Исследования, посвященные выявлению трудовой мотивации, давно стали обычными во многих организациях. Руководители компаний, специалисты по управлению персоналом осознают, насколько важно знать ведущие факторы мотивации своих сотрудников, чтобы грамотно выстраивать процесс управления организацией. Как правило, такие исследования проводятся при помощи количественных методов исследования, так как это позволяет сэкономить на всех требуемых для проведения исследования ресурсах: человеческих, временных, экономических. Принято считать, что количественные методы исследования предоставляют более достоверную информацию, чем качественные методы. Но действительно ли количественные методы будут выявлять все ведущие факторы мотивации персонала?

Во всем разнообразии методов исследования трудовой мотивации персонала можно выделить ряд наиболее распространенных.

1.  Тесты – это «стандартизированные краткие и чаще всего ограниченные во времени испытания, предназначенные для установления количественных (и качественных) индивидуально-психологических различий» [Гуревич, Борисова, 2000, с. 35]. В данном случае тесты позволяют выявить индивидуально-психологические различия трудовой мотивации сотрудников. Существует большое количество тестов, направленных на изучение мотивации. Так, Дж. Майер, М. Фебер и К. Ху в своей работе, посвященной исследованию истории мотивации, пишут о том, что они выявили как минимум 230 тестов, направленных на изучение мотивации [Mayer et al., 2007]. В качестве примера можно привести тест Элерса «Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач», «Диагностика мотивационной структуры личности» В.Э. Мильмана и др.

2.  Опросники – наиболее распространенный инструмент исследования мотивации, представляет собой «стандартизированный самоотчет» участников исследования, при этом вопросы и утверждения в опроснике могут быть как открытыми, так и закрытыми [Гуревич, Борисова, 2000]. Среди существующего разнообразия опросников трудовой мотивации можно выделить следующие: «Методика изучения трудовой мотивации» И.Г. Кокуриной, «Методика исследования структуры трудовой мотивации» (СТМ) Е.А. Куприянова и А.Г. Шмелева, «Опросник для измерения аф-филятивной тенденции и чувствительности к отвержению» A. Мехрабиана, «Опросник для измерения мотивации достижения» A. Мехрабиана и многие другие.

3.  Проективные методы. Изначально методы, основанные на принципе проекции, использовались в рамках клинической психологии, но в дальнейшем стали удобным инструментом и в экспериментальной психологии. Процедура проективных методик заключается в предъявлении участнику неясных, неопределенных стимулов, которые он должен дополнять, интерпретировать и т. д. За интерпретацией предъявляемых стимулов открывается «уникальная система личностных смыслов и особенностей когнитивного стиля субъекта» [Социологическая…, с. 575]. Таким образом, проективные методы позволяют исследовать то, что человеком в полной мере не осознается, в случае изучения мотивации, это – глубинные неосознаваемые мотивы.

4.  Ситуационное интервью (case-интервью). С.В. Иванова в своих работах описывает еще один интересный метод исследования мотивации персонала – «case-интервью». Данный метод С.В. Иванова описывает в контексте изучения мотивации потенциальных сотрудников на этапе подбора персонала в организацию. Процедура сбора данных заключается в следующем: интервьюируемому предлагают рассмотреть определенную ситуацию, затем просят описать его действия в данной ситуации или принимаемые им решения. Ситуации разрабатываются заранее таким образом, чтобы проверить именно то, что интересует исследователя. Приведем пример case-интервью, нацеленного на изучение мотивации: «Представьте себе, что Вам одновременно поступили два предложения от работодателей. Как Вы будете делать выбор?» [Иванова, 2007, с. 45].

С целью выявления содержательной составляющей трудовой мотивации нами было проведено исследование, опирающееся на качественную парадигму. Для сбора качественных данных мы использовали полуструктурированное интервью с включенными в него проективными методическими приемами «Метод неоконченных предложений» и «Метод образных ассоциаций». Остановимся более подробно на каждом.

При проведении полуструктурированного интервью была разработана стратегия беседы, выделены основные темы для обсуждения, но не было строгой детализации вопросов и строгого плана ведения беседы, последовательности задаваемых вопросов, вариантов ответа и т. д. Цель интервью была открыта для участников исследования. Подготовка к интервью включала определение основных тем для обсуждения на основе анализа формулировок основных мотиваторов работников [Иванова, 2007]. В интервью применялись как тематические вопросы (относящиеся к теме интервью, теоретическим предпосылкам и процедурам дальнейшей интерпретации), так и динамические вопросы (способствующие поддержанию доверия, позитивного настроя, интереса испытуемого к процессу исследования). При использовании методики «Образные ассоциации» респонденту предлагались несколько журналов, ему ставилась задача – выбрать иллюстрации, которые ассоциируются у него с обсуждаемой темой, после чего его просили прокомментировать свой выбор. Данная методика позволяет получить более сложную картину отношения испытуемого к исследуемому предмету. «Метод неоконченных предложений» заключался в том, что респонденту предъявлялся ряд неоконченных предложений по изучаемой теме, которые он должен был завершить. В отличие от вопросов интервью, где респондент, как правило, дает обдуманный или социально желательный ответ, при завершении предложения акцент смещается на процедуру и скорость ответа. Респондент отвечает первой пришедшей ему в голову фразой или словом. Как правило, респондент не стремится оценить свой ответ или отредактировать его.

Вопросы интервью были сформулированы на основе вопросов из «Опросника для определения приверженности организации» Л. Портера, «Опросника для измерения организационной приверженности» Дж. Мейера и Н. Аллен (перевод и модификация Е. Доценко), а также на основании примеров проективных вопросов из case-интервью С.В. Ивановой:

• Для меня важно, чтобы работа…

• Люди преданы работе, когда.

• Большинство людей получают удовольствие от работы, когда.

• В компании я чувствую себя.

• Люди принимают решение покинуть компанию, если.

• Я смог бы работать еще более напряженно, если.

• Не стоит работать там, где.

• Наиболее важными критериями любимой работы являются.

Для обработки полученных при помощи качественных методов данных был использован метод обосновывающей теории А. Страусса и Дж. Корбин [2001]. Данный метод заключается в выделении ключевых категорий, которые отражают значимые аспекты анализа, и индикаторов, отражающих суть конкретной категории. В нашем исследовании категории – это ключевые факторы мотивации; индикаторы – конкретные примеры проявления того или иного фактора мотивации. Преимущество данного метода заключается в том, что, по сути, интерпретация данных заменяется аналитическими процедурами, что существенно снижает вероятность субъективного влияния исследователя на выводы.

Исследование проводилось на сотрудниках крупной телекоммуникационной компании. Своим сотрудникам данная компания предоставляет хорошие условия: полное соблюдение Трудового кодекса РФ, уровень зарплат для подавляющего большинства позиций соответствует среднерыночным показателям. Компания предоставляет ряд дополнительных преимуществ: добровольное медицинское страхование, посещение фитнес-клубов со скидками, продукты и услуги, которые компания продает своим клиентам, сотрудникам предоставляются по очень низким ценам и т. д. Для сотрудников организуется обучение (внутреннее и внешнее), проводятся различные мероприятия по командообразованию, карьера сотрудников планируется, предоставляются ресурсы для их развития внутри организации. Однако мировая финансовая нестабильность сказалась и на бизнесе данной организации: клиентов у компании стало меньше, экономическая прибыль уменьшалась, что повлекло за собой ряд управленческих решений относительно работников – последние полгода периодически в разных подразделениях происходят сокращения персонала, были отменены премии, оплата обедов и т. д.

В исследовании приняли участие 11 сотрудников компании Х, все – женского пола в возрасте от 23 до 33 лет. Респонденты являются сотрудниками одного структурного подразделения компании, работают в сходной трудовой среде, к ним применяются одни и те же схемы стимулирования и мотивации. Этого количества респондентов было достаточно для получения достоверных и устойчивых данных. Так, С. Квале утверждает: «В современных исследованиях с помощью интервью количество респондентов обычно находится в пределах 15±10, это количество объясняется удачным сочетанием времени и ресурсов, которые имеются в распоряжении, и действием закона минимизации повторов» [Квале, 2003, с. 106]. Качественные методы (интервью, методики неоконченного предложения и образных ассоциаций) позволили нам существенно дополнить стандартный список факторов мотивации, представленный в литературе по данному вопросу, поскольку стимулировали респондентов к более глубокому раскрытию своего отношения к работе. Дополнительно были выделены следующие мотиваторы.

«Удовольствие». Для меня важно, чтобы работа доставляла удовольствие… Наиболее важными критериями любимой работы являются то, что я прихожу домой уставшая, но довольная.

«Хорошее настроение». А если там солнышко на дворе, в личной жизни все хорошо, коллеги все цветут и пахнут, тогда и работать хочется.

«Позитивная оценка работы, похвала». Ну, это (похвала) очень приятно. Да, это приятно и при этом это тебя стимулирует, и ты понимаешь, что видят твои заслуги, что ты не просто так сидишь, что там делаешь-делаешь, а потом: «Ну, она там делает и пусть делает, это ее работа…». То есть ты понимаешь, что замечают, ценят, что ты не просто так работаешь. Кто-то видит, как ты работаешь, и это оценивают. Если ты сделал хорошо, хочется опять сделать хорошо, даже, может быть, еще и лучше. Если опять же похвала: тебя похвалили, это все-таки нравится человеку. Не важно как, пусть даже на словах, но все равно мотивирует.

«Интерес». Ну, чтобы не шел на работу и не думал: «О, Боже, опять на работу!», чтобы была интересной.

«Ощущение команды». Опять же футбол – игра, команда. Это слаженная команда, человек не может работать один.

«Общность мышления, ощущение единства, командный дух». Общность мышления. Болеть за свою команду. Больше командная работа, какой-то дух команды: мы всех порвем, кто считает не так, как мы. В коммерческой структуре сотрудники могут и не соглашаться, скажем, с политикой организации, а, например, в армии – общность мышления, единство… Когда работа слаженна, когда твой кусок хорошо работает и все вместе хорошо работает – ну, меня это мотивирует.

«Отношения в коллективе». Нравится (коллектив) открытостью отношений и возможностью опереться: попросить помощи у кого-то, если нужно. Тебе эту помощь окажут. Такая общая дружественность. Все на одной волне, так скажем.

«Причастность». Люди преданы работе, когда считают себя причастными идее компании, бизнесу. Каждый – часть взаимосвязанной работы. Полномочия, ответственность, самостоятельность. У каждого очень сложная задача, но все эти задачи связаны какой-то схемой между собой. Причем эта схема показывает, что каждый кусочек – это целое производство, вместе это и мегагигантская схема. Во-первых, нужно сделать так, чтобы твой участок работал, во-вторых, чтобы это все вместе заработало. Как объяснить… ну, нужно давать возможность сотрудникам самим принимать решение не на глобальном уровне, а в их компетенциях. Когда чувствуешь себя причастным к чему-то важному.

«Интересные задачи, профессиональный рост». Мне важно, чтобы я не стояла на месте, потому что, если я ничем не занимаюсь, я чувствую, как я отупеваю. Иногда мне кажется, что мозг у меня становится неповоротливым. Поэтому для меня важно, что мне дают интересные задачи, интересные проекты. В этом плане даже не очень показательны деньги. Для меня более важны интересные задачи, я даже готова сидеть сверхурочно, например, если мне дают задание, которое я должна делать в свое свободное время, я готова, если это интересно.

«Ощущение полезности своей работы, видимый результат». Как человек, все это знающий изнутри, могу сказать, что это люди, которые верят в свое дело, в том, что они делают, в государство, в работу, в том, что они приносят реальную пользу… Большинство людей получают удовольствие от работы, когда видят результат своей деятельности.

«Ощущение значимости своей работы». Люди совместно держат земной шар, но у меня почему-то ассоциация не командной работы, потому что рук много, а мне почему-то наоборот кажется, что твоя работа значима, то есть ты своей работой поддерживаешь мир. То есть ты делаешь настолько важную работу, что без этой работы случится катастрофа. Для меня тут именно важность работы, которую ты выполняешь.

«Социальная защищенность, социальные гарантии». Компания меня защищает от таких колебаний на рынке. Например, я завтра не приду, и мне не скажут: «А Вы здесь больше не работаете». То есть если вдруг что-то происходит, то я получаю некоторые выплаты…

«Престиж компании». И я сделала выбор в пользу текущего места работы, потому что это бренд… Это известная компания, все узнают ее название. Все говорят: «Ты где работаешь?», ты говоришь: «Там-то и там-то» и тебе говорят: «Ооооо! Круто!»

«Этика отношений». Важно, чтобы разница в рангах была на должностном уровне, а не на личностном.

«Интенсивность работы». Сотрудники не ищут, чем бы им сейчас заняться, у них всегда есть работа…

«Развитие кругозора». Наиболее важными критериями любимой работы являются интерес и развитие. Это то, что тебе пригодится не только в этой работе, но и в повседневной жизни. То есть ты узнаешь что-то новое, что раньше не знала, но если ты встретишься с какими-то другими людьми, если затронут такой разговор, ты уже будешь в курсе, ты уже будешь это знать. То есть такое развитие кругозора…

«Идея, цель, исполнение мечты». То есть люди настолько высокозамотивированные, проходят через такие испытания, чтобы попасть к своей мечте, к космосу. В общем мышлении, я так понимаю, они думают одинаково. Они стремятся к общей цели.

Применение в качественном исследовании проективных методик оправдало себя: они позволили нам выявить важные факторы мотивации, о которых испытуемые не упоминали в ходе интервью. Неоконченные предложения дополнили список факторов мотивации – в среднем для каждого респондента было обнаружено до четырех дополнительных мотиваторов, а образные ассоциации позволили получить до восьми мотиваторов для каждого респондента. Кроме того, полученные в результате качественного исследования данные позволили нам выявить ряд демотивирующих для наших испытуемых факторов, причем не всегда они были прямой противоположностью мотиваторам. К ним относятся следующие.

«Негативная атмосфера в коллективе» Состояние такое некой общей нервозности выводит из равновесия. Наверное, первое, если бы у меня испортились отношения с коллективом, с руководителем – это первое, так как это психологический момент, для меня он самый важный. Для меня важен комфорт, чтобы я к людям хорошо относилась и чтобы они ко мне хорошо относились.

«Неструктурированность». . коммуникации в других подразделениях: если там все легко происходит, то и приятно работать с ними, ходишь и замечательно. А если все сложно, то не хочется даже браться за это.

«Негативная обратная связь». Возникает много проблем. И поскольку я являюсь контактным лицом для клиента, то весь негатив спускается на меня.

«Отсутствие результата». А если это что-то такое, где бьешься-бьешься об стенку, а не получается, и самооценка падает.

«Плохие взаимоотношения с руководителем». …давление со стороны руководства, когда тебя постоянно вгоняют в стресс, в уныние, когда ничего не хочется делать.

«Несоответствие ценностям». Люди принимают решение покинуть Компанию, если что-то идет вразрез с их ценностями.

«Отсутствие работы как таковой». «Работы нет, скучно, тупо сидишь перед компьютером или читаешь книжки…

«Отсутствие возможности самосовершенствоваться, профессионально расти, потеря профессиональных знаний, навыков». Приятно, конечно, за ничегонеделанье получать деньги, но мозги как-то атрофируются. Многие разочаровываются и понимают, что в работе нет такого развития, работа – это обязанность как таковая.

«Работа «впустую». Не всегда очевидно, что то, что ты делаешь, будет применено в будущем. И это очень сильно демотивирует, потому что ты очень много вкладываешь, выкладываешься, но у тебя нет четкой уверенности в том, что тот труд, который ты делаешь, будет применяться, а не ляжет куда-то…

«Отсутствие информации». … приводит к непониманию того, что будет, что ты делаешь, оно очень сильно раздражает, демотивирует.

«Отсутствие оценки, обратной связи, похвалы». Я бы хотела и от руководителя услышать что-нибудь хорошее. В компании я чувствую себя легко заменимым «винтиком».

«Отсутствие новизны, рутинная работа». Я не могу все время работать по отработанной схеме… Ну, из минусов, как раз если бы их не было, этих новинок.

«Ограниченные полномочия, ответственность». Если говорим о работе вообще, то, наверное, узкий функционал – это минус в моей работе…

«Непрофессиональность руководства». Ну, еще одна причина, по которой ушла бы из компании,  – если бы у меня был бы непрофессиональный руководитель.

«Отсутствие карьерного роста, перспектив». Когда вырастаешь из должности, когда ты уже можешь делать уже что-то другое, но тебе не могут этого дать… Если бы по продолжительному периоду никаких изменений в моей карьере не происходило, я бы ушла.

Таким образом, можно сделать вывод, что качественные методы, примененные нами для исследования трудовой мотивации, позволили выявить не только большее (по сравнению с описанными в литературе) количество мотиваторов, но и наполнили их конкретным содержанием. Итогом исследования стало развернутое описание перечня мотивирующих факторов, понимание которых позволит принимать соответствующие управленческие решения. ЛитератураГуревич К.М., Борисова Е.М. Психологическая диагностика: учеб. пособие. М.: УРАО, 2000. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е изд. М.: Эксмо, 2007. Квале С. Исследовательское интервью. М.: Смысл, 2003. Социологическая энциклопедия. Т. 1 // Социологическая энциклопедия в 2 т. / под ред. Г.Ю. Семигина и др. М.: Мысль, 2003.Страусс А., Корбин Дж. Основы качественного исследования. Обоснованная теория. Процедуры и техники. М.: Едиториал УРСС, 2001. Mayer J.D., Faber M.A., Xiaoyan Xu. Seventy-five years of motivation measures (1930–2005): A descriptive analysis // Springer Science+Business Media. 2007.