей организации, которые в отличие от глобальных целей имеют численное выражение и привязку к временным периодам. При формировании целей принимаются во внимание результаты сводного анализа и позиционирования, а также глобальные стратегические инициативы, принятые к реализации. Эта информация поступает соответственно из модуля сводного анализа и позиционирования и модуля выбора глобальных стратегических инициатив. Сформированные цели верхнего уровня передаются в блок управления по ключевым показателям для декомпозиции и формирования системы ключевых показателей и их целевых значений.

Детальная схема функционального блока стратегического анализа и стратегического выбора, включающая все функциональные модули, а также внешние и внутренние информационные потоки, изображена на рис. 2.4.

Отметим, что блок стратегического анализа и стратегического выбора имеет отношение ко всем трем стадиям процесса стратегического управления – стадиям анализа (внешнего, внутреннего, сводного), стратегического выбора (формирование, оценка и выбор стратегических альтернатив), реализации стратегии и контроля. При этом блок осуществляет информационное взаимодействие со многими другими информационными системами – другими блоками СИП КУСМ (управления по ключевым показателям, корпоративного планирования и бюджетирования, консолидации финансовой отчетности), другими системами организации (прежде всего учетными), а также информационными ресурсами, являющимися внешними по отношению к организации.

Рис. 2.4. Функциональные модули и информационные потоки блока стратегического анализа и стратегического выбора

 

Общая характеристика функционального блока

Основной задачей блока управления по ключевым показателям является формализация стратегии – формирование системы ключевых показателей, которые отражают глобальные цели организации и служат ориентирами для планирования деятельности отдельных бизнес-единиц и подразделений. Среди методик, которые могут быть использованы для формирования такой системы, наибольшую известность получила сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), хотя существуют и другие подходы, не менее успешно применяемые на практике.

Кроме того, в задачи блока также входят формирование, оценка (тестирование) и выбор сценариев развития (основного и резервных), позволяющих обеспечить достижение целевых значений ключевых показателей, а также анализ отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых.

Входящая информация, поступающая в блок управления по ключевым показателям, включает конкретные цели верхнего уровня и глобальные стратегические инициативы, подлежащие реализации (поступают из блока стратегического анализа и стратегического выбора), а также учетную информацию (из учетных систем).

Исходящая информация включает целевые значения ключевых показателей и выбранные для практической реализации основной и резервные сценарии развития (передаются в блок корпоративного планирования и бюджетирования), а также результаты анализа достижения целей (передаются в блок стратегического анализа и стратегического выбора).

Схема внешних информационных потоков функционального блока управления по ключевым показателям представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Внешние информационные потоки функционального блока управления по ключевым показателям

 

Функциональные модули

В состав блока управления по ключевым показателям входят следующие функциональные модули: модуль декомпозиции целей, модуль формирования, модуль тестирования, модуль выбора сценариев развития, модуль анализа достижения целей.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных модулей.

Модуль декомпозиции целей. Управление по ключевым показателям эффективности (с применением методики Balanced Scorecard или других подходов) предполагает иерархическую декомпозицию целевых показателей верхнего уровня на более детализированные частные показатели. Это позволяет распространить цели организации на нижестоящие уровни управления и обеспечить общую ориентацию деятельности всех бизнес-единиц и подразделений на реализацию корпоративной стратегии.

Формирование целевых показателей верхнего уровня обеспечивается соответствующим функциональным модулем блока стратегического анализа и стратегического выбора, откуда эти показатели поступают в блок управления по ключевым показателям, точнее – на вход модуля декомпозиции целей. Можно без преувеличения назвать этот модуль центральным в блоке, поскольку именно он обеспечивает непосредственное построение системы ключевых показателей организации.

Целевые значения ключевых показателей, сформированные модулем декомпозиции целей, поступают в модули формирования и тестирования сценариев развития (для выявления степени влияния того или иного сценария на ключевые показатели), в модуль план-факт-анализа (для констатации отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых и выявления причин этих отклонений), а также в блок корпоративного планирования и бюджетирования (для использования в качестве отправной точки для формирования планов и бюджетов).

Модуль формирования сценариев развития. Под сценарием развития понимается набор конкретных действий (мероприятий), направленных на решение тех или иных задач развития организации. В отличие от инициатив глобального характера такие мероприятия не оказывают на организацию масштабного влияния, а скорее являются средствами реализации глобальных инициатив. Поэтому именно глобальные инициативы, выбранные для реализации и призванные способствовать достижению глобальных целей организации (они поступают из блока стратегического анализа и стратегического выбора), а также целевые значения ключевых показателей (из модуля декомпозиции целей) являются основой для формирования мероприятий и сценариев.

Как и при формировании глобальных стратегических инициатив, процесс создания перечня возможных сценариев слабоформализован и в значительной степени основывается на накопленных знаниях и лучшей отраслевой практике.

Информация о сформированных мероприятиях и сценариях передается в модуль тестирования сценариев развития.

Модуль тестирования сценариев развития. Данный модуль принимает участие в процедурах оценки сформированных возможных сценариев, которые необходимы для обоснованного выбора. В отличие от аналогичного модуля блока стратегического анализа и стратегического выбора в данном случае имеется в виду оценка мероприятий и сценариев с точки зрения системы ключевых показателей организации. Такая оценка предусматривает определение характеристик положительного или отрицательного влияния того или иного сценария на значения ключевых показателей и, таким образом, позволяет выяснить, насколько каждый из рассматриваемых сценариев способствует достижению поставленных целей.

В качестве исходных данных для такого анализа выступают, с одной стороны, сформированные возможные сценарии развития (т. е. то, что подлежит оценке), а с другой – целевые значения ключевых показателей, которые выбраны в качестве критериев успешности развития организации. Характеристики рассматриваемых сценариев поступают на вход данного модуля из модуля формирования сценариев развития, а целевые значения ключевых показателей – из модуля декомпозиции целей.

Результаты оценки влияния сценариев на ключевые показатели передаются в модуль выбора сценариев развития для обобщения оценок, полученных с применением различных методов, и последующего выбора сценариев (основного и резервных) для непосредственной реализации.

Модуль выбора сценариев развития. В рамках данного модуля формируется набор сценариев, подлежащих включению в планы деятельности организации. Один из этих сценариев считается основным и отражает стратегию развития организации в наиболее вероятных условиях, другие сценарии являются резервными и формируются на основе менее вероятных предпосылок. Сформированный перечень выбранных сценариев и их характеристики передаются в блок корпоративного планирования и бюджетирования.

Модуль анализа достижения целей. Данный модуль служит для фиксирования отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых значений и выявления причин возникновения этих отклонений. Для этого в качестве входящей информации модуль использует целевые значения ключевых показателей, поступающие из модуля декомпозиции целей, и фактические значения тех же показателей, поступающие из учетных систем предприятия. Результаты анализа отклонений передаются в модуль мониторинга блока стратегического анализа и стратегического выбора для последующего использования при составлении прогнозов, сводном анализе и, возможно, для пересмотра и корректировки глобальных целей организации.

Детальная схема функционального блока управления по ключевым показателям, включающая функциональные модули, внешние и внутренние информационные потоки, приведена на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Функциональные модули и информационные потоки блока управления по ключевым показателям

Таким образом, в процессе стратегического управления блок управления по ключевым показателям принимает участие в стадиях реализации стратегии (формирование системы ключевых показателей), контроля (констатация отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых значений) и стратегического анализа (определение причин этих отклонений).

Для этого блок обменивается информацией с двумя другими блоками СИП КУСМ (блоком стратегического анализа и стратегического выбора и блоком корпоративного планирования и бюджетирования), а также с учетными системами организации.

 

Общая характеристика функционального блока

Корпоративное планирование и бюджетирование представляет собой один из элементов системы управления и играет в этой системе вполне определенную роль, а именно роль основного связующего звена между стратегией и текущей деятельностью организации. Поэтому система планирования и бюджетирования должна быть интегрирована (методологически, технологически и организационно) с целым рядом других систем управления. При этом важно отличать планирование и бюджетирование корпоративного уровня, охватывающие всю группу компаний и обеспечивающие стратегическую ориентацию ее деятельности, от текущих финансовых и операционных планов, которые являются инструментами оперативного управления. Разумеется, оба уровня планирования необходимы, но только первый из них имеет отношение к стратегическому менеджменту.

Входящая информация, поступающая в блок корпоративного планирования и бюджетирования, включает целевые значения ключевых показателей и характеристики принятых к реализации сценариев развития (поступают из блока управления по ключевым показателям), прогнозы (из блока стратегического анализа и стратегического выбора) и учетную информацию (из учетных систем).

Исходящая информация включает корпоративные планы и бюджеты (передаются в системы текущего планирования и блок консолидации финансовой отчетности) и результаты план-факт-анализа (передаются в блок стратегического анализа и стратегического выбора).

Схема внешних информационных потоков функционального блока корпоративного планирования и бюджетирования представлена на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Внешние информационные потоки функционального блока корпоративного планирования и бюджетирования

 

Функциональные модули

В состав блока корпоративного планирования и бюджетирования входят два функциональных модуля: модуль формирования планов и бюджетов и модуль план-факт-анализа.

Рассмотрим подробнее каждый из модулей.

Модуль формирования планов и бюджетов. Данный модуль является центральным в блоке и, как следует из его названия, предназначен для формирования корпоративных планов (в операционных терминах) и бюджетов (в финансовых терминах), которые впоследствии становятся основой для текущего планирования.

В качестве входящей информации модуля выступают целевые значения ключевых показателей, прогнозы, принятые к реализации сценарии развития и учетные данные. Эта информация позволяет сформировать планово-бюджетные предпосылки, на основе которых затем определяются плановые значения по отдельным статьям корпоративных планов и бюджетов. Следует отметить, что предпосылки могут формироваться на основе различных сценариев, что обеспечивает гибкость планирования и возможность формирования разных вариантов планов и бюджетов для разных наборов предпосылок.

Целевые значения ключевых показателей и сценарии развития поступают на вход модуля формирования планов и бюджетов из блока управления по ключевым показателям, прогнозы – из блока стратегического анализа и стратегического выбора, учетная информация – из учетных систем.

Исходящей информацией модуля являются корпоративные планы и бюджеты, которые передаются в системы текущего планирования (для формирования более детальных финансовых и операционных планов), блок консолидации финансовой отчетности (для формирования консолидированных отчетов по бюджетным данным) и модуль план-факт-анализа (для сравнения плановых значений с фактическими и определения причин возникших отклонений).

Модуль план-факт-анализа. Данный модуль служит для определения разниц между плановыми и фактическими значениями статей корпоративных планов и бюджетов, а также для выявления причин этих отклонений. В качестве входящей информации модуль использует плановые значения показателей, поступающие из модуля формирования планов и бюджетов, и фактические значения тех же показателей, поступающие из учетных систем. Результаты план-факт-анализа передаются в модуль мониторинга блока стратегического анализа и стратегического выбора.

Детальная схема функционального блока корпоративного планирования и бюджетирования, включающая функциональные модули, внешние и внутренние информационные потоки, изображена на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Функциональные модули и информационные потоки блока корпоративного планирования и бюджетирования

Таким образом, функциональность блока корпоративного планирования и бюджетирования относится прежде всего к стадии реализации стратегии (формирование корпоративных планов и бюджетов как основы для детального текущего планирования), однако данный блок также имеет отношение к стадиям контроля (определение отклонений фактических значений показателей от плановых) и стратегического анализа (определение причин этих отклонений).

 

Общая характеристика функционального блока

Как уже было отмечено при обсуждении роли корпоративной отчетности, консолидированная финансовая отчетность (т. е. отчетность, составленная для группы компаний в целом) является основным каналом информационного взаимодействия организации с различными заинтересованными лицами (стейкхолдерами) – акционерами, контрагентами, инвесторами, органами государственного управления, а также менеджерами самой организации. Кроме того, для внутренних целей консолидированная отчетность может формироваться на основе управленческой отчетности в соответствии с корпоративными стандартами. Такая отчетность не является публичной, но также имеет существенное значение для повышения обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основные поставщики информации для блока консолидации финансовой отчетности – учетные системы, в которых формируется финансовая и управленческая отчетность отдельных предприятий, входящих в группу компаний. Также во многих случаях имеет смысл составлять консолидированную отчетность на основе бюджетных данных, в этом случае в роли источника данных выступает блок корпоративного планирования и бюджетирования СИП КУСМ.

Исходящая информация блока включает консолидированную отчетность (как финансовую, так и управленческую), а также результаты ее анализа. Вся эта информация передается в блок стратегического анализа и стратегического выбора СИП КУСМ. Кроме того, консолидированная финансовая отчетность, составленная в соответствии с внешними стандартами, предоставляется внешним заинтересованным лицам (стейкхолдерам) организации.

Схема внешних информационных потоков функционального блока консолидации финансовой отчетности представлена на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Внешние информационные потоки функционального блока консолидации финансовой отчетности

 

Функциональные модули

В состав блока консолидации финансовой отчетности входят следующие функциональные модули: модуль формирования, модуль анализа консолидированной отчетности.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Модуль формирования консолидированной отчетности. Формирование консолидированной отчетности (как финансовой, так и управленческой) предусматривает сбор отчетной информации отдельных предприятий, входящих в состав группы компаний («индивидуальной» отчетности), обработку этой отчетности в соответствии с определенными правилами (на основе внешних или внутренних стандартов) и составления пакетов консолидированной отчетности группы. При этом формирование консолидированной финансовой отчетности (в соответствии с МСФО или другими стандартами) и составление консолидированной управленческой отчетности (в соответствии с корпоративными стандартами), несмотря на некоторые различия, основаны на одних и тех же базовых принципах и предусматривают одинаковые этапы обработки информации. Поэтому процессы формирования как финансовой, так и управленческой консолидированной отчетности могут быть объединены в рамках общего функционального модуля.

Индивидуальная отчетность, на основе которой формируются консолидированные отчеты, поступает в модуль из учетных систем организации, а также (если необходима консолидация бюджетной информации) из блока корпоративного планирования и бюджетирования.

Сформированная консолидированная финансовая и управленческая отчетность передается в блок стратегического анализа и стратегического выбора (для мониторинга и анализа общего характера), а также в модуль анализа консолидированной отчетности (для специализированного анализа финансовой отчетности). Если речь идет о публичной компании, то ее консолидированная финансовая отчетность также подлежит открытой публикации. Это дает возможность осуществления информационного взаимодействия организации с различными группами заинтересованных лиц, и прежде всего с ее акционерами.

Модуль анализа консолидированной отчетности. Данный функциональный модуль, как следует из его названия, служит для реализации ряда процедур анализа финансовой и управленческой отчетности. Среди видов анализа, обеспечиваемых блоком, отметим структурный анализ (анализ удельного веса отдельных элементов финансовой отчетности в общей структуре активов, капитала, обязательств, доходов, расходов и денежных потоков), анализ динамики отдельных статей финансовой отчетности, а также анализ на основе коэффициентов (соотношения отдельных показателей, представленных в финансовой отчетности). В качестве входящих данных модуля выступают различные виды консолидированной отчетности (как финансовой, так и управленческой), а результаты анализа передаются в модуль мониторинга функционального блока стратегического анализа и стратегического выбора для последующего использования при формировании глобальных целей развития, прогнозировании, сводном анализе и позиционировании организации.

Детальная схема функционального блока консолидации финансовой отчетности, включающая функциональные модули, внешние и внутренние информационные потоки, изображена на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Функциональные модули и информационные потоки блока консолидации финансовой отчетности

С точки зрения цикла стратегического управления консолидированная отчетность является одним из средств контроля состояния и деятельности организации, а также важным источником информации для внутреннего анализа.

Таким образом, нами рассмотрена информационно-логическая модель системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (СИП КУСМ), которая может считаться общей для организаций разных типов. Такая модель может принести существенную практическую пользу при решении следующих задач:

• определение методов и подходов, применение которых требуется для реализации тех или иных функций информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента;

• организационная проработка системы корпоративного управления и стратегического менеджмента, включая выделение организационных единиц, ответственных за те или иные функции, и наделение их соответствующими обязанностями и полномочиями;

• определение процессов (регламентов) взаимодействия между подразделениями, ответственными за выполнение тех или иных управленческих функций;

• определение функциональных требований к информационным системам, которые могут применяться для реализации тех или иных функций информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента;

• определение квалификационных требований к управленческому персоналу, задействованному в системе корпоративного управления и стратегического менеджмента, и планирование развития необходимых компетенций;

• проработка проектов совершенствования системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента, включая определение рамок таких проектов и их этапов.