Управление персоналом как область науки является совокупностью практических знаний, т. е. происходит своеобразное органическое восхождение от теории к практике. Возникновению дисциплины «Управление персоналом» предшествовала общественная потребность, под которой понимается социальный, общественный заказ или же назревшая органическая потребность.

В рамках подобного общественного заказа можно отметить такую тенденцию, как увеличение количественного состава общества или населения. Данная тенденция проявилась в изменении структуры общества, подвергнутого органической эволюции. В соответствии с объединением всех значимых факторов, тенденций, направленно оказывающих влияние на общество, возникла необходимость изменений структур управления обществом. Хотя в данном контексте управление персоналом ограничено рамками управления персоналом организации.

Термин «дисциплина» употребляется как обобщенное теоретическое знание, которое трансформировано так, что может быть тиражируемо и передано другим людям. Можно выделить определенную закономерную взаимосвязь обобщений, сделанных на практике, с теоретическими основами, формулирующими общие закономерности определяемой области жизнедеятельности, а также предполагающими наличие своей методологии или способа целенаправленного воздействия на какой-либо объект.

Управление персоналом как учебная дисциплина возникла не как самостоятельное направление, а как дополнительное. Ранее управлению человеком в рамках организации была посвящена такая дисциплина как менеджмент. В ходе закономерной и органической эволюции произошла спецификация, т. е. выделение одного из направлений менеджмента, посвященного в данном случае управлению человеком, в самостоятельную область знания, а также – в учебную дисциплину. Такое обособление позволило повысить эффективность теоретико-методологической базы, а также актуализировать теорию управления организацией.

Предмет «Управление персоналом» находится в непосредственном междисциплинарном взаимодействии с менеджментом на основании не только автономного функционирования, но и взаимного обогащения.

Управление персоналом находится в междисциплинарном взаимодействии с дисциплинами:

1) административное право – по вопросам заимствования правового инструментария;

2) теория организации – по вопросам более четкого сопоставления категорий «управление персоналом» и «организация»;

3) психология – по вопросам наиболее полного объяснения и раскрытия персонала как отдельно взятой единицы, личности с учетом особенностей его поведения в рамках организации.

В теории менеджмента выделяют основные ресурсы организации:

1) финансовые;

2) организационные; 3)человеческие;

4) информационные.

Перечень приведенных ресурсов не является исчерпывающим, однако максимально охватывает наиболее важные области жизнедеятельности организации. Данные ресурсы обеспечивают эффективное функционирование организации, т. е. без затрат вышеперечисленных ресурсов не возможно получение положительного конечного результата деятельности любого предприятия.

Наиболее важным и сложным ресурсом является человеческий. Одной из его основных специфических черт является то, что человек, с одной стороны, представляется как некий ресурс, необходимый для полноценного функционирования организации, с другой стороны, он является непосредственным элементом или участником организации, т. е. вступает с организацией в определенные взаимоотношения.

При рассмотрении человека в качестве элемента организации предполагается его статичное состояние. Такой подход исключает целенаправленное воздействие на человека и сводится к простому его использованию, а, следовательно, не учитываются интересы организации, направленные на ее постоянное развитие и совершенствование. Поэтому возникает жизненная необходимость целенаправленного воздействия на человеческий ресурс.

Отсюда восприятие термина «персонал» как совокупности людей, на которых оказывается целенаправленное влияние для достижения поставленных перед организацией целей и задач.

Таким образом, объектом управления выступает персонал организации, а конкретнее – человек, заключенный в рамки организации. Такое четкое определение объекта воздействия позволяет систематизировать управленческие действия (а именно, повысить эффективность функционирования организации) посредством целенаправленного воздействия на персонал. Здесь следует иметь в виду и конечный результат деятельности организации.

Объект управления персоналом – отдельный сотрудник или группа сотрудников, представляющие собой трудовой коллектив организации. Объектом управления является некая деятельность организации объединенных людей, связанных совместными интересами и целями, симпатиями и ценностями; иными словами, деятельность людей, связанных в одну организацию, подчиняющихся распоряжениям и трудовому распорядку этой организации, реализующих возложенную на них коллективную работу с учетом экономических, технологических, организованных и корпоративных требований.

Сущность управления персоналом – это организация, в которой находят отражение эффективная деятельность персонала в целом и отлаженная работа каждого работника в частности.

Центральное место в теории управления персоналом занимает такая категория, как персонал организации.

Персонал организации – это такая совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач.

Персонал организации может рассматриваться в различных аспектах, что позволяет наиболее полно охарактеризовать его с точки зрения его многомерности. Неоднозначность трактовки категории «персонал» обусловлена сложностью человека как органического и психологического феномена. Выработка и применение различных методологий воздействия обусловлены многоаспектностью, ситуативностью и относительностью основополагающих качеств персонала вообще и конкретной личности в частности.

Подход к персоналу организации – это изучение и целенаправленное воздействие на персонал с использованием четко определенной и ограниченной теоретико-методологической базы.

В теории управления персоналом выделяют следующие подходы к интерпретации категории «персонал» в рамках организации: 1) ресурсный подход – основан на рассмотрении персонала как самостоятельного ресурса организации, что актуализирует повышение его качества работы, снижение текучести кадров и т. д. Персонал используется как некая обобщенная категория, обозначающая всю совокупность сотрудников организации в целом. Методы управления им носят масштабный характер (например, введение системы штрафов, определение времени обеденного перерыва и т. д.). Данный подход позволяет оценить качество персонала, повысить эффективность реализации масштабных мероприятий организации. К недостаткам метода можно отнести полное нивелирование личности конкретного сотрудника;

2)  групповой подход— основан на рассмотрении персонала в рамках локальных групп, существующих в организации. В данном случае происходит локализация персонала по каким-либо формальным или неформальным признакам (например, отдел, структурное подразделение и т. д.). Данный подход позволяет повысить мобильность и адаптированность методологии управления персоналом;

3)  индивидуальный подход – основан на рассмотрении персонала организации в рамках выделения определенных единиц. В данном случае под персоналом организации понимается определенный сотрудник, деятельность которого направлена на выполнение организационных целей и задач. При этом сотрудник рассматривается как некий обособленный объект воздействия, и, следовательно, методы управления направлены на конкретную личность.

В рамках вопроса характеристики управления персоналом следует остановиться на формулировке следующих определений.

Управление – это целенаправленное воздействие на какой-либо объект для поддержания неизменным его состояния или для внесения необходимых субъекту изменений.

Персонал – это совокупность людей, на которых оказывается целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач.

Организация – это совокупность людей, включающая количество от двух и более участников, находящихся в непосредственном и опосредованном взаимодействии.

Данные понятия являются основополагающими для характеристики управления персоналом.

Управление персоналом – это целенаправленное воздействие на персонал организации с целью его изменения или поддержания неизменным его состояния.

Управление персоналом часто рассматривается с разных точек зрения. Например, как:

1) практическая область, когда можно говорить, что управление персоналом в первую очередь направлено на повышение эффективности определенной организации посредством целенаправленного влияния на персонал предприятия;

2) теоретическая область или наука. На определенном этапе возникла закономерная необходимость обобщения практических знаний, их систематизации и обобщения. Результатом данного процесса явилось формирование теории или науки «Управление персоналом» и отвечает на вопрос о том, как наиболее эффективно управлять персоналом организации; 3) учебная дисциплина. Следующим этапом формирования Управления персоналом является возникновение дисциплины под таким названием. Именно в рамках этой дисциплины стало возможным осуществление передачи всего объема накопленных знаний в этой области другим людям. Управление персоналом рассматривается как область практических и теоретических знаний, а также как учебная дисциплина. Выделенные аспекты управления персоналом подтверждают многомерность и сложность данной области знания.

Существует целая система управления персоналом, в состав которой входят следующие элементы:

1) кадровое планирование;

2) набор и увольнение;

3) обучение и развитие;

4) мотивация и вознаграждение;

5) организация деятельности;

6) оценка и аттестация кадров. Организация должна обладать специальными методами, процедурами и программами управления теми процессами, которые связаны с человеческим ресурсом и которые должны обеспечить его эффективное развитие.

Эффективность управления персоналом обуславливается уровнем реализации корпоративных целей организации, а эффективность использования конкретного рядового сотрудника зависит от его возможности исполнять требуемые функции.

Управление персоналом входит в цикл управленческих дисциплин и одновременно является специализированной областью управления человеком, заключенным в рамки организации.

Управление человеком для достижения определенных целей не является каким-то новшеством в рамках истории человечества. На протяжении исторического развития происходило постепенное эволюционное развитие и трансформация человечества как совокупности индивидов. И в соответствии с этими изменениями должны были изменяться методы управления людьми.

Сложилась целая система подходов к управлению человеком в рамках организации.

Основные подходы:

1) управление трудом, когда предполагается использование труда человека для реализации целей и задач организации. Основной целью при этом является максимально полное использование труда. Наукой, использующей рассматриваемый подход в качестве основного, является менеджмент;

2) управление человеком, когда предполагается целенаправленное воздействие на человека в рамках организации. При данном подходе в качестве основных методов воздействия используются административные. Наукой, основанной на данном подходе, является непосредственно управление персоналом;

3) управление человеком как личностью, индивидом, как полноправным членом организации, когда предполагается активное взаимодействие человека и организации при реализации первостепенных целей и задач. Данный подход является основой такой науки, как управление человеческими ресурсами. Управление персоналом является теоретико-методологической базой, позволяющей управлять человеком, заключенным в рамки организации с помощью вышеперечисленных подходов. Причем выбор определенного подхода актуален применительно лишь к данному конкретному этапу развития человеческого общества.

Рассматривая сущность управления персоналом, нельзя не учитывать тот факт, что на данный момент существования человечества основным фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является вопрос формирования человеческого фактора, который на Западе нередко именуется «человеческим капиталом». До 1970-х гг. кадры предприятия рассматривались как один из источников издержек, что подтверждалось такими показателями, как заработная плата. В настоящее время западные ученые придерживаются иной точки зрения, считая человеческий фактор наиболее важным источником капиталовложений. От осведомленности людей, знания ими всех мелочей работы и особенностей фирмы зависят в полной мере перспективы развития и эффективного функционирования компаний на рынке. Вложениями в оборудование или в обновление производства нельзя в полной мере улучшить ситуации, если человеческий капитал остается за бортом управления.

Персонал организации не является автономно функционирующей категорией, поскольку находится в непосредственном взаимодействии как с организацией, так и с ее внешней средой.

Важным в этой связи является акцентирование внимания на факторах, оказывающих влияние на персонал организации. Основной целью управления персоналом является эффективное использование персонала для достижения целей и задач организации. Знание факторов, влияющих на персонал, могут быть очень актуальными.

В теории управления персоналом и в теории менеджмента существует ряд классификаций факторов, оказывающих влияние на персонал, построенных на основе различных подходов.

1.  По характеру отношения к организации выделяют внутренние и внешние факторы.

К внутренним факторам относятся:

1) уровень оплаты труда (оклад, сдельная оплата);

2) структура организации;

3) структура управления;

4) условия труда(график работы);

5) уровень освещенности;

6) перерыв на обед.

Основным признаком внутренних факторов является то, что они могут быть изменены в соответствии с преследуемыми целями организации.

К внешним факторам относятся:

1) предложение на рынке труда;

2) спрос на рынке труда;

3) экология места проживания персонала.

Внешние факторы в гораздо меньшей степени подвержены влиянию со стороны организации, что приводит к проблематичности управления ими.

2. По степени воздействия на персонал выделяются факторы непосредственного и опосредованного влияния.

К факторам непосредственного влияния можно отнести:

1) уровень оплаты труда;

2) систему поощрений в организации;

3) существующую систему адаптации. Факторы данного типа влияния оказывают прямое воздействие на персонал. Перед каждой организацией всегда встает вопрос о системе поощрения сотрудников, что играет определенную роль и является стимулом к выполнению поставленных задач.

К факторам опосредованного влияния можно отнести:

1) экологию места проживания;

2) удаленность от непосредственного места работы;

3) сферу ЖКХ.

В целом необходимо учитывать всю совокупность факторов, влияющих на персонал. В теории управления принято обобщать данный процесс под термином «фактариальный анализ». Жизненная важность учета рассматриваемых факторов основана на том, что они оказывают прямое влияние на характер и динамику реализации целей и задач в области управления персоналом. Следовательно, их целенаправленный учет и изменение позволит повысить эффективность управления персоналом и в целом – организацией.

Факторы воздействия на людей можно также разделить на:

1) экономические;

2) психологические;

3) социальные;

4) конечно-целевые.

Управление персоналом как наука и область практических знаний обладает определенной методологией. Под методом следует понимать способ осуществления какого-либо действия. Существует широкий спектр подходов к определению методологии управления персоналом. Большинство авторов обращают внимание на определенную противоречивость существующих подходов, которая сказывается в первую очередь на их обоснованности, а также специфичности, относящейся кданной области научных знаний. Методология управления персоналом направлена на обобщение приобретенных практических знаний, на основании которых происходит выделение неких общепринятых закономерностей или, говоря другими словами, формирование, трансформация и актуализация теории управления персоналом.

Методы управления персоналом:

1) обобщение;

2) систематизация;

3) теоретизирование;

4) абстрагирование.

Приведенный перечень не является исчерпывающим, однако в полной мере отражает специфику данной области научных знаний. Сточки зрения практической деятельности управление персоналом направлено на решение строго определенных целей и задач организации. На основании этого претерпевают изменение и его методы.

К методам управления персоналом как области практической деятельности относят:

1) административный, предполагающий использование способов воздействия, основанных на четкой регламентации и нормативно-правовом закреплении. При использовании данного метода главным шагом является постановка определенной цели организации, на основании которой формулируется распоряжение для персонала. Другие аспекты управления персоналом не берутся в расчет. Метод реализуется в форме распоряжения, приказа и т. п. Он характерен для бюрократических структур, таких как государственные унитарные предприятия или госучреждения. При использовании данного метода стоит помнить о том, что он не может принести необходимого результата изолированно, без подключения других возможностей и методов;

2)  экономический, предполагающий использование финансовых ресурсов для оказания полноценного воздействия на персонал. Может быть реализован в такой форме, как назначение премии, изменение системы оплаты труда и т. д. Следует отметить определенную относительность действенности использования данного метода, поскольку увеличение заработной платы не может оказать непосредственное воздействие на повышение эффективности функционирования персонала;

3)  социально-психологический, предполагающий использование знаний психологии и социологии для оказания влияния на персонал организации. Он может быть реализован в такой форме, как проведение корпоративных мероприятий, публичное поздравление с юбилейными датами и т. д.

Вопрос введения в штатное расписание такой единицы, как менеджер по управлению персоналом или отдел по управлению персоналом, является проблематичным для многих организаций. Поэтому предварительно оценивается экономическая целесообразность подобного решения. Создание и функционирование отдела по управлению персоналом определяется масштабами организации. Например, в случае, если штатная численность организации составляет не более 15 человек, вполне достаточно одного менеджера по управлению персоналом, и, соответственно, оправдано отсутствие отдела по управлению персоналом. В ситуации, когда штатная численность персонала организации составляет более 200 человек, возникает экономически обоснованная необходимость создания целого отдела по управлению персоналом.

На практике существуют различные формы организации отдела по управлению персоналом. Аксиомой построения подобного отдела является назначение его руководителя. А вот внутренняя структура отдела может быть построена самыми различными способами. Например, полномочия могут быть распределены по областям деятельности или определенному кругу персонала и т. п.

В деятельности отдела по работе с кадрами выделяется ряд принципов:

1) зависимость количества сотрудников в отделе управления персоналом зависит от численности работников предприятия в целом;

2) установление приоритетного направления управления персоналом, сориентированного на формирование производства и обеспечение его эффективного функционирования;

3) потенциальные имитации (взаимозаменяемость кадров);

4) экономичность (минимизация затрат на систему управления);

5) прогрессивность и оперативность (постоянное усовершенствование системы управления с оглядкой на опыт других организаций);

6) комплексность (при формировании отдела управления нужно учесть все факторы, воздействующие на систему управления);

7) простота (чем проще система управления персоналом, тем слаженнее она работает);

8) автономность структурных подразделений или отдельных руководителей в горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления;

9) согласованность (общение между иерархическими звеньями по вертикали и системы управления по горизонтали должно быть скоординировано с ключевыми целями организации и осуществляться одновременно);

10) устойчивость (наличие таких рычагов управления, которые при негативной работе сотрудника побуждали бы его действовать в интересах организации);

11) многоаспектность (исполнение управления персоналом как по вертикали, так и по горизонтали по всевозможным каналам: административно-хозяйственному, правовому и т. п.);

12) комфортность (предполагает наличие удобств для творческих процессов обоснования, выработки).

Система управления персоналом – это взаимосвязанный процесс управления персоналом, состоящий из определенных элементов.

Она основана на теоретических и практических знаниях, умениях и навыках специалистов, осуществляющих непосредственное управление персоналом. Для ее эффективного функционирования необходимо определенное правовое, документационное и техническое сопровождение. Речь идет об определенных методах поддержания и формирования системы управления персоналом.

Под правовым сопровождением понимается соблюдение нормативно-правовых актов, а также функционирование системы управления персоналом на их основании. Это в первую очередь подразумевает следование ТК РФ и другим подобным нормативно-правым актам. Для того чтобы специалист по управлению персоналом обладал актуальной нормативно-правовой документацией, он должен быть обеспечен доступом к правовым системам.

Под делопроизводственным обеспечением системы управления персоналом понимается ведение документации, касающейся области управления персоналом. Главными принципами данного аспекта обеспечения являются: необходимость четкого оформления и поддержания в надлежащем состоянии необходимых документов, например таких, как трудовой договор, личное дело сотрудника, приказы о приеме и перемещении персонала и т. д.

Под техническим обеспечением системы управления персоналом следует понимать наличие определенных технических средств, помогающих осуществлять эффективное функционирование системы управления персоналом. Например, специалист по управлению персоналом должен быть обеспечен такими техническими средствами, как компьютер, сканер, принтер. В противном случае эффективность его деятельности будет значительно снижена.

Правовое, делопроизводственное, техническое обеспечение системы управления персоналом является наиважнейшим компонентом успешного функционирования предприятия в целом.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом представляет собой целый комплекс документов организационной, организационно-методической, организационно-распорядительной, нормативно-технической, технико-экономической и экономической направленности, а также нормативно-справочных материалов, определяющих нормы, правила, требования, характеристики методов и других данных, необходимых при решении задач организации труда и управления персоналом и официально одобренных в утвержденном распорядке руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение формирует соглашения для результативного процесса подготовки, принятия и исполнения решений по проблемам управления персоналом.

Управление персоналом организации имеет четко определенную структуру, цели, задачи, а также методы. Рассматриваемые элементы образуют в совокупности систему управления персоналом.

Наряду с системой управления персоналом существует такое понятие, как принципы управления персоналом. Под принципами управления персоналом следует понимать основополагающие закономерности управления в организации.

Кадровая политика включает основополагающие направления деятельности управления персоналом, основанные на принципах и системе управления персоналом.

Кадровая политика призвана обеспечить взаимосвязь действий по управлению персоналом.

В теории менеджмента дается определение кадровой политики как системы требований и принципов, формирующих основные тенденции работы с кадрами, а также формы и методы этой работы.

Разновидности кадровой политики:

1) политика подбора кадров;

2) политика обучения;

3) политика оплаты труда;

4) политика формирования кадровых процедур;

5) политика социальных отношений.

Цель кадровой политики – обеспечение наилучшего соотношения обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров, его воспитания в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда.

Структура кадровой политики:

1) государственная кадровая политика (федеральная государственная кадровая политика и региональная государственная кадровая политика);

2) кадровая политика органов государственного управления;

3) муниципальная кадровая политика;

4) кадровая политика предприятий и организаций. Кадровая политика предприятия зависит от личных качеств руководителей, таких как справедливость, последовательность, поддержание принципов равенства и отсутствие дискриминации.

Виды кадровой политики:

1) кадровая политика, устремленная на поиск и приобретение персонала из внешней среды в соответствии с предъявляемыми требованиями;

2) кадровая политика, сконцентрированная на использовании кадрового потенциала предприятия: повышение квалификации работников организации (например, отправка работников на обучение в учебные заведения для получения тех профессий и специальностей, в которых нуждается предприятие);

3) кадровая политика, стимулирующая стремление персонала к карьерному росту и обращенная к заинтересованности сотрудников в работе на данном конкретном предприятии (оплата труда, льготы).

Механизм реализации кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных действий, направленных на решение кадровых задач и удовлетворение потребностей предприятия в персонале.

В отечественной и зарубежной литературе принято выделять следующие этапы кадрового планирования:

1) оценка персонала на текущем временном отрезке;

2) оценка будущих потребностей в персонале;

3) разработка программ по развитию персонала. Для осуществления каждого из этапов кадрового планирования необходимо использование определенной методологии или способов их реализации.

Оценка персонала на текущем временном отрезке.

Этот этап предполагает применение технологии одномоментной фиксации, при которой фиксируется состояние персонала в четко определенной точке времени. Для этого могут быть использованы следующие методы:

1)  метод суждений, который предполагает использование выводов, сделанных линейным или высшим руководством. На практике он фиксируется с помощью написания отчетов и должностных записок;

2)  метод «Дельфи», сущность которого заключается в том, что независимыми экспертами высказываются некие суждения, которые обсуждаются до достижения единой точки зрения;

3)  математические методы, которые основаны на использовании достижений в области математики, т. е. основой методологии является использование цифровы хданных. Одним из таких математических методов является метод экстраполяции, заключающийся в перенесении сегодняшней ситуации, ее параметров на будущее. Метод является достаточно ограниченным, т. к. не позволяет учесть организацию как динамическую единицу, подверженную изменениям;

4)  методы моделирования. Как известно, моделирование представляет собой упрощенный вариант реального процесса, поэтому рассматриваемый метод, по мнению специалистов, является наиболее перспективным в плане его использования для управления персоналом.

Оценка будущих потребностей в персонале.

На данном этапе оценки, как правило, используется методология «нетто– и брутто-планирования», для этого используются следующие показатели:

1) брутто-потребность в персонале – представляет собой общую потребность в персонале, необходимом для выполнения поставленных перед организацией целей и задач;

2) нетто-потребность – представляет собой дополнительно возникшую потребность в персонале, т. е. внеплановую.

Далее из брутто-величины вычитается наличный фактический состав персонала с учетом произошедших в нем изменений. Результатом этого действия является нетто-потребность. Если эта величина имеет положительное значение, то ситуация с наймом персонала является довольно-таки проблематичной, если величина имеет отрицательное значение – ситуация весьма оптимистична.

В качестве заключения можно добавить, что кадровый план в обязательном порядке должен быть документально оформлен, что позволит в будущем избежать его недовыполнения или неадекватной реализации на него.

Деятельность по управлению персоналом достаточно сложна и многомерна. Система управления персоналом имеет свою специфику, зависящую от формы организации предприятия, от личности менеджера по управлению персоналом и т. д.

Совокупность документов, отнесенных к деятельности по управлению персоналом, – это формализованная информация, фиксирующая на бумажных или электронных носителях все этапы и аспекты трудовой деятельности определенного сотрудника в рамках организации.

К основным документам в области управления персоналом можно отнести:

1) лицевые счета оплаты труда сотрудников;

2) личное дело сотрудника (фиксируются взыскания, поощрения);

3) должностную инструкцию – это положение об основе деятельности работников, предусматривающее ответственность за нарушения трудового договора, и наложение на сотрудника дисциплинарного взыскания;

4) личные карточки формы Т-2;

5) трудовую книжку сотрудника;

6) приказы и распоряжения по движению персонала;

7) трудовые договоры и контракты, заключенные между сотрудником и организацией. Общими требованиями к ведению кадрового

делопроизводства являются: актуальность, своевременность, полнота, конфиденциальность и т. д.

Документы кадрового производства можно разделить на две большие группы:

1) нормы и нормативы, необходимые при решении проблем организации в области материального производства и управления (нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера);

2) нормы и нормативы, закрепляющие задачи, функции, права и обязанности отделов и индивидуальных работников системы управления персонала (документы технического, технико-экономического и экономического характера).

Каждая организация должна иметь документы внутреннего пользования, к которым относятся:

1) коллективный договор;

2) правила внутреннего трудового распорядка (должностная инструкция);

3) положения о подразделениях (отделах, службах, группах) и др.

Коллективный договор – это контракт, заключаемый между трудовым коллективом и администрацией по вопросам их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

В Правила внутреннего распорядка входят следующие разделы:

1) общие положения;

2) порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

3) основные обязанности рабочих и служащих;

4) основные обязанности администрации;

5) рабочее время и его использование;

6) поощрение за успехи в работе;

7) ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Конфликт – это и столкновение противоречивых или несовместимых интересов, и неотъемлемый элемент человеческого существования, и обязательная составляющая организационной действительности, когда речь идет о несоответствии личных целей и задач. Собственно из противоречия личных целей и задач и возникает конфликт.

Субъектами конфликта являются участники спорного столкновения, в числе которых могут выступать как отдельные личности, так и группы, и даже целые организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон и что вызывает их взаимное противодействие.

Теоретически конфликт можно рассматривать как некий процесс. И как всякий процесс он обладает собственной структурой, звеньями которой становятся следующие стадии:

1)  инициация или возникновение, формирование конфликта. Эта стадия является отправной точкой конфликта, в ее рамках четко обозначаются те расхождения личных целей и задач, которые впоследствии приводят к вспышке противоречия;

2)  протекание или процесс развития конфликта. Он может происходить в активной, в пассивной и в скрытой формах. Активная форма конфликта характеризуется целенаправленным изменением целей и задач оппонента. Пассивная форма предполагает максимально возможное взаимовыгодное изменение целей и задач. Скрытая форма конфликта

проявляется в попытке реализовать личные цели и задачи другими методами; 3) завершение или финальная стадия конфликта, предполагающая разрешение конфликта или переход его на другой виток развития. Психология и управление персоналом выделяют следующие виды конфликтов:

1)  внутриличностный, основанный на несовпадении целей и задач организации с индивидами. Причиной его возникновения является определенная несогласованность личных целей и задач;

2)  межличностный – является наиболее распространенным. Основывается на несогласованности целей, задач, взглядов, ценностей и темперамента сотрудников. Происходит в виде столкновения по вышеозначенным направлениям в рамках межличностных взаимоотношений;

3)  горизонтальный – конфликт, возникающий между сотрудниками одного уровня иерархической лестницы;

4)  вертикальный – конфликт, возникающий между подчиненными и руководителем;

5)  быстротечный – конфликт, время завершения которого занимает сравнительно небольшое количество времени;

6)  затяжной, т. е. конфликт, время разрешения которого занимает сравнительно большой промежуток времени.

В качестве вывода можно говорить о многомерности категории конфликта, а также о сложности управления им. Кроме того, поскольку конфликт оказывает огромное влияние на эффективность функционирования всей организационной системы в целом, проблема требует контроля и управления.

Технические средства управления являются основными элементами организационной деятельности. Недостаточное внимание к средствам приводит к снижению эффективности функционирования организации и, в частности, к ухудшению работоспособности системы управления персоналом. К техническим средствам можно отнести их размещение, количество и качество оргтехники, освещенность помещения, офисную мебель и т. д. Простейший офисный стул, несоответствующий потребностям определенного сотрудника, приводит к дискомфорту и, соответственно, к снижению степени работоспособности вышеозначенного сотрудника.

Техническое сопровождение трудовой деятельности должно максимально соответствовать потребностям и интересам сотрудников организации.

Обращаясь к понятию самоменеджмент, необходимо иметь представление о централизованном и децентрализован ном управлении персоналом:

1)  централизованная система управления персоналом – структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. Причина подобного иерархического подчинения лежит в концентрации всех центральных координирующих служб в одну единую подсистему. Как правило, распоряжения руководителя кадровой службы носят обязательный характер для всех подразделений, которых они касаются;

2) децентрализация управления персоналом – ситуация, при которой роль отделов кадров в управлении персоналом весьма незначительна, а всю значимую часть работы осуществляет сам руководитель подразделения. Отделы кадров отделены от тех отделов, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации (например, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; юридический отдел и др.). На предприятии складывается такая ситуация, когда отделы работают независимо друг от друга, не подчиняясь в том числе и службе управления персоналом. В связи с этим отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики на предприятии. Не менее важным и актуальным направлением теории менеджмента и теории управления персоналом является самоменеджмент. Самоменеджмент – организация деятельности определенного сотрудника в соответствии с теорией менеджмента, включающей цель, определение эффективности и планирование деятельности. Одним из видов самоменеджмента является «Тайм-менеджмент», что в переводе на русский язык будет означать «наука управления временем».

Следует обратить внимание на закономерную целесообразность использования самоменеджмента в практической деятельности не только руководителя предприятия или организации, но и рядовых сотрудников.

Как правило, организация испытывает постоянный дефицит персонала, отвечающего определенным профессиональным и личностным требованиям, что оказывает огромное влияние на эффективность функционирования и конечную результативность организации. Поэтому возникает закономерная необходимость использования финансового и организационного ресурса для поддержания неизменности состояния персонала.

Для реализации данной цели применяется широкий набор методов и инструментов. К их числу относят подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

Обучение персонала может осуществляться как на предприятии, так и в других учебных центрах.

Методы обучения персонала:

1) обучение без отрыва от производства, заключающееся в прослушивании теоретического курса в профессионально-технической школе и в практической подготовке на собственном предприятии;

2) обучение с отрывом от работы – в специализированных профессионально-технических учебных заведениях или центрах подготовки кадров.

Первый метод обучения является более эффективным и экономичным, т. к. при этом сохраняется тесная связь с ежедневной работой, что облегчает параллельный учебный процесс работников, не приспособленных к обучению в аудиториях.

Подготовка персонала – это целенаправленное воздействие на персонал с целью его обучения, подготовки по определенному, новому для него направлению или виду деятельности. Основной целью подготовки становится обучение вновь принятых сотрудников тем знаниям, которые необходимы для выполнения возложенных для них трудовых обязанностей.

Переподготовка персонала представляет собой обучение штатных сотрудников для того, чтобы они могли выполнять обязанности, которые ранее на них не были возложены. Основной целью подобной переподготовки становится изменение профиля деятельности определенного сотрудника.

Повышение квалификации персонала основано на необходимости повышения качества и количества знаний, умений и навыков персонала для эффективного исполнения возложенных на них обязанностей. При этом не происходит радикального изменения профиля деятельности обучающегося сотрудника, поскольку основной акцент повышения квалификации поставлен на увеличение эффективности его настоящей трудовой деятельности.

Все рассматриваемые методы управления персоналом направлены на повышение эффективности персонала как одного из основных ресурсов организации. Эффективность организации полностью зависит от подготовки сотрудников для выполнения возложенных на них обязанностей при поставленных задачах.

Организация как искусственное образование нуждается в постоянном, непосредственном управлении. Это необходимо не только для обеспечения ее функционирования, но и для достижения определенного уровня эффективности. Поэтому так важен правильный подбор кадров.

Сотрудников организации разделяют на два вида:

1)  персонал, т. е. сотрудники, которые непосредственно обеспечивают функционирование организации. К ним можно отнести персонал нижнего и среднего звена. Личные качества сотрудников, их профессиональные навыки играют роль в существовании организации на рынке и ее дальнейшем процветании. Так, персонал является основой организации.

2)  управленческий персонал, под которым подразумеваются те сотрудники, в обязанности которых входит осуществление непосредственного руководства организацией или ее подразделениями, а также персоналом. Первый вид считается относительно простым для управления. Эффективность его деятельности напрямую зависит от качества деятельности управленческого персонала.

Управленческий персонал как объект управления представляет собой наиболее сложную категорию. Это связано с тем, что именно от действий управленческих кадров зависит деятельность всей организации, а также политика и специфика предприятия. Качественное функционирование системы управления персоналом находится в непосредственном подчинении управленческого персонала. Из-за тесной взаимосвязи двух данных категорий определить непосредственную иерархию подчинения невозможно.

Отличительные черты управленческого персонала:

1) умственный характер работы сотрудников;

2) непосредственная ответственность за организацию;

3) заинтересованность в эффективности работы и получении положительных результатов организации.

Персонал управления организации разделяют на следующие категории:

1)  высшее руководство организации, если речь идет о принятии решений, которые носят определяющий характер для функционирования организации. Это генеральный директор организации, заместитель директора, главный бухгалтер и т. п.;

2)  специалисты, обеспечивающие деятельность высшего руководства организации, основной целью деятельности которых является предоставление высшему руководству достоверной и объективной информации для выработки эффективных решений;

3)  служащие, целью работы которых является создание высшему руководству организации оптимальных условий их деятельности. Это советники, секретари и другие подобные категории работников.

Стресс – это реакция на изменение внешней среды, которая возникает в зависимости от психологических и индивидуальных качеств.

Деятельность организации связана с появлением каких-либо изменений. Изменение – это некоторое отклонение от обычного режима функционирования.

Персонал организации должен не только адаптироваться к новым условиям жизнедеятельности, к изменениям, претерпеваемым организационной структурой или производственной техникой, но и попытаться измениться, причем (желательно) синхронно с организацией, что стало бы в дальнейшем залогом эффективного развития организации.

Организационные изменения могут быть проведены с применением формальных методов таких как административный или экономический. Однако при таком раскладе синхронное изменение персонала в совокупности с трансформацией организационной действительности является проблематичным.

Расхождение между изменением организационной действительности и персонала является причиной возникновения такого явления, как организационный стресс персонала.

Выделяются два вида стресса: 1) организационный, который выступает объектом изучения и воздействия науки управления персоналом. Причины его возникновения, формирования и развития находятся внутри организации. Поэтому он может быть использован в интересах организации.

Организационный стресс – это расхождение между развитием психики определенного сотрудника и организацией. Такой вид стресса может проявляться, к примеру, в расхождении внутриорганизационных и внутриличностных целей, задач, интересов. Возникает из-за необходимости увеличения трудовой нагрузки, с одной стороны, и с другой – неспособности сотрудника выполнить эту нагрузку за поставленный организацией срок;

2)  внутриличностный , когда речь идет о психологических особенностях определенного сотрудника. Этот вид стресса является объектом изучения психологии, которая способна объяснить его причины, последствия, время протекания, а также представить его типологию. Данный вид стресса оказывает негативное влияние на деятельность сотрудника организации, а потому существует жизненная потребность во вмешательстве психолога.

Стресс оказывает как негативное, так и позитивное влияние на деятельность как отдельного сотрудника, так и организации в целом. Если стресс контролируем и управляем, он приводит к таким положительным результатам, как активизация трудовой и психической деятельности сотрудника, основанной на контролируемом выбросе адреналина.

В рамках управления персоналом существуют различные направления деятельности, составляющие его сущность. Одним из таких направлений является количественное и качественное определение и реализация потребности в персонале. В этом случае данной области управления посвящено такое направление, как маркетинг персонала. Необходимо отметить, что концепцию маркетинга персонала разрабатывали в своих исследованиях такие ученые, как М.М.Алексеева, П.Г. Бойдаченко, Е.Л. Богданова , Б . М . Генкин , А . Я . Кибанов , Н . В . Федорова .

Все ученые склоняются к пониманию маркетинга персонала как вида управленческой деятельности, предполагающего определение и реализацию потребности в персонале.

Общепринятым положением является рассмотрение маркетинга персонала с точки зрения общего и специфического содержания. Маркетинг персонала – это определенный, специфический подход к персоналу организации, основанный на рассмотрении взаимоотношений сотрудников и организации в качестве рыночных отношений, т. е. персонал является своеобразным клиентом организации.

В специфическом смысле маркетинг персонала выступает одной из функций управления кадрами организации, направленной на определение и реализацию потребности в персонале.

Основные доминанты маркетинга персонала:

1) изучение спроса и предложения на рынке труда;

2) изучение перспектив развития рынка труда;

3) исследование рынка как динамичного и статичного образования;

4) исследование среды, категорий, групп персонала;

5) определение и анализ перспективных профессий;

6) оценка конкурентоспособности организации на рынке труда;

7) сегментация рынка труда применительно к определенной организации или профессии;

8) формирование и реализация маркетинговых мероприятий, направленных на привлечение необходимого персонала, отличающегося определенными качественными и количественными показателями;

9) определение и формирование ценовой политики на рынке труда;

Информирование и поддержание имиджа организации на рынке труда. Приведенный перечень направлений маркетинга персонала не является исчерпывающим и на практике может быть подвергнут определенной трансформации в зависимости от специфики организации.

Проблемной областью маркетинга персонала является реализация так называемого кадрового голода, т. е. привлечение персонала необходимой квалификации в условиях его недостатка. Складывается такая ситуация, при которой специалисты необходимой квалификации отсутствуют на рынке, и именно маркетинг персонала призван решить эту проблему, соблюдая интересы строго определенной организации.

Профессиональная значимость каждого работника предприятия неотрывно связана с соблюдением им неких этических норм, правил поведения во взаимоотношениях с коллегами, подчиненными, клиентами или партнерами. Соблюдение правил делового протокола является одним из важнейших показателей профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Этика – это система универсальных и специфических норм поведения, используемых в процессе общественной жизни. Соответственно, этика деловых отношений представляет одну из сфер общественной жизни.

Этические нормы служебных отношений базируются на общечеловеческих моральных нормах и правилах поведения, но имеются и некоторые отличительные особенности.

Этика и этичность являются относительными понятиями, что связано с процессом эволюционного развития общества, в котором происходило постепенное развитие и видоизменение норм и правил поведения членов общества.

Для этики в бизнесе характерны две черты:

1) показатели организации, т. е. все доходы, издержки;

2) ответственность перед другими людьми как непосредственно в организации, так и перед всем обществом.

Современная наука выделяет два вида этики: 1) универсальная или личная, предполагающая наличие определенных норм и правил, при соблюдении которых человек может являться полноправным членом социума; 2) профессиональная, когда речь идет об определенных нормах и правилах поведения в рамках конкретной профессиональной деятельности.

В рамках рассматриваемого вопроса особый интерес представляет этика второго вида. Как правило, в данной категории этики выделяют ряд принципиальных норм:

1) открытость кадровых процессов перед сотрудниками организации;

2) прозрачность и контроль системы поощрений;

3) различные формы социального партнерства;

4) учет мнений профсоюзов;

5) четкое соблюдение и выполнение обязательств со стороны организации в вопросе, касающемся заработной платы. Приведенный выше перечень норм профессиональной этики управления персоналом не является исчерпывающим и подвергается постоянной трансформации в зависимости от различных факторов. Однако в случае несоблюдения или нарушения норм этики специалистами по управлению персоналом негативные результаты тут же сказываются на имидже всей организации. Любая организация проявляет свой интерес к сохранению корпоративной этики. Основой этому служат принятые ценности в данной организации, непринятием на работу нового сотрудника на определенную должность его ознакамливают с ними. Например, запрещается нарушать законодательство, создавать конфликты, нарушать коммерческую тайну.

В рамках управления персоналом организации одно из центральных мест занимает маркетинговая информация, представляющая собой информацию относительно персонала и позволяющая специалистам по управлению персоналом эффективно осуществлять возложенные на них должностные обязанности.

Основным понятием в системе маркетинговой информации являются ее источники, к которым можно отнести следующие:

1) классификаторы должностей;

2) единую тарифную сетку;

3) общероссийский классификатор должностей служащих, тарифных разрядов и профессий рабочих;

4) взаимодействие специалистов по управлению персоналом с представителями внешней и внутренней среды организации;

5) информационные материалы относительно других организаций, а также относительно конкурентов;

6) специализированные издания в области управления вообще и управления персоналом в частности;

7) информацию служб занятости;

8) официальные аналитические материалы, касающиеся состояния рынка труда в регионе;

9) учебно-методическое обеспечение образовательных учреждений;

10) информационные материалы, публикуемые высшими учебными заведениями. Список требований, предъявляемых

к маркетингу персонала:

1) объективность;

2) актуальность;

3) своевременность;

4) стоимость, не превышающая конечной результативности от ее использования;

5) адаптированность.

Источниками информации для маркетинга персонала являются:

1) учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

2) учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и на курсах переобучения при биржах труда;

3) аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости, которые могут готовиться также по заявкам организаций;

4) информационные сообщения служб занятости;

5) специализированные журналы и специальные издания, например справочник квалифицированных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах. Организации могут также заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;

6) сеть научно-технических библиотек, в которых могут готовиться тематические аналитические обзоры;

7) технические выставки, конференции, семинары;

8) экономические публикации в газетах;

9) рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

10) презентации фирм в учебных заведениях, а также проведение учебными заведениями дней открытых дверей, представляющих информацию обучающимся.

Категория рынок труда является в своей основе экономическим понятием и входит в обязательный набор экономических дисциплин. Для определения сущности данного понятия основными категориями становятся спрос и предложение, безработица, занятость, смертность и т. д.

Типы рынков:

1) потребительский рынок (приобретение товаров для личного использования);

2) институциональный рынок (рынок предприятий, товаров промышленного назначения);

3) международный рынок.

В рамках управления персоналом как науки и области практической деятельности рынок труда представляет внешнюю среду.

Рынок труда по отношению к управлению персоналом организации представляет собой совокупность безработных и выполняющих трудовые функции людей, находящихся в трудоспособном возрасте.

Рынок труда оказывает непосредственное влияние на систему управления персоналом. В отличие от персонала организации рынок труда не может быть подвергнут непосредственному воздействию со стороны организации. С одной стороны, рынок труда оказывает непосредственное влияние на систему управления персоналом организации, а с другой – организация может воздействовать на него лишь опосредованно.

Рынок труда представляет собой соединение спроса и предложения на труд. В рамках данного рынка человек может относительно свободно устанавливать стоимость своего труда. Организация тоже придерживается определенной ценовой политики, т. е. устанавливает цену в денежном эквиваленте относительно оплаты труда своих сотрудников. Рынок труда представляет собой взаимодействие между человеком, не являющимся элементом отдельно взятой организации, и непосредственно организацией, предметом ведения которой являются трудовые отношения.

Важно определить области соприкосновения и взаимного влияния рынка труда и организации. Для этого в теории управления организацией существует понятие учета всех аспектов влияния рынка труда.

Основные направления учета:

1) оплата труда;

2) спрос и предложение на рынке труда;

3) квалификационные характеристики рынка труда;

4) профессиональный состав рынка труда;

5) динамика количественного и качественного состава населения;

6) трудовая миграция и т. д.

В настоящее время для рынка труда характерно присутствие различного рода кризисных явлений, выражающихся, например, в увеличении смертности и уменьшении рождаемости, в снижении физиологического и психологического тонуса населения и т. п. Здесь же следует особо отметить несоответствие реальной ситуации потребностей организации относительно профессионального уровня трудовых ресурсов.

Любая предпринимаемая деятельность начинается с планирования. Это один из главных процессов управления организации. От того, насколько точно спланирована деятельность организации, зависит ее эффективность труда.

Вопросам планирования личной деятельности посвящены такие науки, как «тайм-менеджмент», психология.

В рамках спецификации различных областей знаний было разработано такое направление научной мысли, как стратегический менеджмент, областью управления которого являются вопросы планирования деятельности организации, т. е. вопросы определения положения организации в заданном промежутке времени.

Стратегическое планирование – это выражение миссии и преследуемой цели организации, выбор стратегии для полноценной работы организации. Его задача – способствовать адекватному реагированию на происходящие процессы во внешней среде.

Объект стратегического планирования:

1) организационная среда;

2) производственная среда;

3) персонал организации;

4) финансово-экономическая среда.

Цель данного планирования – это разработка новой стратегии, по итогам которой организация и ее деятельность будут соответствовать внешней среде. Зависимость от внешней среды ставит перед руководством организации обязанность по отношению к окружающему обществу способствовать структурному подразделения выполнять данные обязательства.

Управление персоналом как элемент организации также нуждается в планировании.

Кадровое планирование – это видение персонала организации на определенном временном промежутке в отдаленном будущем. Персонал организации представляется не как статичная, а как подверженная изменениям и трансформации материя. Считая данное положение исходной аксиомой, можно говорить о необходимости соизмерения изменений, происходящих с организацией и персоналом. Происходит своего рода замена старых элементов на новые.

Однако такая постановка вопроса предполагает пассивное управление персоналом, что на практике не может способствовать получению какого-нибудь положительного результата. В результате возникает необходимость целенаправленного управления персоналом не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе. При этом необходимо соотнести стратегию управления организации со стратегией управления персоналом.

Сущность кадрового планирования заключается не только в оценке персонала на определенном временном промежутке в отдаленной перспективе, но и целенаправленном управлении им. Только при таком управлении персоналом организации можно достигнуть необходимой эффективности, способствующей процветанию организации.

Для построения эффективной организации необходимо четкое и осознанное видение организации в отдаленной перспективе. Для реализации данного процесса используется стратегический менеджмент.

Для выведения организации на должный уровень эффективности необходимо соблюдение принципов стратегического менеджмента в области персонала.

При помощи общенаучного метода восхождения от общего к частному происходит первоначальное общее планирование организации, т. е. создается общее видение организации в отдаленной перспективе. Далее происходит конкретизация каждого из направлений, таких как финансовое развитие, развитие маркетинга и т. д. Одно из основных мест в данном списке по праву принадлежит планированию персонала организации.

Кадровое планирование должно быть четко встроено в общеорганизационное планирование, т. е. должно производится синхронно с ним. Сущность кадрового планирования заключается в обеспечении сформированных планов человеческим ресурсом. При этом учитывается наличие у него обязательных качественных и количественных характеристик, таких как профессиональная, квалификационная и личностная составляющая. Именно от персонала зависит эффективность организации при осуществлении планов.

С учетом факторов времени для реализации планов организации выделяют виды кадрового планирования:

1)  стратегическое планирование. Временем реализации стратегических кадровых планов является период более трех лет. На основании чего можно сказать, что они носят характер отдаленной перспективы. При использовании данного вида планирования возможны некоторые затруднения, связанные с динамичностью внутренней и внешней среды, а потому можно говорить об относительности его реализации;

2)  тактическое планирование. Тактический вид кадрового планирования в отличие от стратегического имеет более короткие сроки реализации. То есть конечным периодом реализации действий в рамках тактического планирования является период от одного до трех лет;

3)  оперативное планирование. Оперативное планирование предполагает, что действия в его рамках будут осуществлены на временном интервале до одного года.

Существует также ряд основополагающих требований, предъявляемых к кадровому планированию:

1) четкость;

2) своевременность;

3) синхронизация или сопоставление с организационным планированием;

4) адаптированность в зависимости от ситуации (организация имеет альтернативный план, на который она может перейти);

5) актуальность;

6) реалистичность (соответствие сложившейся ситуации);

7) эффективность;

8) целесообразность.

В деятельности организации необходимо периодически оценивать результативность и эффективность ее функционирования. Полученная информация используется для построения дальнейших действий, а также для текущего управления организацией.

Целесообразность проведения оценки функционирования управления персоналом организации объясняется также и тем, что полученные данные служат основанием для принятия дальнейших решений в области управления персоналом.

Конечным итогом оценки результатов управления персоналом организации является вывод о степени эффективности его функционирования. Для этого применяются различные подходы и методики анализа, в том числе заимствованные из других областей знания, к числу которых можно отнести, например, тестирование, факториальный анализ и т. д.

Оценка обучения персонала основана на оценке образовательного, профессионального, квалификационного уровня персонала как отдельного вида ресурса. Причем данный подход основан на понимании персонала как одного из основных ресурсов организации.

Факторы оценки ресурсного подхода:

1) степень соответствия образовательного, квалификационного уровня персонала предъявляемым требованиям;

2) соотнесение затрат с конечным результатом обучения;

3) аттестация персонала;

4) профессиональное и психологическое тестирование.

Понятие «развитие персонала» – это более общее определение по сравнению с обучением. Это связано с тем, что обучение персонала оказывает непосредственное влияние на развитие персонала. Эти два понятия не могут быть подвергнуты анализу как изолированные единицы.

Оценка эффективности развития персонала может быть осуществлена по следующим направлениям:

1) оценка эффективности обучения;

2) оценка эффективности реализации мероприятий, направленных на развитие персонала;

3) оценка развития профессионального, образовательного, личностного и психологического уровня персонала.

В теории управления персоналом для оценки степени эффективности обучения и развития персонала применяются следующие методы оценки:

1) эталонное тестирование. Данный метод оценки предполагает выделение эталона или, иначе говоря, желаемого состояния объекта и сопоставление его с реальным состоянием. На основании результатов, полученных после проведенного сравнения, принимается решение о степени соответствия состояния объекта и эталона. И чем больше это соответствие, тем эффективнее функционирует объект оценки;

2) аттестация;

3) профессиональное и психологическое тестирование;

4) оценка по целям. Данный метод основан на определении четких целей и задач и дальнейшем анализе степени их реализации.

Любое решение должно приниматься на основании наиболее полной, достоверной и объективной информации. Это является основополагающим как в целом для управления организацией, так и в частности для персонала.

Если информация некачественная или неактуальная, принятые решения не окажут должного влияния на повышение эффективности работы организации, и даже больше – могут оставить негативные последствия.

Источниками информации для кадрового планирования являются внутренняя и внешняя среда.

К внутренним источникам информации относятся:

1) должностные записки сотрудников;

2) прямое указание высшего руководства организации;

3) отчеты и аналитические записки;

4) периодический мониторинг состояния персонала;

5) психологическое, профессиональное, квалификационное тестирование персонала.

К внешним источникам информации относятся:

1) законодательство, относящееся к непосредственной деятельности организации;

2) законодательство, относящееся к деятельности в рамках системы управления персоналом;

3) спрос и предложение на рынке труда;

4) стоимость труда на рынке.

Информация для кадрового планирования должна отвечать следующим требованиям:

1)  простота, когда информация содержит столько данных, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2)  наглядность, когда сведения представлены в таком виде, который без труда позволял бы быстро определить главное, а также – избежать многословия;

3)  однозначность, когда сведения отражены в четких и ясных формулировках;

4)  сопоставимость, когда информация приводится во вполне реальных, соотносимых единицах измерения;

5)  преемственность, когда сведения о кадрах имеют единую методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6)  актуальность, когда информация предоставляется без задержек и опозданий. Основной информацией для кадрового планирования является стратегия развития организации, благодаря чему происходит встраивание кадрового плана в организационный. Кадровое планирование в своей основе призвано обеспечить человеческим ресурсом процесс развития и трансформации организации.

Основными источниками информации для кадрового планирования является анализ внешней и внутренней среды. Однако главенствующие положение в этом списке источников занимает план развития организации. Кроме того, информация, необходимая для кадрового планирования, должна строго соответствовать требованиям актуальности, объективности и т. п.

В рамках системы управления персоналом происходит постоянное движение и видоизменение персонала. Поэтому можно говорить о том, что система управления персоналом должна быть охарактеризована в качестве динамичной и изменяющейся. В силу своей многогранности эта система включает в себя огромное количество различного рода элементов и составляющих.

Основной объект, на который направлено максимальное внимание системы, – это персонал организации. А он подвержен постоянным изменениям и трансформациям. Подобная изменяемость персонала проявляется в его выведении за штат организации или в передвижении внутри предприятия.

Организация как изменяющееся социокультурное явление переходит из одного состояния в другое. Организация развивается и возникает потребность в новых ресурсах, в частности в таком ресурсе, как персонал. Если эта потребность не будет удовлетворена, то организация не сможет продолжить свое развитие.

Причины возникновения потребности в персонале:

1) развитие организации;

2) перемещение персонала внутри организации;

4) выход определенных сотрудников за рамки организации.

В практической деятельности служб по управлению персоналом потребность в персонале определяется на основании:

1) очередных отчетов;

2) внеочередных отчетов;

3) формализованных заявлений о необходимости поиска сотрудника, обладающего строго определенной квалификацией. Классическая теория менеджмента выделяет следующие виды потребностей в персонале:

1)  планируемая, т. е. такая потребность, относительно которой служба по управлению персоналом поставлена в известность и относительно которой происходит плановое замещение вакантных мест. Например, возникновение потребности в замещении свободной должности, возникшей в результате планового перемещения сотрудника в рамках организации;

2)  внеплановая, т. е. такая потребность, которая заранее не спрогнозирована службой по управлению персоналом. Например, увольнение сотрудника по собствен ному желанию формирует внеплановую потребность в новом сотруднике. Для эффективной жизнедеятельности организации необходимо четкое планирование потребности в персонале. Ведь без соответствующего обеспечения организационной деятельности человеческим ресурсом невозможно нормальное функционирование организации. Изначально формируется количественное представление персонала.

Далее следует определение основных параметров по конкретной должности, а к ним, как правило, относят следующие:

1) личностные характеристики;

2) профессиональные знания и умения;

3) уровень квалификации.

В числе совокупности ресурсов, требующихся организации, центральную позицию занимают человеческие ресурсы. Сложность управления данным ресурсом достаточно широко обозначена в рамках теории управления, а также в теории управления персоналом.

Причины недостатка человеческого ресурса:

1) развитие организации;

2) перемещение персонала внутри организации;

3) выход определенных сотрудников за рамки организации (увольнение).

На практике этап определения потребности в персонале реализуется посредством запросов непосредственного руководителя о необходимости замещения определенной должности. Они должны включать профессиональные, квалификационные и личностные требования к соискателю.

Реализацию потребности в персонале можно рассматривать как определенный процесс, что позволит максимально систематизировать, актуализировать и адаптировать его применительно к определенной организации, а в итоге приведет к повышению эффективности. Процесс реализации потребности в персонале включает следующие последовательные этапы:

1)  Определение потребности в персонале. На данном этапе служба персонала определяет потребность в персонале на основании:

а) очередных отчетов;

б) внеочередных отчетов;

в) заявлений о необходимости поиска сотрудника, обладающего строго определенной квалификацией. Здесь же определяется количественная характеристика требующегося организации персонала.

Завершается данный этап обозначением профессиональных, квалификационных, психологических, личностных и других требований к соискателю определенной должности.

2)  поиск персонала – это процесс определения источников отбора персонала, предполагающий информирование потенциальных со искателей относительно предлагаемой вакансии и положительное позиционирование организации в данном контексте.

К источникам поиска персонала относятся:

а) внутренние;

б) внешние.

Информирование и позиционирование может быть осуществлено посредством использования следующих каналов:

а) Интернета;

б) периодических изданий (например, тематических газет);

в) личных связей, когда информация передается посредством личного контакта специалиста, производящего отбор, с потенциальными сотрудниками.

Мероприятия этапа поиска персонала должны быть четко систематизированы, а также связаны со следующим далее этапом отбора персонала;

3)  Отбор персонала – это непосредственный выбор нового сотрудника из определенной совокупности наиболее подходящих кандидатов.

4)  Набор или наем персонала – это процесс, результатом которого является тот факт, что новый человек становится элементом организации или, иначе говоря, вступает с ней в трудовые отношения.

Отбор персонала является одним из этапов реализации потребности в персонале. Ему предшествует этап поиска персонала, предполагающий определение источника, а также каналов информирования о существующей вакансии, и создание положительного имиджа организации. Предполагается, что требования к кандидатам предварительно сформулированы и формализованы, и, следовательно, этап отбора заключается в сопоставлении требований, предъявляемых относительно профессиональных, квалификационных, личностных и психологических характеристик кандидатов.

В рамках процесса поиска персонала происходит информирование потенциальных сотрудников о наличии вакансии в рамках организации, что реализуется посредством опубликования разнообразных информационных материалов, содержащих информацию о наличии вакансии, а также о профессиональных, квалификационных, личностных и психологических требованиях, предъявляемых к кандидатам на ее замещение.

В течение процесса отбора нужного сотрудника, претендующего на определенную должность, этично было бы идентифицировать его с ролью кандидата на вакансию, учитывая при этом, что кандидат – это человек, который претендует на замещение определенной должности, и, следовательно, является непосредственным участником процесса реализации потребности в персонале.

Отбор персонала представляет собой непосредственный выбор нового сотрудника из совокупности наиболее подходящих кандидатов.

Важным нюансом процесса отбора персонала является его четкая ограниченность во временных рамках, которые согласуются с непосредственными потребностями и интересами организации.

Сущность отбора персонала заключается в выборе такого кандидата, который сможет максимально эффективно исполнять предусмотренные должностные обязанности. И здесь проявляет свои функции специалиста по управлению персоналом, который осуществляет этот отбор. После этого он должен согласовать принятые по кандидатуре решения с будущим непосредственным руководителем нового сотрудника.

К отбору персонала предъявляются ряд требований:

1) объективность;

2) системность;

3) корректность по отношению к кандидатам;

4) адаптированность;

5) актуальность;

6) четкое планирование;

7) ограниченность определенными временными рамками.

Итогом процесса отбора персонала является определение одного или нескольких кандидатов, наиболее соответствующих предъявляемым со стороны организации требованиям. В силу того что специалист по управлению персоналом, проводящий отбор, не может в полной мере учесть специфику определенной должности, конечное решение относительно отбора конкретного кандидата должно приниматься его будущим непосредственным начальником.

Отбор персонала является составной частью процесса реализации потребности в персонале. Наряду с отбором существуют такие понятия, как поиск и набор персонала. Так вот, отбор в этой цепочке следует непосредственно за поиском персонала. Процесс отбора персонала состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

1)  предварительный отбор. Он необходим для отбора наиболее подходящих кандидатов. Его основной целью является максимальное уменьшение количества кандидатов. Зачастую для экономии ресурсов он проводится в форме телефонного собеседования. Конечным результатом данного этапа является назначение собеседования с отобранными кандидатами;

2)  сбор необходимой информации о кандидатах. Основными документами данного этапа отбора персонала является анкета соискателя, резюме и рекомендации. Важно учесть, что кандидаты должны быть предварительно проинформированы о том, сколько времени им потребуется для заполнения анкеты;

3)  собеседование. Данный этап отбора является наиболее сложным и важным. В его рамках происходит непосредственная оценка кандидата специалистом по управлению персоналом. Естественно, что собеседование проводится в различной форме и с использованием различных методов, поэтому рекомендуется его предварительное планирование, что облегчит жизнь не только менеджеру по управлению персоналом, ной кандидатам;

4) конкурс документов. В рамках данного этапа происходит анализ формальных данных, предоставленных кандидатом. Основными параметрами оценки такого анализа являются: опыт работы, возраст и т. д.;

5)  анализ и сопоставление полученных данных о кандидате. Этот этап заключается в сопоставлении кандидатур на основании полученных данных. Его результатом является деление всех кандидатов на более и менее подходящих;

6)  проверка рекомендаций. На данном этапе происходит проверка предоставленных соискателями рекомендаций;

7)  выбор одного или нескольких кандидатов. Этот этап отбора характеризуется принятием окончательного решения относительно наиболее подходящих кандидатов;

8)  собеседование с будущим руководителем кандидата. Этот этап основан на признании того, что специалист по управлению персоналом не может в полной мере знать специфики определенной должности, поэтому окончательное решение о приеме определенного кандидата принимается будущим руководителем кандидата;

9)  проверка кандидата службой безопасности организации. Проверка службой безопасности необходима для исключения различного рода недоразумений (случаев подачи заведомо ложной информации, наличие судимости, предоставление ложной информации относительно опыта работы или места предыдущей работы и т. д.);

10)  выбор кандидата.

Отбор персонала является, с одной стороны одним из наиболее проблематичных процессов. С другой стороны, он имеет достаточно большое значение для компании, так как с его помощью происходит комплектование рабочих мест организации.

Естественно, что любая организация стремится к тому, чтобы ее сотрудниками становились наиболее квалифицированные кандидаты. И с помощью правильно проведенного отбора можно выделить таковых, сделать им предложение о вступлении в трудовые отношения с организацией.

Выбор определенного кандидата во многом определяется личностью специалиста по управлению персоналом. И это не столько профессионализм, сколько его психологические особенности, влияние человеческого фактора. Теоретически это влияние невозможно устранить, но можно минимизировать.

Одним из способов подобной минимизации является четкое определение критериев отбора, которые представляют собой фактические требования для выполнения функциональных обязанностей для определенной должности. Речь идет о четком формулировании круга параметров и требований, необходимых для выполнения определенных должностных обязанностей. Формируются они на основании тщательного изучения той должности, на которую открыта вакансия.

Основополагающие критерии отбора кадров:

1)  профессиональные критерии, под которыми подразумевается наличие знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, достижение целей. Они призваны определить, насколько хорошо потенциальный сотрудник сможет выполнять функциональные обязанности по вакантной должности. При применении данного критерия отбора большое значение имеют опыт работы, круг обязанностей, выполняемых ранее, образование и т. д., поскольку эти показатели носят достаточно формальный характер;

2)  психологические критерии, т. е. оценивающие кандидата как личность. При работе с данными критериями важно проанализировать степень соответствия личных и организационных целей, мотивацию сотрудника, потенциальную способность к психологическому самосовершенствованию и т. д. Проверка этих качеств осуществляется с помощью психологического тестирования или собеседования с психологом.

Отбор на основании критериев предполагает выделение четко определенных параметров, которым должен соответствовать кандидат.

Проводится поэтапное сравнение одного кандидата с другим по определенными критериями, на основании чего делается вывод о степени его соответствия вакантной должности.

Отбор персонала – это выбор из определенного круга кандидатов потенциального сотрудника, максимально обладающего теми профессиональными навыками, использование которых необходимо для выполнения должностных обязанностей открытой вакансии. Тем самым происходит определенное сопоставление запросов организации и возможностей кандидата, т. е. анализируется их дальнейшее эффективное сосуществование.

Отбор персонала осуществляется с помощью определенного набора методов. Как в отечественной, так в зарубежной теории управления персоналом отсутствует единый подход к методам отбора персонала. Несмотря на это, можно выделить следующие основополагающие виды методов отбора персонала

1)  по предмету оценки выделяют методы, позволяющие оценить профессиональные и психологические особенности кандидата;

2)  по субъекту оценки выделяют индивидуальные и групповые;

3)  по целям оценки выделяют практические и прогностические;

4)  по каналу передачи информации выделяют вербальные и невербальные;

5)  по объекту оценки выделяют направленные на оценку управленческого, исполняющего и младшего обслуживающего персонала;

6)  по результатам выделяют количественные, качественные и комбинированные методы;

7)  по сущности выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки. Подобное деление методов отбора персонала является достаточно условным.

На практике наиболее актуальными становятся традиционные методы отбора персонала, к которым относятся:

1) анкетирование;

2) тестирование (психологическое, профессиональное);

3) метод ранжирования;

4) метод описания.

Однако наряду с традиционными методами отбора персонала присутствуют и нетрадиционные, к которым относятся следующие:

1) метод анализа конкретных ситуаций;

2) метод экспертных оценок;

3) деловые игры;

4) самооценка кандидата;

5) тренинговая или групповая работа;

6) конкурс, который, как правило, проходит в несколько этапов отбора кандидата на вакантную должность.

Методы отбора персонала должны отвечать требованиям объективности, актуальности и адаптированности. Это позволяет повысить эффективность отбора персонала.

Основное внимание при выборе метода обращается на сопоставление ресурсов, необходимых для его реализации и получения конечного результата по итогам деятельности организации. Это позволяет оценить финансово-экономическую обоснованность применения установленного метода отбора.

Отбор персонала является одним из этапов процесса подбора квалифицированных кадров. При этом он основан на применении определенных методов, представляющих собой достаточно широкий выбор разнообразных инструментов как практических, так и теоретических.

Развитие персонала занимает одно из основных мест в организационной деятельности.

Обучение персонала основано на понимании необходимости формирования специалистов определенного профессионального, квалификационного, психологического уровня и признании факта отсутствия таковых на рынке труда.

Основные направления в обучении персонала:

1)  личностно-ориентированное – это подготовка специалистов широкого профиля с акцентом на личностных особенностях сотрудника. При данном направлении обучения персонала трансформации подвергается психология персонала;

2)  специально-ориентированное – это необходимость обучения персонала строго обусловленным профессиональным знаниям, умениям и навыкам, ориентированным на конкретное рабочее место, т. е. предназначенным для выполнения четко определенного круга обязанностей;

3)  широко-ориентированное – это подготовка персонала для выполнения обязанностей в рамках нескольких должностей внутри организации.

Существует несколько видов обучения

персонала:

1) Внутриорганизационное обучение, при котором профподготовка персонала проводится на рабочем месте в процессе выполнения повседневных должностных обязанностей. Этот вид обучения призван обеспечить приобретение узконаправленных профессиональных знаний и умений.

Для оптимального функционирования подобного вида обучения применяются следующие методы:

а) передача сотруднику определенного круга новых для него обязанностей, что позволяет ему на практике приобрести необходимые профессиональные знания, умения и навыки;

б) ассистирование – метод, при котором нуждающийся в обучении сотрудник становится помощником более квалифицированного наставника. Обучение происходит путем передачи профессиональных знаний, умений и навыков от более опытного к менее опытному сотруднику;

в) должностной инструктаж;

г) целенаправленное приобретение профессионального опыта;

д) изменение должностных обязанностей;

е) метод повышения сложности выполняемых должностных обязанностей.

2)  Внеорганизационное обучение, основанное на обучении персонала вне организации при условии отстранения его от исполнения своих должностных обязанностей. Подобное обучение направлено на формирование более полных и актуальных профессиональных знаний, умений и навыков

Внеорганизационный вид базируется на применении следующих методов:

а) аудиторное обучение (чтение лекций);

б) конференции;

в) семинары;

г) метод решения практических ситуаций;

д) тренинги;

е) моделирование;

ж) прохождение практики в других организациях.

Организация состоит из определенного количества сотрудников. Результативность и эффективность организации напрямую зависит от деятельности сотрудников, т. е. их трудовая работа оказывает непосредственное воздействие на конечный результат деятельности организации, который может быть положительный, либо отрицательный.

С позиции ресурсной интерпретации персонала на полноценную и эффективную трудовую деятельность влияет определенная совокупность факторов (социально-психологических, организационных, экономических, технических).

Они определяются применительно к определенному рабочему месту. Рабочее место – это непосредственное место работы определенного сотрудника, включающее различного рода параметры.

Рабочее место выступает фактором, оказывающим прямое влияние на результат и производительность труда, а также на эффективность организации. Создание оптимальных условий труда способствует значительному повышению степени эффективности трудовой деятельности сотрудника, которая обеспечивает развитие предприятия в целом.

Анализ рабочего места – это исследование взаимосвязи различных факторов и их влияние на эффективность трудовой деятельности сотрудников.

Описание рабочего места – это фактическое определение и перечисление факторов, составляющих рабочее место и способствующих реализации обязанностей работника.

В число составляющих рабочего места включают:

1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства;

2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.

За описанием рабочего места следует его логический анализ, таким образом это основные составляющие для осуществления проектирования рабочего места, которые напрямую влияют на повышение уровня эффективности трудовой деятельности сотрудников организации.

Рабочее место включает в себя процесс трудовой деятельности, а также факторы, необходимые для его обеспечения. Оно носит обеспечивающий характер по отношению к трудовой деятельности, к трудовому процессу.

Рабочее место является одной из основных категорий в теории управления персоналом. Это вытекает из того факта, что рабочее место оказывает прямое влияние на результативность трудовой деятельности, а она в свою очередь оказывает влияние на эффективность управления персоналом и организации в целом.

В теории управления персоналом основное место занимает организация персонала, а конкретнее – его трудовая деятельность.

Организация трудовой деятельности – это сложный многофакторный процесс, который состоит из ряда взаимосвязанных элементов, к числу которых относятся:

1) формирование и развитие дисциплины трудовой деятельности персонала;

2) оценка и планирование трудовой деятельности персонала;

3) формирование, развитие оплаты труда и материальной мотивации;

4) формирование и развитие техники безопасности, т. е. безопасных для персонала условий труда;

5) формирование и развитие системы нормирования трудовой деятельности, т. е. норм трудовой деятельности;

6) формирование и развитие эффективных методов осуществления трудовой деятельности;

7) формирование и развитие эффективного обеспечения трудовой деятельности;

8) формирование и развитие эффективной организации рабочих мест;

9) формирование и развитие взаимосвязи трудовой деятельности персонала, т. е. своеобразной «кооперации» трудовой деятельности.

Рассматриваемые элементы должны носить системный характер, а их основополагающей целью становится формирование и развитие эффективной организации трудовой деятельности персонала организации.

Задачи организации трудовой деятельности персонала :

1) социально ориентированные, т. е. направленные на повышение имиджа определенной профессии, формирование оптимальной системы оплаты труда и т. д.;

2) ориентированные на психико-физиологические факторы, т. е. направленные на формирование организационной среды, которая позволила бы оптимизировать физиологическую и психологическую составляющие трудовой деятельности и т. д.;

3) ориентированные на финансово-экономические факторы, т. е. направленные на минимизацию использования ресурсов и максимизацию конечной результативности деятельности трудового коллектива организации и т. д.

Организация трудовой деятельности подразумевает функционирование в различных временных рамках.

Например:

1) гибкий график трудовой деятельности, когда продолжительность трудовой деятельности определяется по согласованию с персоналом;

2)  стандартный график трудовой деятельности, когда продолжительность трудовой деятельности постоянна и не может быть изменена.

Основные методы организации трудовой деятельности персонала:

1) должностная инструкция;

2) документы внутреннего распорядка, регламентирующие разнообразные стороны трудовой деятельности коллектива;

3) хронометраж, под которым понимается изучение отдельных повторяющихся элементов трудовой деятельности сотрудников организации.

В рамках деятельности по управлению персоналом возникает закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования деятельности организации, а также в необходимости построения некоей взаимосвязи между организацией и персоналом.

С другой стороны, обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.

Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала, предназначена в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и организации.

При реализации функции оценки персонала можно выделить определенную структуру. К числу основных элементов структуры оценки персонала относятся аттестация и деловая оценка персонала.

Аттестация персонала представляет собой процесс сопоставления фактического состояния персонала с эталонным. Аттестация подразумевает сдачу экзаменов, при прохождении курсов обучения, при переводе на другую должность или при повышении квалификации. Повышение знаний и квалификации способствуют дальнейшему процветанию организации. Результатом такого процесса становится вывод о соответствии или несоответствии стандарту сотрудника определенной должности.

Деловая оценка персонала – это процесс оценки профессиональных качеств персонала. Высокая оценка персонала позволяет реально повысить прибыль организации и зарекомендовать себя на высшем уровне.

Аттестация и деловая оценка персонала базируются на следующих подходах:

1)  групповом, т. е. основанном на общей оценке персонала как одного из ресурсов организации;

2)  индивидуальном, т. е. основанном на оценке определенного сотрудника, что подразумевает существование персонала как единицы.

Рассматриваемые виды оценки персонала предполагают фиксацию определенного временного промежутка, за который она проводится. Оценка относится к четко определенному промежутку времени и актуальна только в этот период, когда организация испытывает в этом необходимость.

Оценка персонала выступает в таких видах, как аттестация и деловая оценка. Необходимость их проведения обоснована тем, что полученная информация позволяет осуществить стратегическое планирование организации, а также может помочь в процессе развития персонала и организации. А обоснованность, актуальность, объективность, адаптированность аттестации и деловой оценки персонала влияют на эффективность функционирования организации в целом.

В управлении персоналом как в научной дисциплине и в области практического применения знаний одно из центральных мест принадлежит оценке персонала, разновидностью которой является деловая оценка персонала.

Деловая оценка персонала, как правило, строго ограничена во времени, т. е. существуют такие понятия, как начало и окончание деловой оценки, которые должны быть целиком зависимы от интересов в области управления и организации персонала.

Четко выделяют цели деловой оценки:

1)  организация персонала. Данная цель достигается путем получения информации посредством использования метода деловой оценки и повышения эффективности организации деятельности трудового коллектива;

2)  контроль персонала. Цель реализуется при рассмотрении данных, полученных в результате проведения деловой оценки, которые позволяют сделать определенные выводы о качестве и эффективности мероприятий, направленных на оптимальное управление персоналом;

3)  мотивация персонала. Данная цель реализуется в рамках двух направлений. Во-первых, данные деловой оценки персонала позволяют сформировать эффективную систему мотивации. Во-вторых, сам факт проведения деловой оценки подвигает персонал к повышению эффективности своей трудовой деятельности;

4)  управление. Данные, полученные в результате деловой оценки персонала, являются

основанием для формирования и стимулирования наиболее эффективной системы управления организацией.

Наряду с общими целями деловой оценки в теоретической базе управления персоналом заложены частные цели. В пользу этой точки зрения свидетельствуют следующие персональные выводы:

1) сотрудник полностью соответствует занимаемой должности;

2) сотрудник не соответствует занимаемой должности;

3) сотрудник соответствует занимаемой должности, рекомендуется перевод на вышестоящую;

4) сотрудник не соответствует занимаемой должности, рекомендуется перевод на нижестоящую должность или дополнительное повышение квалификации.

Аттестация – процесс оценки результативности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Проводится непосредственным руководителем.

Задачи аттестации:

1) определить и оценить знания, умения и качества работника;

2) высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

3) определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

4) установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на максимально ранней стадии;

5) оценить рядовое состояние персонала.

Оценка персонала является одним из основных направлений деятельности по управлению персоналом. Она необходима для формирования стратегии организации, а также для развития персонала. Одной из разновидностей оценки является деловая оценка персонала, представляющая собой процесс оценки профессиональных качеств персонала.

При рассмотрении деловой оценки персонала как процесса выделяют определенные этапы. Четкая регламентация деловой оценки персонала, в том числе посредством выделения определенных этапов, позволяет повысить эффективность ее протекания.

Этапы деловой оценки:

1) определение целей деловой оценки персонала;

2) формирование взаимосвязи целей деловой оценки персонала и организационных целей;

3) определение времени проведения деловой оценки, т. е. начала и завершения дан ной процедуры;

4) формулировка критериев деловой оценки персонала;

5) формулировка методологии проведения деловой оценки персонала;

6) согласование процедуры проведения деловой оценки персонала с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника;

7) согласование времени и процедуры проведения деловой оценки с оцениваемым сотрудником;

8) реализация определенных методов деловой оценки персонала;

9) анализ полученных данных;

10) обозначение выводов и решений, сформулированных на основании полученной информации;

11) ознакомление с полученными данными непосредственного руководителя и оцениваемого сотрудника;

12) подведение итогов дело вой оценки персонала;

13) систематизация, формализация и анализ полученных данных с целью его дальнейшего использования в деятельности менеджера по персоналу.

Рассматриваемые этапы деловой оценки персонала на практике могут подвергаться трансформации в зависимости от специфики определенной организации. В то же время критерии системности и взаимосвязанности должны оставаться неизменным.

Существуют также правила использования полученных показателей:

1) не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю или группе показателей, т. к. это ведет к игнорированию других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

2) определять необходимое количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку;

3) выделение показателей оценки личностных качеств в отдельную группу. Именно с этой группой показателей возможны наибольшие проблемы при их выборе, формулировке и учете. Это связано с большим набором индивидуальных качеств, существованием определенных ограничений при их восприятии и повышенной возможностью срыва правил выбора критериев.

Показатели деловой оценки могут рассматриваться как некие этапы, имеющие одинаковое значение для всех сотрудников организации, а также как характерные нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. С одной точки зрения, показатели оценки помогают установить принадлежность работника к конкретной организационно-социальной системе, а с другой – показывают соответствие сотрудника строго определенным профессиональным требованиям.

Виды показателей оценок:

1) результативность труда;

2) профессиональное поведение;

3) личностные качества.

Различают жесткие и мягкие показатели результативности труда.

Жесткие показатели содержатся в информационной системе предприятия. Они формируются специалистом по оценке и, с этой точки зрения, достаточно субъективны. Однако в качестве объективного противовеса они должны быть оценены руководителем организации или подразделения. Показателям такого типа соответствуют подразделения организации, обладающие выраженными взаимосвязями с внешним миром, например отдел маркетинговых исследований, отдел материально-технического обеспечения и т. п.

Мягкие показатели обладают подчиненностью субъективному представлению оценщика, что дает возможность использования их в таких подразделениях, где возможности измерения результата сильно ограничены (исследовательские отделы).

Правила использования показателей:

1) не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю или группе показателей;

2) определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы они максимально охватывали все существенные стороны результативности труда.

Показатели профессионального поведения подразделяются на показатели достижения результатов труда и показатели профессионального поведения.

Показатели достижения результатов труда – это способность к выполнению общих функций самоуправления: планирования деятельности, организации и регулирования процесса, учета и контроля хода работы. Эти показатели рассматривают степень организованности работника в процессе выполнения своих непосредственных обязанностей.

Показатели профессионального поведения подразумевают такие стороны деятельности, как сотрудничество и согласие в работе, индивидуализм в решении вопросов и задач и т. д.

Личностные качества. С показателями данного вида очень тяжело работать, поскольку человек обладает достаточно большим набором разнообразных личных качеств, а это может привести к увеличению опасности нарушения правил выбора критериев, которые были обозначены при рассмотрении показателей результативности труда.

У каждого человека есть черты характера, отличающие его от окружающих его людей. При принятии нового сотрудника либо при его повышение менеджер должен оценить его деловые качества. Для этого в зависимости от потребности организации проводят деловую оценку персонала.

Деловая оценка персонала – это процесс оценки профессиональных качеств персонала.

Для реализации деловой оценки персонала в теории управления персоналом существует широкий набор методов и способов ее проведения. При этом определяется, какими качествами обладает сотрудник предприятия на предмет соответствия занимаемой должности и его уровня знаний и умений. При использовании данных методов можно определить отношение человека к работе, выявить, насколько он способен повысить эффективность работы персонала и работы компании в целом. Методы должны быть достоверные и обоснованные, т. е. соответствовать предъявляемым требованиям на должность.

Всю совокупность методов деловой оценки персонала можно разделить на следующие виды:

1) профессиональное тестирование;

2) наблюдение;

3) собеседования. В основном проводятся при приеме на работу. Менеджерам при проведении собеседования следует повысить свою квалификацию в технике его проведения.

Способы деловой оценки:

1) описание рабочего места;

2) должностные инструкции;

3) профессиональная карта, которая подразумевает составление и использование перечня весьма определенных профессиональных качеств, которые предусматриваются для оптимального исполнения должностных обязанностей по вполне конкретной вакансии и играют большую роль при повышении сотрудника в должности;

4) самооценка сотрудника;

5) тестирование которое, может быть психологическим, профессиональным и т. д. При проведении тестирования выявляются черты характера человека, на которые следует обратить внимание на первом этапе работы. Тесты бывают интеллектуальные, на внимание и память, тесты межличностных отношений;

6) групповые дискуссии – это может быть обсуждение вопросов, возникших на предприятии;

7) решение конкретных ситуаций в рамках проведения тренингов, семинаров;

8) моделирование;

9) эталонное тестирование.

Одно из главных мест в теории деловой оценки персонала занимает система методов ее реализации, которые должны обеспечивать соответствие проводимой оценки критериям объективности, актуальности и системности. А это позволяет повысить эффективность управления персоналом и улучшить деятельность организации в целом.

В рамках организации периодически происходят различного рода изменения. Одним из направлений подобного рода изменений является набор сотрудников, в результате которого в организацию включается новый рабочий элемент.

Согласно теории организации и управления персоналом при вхождении нового сотрудника в коллектив происходит изменение не только человека, но и сотрудников предприятия. Процесс этих изменений обозначается как адаптация.

Одной из разновидностей адаптации является трудовая адаптация – это общественный процесс изучения личностью новой трудовой ситуации, при котором в отличие от биологического процесса и личность, и новая трудовая сфера оказывают энергичное влияние друг на друга и считаются адаптивно-адаптирующими системами. К тому же процесс адаптации с этой позиции характеризуется как произвольный процесс. Важным моментом процесса адаптации становится понятие адаптационной емкости организации – это предельный объем изменений организации, происходящих за определенный промежуток времени и не вызывающих организационных патологий, выраженных в снижении или уменьшении прибыли.

Вторым важным понятием является понятие адаптационной емкости сотрудника – это предельный объем изменений личности сотрудника, происходящих за определенный промежуток времени и не вызывающих психологических

патологий, выраженных в стрессе, раздражительности и в итоге приводящих к снижению работоспособности. Виды адаптации:

1)  общеориентированная адаптация как процесс приспособления организации и сотрудника в рамках межличностных, физиологических отношений, а также с позиции организации труда;

2)  специально ориентированная адаптация как процесс приспособления сотрудника и организации в рамках профессиональных аспектов.

Адаптация не является односторонним процессом приспособления сотрудника к новой организационной действительности.

Уровни отношений при протекании процесса адаптации:

1) ценности сотрудника;

2) ценности коллектива;

3) физиология сотрудника;

4) физиология коллектива;

5) коммуникация сотрудника;

6) коммуникация коллектива;

7) поведение сотрудника;

8) поведение коллектива;

9) психика сотрудника; 10)психика коллектива;

Непрофессиональная адаптация сотрудника; 12)профессиональная адаптация коллектива.

При учете специфики вышеперечисленных уровней протекание процесса адаптации можно говорить о повышении эффективности управления этим процессом и, соответственно, о повышении эффективности управления персоналом.

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессиональной значимости личности, выявление способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии. Это процесс, предшествующий непосредственному вступлению работника в организацию и обретению им новой должности.

Целью профориентации является оказание помощи молодым людям, не имеющим опыта работы, т. е. выпускникам школ, средних и высших учебных заведений, а также людям, пытающимся сменить работу по субъективным или объективным причинам. Такая помощь включает в себя подбор профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда.

Задачами профессиональной ориентации являются:

1) полноценное информирование потенциального трудового ресурса общества с целью оптимального выбора им профессиональной сферы деятельности;

2) создание в обществе системы целенаправленного развития профессионально значимых качеств личности;

3) развитие практически ориентированных обучающих программ по отдельным видам трудовой деятельности;

4) обеспечение развития рынка труда в условиях высокой конкуренции персонала.

Виды профессиональной ориентации.

1. Профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая посредством школьного образования (уроки труда и т. п.).

2.  Профессиональная информация – это меры по ознакомлению потенциальных работников со спросом и предложением на рынке труда, перспективами развития различных видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями, центрами подготовки персонала и другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости населения.

3.  Профессиональная консультация – это оказание методической и психологической помощи в выборе профессии и места работы путем изучения личности потенциального работника с целью выявления его психофизиологических характеристик, особенностей развития, способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направления обучающего процесса.

4.  Профессиональный отбор – это участие в найме и отборе персонала с учетом требований отдельно взятых сфер деятельности, профессий, рабочих мест с целью необходимой профориентации работников.

Работа по профориентации обращена на увеличение престижа профессий в разных слоях общества.

Адаптация – это:

1) способ приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды организации;

2) процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс осознания того, что является важным в этой организации или в ее подразделениях;

3) взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном вхождении сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Целями адаптации являются:

1) уменьшение стартовых издержек на персонал, т. к. эффективность деятельности нового работника низка и требует дополнительных организационных затрат;

2) снижение уровня неопределенности у работников, входящих в организацию;

3) сокращение текучести нового персонала вследствие дискомфорта на рабочем месте;

4) развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и рабочим местом.

Классификация трудовой адаптации строится по нескольким критериям:

1) по отношению «субъект – объект»:

а) активная – стремление индивида воздействовать на среду с целью ее изменения;

б) пассивная – отсутствие подобного рода стремления;

2)  по воздействию на работника:

а) прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника;

б) регрессивная – пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием;

3)  по уровню:

а) первичная – при первом включении индивида в организацию (адаптация работника на новом рабочем месте, в новой должности);

б) вторичная – при последующей смене рабочего места, организации и профессиональной деятельности;

4)  по направлениям:

а) производственная;

б) непроизводственная;

5)  по функциональному назначению:

а) психофизическая – процесс усвоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда;

б) социально-психологическая – включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентирами;

в) профессиональная – овладение определенным уровнем профессиональных навыков и умений, формирование отдельных профессиональных качеств;

г) организационно-административная – знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом подразделения и должности в общей системе организационной структуры;

д) экономическая – знакомство с экономическими механизмами управления организацией, с системой стимулов и мотивации, с условиями оплаты труда.

Процесс адаптации достаточно трудоемок. Условно его можно разделить на четыре этапа.

На первом этапе адаптации происходит оценка уровня подготовленности новичка, которая важна для последующей разработки программы адаптации. В данной программе определяется срок и направление адаптации. Также происходит планирование адаптации персонала, предполагающее генерализацию данного процесса в момент окончательного выбора кандидата.

Одним из основополагающих приемов адаптации является составление плана адаптации сотрудника, в содержание которого входит описание этапов этого процесса, время ее реализации, необходимые для этого ресурсы и форма конечного контроля.

Теоретически основными составляющими первого этапа являются:

1) проявленная инициатива (начало процесса адаптации). Ее окончанием можно считать время принятия окончательного решения о приеме кандидата на работу, в преддверии которого происходит согласование интересов организации и сотрудника, а также определяется время, необходимое для оформления кадровой документации;

2)  оформление кадровой документации. В этот период времени потенциальный кандидат на должность становится полноправным членом организации с документально закрепленным статусом, т. е. вступает в формальные трудовые отношения с организацией и несет предусмотренную ответственность.

Итогом данного этапа адаптации является юридическое закрепление трудовых отношений (заключение трудового договора), подразумевающее согласование с будущим руководителем времени выхода на работу.

Второй этап адаптации также предполагает наличие двух составляющих:

1) ознакомление с деятельностью организации и должностными обязанностями;

2) назначение наставника.

Третий этап заключается в приспособлении нового сотрудника к своему статусу. Значительную роль на данном этапе играют зарождающиеся межличностные отношения с коллегами. Оптимальным решением в данный период времени было бы предоставление новичку возможности активно действовать в любых сферах, применяя на деле информацию, полученную об организации.

Заключительным этапом процесса адаптации является момент окончательного преодоления первоначальных производственных и межличностных проблем, а также последующий переход нового сотрудника к непосредственному исполнению своих трудовых функций.

Как правило, данный этап подразделяется на подэтапы:

1) проведение промежуточного контроля процесса адаптации нового сотрудника, а при необходимости – его корректировка;

2) заполнение адаптационного листа;

3) оценка конечных результатов и их использование в дальнейшей деятельности;

4) принятие решения о готовности адаптируемого к работе.

Целью управления адаптацией является осуществление успешного приспособления персонала к новым условиям труда, а в конечном итоге – повышение прибыльности организации.

Для понимания эффективной адаптации нужно учитывать ряд важных моментов. Во-первых, обязательной составляющей эффективной адаптации является корректное определение сроков этого периода. При определении данных сроков могут использоваться следующие характерные для отдельных сторон адаптации количественные показатели:

1) объективные показатели (уровень и стабильность количественных показателей трудовой деятельности);

2)  субъективные показатели (уровень удовлетворенности профессией, условиями труда, коллективом и другими факторами труда). Во-вторых, должна существовать специально разработанная программа адаптации, в которой проработаны такие вопросы, как:

1) общее представление об организации – тенденции развития, цели, проблемы;

2) оплата труда и виды дополнительных льгот;

3) охрана труда и техника безопасности;

4) кадровая политика и корпоративная культура;

5) другие условия и специфика трудовой деятельности.

Специализированная программа адаптации должна содержать:

1) функции подразделения и взаимоотношения с другими отделами;

2) обязанности и ответственность по должности;

3) правила-предписания по реализации трудовых функций;

4) знакомство с кадровым составом организации. В-третьих, активное использование организацией метода мотивации, который призван способствовать повышению эффективности процесса адаптации. При этом необходимо выделить материальную и нематериальную стороны мотивации процесса адаптации.

Материальная составляющая использует финансовый ресурс. Примером применения технологии материальной мотивации является назначение надбавки за успешное прохождение адаптации. Однако считается, что в данном процессе нецелесообразно использование материальной мотивации, т. к. внимание кандидата будет сконцентрировано на реализации корыстных интересов.

В-четвертых, оценка трудовой адаптации происходит с помощью анализа результатов каждой из ее сторон. Так, для характеристики психофизиологической адаптации используют показатели энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы и т. д. Показателем, характеризующим социально-психологическую адаптацию, является уровень психологической удовлетворенности новой средой в целом.

В-пятых, важным фактором процесса адаптации является политика руководства по отношению к новичкам. Основным условием успеха становятся периодические неформальные беседы с сотрудником о степени усвояемости новых знаний, о взаимоотношениях в коллективе.

Карьера (от фр. cariera)  – успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, т. к. достижения человека в той или иной сфере жизнедеятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совместимости личностных ожиданий в области карьеры с возможностями организации.

Понятие служебной карьеры можно трактовать и в широком, и в узком смысле.

В широком понимании карьера – это профессиональный прогресс, профессиональный рост, этапы продвижения служащего к высшей ступени профессионализма. Логичным завершением успешной карьеры является высокий профессионализм работника, признанный руководителем организации. Разумеется, что в течение всей трудовой деятельности человека оценка профессионализма может варьироваться.

В узком понимании карьера – продвижение по служебной лестнице, занятие особого статуса в своей профессиональной сфере. В этом случае карьера – это желанный путь вверх, осознано выбранный работником для получения неких моральных бонусов в виде самоутверждения и получения удовольствия от любимой работы. Этой является главным мотивом

движения к определен ному статусу (социальному, должностному, квалификационному).

Можно дать определение карьеры и с точки зрения ее как мобильного движения работника в сторону улучшения способа жизни, предоставляющего ему стабильность в социальном потоке бытия.

Карьера – это процесс получения жизненно важных ценностей, благ, признательности в обществе и на рабочем месте.

Карьерному росту способствуют:

1) должностные ступени, уровни иерархии;

2) ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания;

3) статусные ранги, отражающие вклад сотрудника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т. п.);

4) ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);

5) уровни материального дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).

Карьера – это профессиональный рост человека, увеличение его влияния, авторитета, статуса в окружающей среде, проявляющийся в его продвижении по ступеням должностной, квалификационной, материальной и социальной лестницы.

Сложность карьерного роста обусловливается множеством причин, зависящих от личностных качеств индивида, делающего карьеру, от сферы, в которой формируется карьера, а также от специфики общества, в котором функционируют человек и организация.

Сложность процесса построения карьеры сказывается и на многообразии ее видов, и на различии подходов к ее типам.

Классификация видов карьеры:

1. С точки зрения индивидуальной профессионализации можно выделить профессиональную и должностную (внутриорганизационную) карьеру.

2.  По направлениям движения работника в структуре организации существуют следующие типы карьеры:

1) вертикальная карьера – это восхождение на более высокую ступень организационной лестницы;

2) горизонтальная карьера – это переход работника в иную сферу деятельности или исполнение служебной роли на должности, не располагающей строгим формальным закреплением в организационной структуре;

3) центростремительная карьера формируется как процесс движения к руководству организации, выражающийся в приглашении работника на совещания как официального, так и неофициального характера, а также в исполнении некоторых конфиденциальных поручений руководства.

3.  По содержанию происходящих изменений:

1) властная карьера – увеличение степени влияния на предприятии посредством движения вверх по иерархической лестнице;

2) квалификационная карьера – профессиональный рост, движение в рамках тарифной сетки в той или другой профессии;

3) статусная карьера – повышение статуса сотрудника в организации путем получения льгот за выслугу лет или за весомый вклад в развитие фирмы.

4.  По характеру протекания выделяют следующие виды карьеры:

1) линейный тип – развитие происходит равномерно и непрерывно;

2) нелинейный тип – характеризует движение, осуществляющееся циклично;

3) развития процесса по спирали – при соединении первых двух типов;

4) застой или стагнация – отсутствие существенных изменений в карьере.

5. Выделяют устойчивую и неучтойчивую, прерывистую и непрерывистую карьеру.

6.  По возможности осуществления существует следующая классификация карьеры:

1) потенциальная карьера – индивидуально построенный человеком жизненный трудовой путь с учетом его планов, способностей и целей;

2) реальная карьера – достигнутый за определенный период времени в определенной профессии и в определенной организации карьерный рост сотрудника.

7.  По времени осуществления карьеры делятся на:

1) нормальную – длящуюся около 40 лет;

2) скоростную – характеризующуюся стремительным должностным продвижением по вертикали организационной структуры.

3) «десантную» – представляющую собой самопроизвольное замещение руководящих постов организационной структуры;

4) типичную – достижение вершин профессионализма и признания в организационном сообществе вследствие прохождения полного цикла профессиональной карьеры человека.

В процессе становления карьеры человек проходит ряд ступеней, этапов. После принятия нового сотрудника в организацию, после окончания адаптационного периода ставится задача по выявлению того этапа карьеры, на котором работник в данный момент находится. Делается это с целью уточнения его профессиональных целей, степени динамичности его карьеры, а главное – для определения специфики его личной мотивации.

Теоретически выделяют пять этапов карьеры:

1)  предварительный этап, который включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а также выбором области деятельности. Особенностями мотивации (по А.Х. Маслоу) в периоде планирования карьеры являются безопасность и социальное признание;

2)  этап становления – протекает до 30 лет, характеризуется освоением работы и развитием профессиональных навыков. Особенностями мотивации (по А.Х Маслоу,) являются социальное признание и независимость;

3)  этап продвижения – протекает до 45 лет, характеризуется профессиональным развитием. Особенность мотивации состоит в социальном признании и самореализации;

4)  этап завершения – проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, в поиске и обучении преемников. Особенностью мотивации (по А.Х. Маслоу,) служит удержание социального признания;

5) пенсионный этап – после 65 лет, находит выражение в занятии другими видами деятельности. Особенности мотивации данного этапа – поиск самовыражения в новой сфере деятельности.

Большое значение в индивидуальном развитии личности отводится процессу планирования карьеры, который состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути осуществления целей развития выступают в роли последовательности должностей, на которых человек должен непременно прослужить, прежде чем занять желаемый пост, а также комплекса знаний, необходимых для получения требуемой квалификации – курсы по профессиональному обучению и т. д. Соотношение потенциальных возможностей, способностей и целей человека с запросами организации, ее стратегией и планами развития проявляется в индивидуальной программе профессионального и должностного роста.

Планирование и управление развитием карьеры требует от организации следующих добавочных условий:

1) предоставления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечения высокого уровня жизни;

2) четкого определения личных профессиональных перспектив сотрудника;

3) возможности целенаправленной подготовки будущей профессии;

4) повышения конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.

Кадровый резерв – это совокупность специалистов, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью той или иной сферы деятельности или профессии, которые прошли отбор или целевую квалификационную подготовку.

Существуют несколько вариантов резерва. Во-первых, в процессе подбора кадровый резерв формируется из специалистов, которые готовятся к работе в пределах новых направлений (разработка новых видов деятельности (составление проектов), производство новых видов продукции, расширение производства). Во-вторых, создание резерва, в котором сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу компании. В-третьих, создание кадрового резерва как совокупности кандидатов для выдвижения на краткосрочный (от 1 года до 3 лет) или среднесрочный период (до 5 лет).

Однако независимо от того, какие цели и задачи преследуются при создании кадрового резерва (банка вакансий), организация должна придерживаться следующих принципов:

1) актуальность резерва, т. е. замещение вакансий должно быть реальным;

2) соответствие кандидата вакансии и типу резерва, т. е. кандидат должен отвечать квалификационным требованиям при работе в определенной должности, обладать определенными знаниями;

3) перспективность кандидата, т. е. ориентация на профессиональный рост, высокий уровень образования, соответствие возрастным критериям, наличие необходимого стажа и опыта работы, отличное здоровье. Этапы формирования кадрового резерва.

1. Первый этап подразумевает анализ потребности в кадровом резерве организации.

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

1) потребность организации в кадрах на перспективу;

2) фактическую численность существующего резерва;

3) процент выбытия из резерва отдельных работников.

2. Второй этап представляет собой формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

2) кто из включенных в списки кандидатов должен пройти обучение;

3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и должностных обязанностей.

3. Непосредственный процесс подготовки выбранных в резерв кандидатов, подразумевающий проведение следующих мероприятий:

1) персональной подготовки под контролем вышестоящего начальника подразделения или организации;

2) стажировки в той должности, на которую формируется резерв, или на аналогичной;

3) посещения курсов повышения квалификации по той специальности, которая необходима для вступления в зарезервированную должность.

Одной из интересных и неоднозначных категорий управления персоналом является мотивация, под которой понимают совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности посредством выполнения трудовых функций.

Структура мотивации труда:

1) потребность, которую желает удовлетворить работник;

2) благо, способное удовлетворить эту потребность;

3) трудовое действие, необходимое для получения блага;

4) издержки материального и морального характера, объединенные с осуществлением трудового действия.

Специалисты выделяют мотивацию в отдельную функцию менеджмента. Однако два вида мотивации можно считать основополагающими:

1) мотивация со стороны менеджера по управлению персоналом, направленная на максимально эффективное использование человека в рамках организации. Главной задачей данного вида мотивации становится развитие чувства причастности к миссии, целям и задачам организации, иными словами, цели производственной структуры совпадают с целями сотрудников, и при их достижении будут достигнуты цели последнего;

2) самомотивация, которая подразумевает наличие следующих личностных качеств: ответственности, внутренней установки на плодотворную работу, желания в максимально короткие сроки достичь результата. Работник, разделяющий цели и ценности своей организации, может сам определять для себя задачи. Необходимо разбираться и в таком понятии, как сила мотива, которая обусловливается уровнем актуальности той или иной потребности для сотрудника. Чем сильнее нужда в том или другом благе, тем сильнее его желание.

Принципы применения стимулов.

1.  Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

2.  Ощутимость. Существование некоего предела результативности стимула. Он может зависеть от различной степени воздействия на разных людей.

3.  Комплексность. Целостность моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиции организации.

4.  Дифференцированность. Существование индивидуального подхода к стимулированию разных групп работников.

5.  Постепенность. Материальные стимулы подвержены изменению, и это необходимо учитывать.

6.  Сочетание стимулов и антистимулов. Использование разумного сочетания позитивного и негативного стимулирования.

В конце 1960-х гг. американский профессор У. Херсберг провел исследования, на основе которых он выделил мотивационные факторы и разделил их на две группы.

Базовыми факторами являются те, которые чаще всего возбуждают недовольствие персонала:

1) система вознаграждений;

2) компенсационные и социальные выплаты;

3) вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.

Побудительными мотивами служат:

1) карьерный рост;

2) профессиональный рост;

3) творческая самореализация.

С точки зрения организации, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям сотрудников, что способствует выработке поведения, необходимого для достижения этих целей.

Система мотивации состоит из постоянных и переменных элементов, например, оплаты труда, льгот и других факторов нематериальной мотивации.

Факторы нематериальной мотивации:

1) социальная политика;

2) корпоративная культура;

3) коммуникация;

4) соревнование.

В системе мотивации должно найти отражение будущее предприятия, т. к. мотивация подразумевает целеустремленное поведение и, собственно, определяется им.

В соответствии с японской теорией управления «Хошен-менеджмент» все усилия, прилагаемые сотрудниками компании, обязаны быть единонаправленными. Миссия компании, стратегия, задачи, устанавливаемые каждым подразделением и каждым сотрудником, должны сводится в одну точку, которая максимально приближена к цели фирмы и обеспечивает ее поступательное движение.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т. к. анализ накопленного опыта в этой сфере не позволяет выделить некий универсальный мотиватор. В ходе процесса мотивации и в зависимости от начальной диагностики компании происходит обращение к тому или иному методу.

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной карьеры, в процессе социализации индивидуума путем освоения им ценностей и норм трудовой морали, а также посредством личного участия в трудовой деятельности как в семье, так и в школе. В этот же период формируются основные принципы отношения к труду, и создается индивидуальная система профессиональных ценностей, кристаллизуются психологические особенности индивида: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т. д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

Для формирования трудовой мотивации особенное значение имеет характер личностных трудовых ценностей и качеств.

Управленческий труд – это вид трудовой деятельности по исполнению обязанностей управления в организации, особенностью которого является руководство целенаправленной деятельностью трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Объектом управленческого труда является организация и ее структурные подразделения.

Предметом управленческого труда в таком случае становится информация о состоянии объекта и необходимых изменениях в его функционировании и развитии.

Главным итогом управленческого труда являются управленческие решения и практические действия, направленные для обеспечения работы объекта в оптимальном режиме.

Содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом и спецификой функций управления. К ним относится:

1) определение целей и планирование;

2) организация исполнения;

3) координация и стимулирование деятельности исполнителей;

4) учет и контроль исполнения.

Каждый процесс отражает определенный способ руководства воздействия на управляемый объект, определяя соответствующие методы и стиль управления.

Традиционными функциональными составляющими управленческого труда являются:

1) постановка целей (определение целей, ситуационный анализ);

2) планирование работы (реализация поставленных целей, рациональное использование рабочего времени, сокращение сроков решения задач);

3) информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, ведение корреспонденции).

Организация управленческого труда представляет собой сложный и многогранный процесс. Важнейшей проблемой для руководителя является рациональное использование рабочего времени, поэтому начальный этап научной организации управленческого труда – это изучение использования рабочего времени сотрудников аппарата управления, которое позволяет выявить его потери и их причины, а также разработать новые формы и методы выполнения работ.

Особенность управленческого труда проявляется в следующих основных характеристиках трудовой деятельности:

1) трудовая отдача (повышенные требования к результатам труда – объему, качеству);

2) особые условия труда (высокий уровень психологической и физической нагрузки);

3) высокое вознаграждение за труд (хорошо оплачиваемая деятельность, дополнительные социальные гарантии);

4) привилегированное положение в организации. В структуре труда любого руководителя можно выделить ряд основных составляющих: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую. Соответственно особенность труда руководителя заключается в решении задач по производственным, экономическим, техническим и социальным вопросам, оказывая тем самым влияние на кадры, призванные решать поставленные задачи.

Заработная плата – это денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время на произведенную продукцию или за другую конкретную деятельность работника. По ТК РФ заработная плата представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации.

Функции заработной платы:

1) воспроизводственная;

2) стимулирующая;

3) социальная;

4) учетно-производственная.

Эффективная организационная система оплаты труда должна быть основана на следующих условиях:

1) уровень вознаграждения должен удовлетворять основные потребности работников;

2) справедливости по отношению к внешнему рынку труда;

3) справедливости внутри организации;

4) удовлетворения индивидуальных потребностей работников. Система оплаты труда должна привлекать, удерживать и мотивировать работников.

Система заработной платы – это построение и обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты путем применения совокупности ряда механизмов: нормирования, тарифной системы, премий, доплат и надбавок.

Структура оплаты труда работника предприятия:

1) основная заработная плата;

2) дополнительная заработная плата;

3) вознаграждение за конечный результат;

4) премия за основные результаты;

5) материальная помощь.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого рабочего времени, а также стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда. При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях на сдельную расценку по видам работ. При повременной оплате основная заработная плата рабочих определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в отчетном месяце.

К дополнительной заработной плате относят:

1) доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

2) доплаты за работу по технически обоснованным нормам;

3) надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

4) доплата за работу в вечернюю и ночную смены;

5) надбавки за ученые степени и звания, а также за почетные звания, установленные государством;

6) персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;

7) доплата за ненормируемый рабочий день;

8) оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни;

9) другие стимулирующие выплаты.

В рамках организации происходят различного рода процессы. Одним из них является процесс движение персонала.

Движение – это перемещение в рамках организации. В процессе движения персонала, возникает необходимость увольнения или высвобождения определенного количества сотрудников.

На практике решение относительно увольнения определенного сотрудника может быть принято на основании:

1) реорганизации структуры;

2) банкротства организации, т. е. складывается ситуация, в которой расходы превышают доходы;

3) переориентации организации;

4) несоответствия сотрудника выполняемым должностным обязанностям.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

1) подготовку;

2) передачу сообщения об увольнении;

3) консультирование.

Подобного рода решение должно быть объективным и четко обоснованным. Процедура высвобождения должна быть проведена в соответствии с нормами трудового права. Необходимо стараться соблюдать нравственно-этические нормы по отношению к персоналу. В первую очередь это своевременное информирование сотрудника относительно предстоящего увольнения с предоставлением четкого обоснования данного решения.

В практике кадровых служб существуют различные формы и методы работы по вопросам увольнения. Однако существует два основных вида увольнения:

1) увольнение работника по собственному желанию;

2) увольнение по инициативе администрации. В рамках данного вида увольнения служба управления персоналом должна провести определенную декларированную законом программу мероприятий:

а) юридические консультации по вопросам претензий и компенсаций;

б) помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

в) психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

г) формирование новой системы целевых устремлений;

3) выход на пенсию. Здесь также необходимо проведение ряда мероприятий со стороны службы персонала:

а) курсы подготовки к выходу на пенсию;

б) «скользящее пенсионирование» – система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию;

В процессе функционирования любой организации может возникнуть необходимость высвобождения определенного количества сотрудников. Решение по этому вопросу должно быть строго объективным и четко обоснованным. По отношению к сотруднику необходимо соблюдать определенные морально-этические принципы.

В рамках общего менеджмента и управления персоналом одним из центральных вопросов является вопрос эффективности управления персоналом организации.

При управлении персоналом встает вопрос оценки эффективности, а она является достаточно сложным и многомерным понятием.

Общепринятым положением считается, что эффективность присутствует в случае, когда минимизированы ресурсы и максимизирован конечный результат деятельности.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Результативность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять возложенные на него функции и обязанности. При этом нельзя забывать о тех мотивах, с помощью которых эти функции и обязанности выполняются.

Поскольку человеческий фактор является достаточно сложным объектом управления, оценка эффективности управления персоналом носит весьма относительный характер.

Критерии определения эффективности управления персоналом организации:

1) финансово-экономическое обоснование методов управления персоналом;

2) соотнесение ресурсоемкости методов управления персоналом с конечной их результативностью;

3) обоснованность оплаты труда сотрудников;

4) наиболее полное и своевременное обеспечение организационных целей и задач человеческим ресурсом необходимого профессионального и квалификационного состава. Перечень критериев не является исчерпывающим и нередко в процессе практической реализации подвергается различным изменениям.

Эффективность управления персоналом с точки зрения наилучшего исполнения установленных задач в большинстве случаев зависит от избрания версии построения системы управления персоналом предприятия, а также от проработанности вопросов его функционирования и от выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Персонал организации выступает как некая система, состоящая из звеньев, находящихся в постоянной взаимосвязи.

Характеристики системы:

1) демографическая (пол, возраст);

2) экономическая (стаж, подготовка);

3) социально-психологическая (дисциплина) и др.

Эффективность управления персоналом занимает одно из основных мест в организационной деятельности. Это связано с тем фактом, что информация о степени эффективности управления персоналом служит отправной точкой для объективной и актуализированной трансформации, а также для дальнейшего развития процесса управления персоналом и организации в целом.

Права государственного служащего:

1) ознакомление с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности государственной службы, критерии оценки качества работы и условия продвижения по службе;

2) получение в установленном порядке информации и материалов, необходимых для исполнения должностных обязанностей;

3) посещение в установленном порядке для исполнения должностных обязанностей предприятий, учреждений и организаций независимо от форм собственности;

4) принятие решений и участие в их подготовке в соответствии с должностными обязанностями;

5) участие по своей инициативе в конкурсе на замещение вакантной должности государственной службы;

6) продвижение по службе, увеличение денежного содержания с учетом результатов и стажа его работы, уровня квалификации;

7) ознакомление со всеми материалами своего личного дела, отзывами о своей деятельности и другими документами до внесения их в личное дело, приобщение к личному делу своих объяснений;

8) переподготовка (переквалификация) и повышение квалификации за счет средств соответствующего бюджета;

9) пенсионное обеспечение с учетом стажа государственной службы;

10) проведение по его требованию служебного расследования для опровержения сведений, порочащих его честь и достоинство;

11) объединение в профессиональные союзы (ассоциации) для защиты своих прав, социально-экономических и профессиональных интересов.

Государственный служащий вправе обращаться в надлежащие государственные органы или в суд для разрешения споров, связанных с государственной службой, также и по вопросам сдачи квалификационных экзаменов и аттестации, приема на государственную службу, перевода на другую государственную должность, дисциплинарной ответственности государственного служащего, увольнения с государственной службы.

Обязанности государственного служащего:

1) обеспечивать соблюдение Конституции Российской Федерации, реализацию федеральных законов и законов субъектов Российской Федерации;

2) добропорядочно реализовывать должностные обязанности;

3) обеспечивать соблюдение и защиту прав и законных интересов граждан;

4) выполнять приказы, распоряжения и указания вышестоящих в порядке подчиненности руководителей за исключением незаконных;

5) в пределах своих должностных обязанностей вовремя разбирать обращения граждан и общественных объединений, а также организаций, учреждений и предприятий и принимать по ним решения в порядке, установленном федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации;

6) соблюдать установленные в государственном органе правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, порядок работы со служебной информацией.

Государственная должность – должность в федеральных органах государственной власти, органах государственной власти субъектов Российской Федерации, а также в иных государственных органах, образуемых в соответствии с Конституцией Российской Федерации, с установленным кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного государственного органа, денежным содержанием и ответственностью за исполнение этих обязанностей. Отбор персонала на государственную службу является системой мероприятий, содействующих образованию уникального состава государственных служащих, количественные и качественные характеристики которых отвечают целям и задачам государственной службы.

Кадровая служба государственного органа:

1) снабжает проведение конкурсов на замещение вакантных государственных должностей государственной службы, аттестаций, изучение государственными служащими проверки при замещении должностей государственной службы;

2) оформляет решения государственных органов, объединенные с прохождением служащими государственной службы, ведет личные дела государственных служащих, вносит необходимые записи в трудовые книжки государственных служащих;

3) консультирует государственных служащих по вопросам их правового положения, следования ограничениям, связанным с государственной службой;

4) анализирует степень профессиональной подготовки государственных служащих, формирует переподготовку (переквалификацию) и повышение квалификации государственных служащих.

Принципы отбора на государственную службу:

1) принцип гарантии равенства прав и свобод человека и гражданина;

2) принцип равного права граждан РФ участвовать в управлении делами государства как непосредственно, так и через своих представителей;

3) принцип равного доступа к государственной службе РФ в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой;

4) принцип профессионализма и компетентности государственных служащих;

5) принцип единства основных требований, предъявляемых к государственной службе;

6) принцип внепартийности государственной службы и отделения религиозных объединений от государства.

Прекращение государственной службы:

1) увольнение работника по собственной инициативе;

2) увольнение по инициативе администрации, которое происходит вследствие сокращения персонала при реорганизации структуры государственного органа или его ликвидации. При увольнении в связи с ликвидацией государственного органа госслужащему должна быть предложена иная должность;

3) выход на пенсию.