В прошедшие пять дней я всеми силами убеждал вас, что нужно отслеживать, на каком этапе вы находитесь, и определять, есть ли у вас правильное решение, позволяющее перейти на новый уровень.

Сегодня вам нужно повысить планку. Даже если вы уверены, что поставили в своей анкете все нужные галочки; даже если у вас на самом деле есть хорошая и нужная клиентам бизнес-идея – настолько хорошая, что вы можете получить заказ; даже если калькуляция подтверждает, что все работает нормально, и даже если есть команда, способная все сделать как надо, нужно еще раз все тщательно проверить. Давайте сегодня этим и займемся: вернемся назад и еще раз все со всех сторон рассмотрим.

Мы должны убедиться, что не совершили какой-то фатальной ошибки. Можете ли вы выявить какой-то элемент, который случайно упустили из виду, хотя он все время находился прямо перед глазами? На этом этапе пути вы уже готовы взаимодействовать с потенциальными инвесторами, но любой серьезный специалист всегда захочет проверить состояние компании, в которую он собирается вложить свои деньги, и поэтому внимательно изучит ваши идею, предложение и бизнес-план.

Здесь таится одна опасность. Сила вашего желания запустить бизнес, та страсть, которая ведет вас вперед, при всей ее неоспоримой пользе имеет один недостаток: избирательную слепоту, стремление игнорировать или преуменьшать все, что угрожает вашему проекту. Это свойственно каждому из нас.

 

Не бойтесь находить слабости

Один из самых важных принципов моей философии бизнеса таков: не нужно бояться найти что-то неправильное в своей идее. Такое знание делает вас сильнее, предоставляет возможность своевременно исправить ошибку, внести правки в модель и повысить ее экономическую привлекательность.

За годы работы я не раз убеждался в этом на собственном, порой болезненном опыте, но теперь не боюсь совершить ошибку. Подсознательно никто из нас не хочет допустить промах, но я не считаю ошибки концом света. Однако многие люди впадают в панику, если что-то идет не так.

В 2006 году я купил у Deloitte сеть кафе Benjy, которая специализировалась на сэндвичах. На тот момент дела шли плохо. Призна́юсь: эту покупку, как стало понятно позже, я совершил слишком быстро. В понедельник по телефону я узнал о возможности заключить сделку, во вторник встретился с руководством, в среду переговорил с администраторами, в четверг – с банком, а в пятницу сделал предложение. Я полагал, что достаточно знаю бизнес, чтобы добиться успеха в любом секторе, но очень скоро понял, что ошибся. Принимая решение, мне следовало бы руководствоваться обычными принципами и провести тщательную оценку. Через шесть месяцев я сдался. Тем не менее я рад, что получил полезный опыт: на примере коллапса Benjy я научился большему, чем во многих других сферах.

Проблема здесь в том, что страх неудачи останавливает людей и мешает им принимать даже очевидные меры по устранению «слабых мест». В результате все становится еще хуже. Все застопоривается, поскольку предприниматели не движутся вперед; а вперед они не идут, потому что боятся ухудшения ситуации. Однако по здравом размышлении вы поймете, что всегда узна́ете больше благодаря своим ошибкам, чем своим успехам. Вы считаете успехи естественными, а вот сбои анализируете и пытаетесь выяснить, что было сделано не так, и поэтому в результате неизбежно узнаёте что-то полезное и в конце концов становитесь более сильной и совершенной личностью.

Этот страх усиливается, когда вы планируете бизнес или когда ваш план приближается к воплощению в жизнь. Казалось бы, все идет как по маслу. Вы вот-вот встретитесь с инвесторами, надеетесь, что они предоставят необходимые средства. Ваш новый бизнес почти стал реальностью. Но чем ближе к открытию, тем больше вас пугает перспектива неудачи на последнем этапе.

Давление мыслей о возможной неудаче необходимо преодолеть. Критично подойдите к своим решениям и смело рассмотрите собственные идеи. Никто не планирует краха заранее, однако если вы не попытаетесь создать бизнес, то никогда не узнаете результата. Если вы учитываете риски и уверены, что знаете, как решать проблемы, – не бойтесь и двигайтесь вперед.

Не стоит рассчитывать, что все будет легко. Архитектор, юрист, врач или бухгалтер тратят годы, чтобы получить знания и квалификацию, благодаря чему зарабатывают в год порой более 100 тысяч фунтов. Доход предпринимателя может быть еще выше, поэтому те усилия, которые вы вкладываете в свое дело, должны быть соразмерны результату.

Мысли вслух

Когда я смотрю соревнования по снукеру [24] , я восхищаюсь ловкостью игрока, точно отправляющего шар в выбранную лузу из трудной позиции, особенно если результат всего матча зависит от того, насколько успешно он воспользуется одним-единственным шансом.

Он не может в этот момент выбрать безопасную стратегию, иначе, скорее всего, соперник получит возможность решить партию в свою пользу. Это огромный риск. Но игрок знает, что если он не рискнет, то утратит имеющийся шанс. Если он уложит шар в лузу, то выиграет. Если нет – матч закончится для него проигрышем. Вот такой расклад. Поэтому он выбирает риск, а я с восхищением слежу за его игрой. Если он промахивается, гарантирую, что на следующий день он будет тренировать тот же удар сотню раз, пока не научится выполнять его. Ведь именно из-за этой промашки он потерпел поражение в матче и решил, что такого больше никогда не случится. Может быть, в следующий раз этот удар он нанесет в финале первенства мира, где победит благодаря своему мастерству. Поэтому учитесь на ошибках и неудачах, ведь благодаря им вы становитесь сильнее и вскоре, вполне вероятно, отыщете вариант, который приведет вас к намеченной цели.

Я знаю, что все сказанное может показаться вам лишь теоретическими рассуждениями. Но они проверены на моем личном опыте. В доказательство я приведу пример из жизни собственной семьи.

 

История Ханы

Недавно ко мне пришла моя дочь Хана со своей бизнес-идеей. Она интересуется вопросами благотворительности и, изучив положение дел в этой области, поняла, что большинство благотворительных организаций создается людьми, которых действительно беспокоит какая-то проблема, будь то жестокое обращение с детьми, бедность, СПИД в Африке или аутизм. Однако создание благотворительной организации по сути не отличается от учреждения любой другой структуры (как коммерческой, так и некоммерческой), потому что общие принципы функционирования одинаковы. У нее тоже есть свои «клиенты», которым она должна предоставлять услуги. Единственная разница в том, что получаемая прибыль возвращается в организацию, а не распределяется по акционерам или другим причастным к делу, как в коммерческих структурах.

Неважно, что я собираюсь делать: строить деревню в Пакистане или бороться против жестокого обращения с детьми. В любом случае мне надо зарегистрировать компанию, привлечь внимание людей к своей деятельности, нанять персонал и платить сотрудникам заработную плату. Персонал должен оказывать определенные услуги, а это требует затрат. Мне придется искать средства и привлекать капитал. Я должен буду выступать с презентациями в организациях и перед состоятельными людьми. Как и в любом другом бизнесе, здесь есть дебет и кредит. Если у меня окажется недостаточно поступлений и слишком много трат, я в конце концов разорюсь.

К сожалению, люди, создающие благотворительные организации и управляющие ими, часто не воспринимают их как бизнес. У них просто мозги по-другому устроены или иное видение мира. Более того, отношение к благотворительности как к бизнесу им не нравится.

Изучив ситуацию, Хана предложила: «Папа, почему бы нам не создать бизнес, который поможет благотворительным организациям повысить эффективность?»

В Великобритании действует около 100 тысяч благотворительных организаций. У нашей семьи есть фонд, цель которого – помогать людям, не способным помочь себе. И если мы поможем повысить эффективность благотворительных организаций, то косвенно окажем услугу тысячам нуждающихся людей. Идея дочери мне понравилась: она в полной мере соответствовала моим убеждениям.

Как я уже сказал, Хана провела исследование сектора и выяснила, как мы могли бы измерять эффективность благотворительных организаций, разбираться в их услугах и определять затраты. Она также изучила другие компании, помогающие благотворительным организациям, рассмотрела разные варианты предоставления услуг и выставления счетов – как по подписке, так и в виде разовых консультаций.

Чтобы разобраться в этом более глубоко, мы решили найти человека, хорошо знающего эту сферу деятельности изнутри, и за 350 фунтов разместили объявление в онлайновой службе поиска кандидатов. В конце концов мы нашли специалиста с магистерским дипломом Лондонской школы экономики, со специализацией в области гуманитарных наук и отличным опытом работы в интересующем нас секторе. Мы пригласили эту женщину на должность консультанта. Я сказал ей: «Ваша цель – рассказать нам, почему, по вашему мнению, наша идея не сработает», – и выделил ей три месяца. Однако уже через восемь недель нам стало ясно, что в нашей концепции есть ошибка. Затем мы обнаружили слабое звено: благотворительные организации просто не согласны с тем, что у них есть проблемы. Я присутствовал на презентациях десятков таких организаций и общался с потенциальными клиентами, чтобы получить отзывы, и все они говорили: «Идея на самом деле хороша, но она не для нас, потому что у нас все отлично». А как только мы упоминали слово «бизнес», они вообще отключались. Мы просто не могли изменить их мировоззрение.

Хана показала результаты итогового анализа. Она была явно расстроена, потому что до этого испытывала энтузиазм по поводу своей новой идеи и очень усердно над ней работала. Когда она пояснила мне, что означают результаты ее исследования, то удивилась, увидев ухмылку на моем лице. Я был очень доволен. Она сказала: «Отец, я обескуражена. Я ведь сказала тебе: я упорно трудилась два месяца и выяснила в итоге, что моя идея не сработает. Я думала, ты будешь озадачен и разочаруешься во мне». На это я сообщил ей, что испытываю прямо противоположные эмоции: «Я безумно рад! Проделанное тобой исследование – это фантастика. Благодаря ему я только что сэкономил месяц времени и оплату гонорара консультанта, да вдобавок, скорее всего, около 500 тысяч фунтов инвестиций в бизнес, услуги которого, как ты выяснила бы через девять месяцев, никому не нужны. Поэтому на самом деле мы с тобой в выигрыше». Во время своего исследования Хана узнала, что правительство продвигает концепцию социального предпринимательства, для чего создало фонд, распределяющий 600 миллионов фунтов среди социальных предпринимателей и компаний, помогающих им. Она рассказала мне, что знает множество людей с идеями социального предпринимательского бизнеса. Проблема в том, что они творческие и прогрессивно мыслящие люди, но не представляют себе, как самореализоваться и превратить свои задумки в бизнес-предложение, с которым можно было бы отправиться в государственное учреждение и получить средства. С другой стороны, институциональные фонды, имеющие достаточно много средств, по своей природе довольно безлики, и поэтому к ним редко обращаются те, кому они могли бы помочь. У них денег куры не клюют, но они не знают, где найти людей с отличными идеями. А у нас есть люди с великолепными предложениями, не имеющие возможности довести их до ума.

Теперь Хана захотела создать бизнес, позволяющий объединить эти две составляющие: использовать навыки работы в сфере прямого частного инвестирования, полученные в Hamilton Bradshaw, для помощи социальным предпринимателям, провести их через лабиринты системы, чтобы они смогли выступить в соответствующем фонде с безупречной презентацией, а также свести их с нужными государственными институтами.

Я подумал: «А что. Идея хорошая». Хотя, слушая ее, пытался отыскать возможные недостатки. Но не смог. Появилась новая бизнес-возможность. Очевидный минус – бизнес-идея, которая не работала, – превратился в плюс: в полной мере работоспособное предложение. В ходе этого разговора у Ханы кардинально изменилась настроение: в самом начале она была полностью разочарована, а в конце обрела мощный стимул.

 

Досконально разберитесь во всех аспектах продаж

С какими проблемами вы можете столкнуться на завершающем этапе? Лично я, когда мне становится ясно, что бизнес-идея вполне приемлема для углубленного анализа, часто сталкиваюсь с тем, что предлагающий ее предприниматель не продумал должным образом механизм вывода своего товара или услуги на рынок.

У вас может быть лучшая идея в мире: все люди на своих местах, цифры сходятся, вы получаете выгоду и знаете, что ваша идея экономически прибыльна – все расчеты показывают, что она сработает. Но если вам не удастся вывести ее на рынок, ничего не выйдет.

Если кто-то расхваливает мне свою идею, я сначала подвергаю ее пятиминутному тесту. Если после этого она мне кажется разумной и интересной, я спрашиваю собеседника: «Где вы собираетесь этим заниматься? Сколько это будет стоить?» Еще за пять минут я могу выяснить остальные интересующие меня подробности. Такая оперативность объясняется тем, что я сосредоточиваюсь только на главном: на данный момент другие детали меня не интересуют. Следующий вопрос будет такой: «Как вы собираетесь выводить ее на рынок?» Если предприниматель не сможет ответить на него, я критично отнесусь к его задумке. Великих идей тысячи, но, если маркетинговый план слабый, вам придется бороться за выживание.

Я нередко слышу довольно расплывчатое объяснение: «Я планирую привлечь компанию, предоставляющую PR-услуги… Я найму специалиста по продажам». Это, мягко говоря, неоптимальный вариант. Пока вы все не проработаете сами, я в дело не войду. Мне необходима конкретика: «Я обсудил это на сайте» или «Я протестировал это в социальных медиа. Поискал в Интернете и понял, что вряд ли кто-то еще этим занимается. Я просчитал, во сколько мне обойдется маркетинг; определил плату за клик. Мне сказали, что если я обеспечу определенное число заходов на сайт, то окажусь в выигрыше».

Есть и другой вариант: претендент переговорил с дистрибьютором, который сообщил, что, если тот сможет поставить ему свой продукт по определенной цене, сделка состоится. Мне нужно выяснить, в какой мере мой собеседник во всем разобрался. Я хочу знать, что он осознаёт стоящие перед ним вызовы.

Затраты на вывод товаров и услуг на рынок часто настолько велики, что не позволят вам заработать какие-то деньги. В бизнесе один из самых важных вопросов формулируется так: сколько фактически стоит завоевание клиента? Если расходы неподъемны и бизнес становится убыточным, говорить о его жизнеспособности не приходится.

Разумеется, это дополнительные затраты времени, о чем мы уже говорили. Однако при составлении бизнес-плана или проведении расчетов эту составляющую часто из виду упускают.

Я это выясню, как только копну чуть глубже. Я знаю, что 90 процентов людей даже не думали о таких расходах, и для меня этот факт препятствует заключению соглашения. Но я все равно пытаюсь поддержать претендента и прошу его сообщить мне, насколько всесторонне и глубоко он все исследовал: «Все это звучит интересно, но расскажите более подробно. Поясните мне все с точки зрения продаж».

«Ну, – обычно говорит мне собеседник, – я использую массовую рассылку рекламных материалов потенциальным клиентам, отправляю им информацию о нашем продукте, а затем буду ждать их звонков и договариваться о встречах». – «Вы думаете, вам удастся продать свой товар уже при первой встрече?» – «Вероятно, нет». – «Полагаете ли вы, что нужно будет встретиться еще раз?» – «Скорее всего, на второй встрече я получу заказ, а окончательный договор мы подпишем при третьей встрече».

Получается, что продажа включает три этапа. Обычно это занимает шесть – восемь недель. Неожиданно на первый план в вашем бизнесе выходят сроки: если вам нужно шесть недель, чтобы получить маржу прибыли, равную, скажем, 100 фунтам, то этой суммы окажется недостаточно, чтобы обеспечить эффективность. Это фундаментальный аспект, убедительно объясняющий, почему я хочу, чтобы вы разобрались в нем досконально.

 

Отыщите золотую жилу

Позвольте мне еще раз на конкретном примере показать, почему эта тема так важна.

Все приведенные выше рекомендации я выполнил – как в прямом, так и в переносном смысле, – когда вкладывал деньги в Goldgenie: компанию, которая украшает iPhone, iPod и iPad золотыми пластинами. Благодаря этому устройства становятся эксклюзивными, отражают индивидуальные предпочтения своих владельцев. С этой идей я впервые познакомился на шоу «Логово драконов».

Я поехал на встречу с основателем компании Лабаном Румом, который предлагает эту услугу на рынке уже около десяти лет. Я попросил его объяснить все аспекты их продаж. Вот что он рассказал: «Я использую сеть контактов. Звоню кому-нибудь и говорю что-то вроде: “Привет, Роб, как дела? Я украшаю сотовые телефоны золотыми пластинами”. На это Роб мне отвечает: “О, отлично, сколько это стоит?” Я называю ему цену – 80 фунтов. “Звучит заманчиво, – слышу я от Роба, – я не прочь заиметь такой эксклюзив”. Через какое-то время мы с Робом встречаемся, и уже через 20 минут он получает украшенный телефон».

«Отлично, Лабан, – ответил я. – Итак, вы берете за свою услугу 80 фунтов. Сколько времени, как правило, занимает весь процесс? Ведь нужно найти клиента, позвонить, договориться о встрече, поехать к нему. На это в любом случае потребуется не меньше часа (и не важно, поедете ли вы на поезде, на метро или на машине – не забудьте, что еще придется искать место для парковки). Затем вы идете на встречу с клиентом и осматриваете его телефон, что займет еще сорок минут: вряд ли вы ограничитесь лишь фразой “Привет, как дела?”. Вы обязательно немного поболтаете. Сорок минут минимум. После этого вы поставите пластинку на его телефон. И потребуется еще час на обратную дорогу.

Если округлить затраты вашего времени, то потребуется три часа. Вы назначили цену для клиента 80 фунтов, то есть получаете около 25 фунтов в час. Сколько часов в неделю вы будете работать? Предположим, сорок. Сорок часов в неделю по 25 фунтов за час, и что на выходе? Тысяча фунтов за неделю. Хорошо. Допустим, вы будете работать каждый день, увеличите рабочую неделю до 50 часов и выйдете на уровень 1250 фунтов. Какую часть этих денег надо потратить на материалы? Сколько после этого у вас останется? Вот какова фактически ваша бизнес-модель. Мелковато для бизнеса».

Проблема, с моей точки зрения, заключалась в следующем. Встреча с Лабаном в лондонском районе Энфилд помогла мне понять: если его дело не приносит приличной прибыли ему самому, то вряд ли я могу рассчитывать на большу́ю выгоду. Я думал: «Раз уж я приехал сюда, мне необходимо найти ответ, потому что в противном случае поездка теряет смысл». К счастью, в этом заключается моя работа, и потому, вместо того чтобы отправиться в обратный путь ни с чем, я занялся анализом механизма его продаж.

«Во-первых, – начал я, – мы не можем вести бизнес, который требует от вас посещения клиентов. Этот вариант не сработает. Единственный вариант, оправдывающий затраты, – онлайновый рынок. Кто-то должен увидеть вашу рекламу и подумать: “А действительно, мне и в голову не приходило украсить мой телефон золотой пластинкой”. Тогда он разместит заказ в Сети, упакует свой телефон и отправит его по почте вам, а потом получит его точно так же обратно.

В этом случае шансы на то, что ваш бизнес будет нормально работать, существенно возрастут. Тогда вы сможете нанять молодого сотрудника и научить его ставить на устройства золотые пластинки. Возьмите его на работу сначала на три дня в неделю и установите оплату, равную, скажем, 50 фунтам в день. Есть еще один вопрос к вам, Лабан. Сколько пластин за рабочий день сможет установить сотрудник?» Вот что я от него услышал: «Если бы я сидел в мастерской и мне не надо было ездить к клиентам, я мог бы поставить 30 штук за день». – «Отлично, это уже лучше. Тридцать раз по 80 фунтов в день – это гораздо больше денег. Вы даже можете платить своему работнику больше, скажем, 100 фунтов в день. И даже если учесть почтовые и остальные расходы, затраты составят не больше 200 фунтов в день, но теперь за сутки вы будете зарабатывать почти 2500 фунтов и поэтому сможете себе это позволить. За день вы будете получать больше, чем сейчас получаете за неделю».

Не забывайте, что Лабан занимался этим уже десять лет. Но за все это время он никогда не посмотрел на свою бизнес-модель с этой точки зрения. Он не изучил расходы на предоставление услуг клиенту. Если подходить к бизнесу рационально, все сказанное кажется совершенно очевидным, но на протяжении десяти лет он даже не рассматривал варианты.

В истории Лабана и Goldgenie есть еще один важный момент: разобравшись в аспектах продаж, я смог понять, на сколько можно увеличить масштабы его дела. Для реального успеха в бизнесе необходима возможность роста. Очень наглядный пример – ямайский музыкант, телеведущий, писатель и успешный предприниматель Леви Ротс и его соус Reggae Reggae. На протяжении многих лет Леви продавал свой соус на карнавале, который каждый год в последние выходные августа проводится в Ноттинг-Хилле, и каждый раз зарабатывал там несколько тысяч фунтов. Это был его бизнес. Затем он пришел на шоу «Логово драконов» и попал в яблочко: он получил возможность взаимодействовать с британской сетью супермаркетов Sainsbury. Теперь объем продаж его продукции достиг одного миллиона бутылочек в год. Его проблема заключалась в том, что он не решался сделать шаг назад и посмотреть, как можно подняться на следующий уровень.

 

Досконально разберитесь в своем бизнесе

В прошлом году мне совершенно неожиданно позвонил парень по имени Энтони и поделился со мной своей бизнес-идеей: «Здравствуйте, Джеймс. Я знаю, что вас называют Господин Наём. Я хотел бы получить от вас поддержку. Я сейчас создаю собственный рекрутинговый бизнес». – «Отлично. Расскажите мне о себе». Оказалось, что ему хорошо за тридцать, он работает в рекрутинговом бизнесе около десяти лет, имеет хороший опыт и здраво судит о происходящем. Его ответы произвели на меня благоприятное впечатление, и я решил, что имеет смысл продолжить общение с ним. Поэтому я попросил его прийти в офис и рассказать мне более подробно о своем бизнесе и о том, каким он его видит.

Когда он появился, я спросил его: «Каким сектором рекрутинговой отрасли вы собираетесь заняться, Энтони?» На это я услышал: «Юридическим. Юристы зарабатывают хорошие деньги. Их гонорары составляют более 100 тысяч фунтов в год. Мы могли бы установить размер гонорара, равный 25 процентам зарплаты найденного нами специалиста за первый год, и тогда в среднем доход от найма одного кандидата составил бы от 25 до 40 тысяч фунтов». Мне это показалось заманчивым. Я постоянно пользуюсь услугами юристов; они обходятся недешево. Поэтому его предложение меня действительно заинтересовало.

Я позвонил одному из моих финансистов и попросил его провести оценку потока наличных средств для такого вида бизнеса. Он присоединился к нам и задал тот же вопрос, который интересовал и меня, когда я обсуждал с Лабаном его Goldgenie. «Расскажите нам о своем бизнесе. Через какое время вы сможете начать оказывать услуги?»

«Ну, – ответил Энтони, – после того как я создам компанию, у меня уйдет 3 месяца на раскрутку». – «Отлично. Но вот какой еще вопрос. Есть ли в условиях вашего договора с той компанией, где вы работаете сейчас, обязательство воздерживаться от взаимодействий с ее клиентами, и если да, то в течение какого времени после ухода оно действует?» – «Да, такой пункт есть, и этот период составляет шесть месяцев».

Тут настало время вмешаться мне: «Другими словами, вы не можете обращаться к уже знакомым специалистам на протяжении шести месяцев? Из этого следует, что мне надо будет вас финансировать в течение полугода, прежде чем вы займетесь заключением сделок с клиентами». Я уже начал сомневаться. «Таким образом, вы начнете взаимодействовать со мной в январе, а потом будете приблизительно шесть месяцев заниматься лишь обзвоном людей, которых вы не знаете. Но здесь добиться результата гораздо труднее, чем при общении с клиентами компании, где вы работали».

После этого наш специалист по финансам попросил Энтони описать его цикл продаж. «Я собираюсь позвонить потенциальным клиентам и планирую отыскать первого подходящего кандидата тому, кто заинтересуется в моих услугах, за два месяца. Разумеется, чтобы разрекламировать себя и найти такого специалиста, потребуется время. Я отыщу его, проведу с ним работу, организую первое интервью, второе интервью. Надо учесть еще один момент: с кандидатами на должность юриста всегда хотят встретиться большинство партнеров (это ведь не специалист в области PR), но я надеюсь довести первый заказ до логического завершения за четыре месяца».

«Итак, вам потребуется два месяца, чтобы выйти на первого клиента, и еще четыре месяца, чтобы получить заказ. Предположим, ваш клиент примет вашего кандидата. Сколько времени этому специалисту придется отработать на прежнем месте до того, как он сможет уволиться?» – «Если он специалист высокого уровня, то этот период составляет как минимум три месяца, а в среднем – шесть».

Я продолжил рассуждать. «Итак, предположим, юрист принял ваше предложение. Он уведомил своего работодателя о своем уходе через, скажем, четыре месяца. Что получается: два месяца, плюс четыре месяца, плюс еще четыре месяца, если все пойдет хорошо. Через десять месяцев ваш кандидат готов приступить к работе. В тот момент, когда он приступает к работе, вы выставляете счет клиенту. Обычно юридическая компания платит за услуги через тридцать – шестьдесят дней». Другими словами, выставление счета не равносильно получению наличных. Это совершенно разные вещи. Чтобы умело составлять финансовые планы, надо хорошо разбираться в деталях потоков денежных средств в вашем бизнесе. Но большинство людей определяют все «на глазок».

Я сказал Энтони: «А теперь расскажите, сколько средств вам потребуется? О какой сумме вы думали, когда отправлялись на эту встречу? Хочу вас предупредить: мой опыт свидетельствует, что на самом деле вам потребуется в пять раз больше. Пока же я исхожу из допущения, что у вас нет наличных на целый год работы, и поэтому в течение всего этого времени мне придется вас финансировать, чтобы вы могли оплачивать накладные расходы, содержать офис и осуществлять все остальные виды работ.

Может быть, вам удастся заключить несколько сделок после “холодных” обзвонов. Или – что также вполне вероятно – вы найдете юриста, который в настоящее время сидит без работы и которому не нужно уведомлять нынешнего работодателя о предстоящем уходе. Но подобные допущения относятся к числу рискованных: а если такого не случится? Мой совет таков: если вы найдете клиента и юриста на раннем этапе, считайте это удачей. Но я не думаю, что бизнес должен строиться на таком шатком основании. Это слишком рискованно».

Конечно, моя уверенность в Энтони полностью испарилась. Когда он ушел, я подумал: «Он просто не связал все части друг с другом. Он не продумал вопрос времени. Он по-настоящему не знает сущность своего бизнеса. Полагаю, он не готов еще им заниматься. Сотрудничество с ним оказалось бы для меня слишком рискованным». Поэтому я, естественно, не оказал этому человеку никакой поддержки.

Мне как потенциальному инвестору нужно видеть, что человек на самом деле понимает цикл своих продаж и знает все финансовые тонкости. Иначе у меня не будет уверенности в целесообразности моего взаимодействия с ним. Если вы не проанализируете эти составляющие, не ждите от меня поддержки. Однако подавляющее большинство предпринимателей таким анализом не занимается. Вот почему огромная часть новых бизнес-идей никогда не воплощается в жизнь. Более того, они никогда даже не добираются до линии старта.

 

Тестируйте, тестируйте и еще раз тестируйте

В любой бизнес-ситуации я всегда сначала ставлю для себя общую цель: я должен ее протестировать, причем настолько глубоко, чтобы досконально выяснить, нет ли какой-то причины, по которой идея не будет работать. Когда я занимаюсь тестированием, я не просто принимаю результаты, а критически их осмысливаю. Скажем, я узнаю́, что вот этот компонент не работает. Тогда я задаю следующий вопрос: что можно сделать, чтобы все исправить?

Мое отношение ко всему этому такое: всякий раз, когда я тестирую какой-то элемент бизнеса, я сравниваю его с идеалом. Как предприниматель при решении задачи вы не можете быть на сто процентов уверены в результате. Это ведь бизнес, а здесь возможно все.

Если я хочу протестировать цикл продаж, я привлекаю лучших продавцов – тех, кто зарабатывает этим на жизнь. Этих людей по большому счету не интересуют вопросы стратегии, маркетинга или финансов. Они не отвлекаются на благоустройство территории возле офиса, не рассчитывают размер НДС и не занимаются оплатой счетов за телефон.

Человек, которого я выбираю (назовем его Крейгом), не изобретатель и не бухгалтер. Он занимается другим делом: убедительно расхваливает потенциальным покупателям продаваемый продукт. Он лишь общается по телефону и старается реализовать товары или услуги. Ему нравится заключать сделки. Именно результат мотивирует его больше всего и определяет содержание каждого дня его трудовой жизни. Он в этом профи. Поэтому, если я захочу прояснить интересующий меня вопрос, связанный с продажами, я обращусь к Крейгу, получу от него обоснованный ответ и узна́ю, будет ли эффективным цикл продаж в моем случае или нет. Если после первых трех месяцев продажи данного товара, в течение которых он пообщался с сотней людей, заказы не получены, я приду к очевидному выводу: это не работает. И отнесусь к результату серьезно, поскольку этим делом занимался специалист.

Все сказанное можно рассмотреть и в другой перспективе. Скажем, мы начали с метода А, предусматривающего «выход в народ» и непосредственное общение с потенциальными клиентами. Отлично. Но Крейг за три месяца сумел получить только два надежных заказа. Просто не верится: я был убежден, что наша формула гарантирует успех. Может быть, это просто неподходящий вариант привлечения клиентов.

Полученный результат действительно означает, что выбранная нами методика не работает. Но из этого не следует, что продукт плох и его никто не купит. Это лишь свидетельствует о том, что прямые продажи себя в данном случае не оправдывают. Но ведь этот метод не единственный. Может быть, прибегнуть к вирусному маркетингу? А если воспользоваться Twitter? А как насчет возможностей Facebook? Можно также заплатить поисковику, чтобы он сообщал вам о каждом человеке, который набирает в строке поиска название вашего товара (шторы на роликах, острого соуса или установки золотых пластин на телефоны…).

Ни один метод не следует считать идеальным. Пока вы все не проверили, решение принимать не стоит. А вот когда вы заявляете: «Мы попробовали социальные СМИ, прямые почтовые рассылки и телемагазин», можно говорить уже более определенно. «Крейг занимался прямыми продажами, но этот способ не сработал». Если я опробовал все вышеперечисленные подходы, но никто у нас ничего не купил, вывод предельно ясен: нашим продуктом никто не заинтересовался. На рынке он не нужен. Но это не страшно, ведь пока мы на начальном этапе.

Но я на этом не останавливаюсь и спрашиваю: «Почему это не сработало? Каковы три ключевых составляющих, о которых говорили все потребители?» Ответы, допустим, таковы: «Долго доставляют», «Вес великоват», «Снизьте цену». Если я захочу снизить продажную цену, то на сколько? Вот что по этому поводу думает Крейг: «Полагаю, если она не опустится примерно на 20 процентов, люди будут считать этот товар слишком дорогим». – «А какое время доставки будет приемлемым?» – «Две-три недели, а не шесть или восемь». После уточнения я могу сказать Крейгу: «Вернитесь к десяти самым многообещающим клиентам, с которыми вы встречались, и спросите у них: если вес снизится на 30 процентов, время доставки сократится до трех недель, а цена будет меньше на 20 процентов, сколько такого товара они купят?»

И только если на этих встречах он по-прежнему не получит никаких заказов, я полностью откажусь от идеи. Поскольку даже теперь, когда я готов сделать все, о чем попросили клиенты, она все равно не работает.

Но, вполне вероятно, Крейг вернется и заявит: «Один парень сказал, что возьмет тысячу штук, если мы выполним все обещания». Теперь у меня появляется стимул уделить этому проекту больше времени. Я могу вернуться к производителю с уточненными целевыми характеристиками: «Что нужно, чтобы сделать этот товар намного легче? Можно ли использовать другой материал? Если он будет легче, можно ли снизить цену? Что я могу сделать, чтобы время доставки заказа сократилось?» В ответ я услышу: «Вам придется хранить запасы у себя». Что ж, я не против, если знаю, что получу заказ в нужное время.

Но даже это еще не означает, что я уже согласился войти в дело. Я протестирую идею настолько глубоко, насколько возможно, чтобы убедиться, что в конце концов проект не потерпит крах. Причем в ходе тестирований я всегда учитываю возможность провала.

Используйте этот день, чтобы проанализировать все слабые и узкие места. Тщательно продумайте весь цикл продаж. Убедитесь, что вы изучили каждый аспект вашего бизнеса и что у вас есть вся доступная информация об уникальных характеристиках бизнес-модели в том секторе, в котором вы действуете.

Продолжайте задавать вопросы, подвергать сомнению все допущения, искать побочные эффекты. Если вы обнаружите узкое место, то с удивлением выясните, что решение совсем близко – достаточно лишь задать нужные вопросы.