Инвестиции во время
Что такое инвестиции во время?
Есть инвестиции реальные и финансовые, эффективные и неэффективные. Когда мы говорим об инвестициях во время, их надо делить:
• на инвестиции, обеспечивающие комфорт;
• инвестиции, обеспечивающие доход.
Как на практике купить время?
В жизни мы часто покупаем машины, компьютеры, телефоны, мебель. Когда они ломаются, что мы делаем? Обращаемся к мастеру, который решит проблему быстрее нас. Когда мы платим ему деньги, мы покупаем его время.
Когда мы приобретаем стиральную или посудомоечную машину, готовую еду в супермаркете, то покупаем не продукт, а в первую очередь время!
Мы могли бы сами починить машину или мебель, но предпочитаем купить услуги мастера. Это и есть инвестиции во время. Вы покупаете чужое время и освобождаете свое.
Вы можете возразить: «А я считаю, что покупаю комфорт, а не время».
Вы точно подметили важную черту инвестиций во время. Мы покупаем время, чтобы обеспечить комфорт в жизни.
Но ведь цель инвестиций прежде всего доход. Как же быть?
Если мы хотим получить доход, наши инвестиции носят иной характер. Мы покупаем услуги секретарей, консультантов, тренеров, фрилансеров.
Мы приобретаем услуги сторонних лиц.
Мы сбрасываем с себя часть работы.
Мы освобождаем время для выполнения более рентабельных проектов.
За счет чего растет доход? Вы можете реализовать более прибыльные проекты и увеличить количество обычных проектов. Результат – ваш доход растет за счет инвестиций во время.
Схема проста.
1. Вы покупаете время других людей.
2. Ваше время освобождается.
3. Вы увеличиваете количество проектов с вашим участием.
4. Растет ваш доход.
Если схема настолько проста, в чем же хитрость? В следующем: обычно люди, получив доход, сразу покупают машину или активы. В результате у них не остается денег, чтобы купить услуги фрилансеров, тренеров и консультантов. У них есть комфорт, но нет дохода!
Как поступают деловые люди? Они сначала покупают время, чтобы увеличить доход, а на часть полученного дохода покупают время, чтобы повысить комфорт. В результате они имеют и доход, и комфорт!
Оценка эффективности инвестиций во время
Мы предлагаем вам следующий алгоритм.
Решите, что 10 % дохода вы будете откладывать, чтобы купить чужое время. Это бюджет инвестиций во время. Вы получаете 30 000 рублей. Выделите из них 3000, чтобы купить время. Вы освободите свое рабочее время. Подчеркну, именно рабочее время – то, которое приносит вам доход.
Какие конкретно виды работ можно отдать на сторону?
Определите, что именно вы не хотите делать. Это может быть рутинная работа, например набор текста, подбор информации из Интернета. Принцип отбора таков: делегируем работу, если она нам неинтересна или не является нашей сильной стороной.
Инвестиции во время надо делать вовремя. Наше время ограничено. Если вы не сделали инвестиции сегодня, завтра можете не успеть.
Раз мы говорим об инвестициях, то какова же их эффективность? Считаем.
Ваш доход – 30 000 рублей. Инвестиции равны 10 % от этой суммы – 3000 рублей. За 3000 рублей вы можете освободить 1,5 часа в день. В месяц это составляет 30 часов. Их можно потратить на более рентабельные проекты.
Один час вашего времени стоит 187 рублей. Ваш выигрыш уже составит:
187 × 30 = 5200 рублей.
Эффект инвестиций:
5200–3000 = 2200 рублей.
Эффективность инвестиций:
2200 / 3000 = 73 %.
Инвестиции во время выгоднее других инвестиций? Можете сравнить.
Эффективность депозита в банк – 10 %.
Эффективность рискованных инвестиций – 25–50 %.
Эффективность инвестиций во время – 73 %.
Итак, подведем итоги беседы.
1. Существуют инвестиции в оборудование, акции, облигации, а есть инвестиции во время.
2. Вложения во время делятся на обеспечивающие комфорт и обеспечивающие доход.
3. Обычные люди делают инвестиции ради комфорта, деловые люди инвестируют ради дохода.
4. Бюджет инвестиций во время равен минимум 10 % от дохода.
5. Эффективность вложений во время – больше 70 %.
Проблемы делегирования задач со стороны босса
Почему босс не хочет делегировать задачи? Существует несколько проблем.
1. У босса нет времени на объяснение задачи.
2. Босс сам еще не «въехал» в задачу. Босс может сделать работу быстрее сотрудника.
4. Босс не хочет перепоручать то, что поручено ему. Босс любит некоторые задачи.
6. Босс боится, что сотрудник решит задачу лучше него.
7. Босс боится потерять контроль над делом, как только выпустит его из рук.
8. Босс сомневается в сотруднике и не хочет рисковать.
9. Босс боится потерять авторитет, если его задачу решит сотрудник.
10. Босс не знает, что делать, если сотрудник отклонит делегирование.
Рассмотрим эти проблемы подробнее.
Проблема № 1 – нехватка времени на объяснение задачи
Противоречие
• На объяснение задачи надо выделять время.
• На объяснение задачи не надо выделять время, так как его нет.
Идеальный конечный результат
• Задача сама себя объясняет.
• Найдена возможность объяснить задачу в другое время дня.
Сотрудник сам продумывает суть задачи, босс оценивает формулировку.
Решение: написать инструкцию и использовать для регулярно возникающих задач.
Примером регулярно возникающей задачи может быть необходимость подписать командировочное удостоверение у большого круга лиц в определенном порядке. Сделать это поручили новому сотруднику, который не знает регламента. Поручение может быть сформулировано в виде таблицы.
Бланк поручения по регулярной задаче
Какие выгоды дает применение подобной инструкции?
Бланк аккумулирует как формальные параметры работы, так и неформальные ритуалы. Новичок мимикрирует под старожила и сразу же принимает правила игры, принятые в организации.
Еще одна типичная задача – создать список наиболее часто задаваемых вопросов в рамках поручения закупить канцелярские принадлежности для офиса.
Задача это многогранная. Список вопросов представлен в таблице.
Список часто задаваемых вопросов
Что дает этот список? Учтены пожелания разных сотрудников отдела. Список обобщает коллективный опыт.
Готовить задачи следует с вечера. Смысл фишки: вечером вы работаете в замедленном темпе и можно спокойно осмыслить день и четко сформулировать задачу.
Можете дать сотруднику право самому сформулировать задачу. Смысл фишки: вы проверяете, насколько сотрудник вас понял.
Например, вы ставите перед подчиненным задачу написать отчет о работе отдела. Срок исполнения – завтра к 15:00.
Сотрудник предлагает следующий алгоритм решения задачи.
1. Разработать форму для запроса информации от сотрудников.
2. Разослать форму.
3. Проконтролировать заполнение формы.
4. Подождать, пока придет вдохновение.
5. Написать отчет объемом 150 страниц. Почувствовать себя творцом.
Начальник корректирует задачу.
1. Взять старый отчет.
2. Взять цифры из информационной системы компании.
3. Изменить цифры в отчете.
4. Представить документ боссу.
Что дает такая корректировка? Босс резко ограничил размах деятельности сотрудника. Задача будет гарантированно исполнена.
Проблема № 2 – босс сам еще не «въехал» в задачу
Противоречие
В задачу надо «въехать», чтобы потом оценить решение.
В задачу не надо «въезжать», так как на это затрачивается дополнительное время.
Идеальный конечный результат
Задача должна сама «въехать» в мозги боссу (или исполнителю).
Босс и сотрудник одновременно «въезжают» в задачу.
Исполнитель сам «въезжает» в суть дела и ставит задачу.
Решения
1. Покупаем готовую задачу с инструкцией по ее решению. Например, приобретаем программу с инструкцией по применению.
2. Босс и сотрудник вдвоем проводят мозговой штурм.
В качестве примера второго решения рассмотрим ситуацию, когда босс и сотрудник используют метод вопросов, чтобы разобраться в задаче. Исходная проблема звучит так: продажа хлеба приносит малую прибыль, надо ее увеличить.
Начальник и подчиненный ставят вопросы.
1. Как можно поднять прибыль?
Ответ: либо увеличить выручку, либо снизить затраты.
2. Как увеличить выручку?
Ответ: либо поднять цены, либо увеличить объем реализации.
3. Как можно без ущерба для сбыта поднять цены?
Ответ: увеличить добавленную стоимость для клиента.
4. Как увеличить добавленную стоимость?
Ответ: проработать по методу 4P: продукт, цена, продвижение, место.
Общее направление работы понятно. Теперь сотрудник по каждому элементу 4P может внести предложения.
В чем фишка? В режиме совместного обсуждения сразу была отсечена неперспективная ветвь – снижение себестоимости.
Еще одним решением может стать то, что сотрудник самостоятельно проводит разведку проблемы и описывает подводные камни, которые могут возникнуть при ее решении.
Например, босс чувствует, что на рынке косметических услуг грядут изменения, однако пока не может понять, какой тренд будет преобладать. Он дает креативному сотруднику задание:
• проработать ряд отраслевых журналов;
• прочитать ряд интервью ведущих специалистов в этой сфере;
• выявить ключевые тренды.
Проблема № 3 – босс может сделать работу быстрее сотрудника
Противоречие
Если босс сделает работу сам, то затраты времени на задачу будут маленькие.
Если задачу выполнит сотрудник, то это будет сделано медленно, однако босс будет свободен.
Суть проблемы
Босс затратить на решение задачи меньше времени, чем сотрудник.
Цена времени босса выше цены времени сотрудника.
Идеальный конечный результат: в момент принятия решения задача должна сама показать, какова будет цена ее выполнения начальником и подчиненным.
Решение: босс должен иметь расчет затрат на задачу во времени и в деньгах. Он должен знать цену своего времени и цену времени исполнителя.
Например, босс может выполнить задачу за один час, подчиненный – за 1,5 часа. Зарплата босса – 50 000 рублей, сотрудника – 20 000 рублей. Если задачу выполняет босс, цена составляет:
50 000 / 20 / 8 × 1 = 312,5 рубля,
а если сотрудник:
20 000 / 20 / 8 × 1,5 = 187,5 рубля.
Таким образом, если над задачей трудится начальник, фирма несет потери:
312,5 – 187,5 = 125 рублей.
Вывод: надо делегировать задачу.
Проблема № 4 – босс не хочет перепоручать то, что поручено ему
Противоречие
Босс № 1 должен перепоручить работу боссу № 2, так как это освободит его время.
Босс № 1 не должен перепоручать работу, так как это приведет к конфликту с другим боссом.
Суть противоречия – не совпадают мнения боссов № 1 и 2:
• о сложности задачи (босс № 1 считает ее более сложной, чем босс № 2);
• о квалификации исполнителя (босс № 1 считает, что он не справится с задачей).
Идеальный конечный результат: задача сама находит исполнителя с квалификацией, соответствующей ее уровню.
Решения
1. Боссы должны договориться о том, какие задачи босс № 2 имеет право перепоручить кому-то еще. Задача босса № 2 – донести до босса № 1, что он отвечает за конечный результат и этот результат будет достигнут.
2. Босс № 2 перепоручает задачу другим исполнителям, но не ставит об этом в известность босса № 1.
Проблема № 5 – босс любит некоторые задачи
Противоречие
Босс должен решать любимые задачи, так как получает от этого удовлетворение.
Босс не должен решать любимые задачи, так как отвлекается на них.
Суть противоречия
Квалификация босса стала избыточной для части любимых задач.
Квалификации и любви босса к некоторым задачам недостаточно.
Это противоречие представлено в таблице.
Матрица «Квалификация босса – любовь босса»
Идеальный конечный результат
1. Задачи из квадранта Б сами вызывают любовь босса и переходят в квадрант А.
2. Задачи из квадранта В сами переходят в квадрант Г.
Решения
1. Попытаться найти интересные черты в задачах группы Б и полюбить их. За счет этого они перейдут в квадрант А.
2. Сместить акцент в задачах группы В с исполнения на обучение других людей и контроль. Тогда они сами уйдут в группу Г.
Например, босс считает своей сильной чертой генерацию идей, но терпеть не может контролировать их исполнение. Босс может направить свою энергию на разработку методов эффективного контроля или самоконтроля сотрудников. В итоге за ним сохраняются функции генератора, но в области контроля. Результат – контроль реализуется на более высоком уровне за счет творческого подхода.
А если босс любит сам продумывать творческий замысел новых проектов, то ему надо превратиться из генератора в наставника. Генератор творит сам. Наставник учит творить других. Когда меняется должность человека, должен измениться и его образ. Он учится играть иную роль.
Проблема № 6 – босс боится, что сотрудник решит задачу лучше него
Противоречие
Если сотрудник выполнит задачу, то он может обойти босса на карьерной лестнице.
Если босс выполнит задачу сам, то сотрудник не сможет обойти босса, но и роста фирмы не будет.
Суть противоречия
Босс боится за свое место под солнцем.
Скорость развития сотрудника не совпадает со скоростью развития босса, что иллюстрирует таблица.
Матрица «Скорость – сложность»
Идеальный конечный результат – профессиональный рост сотрудников сам обеспечивает рост босса.
Рассмотрим возможные ситуации.
Квадрант А.
• А1. Босс и сотрудник начинают борьбу на выживание. В результате выигрывает третье лицо, которого назначают на должность босса.
• А2. Сотрудник уходит в другую фирму. Плюс – сотрудник нашел в себе силы изменить ситуацию. Минус – ему приходится заново завоевывать место под солнцем в другой организации.
• А3. Босс и сотрудник заключают джентльменское соглашение, делят функции и быстрее решают задачи. Борьба носит скрытый характер и может перерасти в открытый конфликт.
Квадрант Б. Босс анализирует ситуацию и ставит более сложные задачи. Босс опирается на ресурсы сотрудника и использует его стремление к росту. Результат – босс идет на повышение, сотрудник занимает его место.
Квадрант В. Страх босса необоснован, подчиненного устраивает его положение. Сотруднику надо через третьих лиц донести до босса информацию, что его сфера интересов не пересекается с интересами босса.
Квадрант Г. Сотрудника устраивает скорость его развития, но из-за этого босс тормозит в своем развитии. Боссу надо ускорить развитие сотрудника.
Проблема № 7 – босс боится потерять контроль над делом, как только выпустит его из рук
Противоречие
• Надо контролировать выполнение задачи, чтобы не потерять контроль над ней.
• Не надо контролировать, так как это требует времени.
Идеальный конечный результат: работа сама контролирует результаты исполнения.
Решения
1. Сотрудник переходит на самоконтроль и сам докладывает о ходе выполнения задания.
2. Работа содержит встроенные инструменты контроля.
3. Босс имеет хранилище поручений, которое само напоминает о необходимости контроля.
Рассмотрим, например, как можно применить решение № 1. Босс хочет на недельку слетать в Таиланд. Одновременно дает задание сотруднику написать прогноз рынка к своему возвращению. Босс боится, что, как только он уедет, подчиненный уйдет в загул, а в ночь перед приездом босса напишет отчет, но его качество будет не самым высоким.
Решение: сотрудник каждый вечер по электронной почте присылает отчет о результатах работы над документом.
Первый день: «Привет, босс. Сегодня подготовил раздел 1. Высылаю».
Второй день: «Привет, босс. Если честно, сегодня забухал. Ничего не сделал. Клятвенно обещаю завтра прислать разделы 2 и 3».
Третий день: «Привет, босс. Сегодня пришла волна. Написал разделы 4, 5, 6. Разделы 2 и 3 напишу завтра».
Четвертый день: «Привет, босс. Человек предполагает, а Бог располагает. Сделал только четверть раздела 2».
Пятый день: «Привет, босс. Спасибо за подсказку. И как я раньше не додумался. Разделы 2 и 3 сделал за полдня».
Шестой день: «Привет, босс. Отчет готов. Ниша рынка пустая. Надо быстрее ее занимать».
В чем фишки диалога? Сотрудник креативен, талантлив, но не умеет и не хочет работать по четкому плану. Босс слегка отпускает ситуацию, но одновременно требует отчета. Подчиненный правдиво написал, что в какой-то день не работал над документом, указал причину, но взял обязательство исправиться. И поручение начальника было выполнено в срок.
А вот пример применения решения № 2 – работа содержит встроенные инструменты контроля. Этот метод можно использовать в обучающих задачах – результат решения известен заранее.
Во многих программах заложены инструменты «защиты от дурака». Инструмент «Супермаркет» ограничивает производство продукции конкретным цехом. Можно заранее встроить в процесс лист самопроверки сотрудника. Тогда после выполнения задачи он может сам себя проверить и найти ошибку.
Применяя решение № 3, босс имеет хранилище поручений, которое само напоминает о необходимости контроля. Например, в почте можно создать две папки: «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный». В роли электронного хранилища поручений можно также использовать Excel или программный продукт «Мегаплан».
Проблема № 8 – босс сомневается в сотруднике и не хочет рисковать
Противоречие
• Рисковать надо, так как делегировать задачу необходимо.
• Рисковать нельзя, так как можно сорвать выполнение задачи.
Суть противоречия
• Либо квалификация сотрудника не отвечает сложности задачи.
• Либо степень ответственности сотрудника не отвечает уровню задачи.
Идеальный конечный результат
• Задача сама не дает сотруднику ошибиться при ее выполнении.
• Задача сама напоминает сотруднику о том, что ее надо довести до конца.
Решения
1. Инструкция к задаче задана в виде четкого алгоритма, как в конструкторе LEGO. Вероятность ошибки резко снижается.
2. Напоминание о задаче встроено в систему контроля поручений.
Рассмотрим несколько примеров. Вначале – два примера применения решения № 1.
В кафе пригласили на работу иностранного менеджера. Он собрал официантов, раздал по листу бумаги и предложил написать следующее.
1. Число салфеток на столе должно быть равно девять.
2. Солонки и перечницы должны быть полными.
3. Край скатерти должен отстоять от пола на 30 см.
4. После ухода посетителей скатерть вытряхнуть.
В ответ официанты стали возмущаться, что стаж их работы – пять лет и такую ерунду они знают и без него.
В чем фишка действий менеджера? Сотрудник сможет выполнить задачу на автопилоте. В итоге обеспечивается минимальный стандарт обслуживания. Официанты могут переходить на более высокий уровень – отрабатывать голливудскую улыбку и учиться предупреждать желания клиентов.
В реальной жизни каждый четко использует железный алгоритм перехода через дорогу: красный свет светофора – стой, зеленый – иди. Почему этот алгоритм применяется на автомате? Высока цена ошибки – жизнь.
И два примера применения решения № 2.
Электронная почта руководителя сама отсылает на почту сотрудника напоминание о задаче.
Босс может настроить шаблоны контрольных писем и сохранить их в папке в электронной почте. Он задает время отправки писем, и система Microsof Outlook сама отправляет контрольные запросы без участия человека.
Проблема № 9 – босс боится потерять авторитет, если его задачу выполнит сотрудник
Противоречие:
• делегировать задачи нужно, чтобы команда работала эффективно;
• делегировать задачи нельзя, так как в таком случае команда сможет обойтись и без босса.
Суть противоречия – в основе лежит страх босса оказаться ненужным в организации.
Разобраться в ситуации поможет матрица «Желание перемен – потенциал развития».
Матрица «Желание перемен – потенциал развития»
Возможные ситуации
А. Делегирования задач нет. Сотрудники не растут. Фирма превращается в болото. Авторитет босса начинает падать без влияния внешних факторов.
Б. Сотрудники растут автономно. Босс рассматривается как ограничение.
В. Босс обеспечивает рост сотрудников и встраивается в команду.
Г. Делегирование задач происходит без проблем. Сотрудники принимают задачи босса, так как признают его авторитет.
Возможно следующее развитие ситуации.
A. Команда начинает разрушаться. Лучшие сотрудники покидают команду и ищут новые точки приложения своих сил.
Б. До тех пор пока босса устраивает такое положение дел, ситуация остается в равновесии. Если босс захочет вернуть себе активную позицию, возможна итальянская забастовка со стороны сотрудников.
B. Босс начинает играть роль советника. Постепенно в команде вырисовывается новый лидер, который принимает власть.
Г. Команда растет вместе с боссом и переходит на новый уровень задач.
Идеальный конечный результат: страх босса помогает ему развиваться.
Босс должен понять, что у него есть два варианта.
1. Занять страусиную позицию, оборонять свое место под солнцем и ждать, пока внешние силы не сметут его организацию. В итоге босс будет выброшен из жизни и ему останется плакать горько и неустанно.
2. Обострить свой страх до предела, получить порцию адреналина и измениться, чтобы успеть в последний вагон уходящего поезда жизни. В этом случае он может из квадранта А перейти в квадрант В. Либо, если это талантливый разгильдяй, из квадранта Б – в квадрант В или Г.
В сказке Р. Киплинга «Маугли» была описана процедура передачи власти от Акелы другому лидеру. До тех пор пока Акела в состоянии показывать качества вожака, его авторитет не подвергается сомнению. Как только Акела начал дряхлеть, другие волки ждут, когда вожак промахнется, чтобы занять его место под солнцем.
В Древнем Египте фараон регулярно должен был доказывать свою способность управлять страной. Он должен был четыре раза пробежать вокруг своей будущей гробницы, чтобы доказать, что ему еще рано уходить. Тем самым происходила проверка адекватности босса.
Во многих крупных компаниях существует наблюдательный совет, который оценивает авторитет босса и его способность к дальнейшему развитию. Этот совет определяет длительность контракта босса и может его продлить или нет.
Проблема № 10 – босс не знает, что делать, если сотрудник блокирует делегирование
Противоречие
Надо преодолеть сопротивление сотрудника, чтобы делегировать ему задачу.
Не надо преодолевать сопротивление сотрудника, так как босс не знает, как это делать.
Суть противоречия: техника делегирования не соответствует желанию или возможностям сотрудника.
Сотрудник не хочет выполнять задачу (лень, слишком умный, босс неавторитетен).
Сотрудник не может выполнить задачу (ему не хватает квалификации, он не понял задачу).
Разобраться поможет матрица «Техника делегирования – причина блокирования задач».
Матрица «Техника делегирования – причина блокирования задач»
Возможны следующие ситуации.
A. Сотрудник не хочет, чтобы ему делегировали задачу, а босс не умеет делегировать.
Б. Сотрудник не хочет, чтобы ему делегировали задачу, хотя босс четко ставит ее.
B. Сотрудник хочет принять задачу, босс плохо ставит ее.
Г. Сотрудник пока не готов выполнять задачи, хотя босс ставит их четко.
Возможные решения для квадрантов
A. Сотрудник сам формулирует задачу. Босс оценивает, насколько она верна. Подробнее данное решение было рассмотрено в проблеме № 1.
Б. Задача сама контролирует качество в ходе выполнения. Встроенное качество. Система самоконтроля.
B. Постановка задачи сама повышает мотивацию – бьет в нужное место. Босс определяет структуру мотивации коллектива. Он видит те веревочки, с помощью которых можно управлять отдельными сотрудниками.
Г. Задача сама «въезжает» в мозги сотрудника. Применение принципа LEGO и четких пошаговых инструкций.
Проблемы у сотрудников при делегировании им задач
Почему сотрудники блокируют делегирование им задач? У них существует несколько проблем.
1. Пассивность, привычка во всем полагаться на руководство.
2. Страх критики, наказания.
3. Отсутствие знаний, умений, навыков.
4. Перегруженность работой, избыток обязанностей и поручений.
5. Отсутствие мотивации, желания брать на себя ответственность.
Рассмотрим эти проблемы подробнее.
Проблема № 1 – пассивность, привычка во всем полагаться на руководство
Противоречие
• Сотрудник должен быть активным, чтобы решить задачу.
• Сотрудник не должен быть активным, чтобы босс не давал поручений.
Суть противоречия: сотрудник хочет, чтобы босс сам решил проблему.
Рассмотрим несколько примеров того, как можно справиться с нежеланием подчиненного решать возложенную на него задачу. Например, босс дает поручение сотруднику. Тот формально берет под козырек, а затем регулярно подходит с пустяковыми вопросами.
Прекратить эту итальянскую забастовку можно так: босс тепло приветствует сотрудника, при его входе встает и выслушивает вопросы стоя. Если требуется совместное совещание, босс проводит его стоя. Он может попросить сотрудника письменно сформулировать вопросы, затем просматривает их и выделяет самые простые. Босс предлагает сотруднику самому ответить на простые вопросы, причем в письменном виде.
В чем фишка? Босс использует вредный фактор себе на пользу. Сотрудник фонтанирует вопросами, а босс обращает эту энергию на пользу как себе, так и сотруднику. Сотрудник понимает, что его выслушают внимательно. Если вопрос серьезный, ему помогут. А вот если вопрос простой, сотрудник потеряет массу времени на его формулировку, а затем на самостоятельный письменный ответ. Сотрудник отвыкнет задавать элементарные вопросы и будет четко решать сложные проблемы.
Еще один пример: решая задачу, сотрудник выдает полуфабрикат в надежде, что босс сам доделает ее.
В этом случае босс предлагает сотруднику встать на его место и рассмотреть документ с этой позиции. Сотрудник должен сам критически взглянуть на свой полуфабрикат и выявить недостатки. После этого сотрудник письменно фиксирует недостатки и начинает их устранять. Либо босс сам формулирует перечень требований, выдает его сотруднику и просит ответить, все ли требования соблюдены. В итоге сотрудник перед походом к боссу сам проверяет свой продукт и выявляет несоответствие требованиям.
Босс может использовать и такой прием – обратиться к сотруднику с просьбой о совете. Он использует волшебный прием «Посоветоваться!». Сотрудник начинает считать себя большим специалистом в конкретном вопросе, к которому сам Иван Иванович обращается за советом.
Босс вовлекает сотрудника в обсуждение проблемы и подталкивает его к выработке решения. У руководителя может быть в запасе решение, но он готов принять вариант сотрудника, если этот вариант окажется лучше его собственного. Сотрудник с большей охотой будет выполнять задачу, решение которой он нашел сам, чем просто исполнять чужую волю.
Или босс может выработать предельно четкую процедуру делегирования задачи. Например, дает карточку поручения, где прописаны все параметры: требуемый результат, срок исполнения, ресурсы, источники информации и точки контроля.
Сотрудник понимает, что эта задача уже попала в электронное хранилище и босс не забудет о ней – придет время, и он обязательно спросит. Сотрудник знает: если задача не будет решена, его ждет большая порка. Страшит не само наказание, а его неотвратимость.
Если босс показывает, что контроль будет, сотрудники к этому привыкают. У них в мозгу формируется условный рефлекс: вне зависимости от личного отношения сотрудника к задаче она должна быть исполнена.
Проблема № 2 – страх критики, наказания
Противоречие
Сотрудник должен испытывать страх наказания, чтобы иметь морковку сзади.
Сотрудник не должен бояться наказания, чтобы проявить инициативу.
Суть противоречия: страх и инициатива взаимно исключают друг друга.
Идеальный конечный результат
Страх сам стимулирует инициативу.
Страх – сам ресурс творчества.
Решение: наказание за отсутствие инициативы должно быть большим, чем наказание за неправильное исполнение задачи.
В Древней Спарте мальчики должны были добывать себе пропитание воровством. Их наказывали не за факт воровства, а за то, что попадались. Если украл и не попался, значит, молодец. Если не украл, остался голодным. Если украл, но попался, получил по шее за то, что попался. В результате мальчики вырастали в ловких, смелых и очень изобретательных воинов.
Существует несколько возможностей избавить сотрудников от парализующего инициативу страха.
1. Допускайте риск ошибки. Спокойно принимайте, помогайте исправить их. Контроль должен быть периодическим, а не тотальным! В деловой практике этот прием называется «Редлайн» (что можно перевести как «красная линия» или «линия ранения»). Редлайн – это предварительный срок, дедлайн – крайний срок, после которого выполнение задачи просрочено окончательно. Если сотрудник нарушает редлайн, то босс вмешивается и вносит коррективы.
Выгода в том, что сотрудник нарушил редлайн, но до наступления дедлайна еще есть время. Сотрудник доводит дело до конца, а босс не боится ошибки сотрудника, так как есть страховка.
2. Критикуйте этично! Даже если задача выполнена плохо, старайтесь вместе с подчиненным понять причины неудачи, а не ударить по его самооценке. Разберите причину ошибки, проведите объективный анализ.
Например, в сказке А. С. Пушкина «Сказка о рыбаке и рыбке» в роли босса выступала старуха, в роли исполнителя – старик. В первый раз старик пришел и рассказал, что он отпустил золотую рыбку без выкупа. Старуха стала его бранить: «Дурачина ты, простофиля! Не умел ты взять выкупа с рыбки! Хоть бы взял ты с нее корыто, наше-то совсем раскололось».
Старуха больно ударила по самооценке старика. Он выступил в роли благодетеля, а его называют дурачиной и простофилей. Это ее ошибка. Но в то же время эти слова программируют дальнейшие действия старика: он идет просить у рыбки корыто. Здесь четко прослеживается призыв к конкретному действию.
3. Оценивайте и обсуждайте обстоятельства, а не человека. Дайте ему сохранить лицо. Обсуждая ситуацию, рассматривайте ее со стороны. Смоделируйте ситуацию следующим образом: это не сотрудник совершил ошибку, а вы как эксперты рассматриваете ситуацию, случившуюся с другим человеком.
Пример: в армии опытный старшина обычно применяет прием под названием «ободрать кота», «дать дрозда», «вставить пистон». Старшина обходит территорию и видит, что дневальный уснул на посту. Он будит провинившегося и смотрит на него. Солдат со страхом ждет наказания.
Однако старшина говорит: «За такое нарушение я могу тебя одним ударом размазать по стене. Посмотри на мои кулаки. Правый – больница, левый – насмерть. Однако я культурный человек, я верю в твой разум и в то, что ты сам понимаешь свою ошибку. Так вот, подумай, осознай свой долг как солдата и больше не спи на посту».
Будьте уверены, солдат до смены будет стоять почти не моргая.
В чем фишка? Солдат только что заглянул в лицо крупным неприятностям, то бишь увидел кулак и представил, что с ним может произойти. А тут старшина отпустил ситуацию. Был страх, а теперь расслабление. Контрастный душ!
4. Ищите не виноватых, а способ исправления ошибки. Это метод «Учитель – ученик». Предложите сотруднику самому продумать способ исправления ошибок. Создайте кейс с неправильно сформулированными противоречиями или заранее заложенными ошибками.
Пример: отец хочет, чтобы сын научился писать диктант без ошибок. Сын абсолютно не хочет бесконечно писать диктант, так как понимает, что у него нет шансов сделать это без ошибок. Любая ошибка повлечет за собой ругань. Решение заключается в том, что отец сам пишет диктант с ошибками и дает на проверку сыну. Тот должен найти эти ошибки. Он играет роль сыщика, следопыта, охотника. Каждая найденная ошибка – трофей.
5. Планируйте подстраховку заранее. Определите уровень ошибки и момент, когда надо будет вмешаться боссу.
Пример: босс дает сотруднику задание выполнить черновую обработку деревянных брусков рубанком, чтобы в дальнейшем можно было начисто обработать их фуганком и шлифмашинкой. Босс чертит на бруске линию, до которой надо строгать рубанком. Линия берется с небольшим запасом. Даже если сотрудник перейдет эту линию, дело не пострадает, так как есть небольшой запас. Как только сотрудник подошел к линии и начинает в отдельных местах ее переходить, босс вмешивается.
6. Босс вселяет уверенность, оптимизм и вдохновение в сотрудников. Он находится на капитанском мостике. Это последний оплот империи. Сотрудники должны быть уверены, что у них есть Батька, который не будет прятаться за их спины в случае провала. Босс сумеет ободрить строй солдат в бою и вдохнуть страсть в сердца измученных бесплодной работой.
У босса всегда должны быть готовые энергетические яркие шаблоны поведения, наподобие «Врагу не сдается наш гордый “Варяг”» или «Мы команда-ураган, называемся не зря – высокая энергия». Такие шаблоны могут меняться в зависимости от моды, их можно заимствовать из популярных фильмов.
В чем фишка? Эти фразы уже закрепились в мозгу у сотрудников, боссу просто надо использовать готовые эмоциональные крючки.
Проблема № 3 – отсутствие знаний, умений, навыков
Противоречие
Сотрудник должен иметь объем знаний, необходимый и достаточный для решения задачи.
Сотрудник не должен иметь знаний, так как придется потратиться на его обучение и платить ему высокую заработную плату.
Идеальный конечный результат
Задача сама снабжает сотрудника знаниями для выполнения задачи.
Сотрудник сам продумывает суть задачи, босс оценивает формулировку.
Есть несколько решений этой проблемы.
1. Босс ставит задачу и заранее определяет примерные камни преткновения сотрудника.
Пример: начальник отдела издательского центра дает задание сотруднику определить количество сертификатов для рассылки авторам публикаций. Он говорит: «Здесь есть ряд трудностей. Во-первых, не всегда люди указывают в заявке, сколько сертификатов им надо; во-вторых, люди могут запросить сертификат, но не оплатить его; в-третьих, они могут попросить вписать в сертификат какие-то значимые именно для них фразы. Твоя задача – учесть все эти вопросы и рассчитать, сколько сертификатов и кому именно надо высылать».
2. Босс заранее указывает, в каких источниках можно получить нужные знания или какие конкретные лица могут помочь сотруднику. Пример: босс предлагает продумать новые рекламные приемы для продвижения продукции. Он дает поручение сотруднику просмотреть конкретные номера журнала «Маркетинг в России и за рубежом», где описаны рекламные фишки.
3. Босс обучает сотрудника технологии запросов в Интернете или обращения к другим сотрудникам или к самому боссу.
Пример: боссу надо, чтобы сотрудник нашел решение конкретной проблемы и при этом вышел на новый уровень развития. Он предлагает сотруднику метод «Семь вопросов» для описания проблемы. Сотрудник последовательно ставит эти семь ключевых вопросов (Кто? Что? Где? Чем? Зачем? Как? Когда?) и отвечает на них. Сотрудник учится правильно определять проблему и решает ее.
4. Босс изначально подбирает сотрудника с навыками решения аналогичных задач.
Пример: босс ставит задачу оформить заявку на конкурс. Он смотрит, кто из сотрудников уже имеет опыт решения подобных вопросов и знает все подводные камни. Именно ему и дается задание решить сложную задачу с большим количеством нюансов.
5. Босс в пару к новичку назначает наставника.
Пример: босс решил дать сотруднику-новичку сложную задачу – ознакомиться с хитросплетениями коридоров власти в организации и кодексом поведения в каждом конкретном кабинете. Он дает ему задание обойти все кабинеты и подписать ряд важных документов. Вместе с ним посылает опытного сотрудника, который знает неформальные правила общения с конкретным лицом в кабинете и приемной. Новичок в боевой обстановке в кратчайшие сроки понимает, где надо:
• сделать умный вид, подавая документ;
• надеть на лицо маску почтения;
• в обязательном порядке отпустить ироничную шутку про вышестоящее руководство, в том числе про своего босса;
• притвориться туповатым.
Эти неписаные правила общения выполняют роль смазки в колесе бюрократической телеги, где отдельные элементы веками взаимодействуют друг с другом и каким-то образом выполняют свои функции. А вот при формальном подходе вся работа давно бы уже встала.
6. Босс заранее составляет список часто задаваемых вопросов. Данный принцип был рассмотрен ранее.
Проблема № 4 – перегруженность работой, избыток обязанностей и поручений
Противоречие
Сотрудник должен иметь высокую загрузку, чтобы обеспечить высокую отдачу.
Сотрудник не должен быть сильно загружен, чтобы не перегореть.
Суть противоречия: объем работы должен соответствовать объему внутренних ресурсов сотрудника.
Идеальный конечный результат: процесс работы сам определяет оптимальную загрузку сотрудника.
Здесь, как и в предыдущих случаях, есть несколько способов решения проблемы.
1. Определите критерии качества исполнения задач. Определите «мертвые» задачи, выполнение которых не приносит пользы ни фирме, ни сотруднику.
В песне Высоцкого про физзарядку есть потрясающие строки про бег на месте: «Красота, среди бегущих первых нет и отстающих, бег на месте общепримиряющий». Суть бега на месте в том, что все что-то делают, все довольны, а результата нет. Никто ни на кого не обижается, потому что все в одном болоте.
Если босс и сотрудник хотят трезво смотреть на вещи, надо проанализировать задачи с точки зрения реальной отдачи. Если задача требует много времени, а результата нет, то это бег на месте.
Пример: в одном вузе надо было подписать документы у ряда лиц, в том числе у библиотекаря, подтверждающего, что в библиотеке есть нужные книги. Библиотекарь не ставит подпись, так как этих книг нет в наличии.
Суть в чем: в настоящее время информацию можно получить не только из бумажных книг. Можно зайти в Интернет и скачать электронные издания требуемого автора. Однако по правилам вуза надо иметь книги на бумажном носителе в библиотеке и подтвердить их наличие там. Функция библиотеки сильно изменилась, а формальная структура еще существует и требует внимания. Это яркий пример «мертвой» задачи.
2. Предложить сотруднику самому определить срок исполнения задачи. Если к сроку не выполнил, узнать, когда выполнит. Если и к этому сроку не выполнил, тогда применить дисциплинарные меры. Если задача срочная – брать ее решение под собственный контроль.
Пример: босс спросил сотрудника, сколько времени ему надо, чтобы выполнить задачу. Сотрудник, чтобы не ошибиться, называет срок с запасом – два дня и тем самым ставит боссу ловушку. Последний может возмутиться и сократить срок до одного дня, что соответствует реальному.
Однако сотрудник может не выполнить задачу за один день, а потом упрекнет босса в том, что он поставил ему нереальный срок. Босс ловко обходит эту ловушку и говорит с видом благодетеля: «Думаю, ты прав, эта задача требует минимум двух дней. И я даю тебе еще полдня на всякий случай».
В результате сотрудник должен отреагировать на доброту босса обратной услугой и уложиться в срок с гарантией. Более того, он постарается оправдать доверие и сделать все на высшем уровне.
3. Разработайте аналитическую поточную карту выполнения задач. Анализ покажет, как можно ускорить процесс или упростить задачу. Все операции независимо от их содержания можно разделить на пять видов: хранение, транспортировка, ожидание, контроль и непосредственно само действие. Любой процесс может быть описан с помощью этих операций и очищен от эмоциональной окраски. Все операции ожидания могут быть либо сокращены, либо вообще ликвидированы.
Пример: можно с утра сначала пойти умываться, а потом поставить чайник. В итоге, пока чайник нагревается, свистит во всю глотку, надувается важностью, мы находимся в режиме ожидания. Наше время уходит вхолостую.
Можно сделать наоборот – сначала поставить чайник, а потом пойти умываться. Процесс умывания и нагревание чайника запараллелены и идут одновременно.
Более подробно инструмент «Поточная карта» рассмотрен в книге И. А. Калинина «Самоучитель по тайм-менеджменту».
4. Босс может применить для решения задачи матрицу «Срочность – важность» – дать понять сотруднику, какие задачи обладают наивысшим приоритетом, а какие могут быть отодвинуты на время. При этом нужно показать, что важные, но несрочные задачи через какое-то время могут перейти в ранг важных и срочных. Их лучше решать заранее, чтобы не оказаться в цейтноте и не работать над ними в стрессовой ситуации.
5. Босс решает, что отдельные функции сотрудника на время могут быть отменены или по крайней мере приостановлены. Например, стоит важнейшая задача – сдать квартальный отчет. От ее решения зависит премия всего отдела. Конечно, нет времени рассуждать о высоком. Надо срочно взяться за весла и грести быстрее, отложив на время другие дела.
Проблема № 5 – отсутствие мотивации, желания брать на себя ответственность
Противоречие
Сотрудник должен брать на себя ответственность и иметь мотивацию к работе.
Сотрудник не должен брать на себя ответственность и иметь мотивацию, так как это требует усилий.
Идеальный конечный результат: работа сама обеспечивает высокую мотивацию сотрудника.
Вновь рассмотрим несколько решений проблемы.
1. Босс должен понять, какие эмоциональные триггеры зажигают конкретного сотрудника.
Существует несколько типов мотивации: инструментал, профессионал, хозяйственник, патриот, люмпен.
Инструменталу можно пообещать дополнительное вознаграждение. Его привлекают обычные радости жизни – новая игрушка в виде сотового телефона, машины, шубы и т. д. Дайте ему возможность приблизиться к мечте, и он будет успешно принимать задачу. Для него четко прослеживается связь между задачей и мечтой о новом телефоне.
Профессионала привлекают интересные и трудные поручения. Здесь он может реализовать свои профессиональные качества. Дайте ему возможность пошевелить мозгами, проявить интеллект, получить порцию эндорфина. Уже это позволит ему получить кайф без дополнительного финансового допинга.
Хозяйственника мотивируют возможностью вести дело от начала до конца. Он воспринимает себя как хозяина конкретного дела. Он чувствует себя, как гладиатор на арене Колизея. Его девиз – «Со щитом или на щите!».
Патриота мотивируют признание и уважение со стороны коллег и начальника. Ему нравится выступать в роли матери Терезы, спасателя, который спешит на помощь. Дайте ему возможность почувствовать свою востребованность в этом мире, получить внешнюю оценку, повесьте благодарственное письмо на видное место.
Люмпена трудно чем-либо мотивировать, но он выступает в роли козла отпущения. Люмпен четко понимает, что сфера его интересов лежит вне пределов организации: например, рыбалка, вышивание крестиком, вырезание лобзиком, компьютерные игры. Там он чувствует себя профи. Работа ему необходима, чтобы просто не умереть от голода. Все остальное ему просто по барабану, в том числе похвала или ругань босса. Босс может использовать непробиваемость люмпена в своих интересах: при всех ругать его и хвалить других работников за успехи в работе. На фоне люмпена другие сотрудники чувствуют себя крутыми перцами и готовы пластаться ради права чувствовать себя выше люмпена. В итоге все довольны – люмпена ругают, но не увольняют и платят заработную плату. Люмпен понимает, что за право плевать на все с высокой колокольни надо сыграть роль козла отпущения. Сотрудники за счет люмпена вырастают в собственных глазах и не замечают, что босс ловко подсадил их на крючок гордыни. Босс использует ресурс пофигизма люмпена для мотивации остальных.
2. Использование принципа минимального вклада. Сотрудники имеют более высокую мотивацию к работе, когда вознаграждение приходит сразу после ее исполнения. Сделал задачу – получил хотя бы устное одобрение или похвалу руководства. Тем самым формируется условный рефлекс: работа приводит к похвале и росту самооценки.
Пример: руководитель дал поручение сотруднику привести документ большого объема в требуемую форму и распечатать его. Сотрудник столкнулся с проблемой: кончилась краска в принтере, сам документ был оформлен с ошибками. Сотрудник нашел множество вариантов решений и довел задачу до финиша. Босс при всех сразу же похвалил его за находчивость и проявленный профессионализм. Основная фишка – награда сразу же нашла своего героя, а не пылилась в голове у босса.
3. Босс обеспечивает информационный обмен между сотрудниками. Проблема современного мира – безумная скука и пресыщенность людей. Отсюда бесконечные сплетни в социальных сетях и просмотр пустых фотографий в Интернете. Дайте людям предмет обсуждения – делегированные задачи и проблемы при их решении. Пусть люди обращаются друг к другу за консультацией. Один сотрудник выступает исполнителем и отвечает за конечный результат, а второй играет роль консультанта, эксперта, который с умным видом может ляпнуть какую-нибудь фразу. Основной смысл фишки – общение направляется в деловое русло.
4. Боссу надо понять, насколько сбалансированы обязанности сотрудника и реальные ресурсы. Если у сотрудника элементарно нет доступа к принтеру или Интернету, ему приходится обращаться за помощью к другим сотрудникам. Происходит потеря времени, и снижается мотивация.
Если сотруднику дают поручения, ему надо дать и полномочия и объявить всем остальным, что просьбы сотрудника должны восприниматься как просьбы самого босса.
Пример: однажды начальник организации собирал людей на конференцию. Организовали группу сотрудников для обзвона предприятий. Телефоны стояли в каждом отделе, но они нужны были для текущей деятельности. Возникла проблема – звонить надо, а доступ к телефонам ограничен. Тогда босс сам позвонил во все отделы и прямо сказал, что в ближайший час телефоны находятся в распоряжении сотрудников, занятых обзвоном. В результате каждый из них получил в свое распоряжение телефон и без помех выполнил работу.
Как ставить задачи
Ставить задачи можно несколькими способами:
• по проблеме;
• по результату;
• по алгоритму.
При постановке задачи по проблеме руководитель формулирует проблему, но не описывает, как ее решать.
Достоинства
• Сотрудник может подойти к задаче творчески, что обеспечивает его рост и статус.
• Экономится время.
Недостатки
• Трудно контролировать ход выполнения задачи.
• Неясен результат.
Применить этот способ возможно при высокой квалификации исполнителя.
Пример: босс ставит задачу: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что!» Это типичный пример постановки задачи по проблеме – абсолютно непонятно, что надо сделать и как.
Посмотрим, как можно подойти к решению такой задачи. Сотруднику дана абсолютная свобода действий и творчества. Он может придумать эликсир молодости, изобрести вечный двигатель, открыть Америку. Любой из этих результатов будет признан достойным уважения, а такой сотрудник гарантированно скоро сам станет боссом.
Сотрудник посидел, подумал и решил: «Ну его к черту. Пусть босс сначала придумает, что надо делать, а я пока посплю, подожду у моря погоды». В результате не было сделано вообще ничего, не предпринимались даже попытки действовать или хотя бы уточнить задачу. Проиграли оба: и босс, и сотрудник.
При постановке задачи по результату босс формулирует проблему и результат. Сотрудник сам думает, как его достичь.
Достоинства
Ясен результат.
Растет самостоятельность сотрудника.
Экономится время.
Недостатки
Затрачивается время на определение критериев и согласование результата.
От сотрудника требуются высокая мотивация и опыт.
На предприятии вышло из строя оборудование. Начальник цеха вызвал механика и сказал: «Николаич, у нас проблема. Пресс вышел из строя. А мне надо делать план. Большая просьба: сделай так, чтобы пресс заработал. Я знаю, ты у нас Кулибин, ты сможешь. И еще. Пресс мне нужен завтра к 8:00. Постарайся успеть, иначе план не выполним. А не будет плана, весь цех лишится премии».
В чем здесь фишка? Начальник цеха применил сразу несколько приемов:
• четко обозначил проблему – сломался конкретный пресс;
• четко определил результат и срок его достижения – к 8:00 пресс должен работать;
• мотивировал сотрудника и эмоционально зажег его: «Ты у нас Кулибин, ты сможешь»;
• предупредил о возможных санкциях: «Не будет плана, весь цех лишится премии»;
• придал исполнителю статус супергероя. Задача супергероя не в том, чтобы починить пресс, а в том, чтобы обеспечить весь цех премией.
При постановке задачи по алгоритму босс формулирует проблему, описывает результат, предлагает план действий. Сотрудник работает строго по заданному алгоритму – принципу LEGO.
Достоинства
Четкость и конкретность процесса.
Легкий контроль.
Недостатки
Много времени затрачивается на постановку задачи.
Ответственность работника снижается.
Отсутствует творчество.
Метод стоит применять, если задание дается в первый раз или для его выполнения привлекают сотрудников низкой квалификации.
Босс дает новичку задание подготовить помещение для круглого стола: «Володя, у нас важное мероприятие – круглый стол. Приедет профессор кислых щей. Так что отнесись к этому предельно серьезно. Запиши. Во-первых, купи четыре красные скатерти для столов, размер А0. Во-вторых, приготовь, распечатай и заламинируй беджики для участников. Список участников возьми у Аллы Сергеевны. Заламинировать можно в универсаме напротив. В-третьих, купи 10 бутылок минеральной воды: четыре с газом, шесть без газа. В-четвертых, на каждом из столов поставь вазу с цветами. Букеты должны быть разными – гладиолусы, каллы, лилии, розы. Букет с гладиолусами должен стоять на столе перед профессором кислых щей. Букет с розами должен стоять на столе, за которым будет сидеть Анна Иоанновна. В-пятых, на столах должен быть раздаточный материал из расчета одна штука на одного участника. В-шестых, для кофе-брейка надо приобрести конфеты. Ни в коем случае не “Гусиные лапки” или “Сломанные шейки”. Конкретно – “Коркунов”. Срок исполнения – 14:30 сегодняшнего дня. Если есть вопросы, можешь обратиться за помощью к Глебу Егоровичу. Он стреляный волк, подскажет, если что. Все понял? Молодец, мгновенно въезжаешь. Далеко пойдешь».
В чем фишка? Задача раскрыта предельно полно, абсолютно все понятно. Задача зафиксирована на бумаге, ее легко контролировать.