2.1. Роль руководителей в формировании и использовании человеческого капитала

Спор о том, кому быть руководителем – «управляющему» или «производственнику», – тянется давно и не имеет однозначного решения. Специфические условия социально-экономических и культурных изменений в обществе существенно повышают роль личности руководителей. Профессиональная культура современного специалиста и руководителя должна способствовать выработке нового мышления.

Только руководитель в состоянии приложить достижения науки управления к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход в управлении ситуационным. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Такое новое мышление и стиль поведения необходимы руководителям для понимания изменений, происходящих в обществе, и выработки правильной стратегии действий. Но это мышление формируется не на основе проб и ошибок, а в ходе обучения и специальной подготовки, которые требуют управленческой специализации в уже существующих и вводимых специальностях.

Новое мышление требуется руководителям для овладения экономическими и социально-психологическими методами управления, выходящими на первый план по сравнению с безусловно нужными, эффективными административными методами. Но проявление этого мышления в значительной степени зависит от мотивации руководителя [38].

И. Адизес отмечает, что в России слаба административная роль, нет системы и нет стремления придерживаться закона и порядка. Достаточно взглянуть на очереди – каждый старается втиснуться, перепрыгнуть, обойти. Такая среда оказалась идеальной для зарождения коррупции. «Что происходит с системой, когда нет порядка? Она перестает работать. И единственный способ возможности ее функционирования – через коррупцию. Ведь система является дезорганизованной, и те, у кого есть власть и возможность заставить других работать, будут ей пользоваться» [38].

Проведенные исследования устремленности менеджеров к успеху в бизнесе дали возможность охарактеризовать такой показатель, как мотивация достижения.

Мотивация достижения – это стремление менеджера превзойти уже достигнутый уровень эффективности организаторской деятельности, соревнование с самим собой и с другими. Она проявляется как тенденция к улучшению результатов, к переживанию успехов любой значимой или незначимой ситуации, стремление успешно выйти из нее. Мотивация достижения связана с уровнем притязания: после успеха уровень притязаний повышается, а после неудачи в лучшем случае остается на прежнем уровне.

Высокий уровень мотивации характеризуется высокой активностью, проявлением самостоятельности, склонностью к риску, высокой степенью ответственности. Такие руководители уверены в своих возможностях, успехе, в правильности своих действий. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов самооценка такого человека повышается.

Средний уровень мотивации достижения говорит о том, что руководители предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели. При выполнении какой-либо работы они не стремятся ее сделать лучше, чем раньше. Обычно у них нет сильного увлечения работой. Такие руководители спокойно переносят неудачи и вполне довольны небольшим успехом.

Низкий уровень мотивации достижения присущ руководителям, которые скорее стараются избежать неудач, нежели достичь успеха. Активность, самостоятельность в принятии решений для них не свойственна, поэтому предпринимательство для таких руководителей довольно трудная задача.

Психологи хорошо знают о теории трудовой мотивации Аткинсона. Для тех, кто с ней не знаком, коротко поясним. Согласно данной теории в деятельности человека присутствуют два основных мотива – мотив достижения и мотив избегания неудач. В зависимости от человека и деятельности, которой он в настоящий момент занят, тот или иной мотив может преобладать. Каждый из этих мотивов не является ни «плохим», ни «хорошим» – все зависит от конкретной ситуации. Так, например, управленец, стремящийся избегнуть неудач, никогда не совершит прорыва, он предпочтет трижды перестраховаться и не совершать резких движений. Но если стратегическая задача – сохранение статус-кво, то амбициозный, ориентированный на успех руководитель может стать могильщиком проекта. Точно так же человек обычно не реагирует одинаково во всех случаях. Как правило, тот или иной тип мотивации проявляется в виде общей тенденции, сильно зависящей от конкретных условий. В знакомых видах деятельности люди, как правило, более стремятся к успеху, при новых, незнакомых задачах обычно вначале стараются избегнуть неудач. В крайне патологическом виде могут иметь место и «застревания». Так появляются типы «как бы чего не вышло», предпочитающие во всем отсутствие движения любым переменам, и лихие командиры, ходящие на танки в конном строю с криком «мы победим!». Впрочем, успешность деятельности зависит не только от типа мотивации, но, даже в большей степени, от интеллектуального уровня человека. И тогда основное различие – в масштабе задач, которые человек перед собой ставит [61].

Соответственно такой типологии руководителей определяется и система мотивации.

Позитивистам очень важно видеть впереди цель, четко понимать: что и зачем они будут делать. Им важно видение перспективы, открывающиеся возможности, позитивные последствия того, что им предстоит делать. Их не пугают трудности на пути достижения целей, наоборот – они их рассматривают как очередные вершины, которые предстоит взять на жизненном пути. Поэтому наилучшей мотивацией для них всегда является «пряник» в виде денежных вознаграждений, возможности повышения по карьерной лестнице, новые знания и навыки, которые они приобретут в ходе выполнения работы, возможность самореализации. Для таких людей сама новая или дополнительная работа становится мотивирующим фактором, а возможность решения каких-то проблем самостоятельно еще более повышает мотивацию. Планируя мотивационную речь для позитивистов, насыщайте ее словами «перспективы» и «возможности», «ты сможешь», «ты получишь» и т. д.

Негативистам же, наоборот, важно, чтобы на их пути не встречались сложные препятствия. Им важно не упасть с того уровня, который достигнут на данный момент. Если они видят опасность попадания в жизненные ямы, они изо всех сил стараются подстелить себе соломки или же вообще направятся в другую сторону. Им важны гарантии безопасности. Поэтому в качестве мотивации для негативистов обычно выступает «кнут», то есть демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Это именно для них изобретены наказания и штрафы.

Мотивационная речь для таких людей будет содержать совершенно другие речевые обороты: «Если ты не сделаешь эту работу, то случится то-то и то-то» или «Если ты сделаешь эту работу, я тебе гарантирую, что ты избежишь таких-то отрицательных последствий».

Как вы понимаете, люди с негативной жизненной позицией крайне редко достигают топовых позиций. Соответственно, готовя систему мотивации для ваших топ-менеджеров, исходите, в первую очередь, из того, что она должна базироваться на принципах положительной мотивации [62].

Наряду с классическим набором функций управления все чаще вспоминают о функции руководства, а с изменением концепций управления персоналом, в условиях высокой развитости персонала существенным становится и встречный процесс, который называют имплоишип.

Имплоишип – партнерство руководителя и сотрудников, создание команды, создание организационной культуры «мы».

Руководитель имеет право и обязан реализовывать следующие полномочия, порученные ему:

• строго соблюдать требования законов;

• руководить всеми видами деятельности организации на основе применения методов, соответствующих времени и обстановке;

• организовать труд работников;

• совершенствовать управление организацией и ее подразделениями;

• обеспечивать рациональное использование организацией ресурсов, которыми она располагает, заключать договоры, привлекать инвестиции;

• воспитывать у подчиненных высокие деловые качества;

• привлекать подчиненных к элементам самоуправления; учитывать мнения и предложения сотрудников при разработке и принятии решений;

• подавать подчиненным пример образцового выполнения служебного долга и достойного поведения;

• принимать решения по основным направлениям деятельности организации, издавать приказы и другие акты в пределах своей компетенции;

• действовать от имени своей организации и представлять ее во внешних организациях;

• распоряжаться в соответствии с законодательством имуществом организации; заключать договоры, открывать в банках расчетные и другие счета организации;

• принимать на работу и увольнять с работы работников в пределах штатной номенклатуры, применять меры поощрения и налагать взыскания на работников организации и т. п.

Все основные роли реализуются в организации. Наиболее важным элементом социальной организации по праву считается группа. Эффект воздействия группы на поведение конкретных людей, замеченный Элтоном Мэйо, положен в основу бихевиористической школы в управлении. Традиционно группы разделяются на первичные (прямой контакт, устойчивые эмоциональные отношения) и вторичные (связь на основе выполнения определенных функций). Согласно точке зрения некоторых исследователей наиболее устойчивой бывает группа из пяти человек, так как число членов группы нечетное и невозможно появление равночисленных фракций, более того, аутсайдерам группы может быть оказана поддержка отдельных ее членов. В группе с большим числом членов некоторые могут чувствовать себя в изоляции. Появляется большая потребность в лидере, осуществляющем контакты со всеми членами группы.

Поведение членов группы стремится соответствовать предписанным стандартам (нормам) или быть разделяемым большинством членов группы. Групповые нормы могут способствовать или препятствовать достижению формальных целей организации. Примером нормы, способствующей достижению целей формальной организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы, который может способствовать единству целей и действий, при условии, что они устремлены в направлении достижения целей организации.

Традиционно в отечественной социологии анализировались группы, в которых цели организации подчинены общенародным или, понимавшимся как тождественные, общегосударственным целям, которые назывались коллективами. Таким образом, под коллективом можно понимать любую группу, составляющую основу организации, преследующую общественно значимые и полезные цели. В наибольшей степени это важно для коллективов учреждений и предприятий органов государственного и муниципального управления.

Так же, как все организации имеют некоторые общие характеристики, включая необходимость в управлении, деятельность по управлению имеет много общих характеристик. Этим объясняется тот факт, что между руководителями разного уровня, осуществляющими свою деятельность в разных организациях, больше сходства, чем различий.

В литературе по теории и практике управления обсуждаются вопросы лидерства, норм управляемости, стиля и методов управления, делегирования полномочий, организации труда руководителя и т. п.

В означенной литературе очень редко оговариваются различия между менеджером и руководителем, хотя это различие существенно. Американские и европейские специалисты по управлению почти всегда подразумевают под менеджером профессионального управленца, действующего в некоторой организации и осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер – это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. Таким образом, можно сказать, что не каждый руководитель – менеджер, но и не каждый менеджер является руководителем.

Исследование, проведенное в среде «современных» российских предпринимателей и руководителей, показало, что, ориентируясь на западный стиль деловых отношений, они на практике демонстрируют патриархальные традиции. Интеллектуалы, пришедшие из науки, чаще являются специалистами, а не хозяевами и руководителями фирм. На это явление обращал внимание П. Друкер, утверждая, что «чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше среднего школьного, во всех развитых странах мира – в США эта цифра составляет более 90 % – проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций» [14].

Необходимость специальной подготовки для профессиональных руководителей вытекает из ролей, исполняемых ими. По определению Г. Минцберга, руководитель исполняет 10 ролей:

• межличностные – главный руководитель, лидер, связующее звено;

• информационные – собиратель информации, распространитель информации, представитель;

• связанные с принятием решений – предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Результаты управленческой деятельности руководителя проявляются в показателях стабильности или текучести кадров.

В общем виде проблему стабильности кадров можно рассматривать с точки зрения удовлетворенности работников профессией и трудом.

Удовлетворенность трудом – это психическое состояние работника, отражающее соответствие его трудовой установки, отношения к жизни, мотивации и ожиданий относительно труда конкретным его характеристикам.

При этом основными факторами удовлетворенности можно считать престиж, популярность и привлекательность профессии и труда.

Престиж профессии – общепризнанная социальная значимость профессии, ее авторитет. В теории М. Вебера престиж – одна из составляющих статуса социальной группы, наряду с богатством и властью. Престиж может быть объективно обусловленным, данным в соответствии с определенным установленным статусом и приобретенным.

Популярность профессии – поощрение со стороны общественного мнения, основанное на информированности людей и способствующее выбору данной профессии и последующей удовлетворенности ею.

Привлекательность профессии и труда – это степень соответствия реально существующих характеристик профессии или трудовой деятельности возможностям индивидов, желаемым или общепризнанным характеристикам. В профессии может привлекать популярность, престиж, а в трудовой деятельности – заработок, характер, содержание и условия труда.

Сегодня до 40 % офисов не соответствуют нормам Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ). По данным НИИ экологии человека и гигиены окружающей среды и НИИ гигиены труда, воздух в большинстве офисных помещений в 4–6 раз грязнее и в 8–10 раз токсичнее, чем за их пределами. В некоторых офисах содержание в воздухе вредных веществ в 20 раз превышает предельно допустимые концентрации [89].

Во многом актуальными остаются направления рационализации труда, решающие три основные задачи:

• экономическую – обеспечить наиболее эффективное использование труда и материальных ресурсов, неуклонное повышение производительности труда;

• психофизиологическую – создать благоприятные условия труда, обеспечивающие сохранение здоровья и повышение работоспособности людей;

• социальную – воспитание в процессе труда, превращение труда в жизненную потребность.

Основные направления деятельности по реализации задач:

• совершенствование форм разделения и кооперации труда;

• улучшение организации и обслуживания рабочих мест;

• совершенствование методов и приемов труда;

• повышение квалификации и культурного уровня работников;

• улучшение условий труда;

• совершенствование нормирования и оплаты труда, рационализация форм и методов материального и духовного стимулирования;

• укрепление трудовой дисциплины и воспитание требуемого отношения к труду.

Современное звучание эти направления деятельности получили в соответствии с появлением системы международных стандартов ISO:

• организация и оценка эффективности процесса управления;

• оценка соответствия организации современным требованиям;

• оценка адаптационных способностей организации при изменениях состояния рыночной среды и запросов потребителей;

• оценка профессиональной пригодности персонала;

• проведение сертификации организации;

• организация процесса производства;

• освоение методов информационной экономики и электронной коммерции;

• оптимизация процессов создания организационных систем.

Стандарт концентрирует внимание на обеспечении качества не только конечного продукта, но и на процессе производства, организации внутренней среды организации, качестве персонала. Текучесть кадров не способствует повышению этого качества.

Под потенциальной текучестью понимается так или иначе выраженная неудовлетворенность работой. Считается, что на основании информации о неудовлетворенности работой можно прогнозировать фактическую текучесть кадров. Проверить данное положение можно двумя способами:

• сравнить неудовлетворенность работой и фактическую текучесть кадров, определяемую одновременно, в одних и тех же группах работников;

• проследить, как ведут себя со временем работники, в различной степени удовлетворенные работой.

Важность знания причин потенциальной текучести связывается исследователями с тем, что управление движением кадров основано на умении руководителя не просто констатировать, а предвидеть и предупреждать реальную текучесть кадров.

Процесс потенциальной текучести протекает в несколько стадий и реализуется в фактической (реальной) текучести.

Возможные затруднения в реализации потенций приводят к возникновению сначала потенциальной, а затем фактической текучести. Создание необходимых условий для реализации существующих потенций может привести к превращению потенциальной текучести в другие формы мобильности и даже к стабильности кадров. Данное явление лежит в основе возможности научного управления процессами движения кадров. Для этого необходимо глубокое изучение не только потенциальной текучести, но и процесса мобильности в целом.

Текучесть – одна из форм движения кадров. Различают четыре формы этого движения: демографическую (например, естественная убыль работников – 3–5 %); связанную с социальными перемещениями (рабочий заканчивает вуз и переходит работать по специальности); вызванную техническим прогрессом (появление новых специальностей и отмирание старых); текучесть кадров.

Существуют различные определения текучести кадров, в которых очень часто путается это понятие с другими формами движения кадров. Наиболее точным является следующее:

Текучесть кадров – это процесс незапланированного увольнения работников по их желанию или по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией.

Территориальные перемещения принято называть миграциями, а такую форму движения кадров, в результате которой работники не только меняют место работы, но и переходят в другую социальную группу, меняют социальную принадлежность, называют социальными перемещениями.

Процессы миграции могут быть как причиной, так и следствием движения кадров. Неразличение форм движения кадров и смешение их с миграциями и социальными перемещениями порождает приписывание текучести кадров несвойственных ей качеств – обновление коллектива, повышение квалификации и уровня образования работников, освоение новых, недостаточно заселенных, территорий и т. п.

По мнению ряда ученых, которое разделяется и автором, текучесть кадров – явление стихийное и с точки зрения предприятия или другой социально-экономической системы нежелательное.

Еще в 1932 г. Н. Г. Стремлянова утверждала: «Должно стать совершенно очевидным, что текучесть и беспрерывное рассеивание опыта рабочего является одной из основных, или, вернее, самой основной причиной потерь на рабочей силе» [19]. Потери от текучести кадров складываются из увеличения накладных расходов и уменьшения выпуска продукции предприятия. Основные потери связывались со снижением квалификации принимаемых работников. К перечисленным можно добавить потери, вызванные перерывом в работе выбывающих в результате текучести кадров, а также снижением производительности труда работников в период перед увольнением и после трудоустройства. Общие потери от текучести кадров приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Потери от текучести кадров

Дестабилизация кадров имеет ряд экономических и социальных последствий. Они, в первую очередь, связаны с тем, что даже при 100-процентной укомплектованности штатов часть работников (вновь принятых) не имеет достаточной квалификации и опыта работы. Снижается эффективность видов подготовки (в том числе и психологической), на которые затрачиваются значительные средства и время, так как к моменту ожидаемой отдачи от их проведения работник уходит из организации. В ряде случаев это означает, что только подготовленный работник достается другим, возможно, конкурирующим организациям. Некоторые оценки периода освоения профессии, специальности, должности можно было бы получить изучая личностные и профессиональные качества классных специалистов и победителей профессиональных конкурсов. Повышенная текучесть и сменяемость кадров влияют и на социально-психологический климат коллектива, сохранение и умножение его традиций. Сменяемость персонала в размере 20 % в год означает, что за 5 лет могут смениться все 100 % персонала. Эти процессы должны быть под постоянным контролем руководителей.

Для вычисления уровня текучести и сменяемости кадров используются:

Показатель текучести кадров

ТК = (Y/N) 100 %,

где: Y – количество работников, уволенных за год по неуважительным причинам; N – среднесписочная численность работников.

Коэффициент полной сменяемости

П = 100/ТК.

Коэффициент интенсивности текучести

ИТК = ТК (группы)/ТК (общий).

Коэффициент стабильности кадров

СК = N n /N,

где: N – число работников со стажем работы свыше Тn;

Тn – нормативный срок службы (3–5 лет).

Коэффициент постоянства кадров

ПК = Т и / Т о < 1,

где: Ти – индивидуальный стаж работы за рассматриваемый период; То – общий индивидуальный стаж работы.

Коэффициент постоянства кадров можно рассчитать и иначе:

ПК = Т и /N Т n .

Основываясь на опыте построения и использования приведенных коэффициентов, следует отметить, что:

• процесс движения кадров многогранен и требует комплексного изучения и оценки;

• текучесть и стабильность кадров следует рассматривать в однородных группах и сравнивать их показатели между собой и с общими средними показателями; в кадровом составе коллективов имеется стабильное ядро и наиболее подвижные группы работников.

Наиболее информативными, по мнению многих авторов, являются показатели, основанные на данных о стаже работы сотрудников на данном предприятии, отражающие как количественную, так и качественную стороны процесса движения кадров.

Если руководство не в состоянии (или не заинтересовано) добиться того, чтобы все должности были престижными, перспективными, с хорошими условиями труда и т. д., а выполнение функций требует хотя бы минимальной квалификации, текучесть кадров неизбежна и приносит вред организации. При этом не приходится говорить о возможности использования человеческих ресурсов.

Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучесть кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства. Однако потери от текучести кадров можно снизить, считают специалисты, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.

На должностях и рабочих местах, где нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост внутри подразделения ограничен. Сотрудники, в большинстве студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности. Текучесть на этой позиции – нормальное явление, ведь нет таких людей, считающих своим призванием, к примеру, забивать информацию в базу данных. Но компании от этого не легче. Около трех месяцев сотрудник проходит обучение. Чтобы вернуть вложенные в него деньги, он должен отработать в компании не менее семи месяцев. Кроме того, на опытных сотрудников отдела падает двойная нагрузка из-за необходимости своевременной обработки большого объема документации и обучения новичков [51].

На практике для решения этих вопросов применяют следующие методы:

• стараются заинтересовать работников изучением документов, относящихся к основным видам деятельности организации, за стремление к универсальности повышают им зарплату;

• устанавливаются надбавки к зарплате наставникам;

• продумываются возможности карьерного роста;

• на вакантные должности других подразделений кандидатов из внутреннего резерва (которым считают сотрудников данного отдела) всегда рассматривают в приоритетном порядке;

• компания по договоренности с вузами принимает на работу стажеров – студентов старших курсов; подписывает с ними договор, в котором оговариваются обязательства сторон, студенты обязаны отработать в компании определенное время после обучения и стажировки;

• для того чтобы претендовать на более перспективную позицию, работников некоторых компаний обязывают год отработать на необходимой для компании должности;

• еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, – хороший психологический климат; ощущение, что работники делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста;

• возможность сотрудников и топ-менеджеров установить прямой контакт друг с другом (в одной из компаний каждый квартал проходят завтраки лучших сотрудников центра по поддержке клиентов с исполнительным вице-президентом, отвечающим за обслуживание клиентов; выездные заседания правления компании проходят также в центре по поддержке клиентов);

• значение для стабильности кадров имеет закрепление, удержание руководителей организаций и их подразделений.

Специалисты предупреждают, что необходимо учитывать и стоимость внедрения тех или иных программ повышения стабильности кадров, те затраты, которые организация понесет на их реализацию. Важно правильно и грамотно сочетать рассмотренные методы с учетом конкретных условий, конкретной стадии развития бизнеса, региона, с учетом возможностей самой организации.

С удовлетворенностью профессией и трудом связаны и процессы формирования команды организации. Такой уровень развития достигнут в спортивных командах суперкласса, оркестрах, танцевальных коллективах и пока слишком редко встречается в других видах организаций. Основной упор в менеджменте делается на подготовку руководителя, и это оправдывает себя. Стратегическое управление ориентировано на высшее руководство, и все с этим согласны. Вместе с тем огромный потенциал заложен в командном управлении (не путаем с командованием), когда каждый член команды работает с максимальной отдачей. Равнозначный творческий потенциал всех участников еще не гарантирует, что вместе они смогут работать слаженно и продуктивно. Команда складывается по несколько иным законам. Для того чтобы проявился синергетический эффект, на первое место выступает совместимость членов организации: таланты одного должны дополняться, а не дублироваться, тем более не затеняться, способностями другого, третьего, четвертого. На пути формирования команды наиболее ярко могут открыться возможности управления человеческими ресурсами.

Психологи выделили пять групп человеческих способностей: аналитические (преобладает функция интеллекта, или, как говорят, IQ); творческие (связанные, в первую очередь, с воображением); практические (ими обладают люди с развитым вниманием); координационные (ими наделены индивидуумы с хорошей памятью) и коммуникативные (когда человеком правят чувства и интуиция). Каждый человек, в полной степени обладая интеллектом, воображением, способностью к анализу, памятью, вниманием и т. д., в качестве ведущей имеет только одну психическую функцию. Она-то и определяет, в конечном итоге, какие способности мы проявляем в первую очередь. В идеале самым слаженным будет тот коллектив, в котором присутствуют люди со всеми перечисленными способностями.

Команда – группа людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Если люди работают вместе, они могут произвести работу, которая превосходит по объему работу отдельно трудящихся индивидуумов либо радикально отличается от нее по качеству. Это согласуется с понятием системы и ее свойством эмерджентности.

Командному способу организации деятельности присущи:

• согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;

• формирование направленности на общую и ясную цель;

• распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;

• обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;

• обеспечение совместной выработки решений;

• ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

• генерация новых идей и способов решения проблем;

• развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;

• проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Таким образом, командообразование – это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциалы. Этапы командообразования: подготовительный, формирование образа желаемого будущего, позиционирование.

Существование команды связано с понятием стабильности персонала. Люди, входящие в команду, сменяются, а потенциал команды сохраняется и даже возрастает. Если этого не происходит, то команда пропадает. Наиболее наглядно это проявляется в шоу-бизнесе: распад групп «Битлз», «Куин (Queen)» и др. Не всегда замена членов команды обеспечивает установившийся стандарт качества.

В теоретическом и практическом плане проблемы командообразования решает тимбилдинг. Тимбилдинг (teambuilding) – создание максимально эффективной, гибкой и продуктивной команды внутри компании.

Правильное распределение ролей – главное условие нормального существования любой команды. В ней, например, обязательно должен быть оригинал – человек, обладающий незаурядным воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, видеть проблему нестандартно. Только такие люди и могут выступать генераторами всего нового.

Найти их непросто. При стандартном собеседовании «оригиналы» отсеиваются: их подходы не вписываются в общепринятые рамки. Но если в качестве теста предложить им решить стандартную задачу десятью способами, они немедленно предложат двадцать.

Оригинал – это сплошной человек-«да». Для него допустима любая идея и позиция, он способен увидеть то, что ускользает от взора людей правильных, собранных и специально адаптированных. Другим членам команды на «да» такого человека лучше не полагаться. В общении с ним надо быть готовым к определенным издержкам. Трудно ожидать, что «оригиналы» будут соблюдать дисциплину, решать конкретную задачу к конкретному сроку. Правоту «оригинала» может открыть другой сотрудник – аналитик. Сдерживающим барьером для него должен стать скептик. На одного оригинала и скептика в коллективе может быть сотня аналитиков.

Скептик – человек-«нет», его роль – не давать коллективу совершать слишком рискованные шаги. Он критичен, с ним трудно спорить. Но руководитель должен прислушаться к критике и делать свое дело.

Аналитик отличается объективной оценкой происходящего, точным, в срок выполнением поставленных задач, анализом положительных и отрицательных моментов текущей работы. Они востребованы, потому, что ко всему относятся серьезно и без лишних эмоций. Любую, сколь угодно сложную проблему они способны проанализировать, описав все ее плюсы и минусы. Они способны к анализу и в условиях минимума информации. Аналитики не способны самостоятельно развивать новые идеи. Сотрудники считают их людьми недушевными, но ценят за объективность.

Большое число аналитиков свидетельствует о застое. Нужны практики.

Практик способен понять суть дела при минимальном объяснении. Они внимательнее остальных относятся к реальности и способны самые фантастические идеи адаптировать к вполне конкретным жизненным ситуациям. Практики всегда мобильны, хорошо адаптируются, но объяснить выбор своего решения не всегда могут.

Координатор отчасти обладает способностями уже названных членов команды, способен быть осведомленным по поводу всего происходящего. Он видит ситуацию целиком. Может быть хорошим посредником между руководителем и коллективом.

Добрый малый не отличается целеустремленностью и работоспособностью. Его не ценят руководители, но он незаменим для формирования и поддержания морально-психологического климата в коллективе.

И аналитик, и практик, и координатор способны быть руководителем команды. Руководитель должен быть лидером, уметь оценивать состояние команды и подбирать нужных людей.

Возникает, правда, вопрос о границах команды, ограничении ее в размерах. Любая организация, стремясь к достижению положительной синергии, строится по принципу разделения труда и кооперации. Но при этом речь не идет о создании, в полном смысле этого слова, команды. Скорее всего, может быть создан коллектив, внедрена соответствующая организационная культура. А понятие команды понимается на эмоциональном бытовом уровне.

Команда, «мы-культура», удовлетворенность трудом – неразрывно связаны со стимулированием и мотивацией труда. Стимулирование – процесс внешний, а мотивация – внутренний. Тем, кто путает или смешивает эти процессы, полезно вспомнить, что мотив – это осознанная потребность. Можно сказать, что мотивация – это эффективное стимулирование.

Результаты проведенного анкетирования сотрудников организации ООО «Издательский дом „Интерьер“», функционирующей на рынке специализированных рекламно-информационных периодических изданий поставщиков материалов, оборудования, фурнитуры для производства мебели, показывают, что потребности сотрудников компании по теории потребностей А. Маслоу позиционируются в основном на уровнях самоактуализации, уважения, принадлежности к коллективу, в то время как удовлетворение и понимание со стороны руководства организации находят в большинстве своем только базовые потребности (см. рис. 2.1).

При оценке степени удовлетворенности потребностей всех сотрудников в самоактуализации и принадлежности (кроме сотрудников отдела бухгалтерии) наблюдается большой разрыв между степенью важности и удовлетворенности данных потребностей у сотрудников, что говорит о единстве и комплексности проблемы предоставления возможности обучаться, получать новые знания в ходе своей работы на рабочем месте, а также об отсутствии духа единой команды, азарта и сплоченности в коллективе, необходимых для формирования корпоративной культуры, способной обеспечивать удовлетворенность сотрудников своей работой, работой своих коллег и всей организации в целом.

Для удовлетворения потребностей в самовыражении действенными механизмами могут являться следующие меры со стороны руководства организации:

• обеспечение подчиненным возможности для обучения и развития;

• предоставление подчиненным важной и срочной работы, которая требует от них полной отдачи;

• поощрение и развитие у подчиненных их творческих способностей;

• соответствующее перераспределение полномочий между сотрудниками организации в рамках структуры.

СА – потребности самоактуализации,*УВ – потребности в уважении,

ПР – потребности в принадлежности,

БЗ – потребности в безопасности,

БП – базовые потребности.

Рис. 2.1. Оценка важности и степени удовлетворенности потребностей сотрудников ООО «Издательский дом „Интерьер“»

Неудовлетворенность потребностей сотрудников в уважении может быть объяснена недооценкой их со стороны руководства, авторитарностью стиля управления и в некоторых случаях подавлением начальником сотрудников как в личном, так и в профессиональном плане. Осуществление руководством организации некоторых мер, таких как: дружеские поздравления, просьба о совете, словесная или невербальная похвала, упоминание успехов, комплименты по поводу прогресса в делах, а также предоставление возможности для повышения профессионального уровня сотрудников, – нивелирует негативные эмоции подчиненных.

Для удовлетворения потребностей сотрудников в принадлежности к своему коллективу возможно:

• создание на рабочем месте духа единой команды;

• предоставление сотрудникам такой работы, которая поможет им общаться;

• создание условий для общения сотрудников вне рамок компании;

• предоставление возможности существования неформальных групп в коллективе.

Иногда создается впечатление, что в некоторых организациях стимулирование и мотивация самоценны, потому что модны, прогрессивны, а не связаны с целями и задачами организации. В приведенном примере [75] специалисты по работе с персоналом пытаются ответить на вопрос «что?», но не отвечают на вопрос «зачем?». В таком случае при первом же кризисе программы стимулирования и мотивации могут быть свернуты как дань моде и излишества, которые не приносят ощутимых результатов.

Крупные государственные предприятия и организации не могут себе позволить разнообразные программы, и в применении стимулирования ограничиваются государственным пакетом, состоящим из системы заработной платы, льгот и гарантий (ТК РФ, раздел VI). Эти меры направлены, прежде всего, на стимулирование эффективного использования рабочей силы.

Оплата труда – система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Заработная плата может рассматриваться как материальный и как моральный стимул. Его использование закрепляется в Положении об оплате труда на предприятии. Положение может иметь разделы: общие положения; тарифные условия оплаты труда работников; условия премирования работников за основные результаты деятельности; условия единовременного премирования работников; условия поощрения по итогам деятельности предприятия за год (полугодие, квартал); условия установления работникам поощрительных доплат; гарантийные и компенсационные выплаты работникам; особые условия труда отдельных категорий работников; прочие условия оплаты.

На основании анализа трудового законодательства и практики, специалисты отмечают, что зарплата каждого сотрудника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного им труда. Это значит, что при равной квалификации и сложности выполняемой работы зарплата у различных сотрудников должна быть одинаковой. Отсутствие мотивации к творчеству компенсируется стабильностью и определенностью пути продвижения.

Если компания, приглашающая необходимого ей специалиста, предлагает ему большую зарплату, нежели она выплачивает уже работающему сотруднику, занимающему аналогичную позицию, то такая практика вредит кадровому имиджу компании. У сотрудников возникают обоснованные предположения, что на них сэкономили. Обиженный сотрудник может потребовать защиты справедливости в суде. Руководству предприятия придется как-то обосновать несоответствие в оплате труда в суде.

На решение проблемы оптимизации основной части заработной платы применяется грейдинг. Грейдинг (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или собственно грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Грейд (англ. grade – степень, класс) – это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьироваться. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или вилка окладов, которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Под термином «грейдинг» понимают оценку должностей или должностных позиций и работников.

Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т. е. распределяются по грейдам, должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

Грейдинг работников, когда оцениваются и распределяются по грейдам работники. В совокупности учитывается ценность выполняемой работы, ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций, от человеческих ресурсов.

Для определения персонального оклада работника внутри должностной вилки окладов необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая, в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций [77].

Таблица 2.2. Сравнительный анализ видов трейдинга

Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации – в рублях. Однако в соответствии с коллективным или трудовым договором по письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству. Имеются в виду неденежные расчеты. К ним иногда прибегают предприятия, не имеющие достаточного количества наличных денежных средств и выдающие заработную плату продукцией. Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, к примеру продукцией, выпускаемой предприятием, не может превышать 20 % от общей суммы. Выплата заработной платы в виде спиртных напитков, наркотических, токсических, ядовитых и вредных веществ, оружия, боеприпасов и других предметов, в отношении которых установлены запреты или ограничения на их свободный оборот, не допускается.

Говоря о заработной плате, невозможно не упомянуть о таком понятии, как ее минимальный размер. Согласно ст. 133 ТК месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда и не может быть ниже прожиточного минимума.

Законодатель не ограничивает работодателя в максимальном размере заработной платы. В связи с тем, что оплата труда регулируется не только законодательством, но и коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами (ч. 1 ст. 129 ТК РФ), работодатель вправе самостоятельно определять виды, системы и размер оплаты труда персонала. При этом все условия, установленные в локальных нормативных актах, а также в трудовом договоре с работником, становятся обязательными для компании.

Зарплата выдается в месте выполнения работы или перечисляется на банковский счет сотрудников. Выплата зарплаты должна производиться один раз в полмесяца, в день, установленный в локальном нормативном акте организации и в трудовом договоре работника. В некоторых компаниях основная часть зарплаты согласно правилам, установленным руководством, выплачивается с задержкой на месяц, и это не вызывает возмущения сотрудников. Именно по причине такого пренебрежительного отношения российских работодателей к трудовому законодательству им бывает крайне трудно привлечь на работу высококвалифицированный персонал. Такие специалисты предпочитают иностранные компании не только из-за высоких компенсаций, но и потому, что в них в большинстве случаев гарантируется соблюдение трудового законодательства. За неисполнение установленного в организации порядка выплаты заработной платы работодатель может быть привлечен к ответственности согласно ст. 142 ТК.

Согласно ст. 137 ТК все удержания из заработной платы производятся только в случаях, установленных законом. По общему правилу общий размер всех удержаний при выплате зарплаты не может превышать 20 %, а в случаях, установленных законом, – 50 %. Случаи, когда работодатель может удерживать из зарплаты работника суммы задолженности работника перед работодателем, четко установлены в законе. Это возмещение неотработанного аванса, возврат излишне выплаченных работнику сумм и некоторые другие.

Для того чтобы удержание из заработной платы было правомерным, работодатель обязан принять соответствующее решение в течение одного месяца со дня окончания срока, установленного для возвращения аванса, погашения задолженности или неправильно исчисленных выплат, и при условии, что работник не оспаривает оснований и размеров удержаний. Если работодателем не будет соблюден указанный срок, удержание может быть признано незаконным и работодатель будет обязан вернуть удержанные суммы.

При работе в особых условиях (на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда) оплата производится в повышенном размере. Ее конкретный размер устанавливается работодателем с учетом трудового договора, но не может быть ниже размеров, установленных законами и иными нормативными актами.

При работе в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации, совмещении профессий и т. д.), работнику производятся соответствующие доплаты, предусмотренные коллективным договором, трудовым договором. Размеры этих доплат также не могут быть ниже установленных законами и иными нормативными правовыми актами.

Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы – не менее чем в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха (но не менее времени, отработанного сверхурочно).

Работа по совместительству оплачивается в зависимости от проработанного времени или выработки. При совмещении профессий в одной организации, в одном структурном подразделении или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника такая оплата производится по соглашению сторон трудового договора (ст. 151 ТК РФ).

Работа в выходные и праздничные дни должна оплачиваться не менее чем в двойном размере по правилам:

• сдельщикам – не менее чем по двойным сдельным расценкам;

• работникам, труд которых оплачивается по часовым или дневным ставкам, – в размере не менее двойной часовой ставки;

• работникам, получающим месячный оклад, – в размере не менее одинарной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа в праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы. При этом работник может взять за работу в выходной отгул, тогда оплата производится в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.

Оплата труда при невыполнении норм труда и выпуске бракованной продукции имеет свои особенности.

Законодательному регулированию подлежит оплата труда в случаях, когда работник, хотя и пришел на рабочее место, тем не менее по каким-либо причинам не выполнил норму труда либо не произвел необходимую продукцию. Здесь большое значение приобретает наличие вины работника или работодателя в указанных выше обстоятельствах. Если нормы труда не выполнены по вине работодателя (не было оборудовано рабочее место, не предоставлен необходимый инвентарь и т. д.), то в соответствии со ст. 155 ТК РФ работник имеет право на выплату средней заработной платы, рассчитанной за такой же период при выполненных нормах труда. Если вины работодателя и работника нет, то работник имеет право на оплату не менее двух третей тарифной ставки (оклада). Если же сотрудник по своей вине не выполнил нормы труда, то ему оплачивается фактически отработанное время или выполненная работа.

Ст. 156 ТК РФ регулирует оплату труда при выпуске бракованной продукции. Брак, допущенный не по вине работника, оплачивается наравне с годными изделиями. Если же брак допущен по вине работника, то изделия оплачиваются в зависимости от степени их годности к использованию.

Оплата труда при простое всегда вызывает много споров. Простой – это временная приостановка работы. Если простой допущен по вине работодателя, то работник имеет право на выплату не менее двух третей средней заработной платы работника. Также оплачивается время простоя, допущенного по причинам, не зависящим ни от работодателя, ни от работника, при условии, что работник письменно предупредил работодателя о начале простоя. При наличии вины работника в простое это время не оплачивается.

Казалось бы, законодательно определены все условия для справедливой и достойной оплаты труда. Однако на практике говорят о «работающих бедных».

По оценкам Михаила Прохорова, в стране сформировался своеобразный класс «работающих бедных», составляющий около 20 % всего трудоспособного населения. «На мой взгляд, именно эти люди – хуже, чем безработные… – говорит глава ОНЭКСИМ. – Если человек безработный – понятно, что делать. А работающие бедные – это люди, которые всегда недовольны. И когда таких людей 20 % от всего трудоспособного населения, это очень плохо не только для развития инновационной экономики, но и для экономики в целом».

Откуда берутся работающие бедные? С одной стороны, виной тому низкое качество рабочих мест, которые не позволяют людям заработать. С другой – квалификация значительной части персонала, а порой и нежелание работать, не позволяют работодателям предложить таким сотрудникам достойную компенсацию.

М. Прохоров уверен, что проблема носит комплексный характер: «Это и недостаточно гибкое законодательство в сфере трудовых отношений, и отсутствие системной работы по переобучению и созданию квалифицированных достойных мест, и негибкий рынок труда, который препятствует быстрому увольнению, эффективной системе переобучения и созданию тех рабочих мест, где люди могли бы иметь возможность переобучиться и занять новые, эффективные рабочие места». Положение осложняется не только отсутствием столь желанной инновационной экономики, но и явным дефицитом (по сравнению с развитыми странами) отраслей с высокой добавленной стоимостью и сервисной составляющей. «Мы должны осознанно готовиться к изменению баланса социально-трудовых отношений и бороться с новым классом работающих бедных», – подводит итог М. Прохоров.

«Для людей с заработком более 41S тысяч рублей в год никакой инфраструктуры социального и пенсионного обеспечения просто не существует, – утверждает Михаил Прохоров. – Иначе говоря, мы финансируем бедность. А люди, которые занимаются квалифицированным трудом и получают значительно больше, не защищены. К тому же, когда квалифицированный специалист выходит на пенсию, он получает приблизительно столько же, сколько неквалифицированный. То есть естественный рыночный стимул – отсутствует. И это вопрос к системе».

Один из таких вопросов – ситуация с социальным налогом, слишком по-разному воспринимаемая в различных секторах экономики. Доля заработной платы в обороте добывающих компаний – а значит, и доля соответствующих налогов – составляет, по оценкам, около 8 % (максимум 10 %). Между тем в инновационных отраслях доля заработной платы в издержках – а значит, и доля «социальных» налогов – приближается к 70–80 % [57].

Причинами существования «работающих бедных» считают:

• низкое качество рабочих мест, не позволяющее людям заработать;

• низкая или недостаточная квалификация персонала;

• нежелание работать и зарабатывать деньги.

Типичные проблемы с рабочими:

• низкий уровень образования и квалификации; отсутствие экономического опыта и компетенций в новых видах деятельности и желания их развивать;

• социалистическое отношение к труду и собственности;

• «героизм»;

• снижение показателей физического и психического здоровья;

• к нашим рабочим неприменимо большинство «западных» HR-технологий;

Как мы можем изменить ситуацию?

• разработка и внедрение новой идеологии престижа и ценности рабочего труда;

• обучение рабочей специальности в школе – развитие трудовых навыков, воспитание трудолюбия;

• облегчение труда – стандартизация операций, разработка норм труда;

• создание условий труда высокого качества – стандарты оснащения рабочих мест и непроизводственных помещений;

• достойная оплата труда и социальный пакет;

• охрана здоровья [70].

При этом роль собственника и менеджера в решении вопроса зарплаты умалчивается. Вместе с тем умалчивается жадность, некомпетентность и незаинтересованность руководства организации.

Стимулирующую роль могут иметь и льготы, составляющие социальный пакет (бенефит): организация питания, оплата проезда на работу, дополнительная медицинская страховка, дополнительное негосударственное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей, оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать профессиональные навыки (тренинги, семинары и др.), оплата поднайма жилья, скидки на продукцию или услуги компании-работодателя, предоставление ссуд на покупку жилья, оплата отдыха и занятий спортом, компенсация за ненормированный рабочий день, компенсация за использование личного автомобиля и средств связи. Стимулирующее воздействие оказывает создание «банка отпусков», который позволяет благодаря учету рабочего времени самому работнику, по согласованию с руководителем, планировать свой отдых.

Социальный пакет может включать в себя множество компенсаций и льгот в зависимости от развитости компании, ее места на рынке, кадровой политики. Кроме того, он зависит, естественно, от статуса сотрудника в организации.

Системы стимулирования и мотивирования персонала должны учитывать границу между рабочей силой и человеческими ресурсами. Расширение сферы деятельности и ответственности работника может расцениваться как совмещение, требующее соответствующего изменения заработной платы.

Формирование команды, система мотивации, стиль и методы руководства тесно соприкасаются с вопросами дисциплины труда и организационной культуры.

Исследования, проведенные на базе успешных российских промышленных компаний, показывают, что деятельность по мотивированию остается приоритетной у большинства успешных менеджеров. Хотя остается вопрос: почему? Многочисленные опросы руководителей, в том числе проведенные исследовательско-консультационной фирмой «АЛЬТ», не проясняют этот вопрос.

Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Надо сказать, идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за пять лет – как и раньше, они меняют менталитет работников. Меняют долго, кропотливо и методично.

С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на «Морионе», например, придумали «политику красной палки». Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение трех предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие [67].

К сожалению, в приведенном примере рыночно ориентированное мышление работников предлагают формировать примитивными методами «от достигнутого уровня». Возникает сомнение в том, действительно ли руководители осознали, «что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет».

Каждый должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании. Недавно мы проводили на одном из предприятий анкетирование. Там был вопрос: «В чем заключается цель вашего предприятия?» Перед анкетированием нам все стали говорить, что такие вопросы никому кроме руководства задавать нельзя – мол, откуда им знать цели и задачи компании. Успешные же считают, что каждый должен понимать цели предприятия – как же иначе он сможет работать на их достижение. На том же «Морионе» для этого придумали «виртуальные акции», которые позволяют повысить мотивацию сотрудников и нацелить их на достижение общего максимального результата. Их отличия от настоящих акций состоят в том, что их нет в реестре акционеров, владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству – они действуют до тех пор, пока он работает в фирме. А в остальном все по-настоящему. И главное – по итогам года сотруднику, владеющему виртуальными акциями, выплачиваются дивиденды пропорционально пакету [67].

И в данном случае никакого отношения эти акции к цели предприятия не имеют. Никто не спорит, что этот фактор стимулирует, но он не мотивирует. Это говорит о компетентности как руководителей, так и консультантов, работающих на данном предприятии.

Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные работники. Их поиск и продвижение по служебной лестнице – еще один важнейший аспект кадровой политики успешных менеджеров. Тимур Горяев считает, что «у нас общенациональная проблема – амбициозных, карьеристски настроенных людей очень мало». Поэтому в компании всячески приветствуется и поощряется амбициозность. На «Калине», где считают себя сборной России в своей области, приветствуются люди, приезжающие из маленьких городов, «которые одновременно борются и за место под солнцем, и за место, где жить, за работу, за карьеру» [67].

Опасность заключается в том, что легко скатиться от поддержки амбициозности к карьеризму, о котором говорит автор, видимо, не вполне понимая значение этого слова. Такая организация может просуществовать короткое время.

На «Нижфарме» создали целую систему подбора и воспитания кадрового резерва. Интересно, что эта система включает в себя не только такие элементы, как планирование карьеры, обучение и регулярная аттестация, но и специальные меры, стимулирующие старших по возрасту руководителей менее болезненно уступать свое руководящее кресло молодым коллегам [67].

А кто сказал, что молодые руководители лучше? Каждый понимает, что со временем и его «спишут» не как малоэффективного, а пожилого руководителя. А это демотивирует.

Другой, по мнению директора «Мориона», важнейший элемент в работе с персоналом – налаживание системы внутренних коммуникаций. «Ключ к успеху работы hi-tech компании – командная работа, командная работа и еще раз то же самое. И это то, что подлежит взращиванию, очень-очень кропотливому взращиванию.

Так вот, по наследию нашему мы очень плохие „коммуникаторы“. И плохо склонны к командной работе. Поэтому насаждение этого является ключевым пунктом. Насаждение», – говорит Яков Вороховский.

Наконец, чтобы мотивировать на достижение цели, нужно ее четко сформулировать. «Нужна ясная цель, четкая, понятная, мысленная. А дальше к ней уже очень несложно наметить путь. Очень несложно», – считает Тимур Горяев.

В общем, меняя менталитет персонала, «успешные» сосредоточились на следующих моментах:

• привязывают результат труда работника к результатам компании;

• сеют экономическое мышление;

• насаждают навыки общения и работы в команде;

• поощряют амбициозность;

• ставят ясные и четкие цели [67].

Понимание важности стимулирования и мотивирования персонала очень часто сопровождается применением заимствованных методов, которые никак не согласуются с провозглашенными целями мотивации. Так и в приведенном примере, в «политике красной палки», не учитывается динамика среды. Разумный стимул в виде виртуальных акций авторы пытаются увязать с решением задачи добиться понимания персоналом цели предприятия, хотя миссия и цели остаются неизвестными. Авторы методик мотивации путают амбициозность и карьеризм. Даже слова, применяемые в системах мотивации, мало им соответствуют: «сеют», «привязывают», «насаждают».

Мы считаем: важен не только уровень доходов, который может обеспечить компания своим сотрудникам. Важно внимание и забота о людях. Предоставление автотранспорта или оплата мобильной связи – производственная необходимость. Страхование работников, которые бывают в командировках и постоянно ездят на машинах, от несчастных случаев – проявление заботы о них. Как и поручительство компании за своих ключевых сотрудников при получении ими банковских кредитов.

(Надежда Сироткина, директор по персоналу пивоваренного завода «Вена») [65].

Последнее время на «Вене» становятся все более значимыми бонусные системы для разных отделов и служб. Получить бонус может как оператор линии разлива, так и топ-менеджер. Бонусные системы влияют на личную мотивацию сотрудника, и в то же время очень эффективны для компании. В компании реализуется практика подарков к праздникам, предоставление дополнительной материальной помощи (например, в случае смерти ближайшего родственника, хронических болезней детей и т. д.).

Помимо всех правил и норм, принятых на «Вене», мы стремимся поддерживать информационную прозрачность компании для сотрудников. Для этой цели реализуются следующие меры:

• новый сотрудник проходит адаптационный курс, где знакомится с историей и правилами компании. Также для нового сотрудника организуются ознакомительные встречи с сотрудниками «Вены»;

• генеральный директор проводит регулярные встречи с менеджерами компании, где открыто обсуждается ключевая и наиболее значимая информация о деятельности «Вены»;

• в сети Интернет организован внутренний форум «Вены», где сотрудники могут обмениваться не только рабочей, но и личной информацией, что, несомненно, сближает и объединяет людей из разных отделов;

• организованы информационные стенды для сотрудников по всему предприятию. На стендах в едином формате оформления регулярно размещаются объявления и информация для сотрудников;

• издаются «Новости „Вены“. Издание выходит раз в месяц и ориентировано исключительно на персонал компании. В газете размещаются все главные новости «Вены», информация о жизни компании, новых проектах разных служб, новых сотрудниках, развитии торговых марок. Особое значение уделяется информации о сотрудниках, их профессиональных и личностных достижениях, развитию отделов.

Эффективные руководители пытаются, прежде всего, определить, какова внутренняя цель мероприятия по стимулированию и мотивации, какого результата требуется достигнуть.

Количество сотрудников нашего завода приближается к восьмистам, из них порядка 90 % – рабочий персонал. При таком объеме основное требование к системе стимулирования – ориентация на цели компании и легкость администрирования.

(Лейла Джавадова, специалист по обучению и развитию, ООО «Катерпиллар Тосно») [65].

Являясь частью корпорации, в стимулировании сотрудников мы придерживаемся общекорпоративной практики, что, впрочем, не лишает нас возможности разрабатывать собственные схемы.

На денежные выплаты сотрудник может рассчитывать в случае рождения ребенка, бракосочетания, смерти близкого родственника. Интересная практика введена в отношении «декретных» выплат: компания компенсирует разницу положенной по государственным правилам оплаты и тем, что реально зарабатывает сотрудница (в настоящее время ограничение по больничному листу составляет 11700 рублей в месяц). На стадии завершения находится проект по премиям для рабочих, завязанных как на финансовые показатели работы предприятия, так и на конкретные производственные показатели, на которые работники могут непосредственно влиять.

Условно-денежная компенсация полагается человеку уже за то, что он является сотрудником нашей компании. В набор входят: питание, медицинская страховка, карточки на горячие напитки для рабочего персонала.

Что касается нестандартных практик. Являясь частью корпорации, мы придерживаемся программ и стратегических инициатив, проводимых «Катерпилларом».

1. Если говорить о материальной стороне программы «6 Сигма», действующей на предприятии, то, в двух словах, она заключается в следующем: руководитель проекта со своей командой должен сделать так, чтобы в результате его проекта (направленность: усовершенствование бизнес-процессов) компания получила реальную экономию. Сумма этой экономии оговорена. По итогам работы (обычно это шесть месяцев) руководитель проекта (посвящает проекту 100 % рабочего времени) и его команда (от 30 % и меньше рабочего времени) получают премию в размере определенного процента от экономии. Доля премии зависит от индивидуального вклада. В итоге получается сумма, в некоторых случаях значительно превышающая оклад сотрудника.

В чем смысл? Совершенствование бизнес-процессов означает, что что-то нужно делать по-другому, по-новому, зачастую в более сжатые сроки и с меньшими ресурсами. Какой нормальный человек воспримет это с радостью или хотя бы не станет этому сопротивляться? Наверное, тот, который сделает это своими собственными руками, и чем эффективнее, тем большую «компенсацию» он за это получит, и компания достигнет своих целей. В данном случае это корпоративная практика.

2. Собственная программа стимулирования разработана для другой программы корпорации – «SС», связанной с культурой производства и основанной на инициативе со стороны непосредственных исполнителей. Суть ее состоит в том, что она не приносит таких ощутимых бенефитов, как «6 Сигма», и направлена на качественные культурные изменения (например, сделать так, чтобы сварщик чувствовал себя ответственным за свое рабочее место, предлагал, как сделать его наиболее удобным, безопасным, чтобы время уходило на работу, а не на лишние движения). Это прививается долго и трудно, согласитесь. Стимулирование, главным образом, направлено на поддержание интереса к программе. За успехи мы не можем платить деньги, но успешный участок (порядка 80 человек) раз в квартал получает возможность наградить себя сам: на выбор – посещение кино, «Макдоналдса», боулинг-клуба, дружеская вечеринка, причем с семьей.

3. У нас принята практика награждения сотрудников памятными значками за выслугу лет. Пять лет – золотой значок, затем к нему прибавляются драгоценные камни, в зависимости от выслуги.

4. Самый любимый праздник у наших сотрудников – День завода. Традиционно мы проводим его летом, приглашаются семьи сотрудников (это около 2500 человек). Шашлык, пиво, эстрадная программа, развлечения, конкурсы, подарки.

5. Если говорить о совсем уж нематериальном стимулировании, то к нему можно отнести возможность обсудить рабочие вопросы и предложения с первым лицом предприятия. С этой целью помимо обычных каналов практикуются еженедельные «кофейные встречи» генерального директора с рабочим персоналом, обычно собирается 8–10 человек.

Возможно, комбинация финансовых и нефинансовых стимулов, которую мы применяем, не идеальна. Но как и любая другая работающая «живая» система, чтобы быть адекватной, эволюционирует вместе с компанией – а это самое главное.

В данном случае на вопрос почему руководители мотивированы, ответить не трудно, действует сильная организационная культура известной компании, которая дает и ответ на вопрос как.

Гораздо хуже, когда руководитель играет с персоналом, делает вид, что заинтересован и знает «почему» и «как».

Сотрудник творческий сильно отличается от сотрудника обычного. Главным бонусом для первого является популярность его творчества среди реципиентов, и только потом – финансовая составляющая. Дело в том, что для рядовых сотрудников газеты или журнала эта работа – лишь подработка и способ самореализации, а прожить с гонораров, выплачиваемых в российских печатных СМИ, весьма проблематично. Разве что жить в провинции и писать в московскую прессу посредством Интернета.

(Сергей Вильянов, заместитель главного редактора еженедельника «Компьютерра», главный редактор приложения «Компьютерра-Adviser», редактор журнала «Домашний компьютер», соведущий проекта Helpix.ru) [65].

Поэтому лучший способ мотивировать сотрудника – это написать ему парочку хвалебных писем. Дескать, живу в городе Зачупыжинске, читаю только ваши статьи, и резко мне от этого лучшеет. Вы просто светоч нашего провинциального болота, пишите в мой любимый журнал почаще, мы собираемся по вечерам в районном клубе и читаем ваши опусы. Моя девушка повесила на стену ваш портрет в полный рост и отказывает мне в интимной жизни, пока я не поцелую вашу натруженную руку.

После такого письма автор резко успокаивается, ходит загадочный и соглашается работать на любых условиях. Иногда бывает полезно подговорить кого-то из знакомых приехать в редакцию, найти там сотрудника и подарить ему якобы собственноручно вышитую подушечку для иголок (25 рублей у любой станции метро в спальном районе). Особенно хорошо, если приедет девушка – тогда сотруднику можно не платить вообще полгода, он будет жить воспоминаниями.

Кроме того, очень важно бесплатно изготавливать для сотрудников визитные карточки с громкими должностями. Например: «Ведущий эксперт по восстановлению кулеров» или – «Главный специалист по взлому компьютера системного администратора». На худой конец – «Помощник президента ПО». На карточке пишем мейл сотрудника на домене журнала, после чего просто прекращаем всяческие выплаты: престиж работы – достаточное вознаграждение за нее.

Если сотрудник изначально мотивируется только материально, с ним не надо сотрудничать. Это не наш человек. Если уже проверенный сотрудник по прошествии некоторого времени приходит просить прибавку жалованья, разговор надо свести к шутке. Остатками ума он должен понять намек. Если не понимает – все, надо с ним расставаться. Особо настырных на дорожку лучше обвинить в чем-нибудь низменном, вроде воровства лампочек в туалете с целью наживы. Обвинить громко, чтобы другим было неповадно.

В общем, главная мотивация – это честь работы на издание. Журналиста ноги кормят, а вы – не ноги. Вы – редактор. И еще – если никто вокруг не мотивируется, громко материтесь. Как ни странно, народный метод помогает.

Из приведенного фрагмента видно, что руководитель никого не уважает (остатками ума он должен понять намек), система мотивации построена на обмане и долго существовать не сможет.

Учитывая возможность наличия таких руководителей, весьма оптимистичным можно считать следующее заявление:

Редкий руководитель экономит на тех, от кого зависят прибыль компании и ее будущее (ядро компании): тут-то и появляются и социальный пакет, и другие, более стандартные, методы мотивации. Получается, что именно работник, принося компании прибыль, стимулирует руководителя к выплате бонусов и всяческим другим поощрениям – на социальный пакет идет прибыль, которую сам же работник и создает.

Два раза в год мы устраиваем праздники для наших сотрудников. Летом организуется пикник для всех сотрудников с семьями. Уже несколько лет подряд это мероприятие проходит в резиденции К-2 на Каменном острове. В прошлом году на пикнике было 2300 гостей! Было организовано праздничное застолье на открытом воздухе, в парке работали 22 развлекательные площадки, на большой сцене выступали популярные артисты и музыкальные коллективы. Каждый год для пикника придумывается специальная концепция: летом 2003-го он проходил под знаком латиноамериканской фиесты, что нашло свое отражение и в угощении, и в развлечениях.

Зимой мы устраиваем для сотрудников новогоднюю вечеринку. Главная проблема – найти помещение, где мы все смогли бы поместиться и еще осталось бы место для танцев, конкурсов и выступлений. Два года подряд наши зимние праздники проходят в павильоне «Ленэкспо». Кстати, на таких мероприятиях уже традиционными стали выступления наших собственных талантов: постоянные посетители спортивного центра готовят танцевальные и акробатические номера, которыми радуют своих коллег [65].

Дело в том, что не все руководители хотят понять, что «на социальный пакет идет прибыль, которую сам же работник и создает». В свою очередь, элементы социального пакета напрямую связаны с развитием человеческих ресурсов персонала и способны создавать человеческий капитал. В числе рекомендаций по мотивации человеческого капитала могут быть следующие.

Избегать следующих ошибок, возникающих при построении систем мотивирования:

• применение западных технологий без учета отечественного менталитета;

• недооценка нематериального мотивирования;

• непонимание мотивирующих факторов;

• игнорирование факторов демотивации.

Достаточно быстрый эффект повышения мотивации сотрудников дает внедрение следующих мероприятий:

• периодическая аттестация и оценка персонала;

• информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;

• конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;

• четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;

• наставничество как возможность передать профессиональный опыт;

• руководство проектными группами, которое дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.

Непонимание факторов, мотивирующих тех или иных сотрудников (групп сотрудников) влечет за собой:

• одинаковые для всех сотрудников компании мотивационные мероприятия, которые «бьют» мимо цели;

• ошибки руководителей в мотивировании подчиненных в процессе постановки и решения задач.

Исправить данные ошибки HR-менеджеру можно следующим образом:

• Развивать компетенции руководителей по мотивированию подчиненных (тренинг).

• Периодически выявлять факторы мотивации сотрудников (опросы, анкетирование) и проводить оценку удовлетворенности сотрудников.

• Ориентировать руководителей на выявление факторов мотивации подчиненных и самостоятельно собирать информацию о факторах мотивации сотрудников.

• Собирать информацию от сотрудников на этапе планирования нововведений.

Игнорирование факторов демотивации проявляется в том, что в отечественных компаниях зачастую отсутствует или не функционирует механизм обратной связи – от сотрудников к администрации [88].

Стимулирование и мотивация персонала достаточно дорогостоящие мероприятия. В их осуществлении должны быть заинтересованы собственники и руководители, в первую очередь руководители. Это возможно только в том случае, если у руководителя сформирована собственная система мотивации на эффективное использование рабочей силы и человеческого капитала.

Демотивирующими факторами являются:

• возможность применения дешевой рабочей силы, которая появляется в результате сложившейся миграционной политики, коррупции, возможности применения малоквалифицированного труда;

• коррупция, заменяющая мотивацию поиска инновационных конкурентных преимуществ;

• техническая и технологическая отсталость отраслей экономики;

• слабый контроль за качеством производства продукции и услуг, возникающий из-за ограничения со стороны государства деятельности контролирующих органов, отмены государственных стандартов, СНиПов и др.

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, группируют в четыре основных блока: выплата премий-«призов», гарантированных премий, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.

В целом ряде случаев наличие малоквалифицированной рабочей силы определяется рынком труда. Примерно 10 лет назад Министерство образования свернуло программы профессионально-технического образования, полагая это проблемой предпринимателей, не учитывая при этом потребности самих работников.

Совместные усилия государства, органов местного самоуправления и бизнеса могут повысить конкурентоспособность трудовых ресурсов, обладающих широким кругозором в выбираемой профессии и конкретными компетенциями в специальности. Это позволит существенно поднять производительность труда и стимулировать предпринимателей создавать высокотехнологичные инновационные рабочие места. Условия для этого есть, а потребность крайне обострена.

Это определяется крайне низкой производительностью труда (см. рис. 2.2). Даже среднее значение этого показателя по экономике составляет только 17 % от производительности труда в США. А в ведущих отраслях эта производительность составляет лишь 6–7 %. С этим связана и чрезвычайно низкая доля высокотехнологичных отраслей в добавленной стоимости, самая низкая даже среди стран БРИК (см. рис. 2.3).

Рис. 2.2. Производительность труда в Российской Федерации сравнительно с США (в долевом отношении, %)

Рис. 2.3. Доля высокотехнологичных отраслей промышленности в добавленной стоимости [56]

Ровно сто лет назад в США Ф. Тейлор обратился к Конгрессу с докладом о состоянии производительности труда.

Мы непосредственно можем видеть, как исчезают наши леса, как пропадает неиспользованной наша водная энергия, как почва наша смывается морем, а конец наших запасов угля и железа есть вопрос недалекого будущего. Напротив, неизмеримо большая непроизводительная растрата человеческой энергии, совершающаяся ежедневно в массе наших действий, являющихся ошибочными, неверно направленными или недостигающими цели, – тех самых действий, на которые м-р Рузвельт ссылается как на недостаток «производительности национального труда» – эта растрата менее наглядна, менее ощутима, и размеры ее поэтому представляются нами очень неясно [40].

Приходит мысль, что пора и в нашей стране поставить вопрос о труде, его производительности и системах стимулирования и мотивации.

Подводя промежуточные итоги исследования, следует отметить, что складывающаяся ситуация такова, что, с одной стороны, повышается роль современного руководителя, обладающего новым мышлением. С другой стороны, возрастает роль мотивированных работников, обладающих ценными человеческими ресурсами. Однако какова мотивация руководителя использовать эти ресурсы, если проще использовать дешевую рабочую силу?

Только руководитель в состоянии приложить достижения науки управления к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход в управлении ситуационным. Профессиональная культура современного специалиста и руководителя должна способствовать выработке нового мышления, соответствующего изменениям среды организации. При этом деятельность руководителя должна не выходить из правового поля, иначе это ведет к коррупции.

Руководитель должен обладать определенной мотивацией достижения. Стимулирующим фактором является возможность ошибки. Мотив достижения должен преобладать над мотивом избегания неудач.

В числе принятых в различных классификациях прав и обязанностей руководителя очень мало внимания уделяется деятельности по стимулированию и мотивации.

Деятельность руководителя по мотивированию персонала связана со стабильностью, но не с постоянством персонала.

Наиболее ярко могут открыться возможности управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом в команде. Причем у каждого члена команды помимо общепрофессиональных могут проявляться индивидуальные качества. Именно в команде появляется необходимость и возможность выявления индивидуальных человеческих ресурсов и превращения их в командный ресурс, т. е. дополнительную синергию за счет более глубокой эмерджентности системы.

Нужно понимать, что традиционная система стимулирования и мотивации нацелена на достижение целей организации. Для того чтобы мобилизовать человеческие ресурсы и превратить их в человеческий капитал, нужны дополнительные усилия и инвестиции.

К сожалению, в нашей стране уже привыкли решать вопросы так: если дорога плохая, с проявлением колейности, то ее не ремонтируют, а ставят знак ограничения скорости. То же самое предлагает М. Прохоров – увольнять работников низкой квалификации, вместо того чтобы создавать высокотехнологичные рабочие места и помогать работникам освоиться с ними. Также он жалуется, что высококвалифицированные специалисты получают пенсию, мало отличающуюся от пенсии неквалифицированных кадров, и призывает к ответу «систему».

В советской экономике все предприятия и организации были государственными и государство определяло ценность каждого работника, устанавливая размер пенсии. В настоящее время за пенсию, связанную с качеством работы и увеличением капитала, должен быть ответственен и предприниматель.

 

2.2. Анализ мотивации российских руководителей на использование человеческого капитала

Проведенный анализ литературы по теме человеческого капитала показал отсутствие взаимопонимания авторов, смешение ими основных понятий, рассматриваемых на разных уровнях и относящихся к различным субъектам.

Так, говоря о бизнесе, некоторые специалисты описывают человеческий капитал как комбинацию следующих факторов:

• качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность;

• способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»);

• побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

Скорее всего, это относится к индивидуальному человеческому капиталу.

Очень важные заявления сделаны рядом авторов о том, что люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость, «будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена». Т. е. в данном случае речь не идет о человеческом ресурсе и человеческом капитале. Рабочая сила создает новую стоимость, хотя и требует затрат.

В управлении человеческий компонент – самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные – деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия – могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать [82].

Работа с персоналом ради эффективного использования, поддержания и развития рабочей силы уже привычна для руководителей. Но некоторые специалисты не видят различия между персоналом и его человеческим ресурсом, который можно превратить в человеческий капитал.

Человеческий капитал – единственный экономический компонент, обладающий способностью производить стоимость, но который очень сложно оценить. Для решения данной задачи необходимо, прежде всего, очень четко представлять структуру человеческого капитала [41].

Следовательно, нужно очень аккуратно проанализировать качества рабочей силы и элементы человеческого капитала.

Если определиться с понятием человеческого капитала, то, с точки зрения нашего исследования, важно определить и его структуру. Далее можно проанализировать состояние и возможности стимулирования и мотивирования руководителей на эффективное использование человеческого капитала и его отдельных элементов.

Существует множество различных классификаций человеческого капитала и, соответственно, структур элементов, из которых он состоит.

Человеческий капитал, являясь частью совокупного капитала, представляет собой сочетание составляющих его элементов, т. е. имеет свою внутреннюю структуру. В данном случае также отсутствует единый подход к определению элементов человеческого капитала, каждый автор трактует его со своей точки зрения.

В зависимости от степени обобщенности человеческого капитала в его структуре можно обозначить следующие компоненты: индивидуальный, коллективный и общественный. Данная классификация видов человеческого капитала позволяет рассматривать и оценивать человеческий капитал на уровне отдельного человека (микроуровень – индивидуальный человеческий капитал), отдельного предприятия или группы предприятий (мезоуровень – человеческий капитал фирмы) и государства в целом (макроуровень – национальный человеческий капитал) [30].

Как уже отмечалось, к сожалению, авторы зачастую смешивают понятия индивидуального человеческого капитала, капитала организации и человеческого капитала общества или государства. В нашем исследовании речь идет только о человеческом капитале организации. Хотя чаще всего авторы, дающие различные классификации человеческого капитала, приводят одни и те же элементы, из которых состоит человеческий капитал.

Существует множество подходов к определению данного понятия. Так, Эдвин Дж. Долан под человеческим капиталом понимает «капитал в виде умственных способностей, полученный через формальное обучение или образование либо через практический опыт».

Б. М. Генкин рассматривает человеческий капитал как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.

С точки зрения С. А. Дятлова, человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и эффективности производства и тем самым влияют на рост заработков (доходов) данного человека.

Группа ученых под руководством Л. И. Абалкина, исследующих проблему стратегического развития России в новом веке, рассматривает человеческий капитал как сумму врожденных способностей, общего и специального образования, приобретенного профессионального опыта, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, мотивов деятельности, обеспечивающих возможность приносить доход.

Т. Г. Мясоедова представляет человеческий капитал как совокупность природных способностей, здоровья, приобретенных знаний, профессиональных навыков, мотиваций к труду и постоянному развитию, общей культуры, которая включает нравственные ценности, знание и соблюдение норм, правил, законов человеческого общения.

Обобщая результаты теоретических и практических работ отечественных и зарубежных исследователей, наиболее полно, по нашему мнению, человеческий капитал можно охарактеризовать следующим образом: это совокупность природных врожденных способностей, дарований, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей доход их обладателю.

Таким образом, человеческий капитал включает в себя: квалифицированную рабочую силу; совокупность знаний, квалификации, практических навыков, способностей к нововведениям каждого из сотрудников предприятия; систему ценностей, культуру труда, философию бизнеса, которые не могут быть скопированы или воспроизведены в другой организации.

В экономической литературе существует несколько подходов к классификации видов человеческого капитала.

В зависимости от отрасли применения человеческого капитала выделяют: производственный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере материального производства; структурный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере инфраструктуры и общественных услуг (государственное управление, охрана правопорядка и т. д.) гуманитарный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере создания нового человеческого капитала (образование, художественное творчество и т. д.).

В работах Г. Беккера предлагается классификация форм человеческого капитала по области их приложения: специальный человеческий капитал, т. е. навыки и знания, востребованные лишь узким спектром потенциальных нанимателей (как правило, связанные с отраслевой спецификой); универсальный человеческий капитал, т. е. навыки и знания, обладающие широким спектром областей возможного применения.

М. М. Критский, рассматривающий человеческий капитал как основное производственное отношение современного общества в его формальных модификациях, выделяет следующие превращенные его формы: производственный, потребительский и интеллектуальный.

Дж. Кендрик разделяет совокупный капитал на вещественный и невещественный. Вещественный капитал имеет непосредственную материальную, вещественную форму; невещественный капитал не имеет собственной материальной формы, он воплощается в вещественном капитале, повышая его качество или продуктивность.

Виды человеческого капитала можно классифицировать по элементам затрат, инвестиций в человеческий капитал. И. В. Ильинский, например, выделяет следующие его составляющие: капитал образования, капитал здоровья и капитал культуры.

Следующим критерием классификации видов человеческого капитала является различие между формами, в которых он воплощается:

1. Живой капитал включает в себя знания, воплощенные в человеке.

2. Неживой капитал создается, когда знания воплощаются в физических, материальных формах [30].

Следует согласиться с приводимыми определениями, несколько, правда, перефразируя: капитал – это совокупность накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций природных врожденных способностей, дарований, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей дополнительный доход их обладателю и организации. Можно сказать, что все перечисленные качества являются приобретенными, усовершенствованными или мобилизованными после заключения трудового договора о продаже рабочей силы.

К числу элементов человеческого капитала организации относятся элементы индивидуального человеческого капитала, открытые, развитые и мобилизованные в организации:

• природные врожденные способности (особенности строения тела и организма, темперамент, способности к определенному виду деятельности);

• дарования (память, ум);

• творческий потенциал (воображение, смекалка, наблюдательность, целеустремленность, командный дух);

• морально-психологическое здоровье (позитивность, преданность, надежность, лояльность);

• физическое здоровье;

• знания;

• компетенции;

• профессиональный опыт;

• мотивированность;

• мобильность.

В данном исследовании внимание сосредоточено на капитале организации, использование и развитие которого входит в компетенцию руководителя. К элементам человеческого капитала организации следует отнести и лояльность.

Сами по себе элементы человеческого капитала (как составной части совокупного капитала) не производят добавочный продукт, они способствуют повышению производительности труда сверх установленной трудовым договором нормы. Для проявления человеческого капитала организации руководитель должен быть стимулирован или мотивирован на работу с персоналом, должен знать, как и уметь выявить, развить индивидуальные личностные человеческие ресурсы и превратить их в системный ресурс и человеческий капитал.

Управлению человеческими ресурсами, командообразованию и другим важным управленческим процессам уделяется большое внимание в современном менеджменте. В данной работе исследовательский акцент сделан на мотивации самих руководителей.

Внешней мотивацией (стимулом) для современных руководителей является быстро изменяющаяся внешняя среда. Опрос более чем тысячи главных исполнительных директоров компаний, проведенный IBM [90], свидетельствует о возрастании сложности изменений, происходящих во внешней и внутренней среде организации. Эти сложности могут оказаться непреодолимыми для половины опрошенных и могут оказаться факторами успеха в конкурентной борьбе для успешных компаний.

Ожидается, что сложность все будет возрастать, и более половины главных исполнительных директоров сомневаются, что они способны справиться с ней; 79 % главных исполнительных директоров прогнозируют, что со временем уровень сложности будет повышаться. Однако одна группа организаций, которых мы называем «успешные», превратила возрастающую степень сложности в финансовые преимущества за последние пять лет.

(Хуан Рамон Алаикс (Juan Ramon Alaix), президент, Pfizer Animal Health)

Успешные организации практикуют и поощряют проведение экспериментов и новаторство в своих организациях. Творческие лидеры стремятся глубже трансформировать бизнес-модели для реализации своих стратегий. Чтобы добиться хорошего результата, они более точно рассчитывают риск, находят новые идеи и продолжают рационализировать методы руководства и взаимодействия.

«Сложность не должна рассматриваться как бремя, которого нужно избегать. Мы рассматриваем ее как катализатор и ускоритель, приводящий к созданию инновационных и новых путей получения преимуществ».

Ранее руководители признавали необходимость инновационной модели бизнеса, но сегодня они пытаются найти необходимые элементы творческого лидерства для создания таких инноваций. В прошлом они утверждали, что им необходимо быть ближе к клиентам, а сегодня они должны идти гораздо дальше и приводить клиентов внутрь своих организации.

(Иэн Тайлер (Ian Tyler), главный исполнительный директор, Balfour Beatty Plc)

Начиная с 2004 г. каждые два года мы просим главных исполнительных директоров назвать три внешних фактора, которые оказывают наибольшее влияние на их организации. Рыночные факторы постоянно возглавляют этот список, в то время как относительное значение технологических факторов возросло, и теперь они находятся на втором месте.

Развитие технологий также вносит свой вклад в возрастание сложности, делая мир существенно взаимосвязанным, в котором происходит всеобъемлющее слияние систем всех видов, как искусственных систем, например цепочек поставок или городов, так и естественных систем, таких как погодные условия или стихийные бедствия.

При этом следует отметить, что фактор «квалификация сотрудников» переместился со второго (42,44, 48 %) на четвертое место (37 %).

Творческий подход часто определяется как способность создать что-либо новое или отличное, но руководители пошли дальше этого определения. Творческий подход – это основа для «…радикальных инноваций и постоянных преобразований», как уточнил главный исполнительный директор в области профессионального обслуживания в США. И он требует смелого мышления, которое способно привести к прорыву. Они отметили, что руководители должны быть готовы к изменению существующего положения, даже если оно на данный момент является успешным. Они должны чувствовать себя комфортно в условиях изменений и стремиться постоянно экспериментировать.

Успешные организации признают, что постоянные изменения являются нормой. И быть лично подготовленным к ним недостаточно. Необходимо вооружиться всей организацией, чтобы стать катализатором творческого мышления. Для большинства команд руководителей это потребует полностью нового набора компетенций. Главный исполнительный директор в сфере СМИ и развлечений в США заявил: «Мы должны искать, признавать и поощрять творческое мышление».

Руководители видят необходимость привить творческий подход повсеместно в своих организациях, а не выделять отдельных «творческих лиц» в департаментах, например, в отделе разработки продукции. Чтобы можно было получать преимущества от разнообразия идей, каждый работник должен иметь право вносить их на рассмотрение. В успешных организациях поощряется новый менталитет – критическое мышление. Они предлагают работникам на всех уровнях подвергнуть критическому рассмотрению допущения, основанные на прошлом опыте, и по-новому взглянуть на «…свои традиционные методы работы».

Чтобы обеспечить возможность непрерывных изменений, успешные компании избегают старого, приказного и контролирующего стиля руководства. 58 % директоров предпочитают убеждать и влиять по сравнению с лишь 17 % директоров, которые прибегают к приказам и контролю. Как выразился главный исполнительный директор в сфере электроники в Бельгии, «мир не строго иерархическая структура, как армия. Руководителю сегодняшнего дня необходимо осуществлять совместное влияние и обладать ярко выраженными качествами лидера команды».

«Вы должны быть частью общества, в котором вы работаете, а не стоять в стороне от него, а это требует смирения. Эпоха воротил бизнеса подошла к концу. Руководители назначаются, лидеры избираются. Вопрос не в том, чтобы люди последовали за вами. Они должны быть частью вас».

У успешных организаций отмечается лучшее соотношение коммуникативных подходов. Они признают, что коммуникации «сверху» по-прежнему остаются важными, особенно для четкого информирования о целях и ценностях компании. Но они также принимают «вирусные» формы коммуникаций, чтобы привлечь всех заинтересованных лиц внутри и вовне их организаций.

(Дэвид Куш (David Cush), президент и главный исполнительный директор, Virgin America Airlines) [91]

Отказываясь от пережитков прошлого, руководители делают уверенный выбор, назвав творческий подход первоочередным лидерским качеством. Традиционно в руководителе прославлялись другие качества, такие как операционная эффективность, стратегическое видение или заключение крупных сделок. Мы чувствуем, что начинается значительный сдвиг в отношении руководителей, как в личном плане, так и для своих организаций в целом. Сделав ставку на творческий подход, они осознают необходимость пересмотра традиционных допущений и переосмысливают способы достижения успеха.

«Для летных экипажей нам необходима среда виртуального общения, чтобы они объединялись во внутреннее сообщество. Что касается наших молодых работников, существует большое расхождение относительно того, какой способ общения они ожидают. Нам необходимо разрабатывать стратегию коммуникаций, рассчитанную на несколько поколений, чтобы объединить нашу рабочую силу».

Анализ среды организации показывает существенное возрастание значения технологических факторов, которые, в свою очередь, требуют соответствующего уровня квалификации работников. По данным исследования, сам фактор квалификации работников переместился со второго на четвертое место в рейтинге значимости. Технические и технологические усовершенствования облегчают труд и дают возможность использовать менее квалифицированный труд, а могут мотивировать творческий подход. Но это для стран, где вопрос производительности труда решен. От руководителей требуется новый набор компетенций. Они видят необходимость не выделять творческих лиц, а работать с организацией в целом. Сложным вопросом является формирование лояльности сотрудников и соотношение ее с критичностью.

Руководители успешных компаний рассматривают эти сложности как условие получения конкурентных преимуществ. Это получается даже не за счет высокой квалификации сотрудников, а благодаря мобилизации человеческого капитала, направленного на творчество и инновации.

Своей борьбой рабочие ФРГ, Японии и других стран добились некоторого участия в принятии решений о производстве. В Японии развивалась «производственная система Тойота», с двумя главными особенностями: «производство точно в срок» и «уважение к людям», когда «рабочим разрешается проявлять полностью свои способности благодаря активному участию в работе своих цехов и ее улучшении» (мы знаем, чтобы рабочим что-либо «разрешалось» при капитализме, им сначала приходится воевать с капиталистами). В Швеции на заводах «Вольво» и «Сааб» «организовали часть операций по сборке автомобилей на основе бригадной ответственности, вместо того чтобы полагаться на традиционные, навязанные менеджментом упрощенные повторяющиеся рабочие операции, выполняемые на сборочном конвейере» (эта сборка бригадами, которые работу на своем участке организуют сами, привела и к повышению производительности, и к повышению качества).

Прогресс производительных сил – результат классовой борьбы трудящихся. То есть когда миллиардер Прохоров для повышения производительности труда предлагает изменения в отношениях с рабочими, он не понимает, что те изменения отношений, которые действительно приведут к повышению производительности, очень не понравятся миллиардерам. (Эффект Прохорова. http://abbzads.livejournal.com)

Опыт экономического развития и развития менеджмента в США, Японии и Германии свидетельствует, что высокая производительность труда и производство качественного продукта, реализуемого по низкой цене, привели к конкурентоспособности предприятий и высокой оплате работников.

На вопросы анкеты ответил 61 руководитель в России. При этом данные 61 анкеты использовались для калькуляции итоговых данных по России, а 30 из этих ответов были учтены при расчетах глобальных показателей.

Борьба за наиболее талантливых специалистов остается основной задачей руководителей компаний. Количество руководителей, которые считают вопросы персонала ключевыми, на сегодняшний день одинаково в России (90 %) и в мире (89 %). Наибольшую обеспокоенность по поводу недостатка квалифицированных специалистов выразили руководители компаний Азиатско-Тихоокеанского региона, несмотря на большую численность населения трудоспособного возраста в этом регионе. Руководители также отметили, что наибольшую сложность представляет поиск специалистов, обладающих одновременно техническими знаниями и знаниями в области бизнеса, международным опытом и навыками руководства [91].

Еще классики менеджмента писали о том, что предпринимателям нужно не искать готовых специалистов, а развивать собственную систему подготовки. Государственная система подготовки создает условия для повышения качества трудовых ресурсов, остальное – дело организаций.

Одной из приоритетных задач для руководителей компаний по-прежнему остается поиск и удержание высококвалифицированного персонала. 70 % респондентов в мире и 90 % российских участников опроса отметили нехватку кандидатов, которые обладают необходимыми профессиональными знаниями и опытом, как одну из основных проблем этой области. Также беспокоят топ-менеджеров вопросы, связанные с набором молодых специалистов, их интеграцией в деятельность компании (61 % в мире, 63 % в России), обеспечением привлекательных возможностей карьерного роста (58 % и 30 % соответственно), а также конкуренция между компаниями внутри каждой отрасли в борьбе за привлечение квалифицированных кадров (52 % и 60 %). Интересно, что российских топ-менеджеров гораздо больше, чем их иностранных коллег, заботит уменьшение количества выпускников естественно-научных и технических специальностей (47 % в России, 37 % в мире), но существенно меньше их беспокоят вопросы, связанные с удержанием сотрудников-женщин (10 % в России, 28 % в мире). В качестве стратегий в области привлечения и удержания квалифицированных кадров руководители компаний упоминали такие меры, как создание гибких условий труда (78 % в мире, 77 % в России), направление ключевых работников на новые участки работ, участие сотрудников в корпоративных социальных программах и другие. Мнения российских и зарубежных топ-менеджеров совпали по большинству мер, однако существенно больше российских руководителей (57 % против 37 % зарубежных коллег) рассчитывают на привлечение временного персонала в качестве способа решения проблемы нехватки кадров [56].

Получается так, что именно недешевая рабочая сила дает дешевую качественную продукцию. Дефицит профессионалов стимулирует руководителей к организации высокотехнологического производства и инновациям. В связи с этим весьма спорными являются заявления предпринимателей и чиновников о том, что москвичи не хотят работать кассирами, дворниками, строителями и др. Можно предположить, что если не будет притока дешевой неквалифицированной рабочей силы, то придется создавать высокотехнологичные рабочие места и платить высокую зарплату. А в том, что это возможно и необходимо, можно убедиться, опираясь на данные доклада М. Прохорова «Стратегические задачи управления человеческим капиталом – новый вектор развития» (рис. 2.4).

Наибольшая доля занятых в России приходится на производственную сферу, где отмечается довольно низкая производительность труда. Выход из такой ситуации возможен только при условии мотивированности предпринимателей, правильного выбора систем мотивации персонала и руководителей.

Рис. 2.4. Структура численности занятых в экономике по видам экономической деятельности

Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации отдали создание ее компонентов руководителям отделов, что, в принципе, неправильно, и услышали от них через некоторое время: «Для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя.

Данная фраза выдает с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ею, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны. То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи.

Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации» являются разнообразные системы штрафования сотрудников, опаздывающих на работу или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становится «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, все остальное становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины.

Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчиненными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесется к этой инициативе правильно, то все его подчиненные начнут работать лучше, кроме того – повысится и дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация» работать не будет, а ее внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да еще и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации в будущем.

А сама мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации.

И внедрять мотивацию можно прямо по этому определению – начиная с его конца.

1. «Для достижения целей организации» – значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причем быть формализованными, озвученными и доведенными до каждого руководителя.

2. «Сообразно с общим планом предприятия» – значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей. Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведен до всех руководителей.

3. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причем следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть чтобы ответственность за каждую обязанность нес только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причем эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт и ничто не было забыто – потому что любой пробел будет означать потерю управляемости. А еще каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он, в свою очередь, мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову.

4. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией нельзя называть систему штрафов, потому что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия неправильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто наблюдал «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не принудите: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить ее пить». Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителей.

Рекомендации по созданию действенной мотивационной схемы

Шаг 1. Поставьте интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать и это получалось.

Шаг 2. Объясните важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал.

Шаг 3. Сосредоточьте усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия давали видимый результат, а остальная работа становилась автоматически эффективней.

Шаг 4. Ставьте руководителям творческие задачи, откажитесь от микроменеджмента, больше доверяйте им, чаще давайте карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты.

Шаг 5. Обеспечьте руководителей необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны.

Шаг 6. Будьте открытым, помогайте, чтобы руководители подразделений чувствовали, что всегда могут обратиться за помощью, причем не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее.

Шаг 7. Поддерживайте позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании.

Шаг 8. Всегда и на словах, и делами признавайте заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными и у них не угасал пыл для новых свершений.

Шаг 9. Всегда будьте честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

Некоторые владельцы и высшее руководство дистрибьюторских предприятий неправильно воспринимают цели и назначение мотивации руководителей подразделений – они надеются на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или вообще заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и /или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Алгоритм же эффективной мотивации, изложенный выше, отнюдь не похож на эти радужные мечты.

Как показывает практика, насколько бы система ключевых показателей ни была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей. Именно поэтому в случае с мотивацией руководителей, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий [73].

По поводу приведенного высказывания следует заметить, что оно опирается на неточное определение мотивации, достаточно часто, к сожалению, цитируемое разными авторами: «мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям».

Таблица 2.3. Подход с ориентацией на производительность или результат

По-видимому, формальные системы мотивации могут служить только ориентиром для оценки. Реальная оценка может быть только неформальной. На таких исходных посылках и должны строиться системы мотивации руководителей (табл.2.3.).

Основная задача данного подхода – придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно.

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:

• Если результат > плана, то премия = a × результат + n × (результат – план);

• Если результат < плана, то премия = a × результат – m × (план – результат), где:

a – коэффициент вознаграждения,

n – коэффициент дополнительного вознаграждения,

m – коэффициент штрафования.

Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра – дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрозненны, в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят системы кафетерия (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

• страхование жизни;

• страхование здоровья (медицинское страхование);

• служебный автотранспорт;

• служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

• пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т. д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell (октябрь 2000 г.), более 30 % руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5 % – имеют страхование жизни.

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль [71].

К сожалению, в современных системах мотивации не учитывается мотивация активации человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал.

Вполне понятно, что для повышения материальной заинтересованности руководителей используются соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда.

Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50 % совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.

В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20 % (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20 %. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:

• недопустимый – переменная часть не выплачивается;

• низкий – 10 % премии;

• плановый (100 % выполнения задач) – 30 % премии;

• выше планового – 50 % премии.

По мере достижения руководителем того или иного показателя ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений всех интересующих показателей рассчитывается размер общей премии [83].

Разумная сама по себе система поощрения опирается на волюнтаристскую систему показателей планирования. Совершенно непонятно, чем объясняется критерий ежегодного повышения плана на 20 %. Достижение этого показателя зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних.

Установка соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда является самым популярным методом стимулирования и мотивации.

Сам по себе оклад не может служить стимулом к повышению производительности труда, поскольку он не зависит от качества исполнения работы. В идеале «база» формируется с учетом таких факторов, как:

• значимость должности сотрудника для компании;

• уровень ответственности и сложности решаемых задач;

• ценность результатов труда для организации; • уровень квалификации сотрудника и степень ее уникальности на рынке.

Переменная часть

Пожалуй, с позиций построения эффективной системы мотивации этот компонент компенсационного пакета имеет первостепенное значение. Правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом специалиста и объективными результатами (а не приложенными усилиями) его деятельности, что:

• позволяет мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и запланированных результатов;

• напрямую влияет на формирование приоритетов деятельности сотрудника.

Ключевой задачей в данном случае становится разработка адекватных критериев премирования, которые бы обеспечивали строгое соответствие факта и размера премий индивидуальным достижениям конкретного сотрудника, нивелируя при этом зависимость от факторов, находящихся вне зоны влияния данного специалиста.

Безусловно, существует общий более или менее универсальный набор показателей, исходя из которых формируется состав и объем премий. К ним можно отнести:

• производительность труда (выполнение программ и планов, рост объемов производства и т. д.)

• оборот (рост объемов продаж, клиентской базы и пр.)

• разработку новых видов продукции или услуг; повышение качества товаров или услуг;

• улучшение качества внутреннего сервиса (обслуживания подразделений компании).

Социальные льготы, несмотря на то что они являются частью компенсационного пакета, все-таки имеют более абстрактный характер, чем заработная плата и премии. Соцпакет – это, прежде всего, способ проявить заботу о сотрудниках, и влияет он не на уровень дохода, а на качество жизни [83].

Нельзя в полной мере согласиться с приведенными утверждениями. Социальный пакет не только влияет на качество жизни, а при правильном использовании направлен на развитие человеческих ресурсов: укрепление здоровья, повышение уровня образования и компетенций и др. В указанном примере недооценивается и стремление к достижению результатов, культура труда.

Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:

• самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;

• признание в коллективе;

• прозрачные перспективы карьерного роста;

• имя компании (соответственно, и ее стабильность).

Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т. к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге) [83].

Говоря о соотношении постоянной и переменной частей оплаты труда, материальном и нематериальном стимулировании, следует учитывать очень важное обстоятельство, характерное, главным образом, для нашей страны.

Как отмечает руководитель проекта HRM компании Begin Group О. И. Кубатько, любые разговоры о приоритетности тех или иных факторов мотивации возможны только при наличии конкурентоспособной заработной платы. Для сотрудника могут быть крайне важны возможности развития, интерес к работе и признание со стороны руководства, однако если его зарплата будет значительно меньше, чем в среднем по рынку, то рано или поздно он покинет компанию.

Другой вопрос, если компания предлагает достойную заработную плату, то мотивировать сотрудников можно не путем еще большего ее увеличения, а другими – нематериальными методами [60].

Все системы стимулирования и мотивации должны опираться на конкурентоспособную постоянную часть оплаты труда, гарантирующую работнику определенный уровень и качество жизни.

Разрабатываются системы мотивации, учитывающие не только менеджерские, но и лидерские качества. При этом, правда, каждый вкладывает свой смысл в понятие лидерства. К примеру, пришлось столкнуться с таким различением функций менеджера и лидера:

Дело в том, что ключевые задачи, мероприятия, сами действия менеджеров и лидеров отличаются друг от друга. Человек может быть прекрасным лидером и отвратительным менеджером и наоборот. Проблема возникает тогда, когда организации смешивают эти две роли. Конечно, есть редкие исключения, когда люди блестяще соединяют в себе и те и другие качества.

Так вот, принципиальная разница заключается в следующем. Внимание настоящих, талантливых менеджеров обращено внутрь организации. Они концентрируются на людях, на их способностях, потребностях, целях и так далее. Все это важно для них, так как это дает им возможность высвободить потенциал, уникальные способности каждого сотрудника для достижения результатов, ведущих к благосостоянию предприятия.

Внимание лидеров обращено за пределы организации. Они смотрят в будущее организации, оценивают ее конкурентоспособность, возможные пути развития. Они действительно должны обладать даром интуиции, способностью увидеть в будущем то, о чем другие еще и не подозревают. Трудно переоценить роль лидера для организации.

Но дело в том, что роль менеджера не менее важна, так как то, насколько эффективно работают люди, зависит не столько от лидера, сколько от менеджера, и если сотрудники увольняются с работы, то будьте уверены, что ушли они не потому, что организация плохая или лидер плохой, а в первую очередь, потому, что они не смогли сработаться со своим непосредственным менеджером. Поэтому можно говорить о том, что менеджер должен обладать целым рядом талантов, навыков, знаний и быть по-своему лидером своей команды [S].

Ранее уже отмечалось, что многие топ-менеджеры и консультанты, рассуждая об управлении, лидерстве, мотивации, имеют весьма смутное представление о предмете. Так произошло и в случае смешения понятий менеджеры и лидеры.

Эффективность мотивации руководителей должна быть дифференцированной. Компетенции руководителей в мотивировании отмечаются как недостаточно высокие. Получается, что большинство руководителей не способны мотивировать и не имеют мотивации к работе с персоналом, не говоря уже о человеческом капитале.

Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция «мотивирование» оказывается у них одной из наименее развитых.

Простой вопрос «Как вы мотивируете своих сотрудников?» ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Составляющие рабочего энтузиазма

Пытаясь ответить на этот вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному, с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм персонала зависит, прежде всего, от четырех моментов.

• Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т. д.

• Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

• В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

• И, наконец, в-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения.

Исходя из этой модели нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза» [59].

Многие руководители не предполагают, что в числе приоритетов при выборе работы у работников отмечается уверенность в стабильности организации и стабильности положения ее работников.

С целью проверить, насколько оправданны наши ожидания, мы провели в середине 2010 г. опрос ПО генеральных директоров средних российских предприятий (с численностью занятых от 100 до 1200 человек). При этом 40 % опрошенных руководителей оценили свою фирму по размеру оборота как «типичную фирму» отрасли, еще 25 % директоров оценили свою фирму как меньшую по размерам. Так, 48 % наших респондентов отметили, что их фирмы ускоренно разрабатывают продукты в традиционной сфере деятельности, 30 % указали, что их фирмы разрабатывают продукты в новой сфере деятельности; 50 % респондентов отметили, что в их компании осваивают новые каналы сбыта, 27 % фирм покупают лицензии на новые для них продукты и технологии, 38 % фирм внедряют новые схемы оплаты труда, а 36 % фирм внедряют также новые методы оценки и аттестации персонала. Сравнение групп показало, что инновационно активные фирмы не пускают «на самотек» наибо́льшее использование в ходе разработки и реализации нововведений сотрудниками своих знаний (42 % инновационно активных фирм рассматривают это в качестве основного эффекта от инновации по сравнению с 21 % среди иных фирм), ни эффект мобилизации коллектива (соответственно, 36 % и 13 %), ни эффект выделения наиболее активных сотрудников (соответственно, 33 % и 16 %), ни эффект обретения новых, «продвинутых», партнеров (соответственно, 31 % и 10 %). Да и укрепление авторитета руководства тоже, по мнению генеральных директоров инновационно активных фирм, отнюдь не всегда наступает автоматически (в это верят 21 % директоров инновационно активных фирм по сравнению с 37 % директоров иных фирм) [53].

В приведенном исследовании просматривается важная тенденция. Потребность и приверженность инновациям требует от руководителей желания и способности мотивировать персонал методами оценки и аттестации персонала, выделения активных сотрудников, мобилизации коллектива и др.

Большинство современных исследователей и консультантов утверждают, что организация, в которой созданы благоприятные условия труда, способна успешно развиваться за счет привлечения и сохранения высокопроизводительных работников и лояльных клиентов.

Существенную роль в формировании таких отношений играет информированность работников о собственных достижениях, достижениях организации и оценке выполняемой работы со стороны руководителя.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник – менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля , что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения – введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы).

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и, соответственно, вознаграждении. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата [72].

Мотивация руководителей напрямую связана с построением взаимоотношений «собственник – менеджер». Собственник должен учитывать и реагировать на возможные амбиции руководителей на отделение и последующее создание собственного бизнеса. В соответствии с этим, мотивирующим фактором является контроль со стороны собственника, введение гибкой системы оплаты труда, реалистическое понимание роли и возможностей менеджера.

И собственники, и руководители организации должны быть уверены, что системы стимулирования и мотивации – это действительно нужно, а не только модно. Должны понимать, что это требует затрат и компетентности.

Копирование чужого успешного опыта в сфере управления кадрами, использование шаблонных инструментов, как правило, не приносит успеха. Методы стимулирования персонала, полезные для одной компании, другой могут нанести серьезный ущерб. Поэтому расходы на внедрение новых технологий, призванных повысить кадровую эффективность, победить одновременно лень и синдром выгорания, далеко не всегда окупаются и тем более приносят прибыль.

Как свидетельствуют аналитики, более 75 % всех отечественных менеджеров охвачены тремя базовыми опциями социального пакета, т. е. медицинской страховкой, оплатой связи и транспортными расходами. А далее у любого HR-специалиста возникает простор для маневра и творчества.

Среди дополнительных опций компенсационного пакета – оформление льготных путевок в дома отдыха, санатории, детские лагеря; туристические выезды за счет фирмы; оплата занятий спортом и фитнесом; оплата программ обучения персонала; предоставление кредитов; дисконтные системы корпоративной продукции.

В среде HR-менеджеров устойчиво сложилось представление о том, что для повышения мотивации эффективнее увеличить объем нематериальных компенсаций, нежели поднять заработную плату на 3000 рублей. Этому есть свое экономическое обоснование. Скажем, обеспечение летнего отдыха детей сотрудника с помощью путевок в оздоровительные лагеря может обойтись в 15–20 тысяч рублей в год и будет воспринято специалистом исключительно высоко. В то же время альтернативное, равное по стоимости повышение зарплаты на 1500 рублей в месяц может стать попросту оскорбительным.

Руководители, создавшие успешный бизнес, нередко удивляют своим «рентгеновским» чутьем в области кадров. Но одно дело – управлять десятком сотрудников, и совсем другое – когда штат превышает 500–1000 человек. Все по-разному ощущают нюансы кадровой политики: глава компании видит одно, у линейного начальника – другое, менеджер среднего звена видит совсем иную картину, у кадровика свой взгляд на персонал, поэтому в растущем бизнесе интуитивно создавать систему мотивации нельзя, требуются определенные методики, иначе можно получить хаос [72].

Все приведенные высказывания руководителей и экспертов ориентированы на то, что мотивацией наиболее эффективно могут заниматься первые лица организации. Вместе с тем именно на них лежит ответственность за стратегическое развитие организации. Появляется потребность делегировать полномочия по мотивированию персонала руководителям более низкого уровня (с придачей им определенных полномочий и ресурсов) и возлагать полномочия по организации системы мотивации на службы управления персоналом и человеческими ресурсами. Формализация этих отношений может снизить и без того не достаточно высокую мотивацию самих руководителей.

Показатель хорошей мотивации труда – с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны – удовлетворенность трудом.

По нашей оценке, используются не все и не в полной мере возможные методы мотивации. Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30 % работников коммерческих банков. Каждый пятый банковский работник использует в своей работе менее 50 % потенциала. В то же время удовлетворенность работой у большинства сотрудников коммерческих банков недостаточно высокая. Самый низкий уровень удовлетворенности работой – у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73 % руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40 % специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4 % операционистов и 7 % специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты, в первую очередь, отмечают:

• руководители (48 %) – отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;

• специалисты (30 %) – в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

• каждый третий операционист отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность. Респонденты также отмечали следующие факторы, отрицательно сказывающиеся на реализации потенциала: низкий оклад (преимущественно у операционистов).

Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом коммерческого банка в следующих факторах:

• материальное вознаграждение;

• моральное стимулирование;

• продвижение по службе;

• условия труда;

• возможность самореализации;

• психологический климат и т. д.

Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму [52].

Можно сколько угодно стимулировать и мотивировать персонал и руководителей, но все эти системы могут оказаться не эффективными с точки зрения мобилизации и развития человеческих ресурсов. Это происходит в том случае, если руководство компании не работает над превращением человеческих ресурсов в человеческий капитал. Особенно это касается высокотехнологичного производства.

В отличие от многих других категорий персонала, для ИТ-специалистов профессиональные качества лидера имеют большое значение. Не секрет, что ИТ-сообщество достаточно обособленное – в некотором роде «вещь в себе». У этих людей свой язык и стиль общения, ярко выраженная специфика интересов и т. д. И если руководитель не может разговаривать со своими подчиненными на одном языке, если он не разбирается профессионально в вопросах ИТ, не может служить примером и своего рода «планкой» с точки зрения профессионального развития, то и уровень всего департамента рано или поздно скатится вниз. Иными словами, поставить во главе ИТ-департамента просто хорошего менеджера – не самый оптимальный вариант именно с точки зрения системы мотивации. ИТ-специалисты в конечном итоге расслабляются и начинают попросту халтурить, работая, что называется, «от звонка до звонка», не вкладывая в свою работу ничего сверх должностной инструкции. Компетентный руководитель может не только установить более высокие профессиональные стандарты для своего подразделения, он и задачи перед своими подчиненными будет ставить более высокие и значимые, что является действенным мотивационным фактором для ИТ-персонала [54].

Мотивирующим фактором для руководителей является понимание зависимости результатов деятельности организации от активации и развития человеческих ресурсов и возможности достижения за этот счет больших результатов, чем за счет других способов сокращения издержек.

В свою очередь, руководитель должен быть мотивирован не только на достижение определенных результатов деятельности организации, но и на усилия по достижению этих результатов за счет инноваций и превращения человеческих ресурсов в человеческий капитал.

Подводя итог, следует отметить, что в данной работе исследовательский акцент поставлен на мотивацию самих руководителей.

Внешней мотивацией (стимулом) для современных руководителей является быстро изменяющаяся среда. Сложности этой среды могут оказаться непреодолимыми, а могут оказаться факторами успеха в конкурентной борьбе для успешных компаний.

Анализ среды организации показывает существенное возрастание значения технологических факторов, которые, в свою очередь, облегчают труд и дают возможность использовать менее квалифицированных работников, а могут мотивировать творчество и требовать соответствующего уровня квалификации работников.

Высокая производительность труда и производство качественного продукта, реализуемого по низкой цене, привели к конкурентоспособности предприятий и высокой оплате работников. Дефицит профессионалов стимулирует руководителей к организации высокотехнологического производства и инновациям. Получается так, что именно недешевая рабочая сила дает дешевую качественную продукцию.

Наибольшая доля занятых в России приходится на производственную сферу, где отмечается довольно низкая производительность труда. Выход из такой ситуации возможен только при условии мотивации предпринимателей, правильного выбора систем мотивации персонала и руководителей.

Вполне понятно, что для повышения материальной заинтересованности руководителей используются соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда.

По-видимому, формальные системы мотивации могут служить только ориентиром для оценки. Реальная оценка может быть только неформальной.

К сожалению, в современных системах мотивации не учитывается мотивация активации человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал.

Социальный пакет не только влияет на качество жизни, а при правильном использовании направлен на развитие человеческих ресурсов: укрепление здоровья, повышение уровня образования и компетенций и др.

Все системы стимулирования и мотивации должны опираться на конкурентоспособную постоянную часть оплаты труда, гарантирующую работнику определенный уровень и качество жизни.

Эффективность мотивации руководителей должна быть дифференцированной. Компетенции руководителей в мотивировании отмечаются как недостаточно высокие. Получается, что большинство руководителей не способны мотивировать и не имеют мотивации к работе с персоналом, не говоря уже о человеческом капитале.

Большинство современных исследователей и консультантов утверждают, что организация, в которой созданы благоприятные условия труда, способна успешно развиваться за счет привлечения и сохранения высокопроизводительных работников и лояльных клиентов.

Собственник должен учитывать и реагировать на возможные амбиции руководителей на отделение и последующее создание собственного бизнеса.

Можно сколько угодно стимулировать и мотивировать персонал и руководителей, но все эти системы могут оказаться неэффективными с точки зрения мобилизации и развития человеческих ресурсов. Это происходит в том случае, если руководство компании не работает над превращением человеческих ресурсов в человеческий капитал. Особенно это касается высокотехнологичного производства.

Мотивирующим фактором для руководителей является понимание зависимости результатов деятельности организации от активации и развития человеческих ресурсов и возможности достижения за этот счет больших результатов, чем за счет других способов сокращения издержек.

 

2.3. Разработка рекомендаций по стимулированию и мотивированию предпринимателей к использованию человеческого капитала

Проведенный анализ основных определений человеческого капитала позволил в рамках данного исследования провести разделение рабочей силы и человеческого капитала.

Использование рабочей силы определяется условиями, обозначенными трудовым договором. Соответственно, методы стимулирования и мотивации работников определены трудовым законодательством, коллективным договором и трудовым договором.

Зарплата каждого сотрудника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного им труда. Это значит, что при равной квалификации и сложности выполняемой работы зарплата у различных сотрудников должна быть одинаковой. Отсутствие мотивации к творчеству компенсируется стабильностью и определенностью пути продвижения.

Для решения проблемы оптимизации основной части заработной платы применяется грейдинг. Грейдинг позволяет произвести оценку должностей или должностных позиций и самих работников. В совокупности учитывается ценность выполняемой работы, ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций, от человеческих ресурсов.

Согласно ст. 133 ТК месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда и не может быть ниже прожиточного минимума. Задача государства этот минимум определить, а совесть должна заставить предпринимателя его соблюдать или повышать. В данном случае речь должна идти только о постоянной части заработной платы.

При работе в особых условиях (на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда) оплата производится в повышенном размере. Ее конкретный размер устанавливается работодателем с учетом трудового договора, но не может быть ниже размеров, установленных законами и иными нормативными актами.

Работа в условиях, отклоняющихся от нормальных, сверхурочная работа, работа по совместительству, работа в выходные и праздничные дни должна оплачиваться в соответствии с законодательством. Оплата труда при невыполнении норм труда и выпуске бракованной продукции также определена Трудовым кодексом. У работодателя есть возможность усиления стимулирования и за счет нормализации условий, и за счет компенсационных выплат.

Основными направлениями совершенствования повышения производительности труда являются:

• повышение качества рабочих мест, позволяющее людям иметь возможность заработать достаточно, чтобы не быть «работающим бедным», соблюдая установленные технологии и нормы;

• создание системы обучения, наставничества, повышения квалификации персонала, позволяющей работнику обеспечивать требуемую производительность труда;

• разработка и внедрение новой идеологии престижа и ценности рабочего труда;

• облегчение труда – стандартизация операций, разработка норм труда;

• создание условий труда высокого качества – стандарты оснащения рабочих мест и непроизводственных помещений;

• достойная оплата труда и социальный пакет;

• охрана здоровья.

Стимулирующую роль могут иметь и льготы, составляющие социальный пакет (бенефит): организация питания, оплата проезда на работу, дополнительная медицинская страховка, дополнительное негосударственное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей, оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать профессиональные навыки (тренинги, семинары и др.), оплата поднайма жилья, скидки на продукцию или услуги компании-работодателя, предоставление ссуд на покупку жилья, оплата отдыха и занятий спортом, компенсация за ненормированный рабочий день, компенсация за использование личного автомобиля и средств связи, реализация практики подарков к праздникам, предоставление дополнительной материальной помощи (например, в случае смерти ближайшего родственника, хронических болезней детей и т. д.).

Стимулирующее воздействие оказывает создание «банка отпусков», который позволяет благодаря учету рабочего времени самому работнику, по согласованию с руководителем, планировать свой отдых.

Нацелить сотрудников на достижение общего максимального результата позволяют «виртуальные акции». Владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству – они действуют до тех пор, пока он работает в фирме.

Интересная практика имеется в отношении «декретных» выплат: компания компенсирует разницу между положенной по государственным правилам выплатой и тем, что реально зарабатывает сотрудница.

В последние годы многие компании пересматривают свое отношение к выплате премий, к праздникам, к проведению корпоративных вечеринок и др. Стимулирующие мероприятия напрямую связываются с получением реальных результатов. С появлением мастерства проявляется мотивация.

Использование человеческих ресурсов расширяет условия трудового договора (вплоть до совмещения профессий). При этом важно, чтобы такие действия не рассматривались как принуждение. Вместе с тем человеческие ресурсы могут не стать человеческим капиталом. Человеческие ресурсы превращаются в человеческий капитал только посредством приложения усилий и средств.

К числу элементов человеческого капитала организации относятся элементы индивидуального человеческого капитала открытые и (или) развитые и мобилизованные в организации (личностные, психофизиологические, компетентностные).

Эффективные руководители пытаются, прежде всего, определить, какова внутренняя цель мероприятия по стимулированию и мотивации, какого результата требуется достигнуть. Применению человеческих ресурсов способствует следующее.

Работник должен быть уверен в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т. д.

Работник должен быть уверен, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными и будут оценены и вознаграждены руководством.

Вознаграждение работника должно быть своевременным, должным и справедливым.

Осознание работниками того факта, что применение человеческих ресурсов становится для них личным человеческим капиталом, приводит к человеческому капиталу организации.

Человеческий капитал работника дает ему возможность перевода рабочей силы в более высокий разряд, что приводит к более высоким заработкам и уровню потребления.

Главным условием превращения человеческих ресурсов в человеческий капитал является мотивация руководителей.

Факторами, влияющими на эту мотивацию являются:

• возрастание сложности и изменчивости среды;

• усложнение технико-технологических факторов среды;

• политика государства в области труда, миграции, образования (введение налоговых регуляторов, способствующих применению на предприятиях современных технологий, обучающих, оздоровительных программ, улучшению условий труда) и др.;

• активность профсоюзов и объединений предпринимателей.

Демотивирующими факторами являются:

• возможность применения дешевой рабочей силы, которая появляется в результате сложившейся миграционной политики, коррупции, возможности применения малоквалифицированного труда;

• коррупция, заменяющая мотивацию поиска инновационных конкурентных преимуществ;

• техническая и технологическая отсталость отраслей экономики;

• слабый контроль за качеством производства продукции и услуг, возникающий из-за ограничения со стороны государства деятельности контролирующих органов, отмены государственных стандартов, СНиПов и др.

Учитывая обозначенные условия, можно сформулировать основные рекомендации по стимулированию и мотивированию руководителей для формирования и использования человеческого капитала:

• анализ возможностей и угроз во внешней среде дает возможность руководителям определиться с существующими и возможными сильными и слабыми сторонами организации, определением проблемных участков работы;

• цели организации должны быть формализованными и доведенными до руководителей всех уровней управления;

• участие топ-менеджеров в разработке положений о структурных подразделениях;

• делегированные руководителям среднего звена обязанности должны быть такими, чтобы эти обязанности не пересекались, чтобы ответственность за каждую обязанность нес только один руководитель на каждом уровне подчинения; чтобы обязанности были обеспечены правами и ресурсами;

• штрафы запрещают действия неправильные, в лучшем случае – запрещают бездействие, именно поэтому штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте в системе мотивации руководителей;

• самореализация руководителя в компании должна быть связана со стилем и методами управления его руководства, мотивационной системой, ориентированной на использование человеческих ресурсов;

• имя компании, ее стабильность и ориентация на инновационное стратегическое развитие;

• бережное отношение руководства к возрастным категориям руководителей, т. к. каждый понимает, что со временем и его «спишут» не как малоэффективного, а пожилого руководителя;

• руководители должны понять, что «на социальный пакет идет прибыль, которую сам же работник и создает», элементы социального пакета напрямую связаны с развитием человеческих ресурсов персонала и способны создавать человеческий капитал;

• развитие наставничества, как возможности передать профессиональный опыт;

• создание проектных групп, которые дают возможность реализовать лидерский потенциал руководителей, выступить экспертом, опираться на экспертные возможности сотрудников;

• высшее и дополнительное образование позволяет занимать должности более высокого уровня; именно наличие такого стимула, связанного со званиями, степенями и др., заставляет людей учиться, повышать квалификацию для последующего роста статуса, предполагается некоторая корреляционная зависимость между наличием дипломов и аттестатов и уровнем квалификации специалистов и руководителей;

• системы оценки руководителей не должны быть ориентированы на экономию затрат на развитие персонала;

• формализованные системы (KPI, BSC) могут использоваться только для предварительной оценки, должны учитываться направления усилий, методы стимулирования и мотивации персонала, деятельность по превращению человеческих ресурсов в человеческий капитал.

Как показывает практика, насколько бы система ключевых показателей ни была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

Существует общий, более или менее универсальный набор показателей, исходя из которых формируется состав и объем переменной части оплаты труда. К ним можно отнести:

• производительность труда подчиненных работников (выполнение программ и планов, рост объемов производства и т. д.)

• оборот (рост объемов продаж, клиентской базы и пр.)

• разработку новых видов продукции или услуг;

• повышение качества товаров или услуг;

• достижения по превращению человеческих ресурсов в человеческий капитал;

• улучшение качества внутреннего сервиса (обслуживания подразделений компании).

Потребность и приверженность инновациям требует от руководителей желания и способности мотивировать персонал методами оценки и аттестации персонала, выделения активных сотрудников, мобилизации коллектива и др.

Большинство современных исследователей и консультантов утверждают, что организация, в которой созданы благоприятные условия труда, способна успешно развиваться за счет привлечения и сохранения высокопроизводительных работников и лояльных клиентов.

Очевидно, что мотивацией наиболее эффективно могут заниматься первые лица организации. Вместе с тем именно на них лежит ответственность за стратегическое развитие организации. Появляется потребность делегировать полномочия по мотивированию персонала руководителям более низкого уровня (с придачей им определенных полномочий и ресурсов) и возлагать полномочия по организации системы мотивации на службы управления персоналом и человеческими ресурсами. Формализация этих отношений может снизить и без того недостаточно высокую мотивацию самих руководителей.