За годы работы гений студии промышленного дизайна блистал ярче всего перед лицом серьезных вызовов. Характерной чертой союза Джобса и Айва стало воплощение на практике их прозрений. Нередко найденное командой оригинальное решение раздвигало границы традиционных методов производства. Наглядный пример – совершенствование дизайна первого iMac.

Примерно через полтора года после того, как первый iMac стал хитом, команда Джони задумалась о том, как заменить выпуклый кинескоп легким и тонким жидкокристаллическим дисплеем. Работа началась в 2000 году, проект оказался непростой задачей, потребовавшей создания множества прототипов. Но в итоге компьютер стал одним из самых выдающихся произведений Apple.

Сначала команда Джони придумала классический концепт компьютера с плоским монитором. Начинку присоединили к задней стенке, как в разработанном ранее Twentieth Anniversary Mac. Однако Стиву Джобсу увиденное не понравилось, он счел компьютер уродливым и неэлегантным.

«Зачем нужен плоский дисплей, если ты собираешься нагромоздить все это сзади? – спросил он у Джони. – Каждый элемент должен быть на своем месте».

Уолтер Айзексон в биографии Джобса пишет, что в тот день Стив рано покинул главный офис Apple, чтобы обдумать всё дома в Пало-Альто. Джони заехал к нему, и они вместе гуляли по саду, который жена Стива Лорен засадила подсолнухами. Они размышляли над проблемой и импровизировали, и Джони задался вопросом, на что был бы похож iMac, если отделить экран от других компонентов и сделать его похожим на цветок подсолнечника.

Джони захватила эта идея, и он начал делать зарисовки. «Айв любил дизайны, за которыми стояла какая-нибудь история, – пишет Айзексон. – Он понял, что форма подсолнуха подчеркнет подвижность и отзывчивость плоского экрана, который словно тянется к солнцу».

Один из бывших директоров рассказывает эту историю иначе. Джони сделал два прототипа. Один был некрасивым и неэлегантным дисплеем с плоским экраном, а другой имел «гусиную шею», соединяющую экран с основанием. На презентации Джобс выбрал «гусиную шею», потому что она была «антропоморфной». Как и в случае первого Mac, Джобс хотел создать «дружелюбный» компьютер.

Команда Джони столкнулась с проблемой крепления экрана к основанию.

Сначала дизайнеры опробовали несколько вариантов на шарнирах, напоминающих позвонки. Их удерживала система пружинных кабелей с зажимом, прикрепленным к экрану сзади. В сжатом положении он натягивал кабели и удерживал «позвонки». Если его ослабить, натяжение кабелей уменьшалось, и «позвоночник» мог двигаться. «Дисплей так плавал, что приходилось хватать его обеими руками, чтобы освободить замок, а затем, когда вы его ставили, он закрывался. “Шея” состояла из красивых шарниров, и через нее шли силовые и информационные кабели, – говорит Зацгер. – Открываешь защелку, она расслабляется, затягиваешь – закрывается с помощью большого кулачкового механизма».

Отдел изготовил массу красивых прототипов, которые, к сожалению, оказались непрактичными. Из-за того что защелку надо было закрывать и открывать двумя руками, пользователям, особенно детям, было сложно приспособить монитор под себя.

Джони зашел в тупик и попросил дизайнерское агентство IDEO прийти и взглянуть на разработки. Консультанты должны были оценить функциональность дизайна, но вместо этого они предложили заменить «позвоночник» двумя жесткими кронштейнами, напоминающими настольную лампу Anglepoise. Это была прекрасная и, что важно, практичная идея.

Группа Джони сделала еще несколько прототипов и обнаружила, что двухсегментная конструкция IDEO прекрасно работает. Но на одном из мозговых штурмов Зацгер усомнился: «А зачем нам нужна такая подвижность? Почему не сделать механизм с одним кронштейном?» Предложение Зацгера повисло в воздухе, но, когда Джони и Стив вернулись после совещания в дизайнерскую студию, Джобс попросил убрать второй кронштейн.

Дизайнеры снова взялись за дело. Проделав большую инженерную работу, они разработали кронштейн из нержавеющей стали, который, благодаря напряженной внутренней пружине, идеально уравновешивал монитор – теперь его можно было легко двигать даже пальцем. Кабели проходили внутри.

«Он приводил нас в восторг, – говорит Зацгер. – Мы его обожали и научились куче вещей, пока его делали». Джони подытожил достижения, назвав этот монитор «чудом инженерного мастерства». «Простота кронштейна была обманчива. Это была исключительно сложная задача».

Команда Джони так же упорно работала над лицевой панелью, пластиковым обрамлением вокруг дисплея. У первых прототипов оно было очень узким, и дизайнеры обнаружили, что, приспосабливая монитор, почти невозможно не касаться экрана. Расходящиеся от пальцев волны напоминали, что перед вами жидкокристаллический дисплей. Они попробовали сделать рамку шире, но Джони посчитал, что это «уводит от захватывающе яркого, легкого дисплея».

Тогда мы пришли к идее «гало» – широкого обрамления из прозрачного пластика, которого пользователь мог касаться, не нарушая эстетику. Этот принцип был использован для усиления эффекта и в iPod, и в обрамлении сегодняшнего iPad. Он станет одним из самых узнаваемых дизайнерских мотивов ярко-белой эпохи Джони.

Основание купола iMac тоже было чудом инженерии. В iMac G4 вся электроника, приводы и блок питания были спрятаны в полукруглом основании. Систему охлаждения позаимствовали у Cube – она засасывала воздух снизу и выбрасывала сверху. Однако в данном случае микросхемы нагревались, и без вентилятора было не обойтись. Тем не менее Джони считает, что «не было ни одной лишней детали, ни единого непродуманного винтика».

По мнению Джони, лучшим качеством в дизайне iMac G4 была не форма, а неожиданная ненавязчивость. Со стороны компьютер выглядел как экстравагантная лампа, а когда пользователь садился перед ним, монитор словно исчезал. «Если отрегулировать дисплей под себя и посидеть перед новым iMac всего десять минут, о дизайне быстро забываешь. Он отходит в сторону, – заключает Джони. – Нас не интересуют броские решения. Мы делаем все возможное, чтобы упростить дизайн».

Как и в случае iPod, команда Джони разработала коробку для продажи iMac. Такие проблемы могут показаться тривиальными, но дизайнеры Джони считали, что процесс распаковки очень влияет на первое впечатление от продукта. «Мы со Стивом долго прорабатывали коробку, – рассказывал тогда Джони. – Я обожаю что-нибудь распаковывать. Получается настоящий ритуал, вещь кажется особенной. Распаковка – это маленькая история, в ней есть что-то театральное».

Дизайнеры подходили к процессу очень серьезно, однако не были лишены чувства юмора. В качестве шутки внутреннее оформление коробки для iMac G4 сделали похожим на мужские гениталии. «Там лежала “шея” компьютера и две шарообразные колонки, – вспоминает Зацгер. – Люди открывали коробку и говорили: “Что?!”»

Когда в январе 2002 года Стив Джобс торжественно представил iMac G4 на выставке Macworld, журнал Time поместил фото компьютера на обложку – второй случай, когда запуск продукта удостоился такой чести.

«Думаю, это лучшее, что мы сделали, – заявил Джобс, представляя компьютер. – В нем сочетаются редкая красота и элегантность, и это тренд следующего десятилетия».

Показав фото системного блока, он сказал: «Вы видели компьютер прекрасней этого?»

Джобс продемонстрировал собравшимся рекламный ролик с участием Джони. «Простота заключалась в том, что мы знали: это будет дисплей с плоским экраном, – сказал Джони в камеру. – Сложность была в том, как его сделать. Наше решение бросает вызов гравитации. Оно очень простое: рамка словно парит в пространстве. Это кажется простым и логичным, но именно этот вариант постоянно ускользал от нас».

После доклада Джобса Айв тихо ходил по выставочной площадке Macworld, пытаясь уловить реакцию людей. Два года он в тайне работал над деталями iMac, не имел обратной связи с потребителями и переживал, что им придется не по вкусу его творение. «Думаю, им понравилось, – заключил он потом. – Да, люди были воодушевлены».

Ему не стоило волноваться. iMac G4 восстановил репутацию Apple, пострадавшую после провала Cube. Джони встал у дизайнерского штурвала, и компания вырвалась вперед.

 

Джони на работе и отдыхе

Когда положение Джони в Apple укрепилось, он отдался своей давней страсти к автомобилям и подарил себе «суперкар Джеймса Бонда» Aston Martin DB9. Машину доставили в Нью-Йорк, и они вместе с отцом проехали на ней через всю страну. Автомобиль стоил четверть миллиона долларов, но уже через месяц после покупки Джони разбил его на шоссе 280 рядом с Сан-Бруно. В аварии чуть не погибли он сам и Дэниел Де Юлис, ехавший с ним в машине.

«Джони ехал быстро, хотя говорил, что не превышает разрешенной скорости, – говорит один коллега. – На трассе что-то произошло, Джони потерял управление, и машина начала переворачиваться. Зад занесло, ударило об автофургон, машина отскочила и полетела прямо к разделительной полосе. Им повезло, что они остались живы. Машина была совершенно разбита, смята со всех сторон, как консервная банка».

Салон наполнился запахом взрывчатого вещества от сработавших подушек безопасности. «Джони очнулся от запаха пороха и испугался, – говорит другой коллега. – По иронии судьбы, автокатастрофа помогла Apple осознать, как важен Джони для компании, и ему существенно повысили зарплату».

Но Джони оставался фанатом скорости и крутых машин и купил вторую DB9. Когда она загорелась на стоянке рядом с гаражом, он подал жалобу в Aston Martin. Он был британским подданным, к тому же воспользовался статусом Apple. В Aston Martin ему предложили отличную сделку.

Компания дала ему скидку на покупку Vanquish (модель 2004–2005 годов) – более совершенного двухместного туристского автомобиля с исполинским двигателем V12. Он стоил 300 тысяч долларов. Вскоре после этого Джони купил белый Bentley – еще одну мощную британскую машину класса люкс. Однажды один из его коллег по дизайн-студии купил Land Rover LR3. Джони тоже захотелось такой, и через несколько дней он его приобрел. Позже коллекция Джони пополнилась мощным черным Bentley Brooklands ручной сборки. Машина стоила 160 тысяч долларов, салон был из дерева и кожи, и она была способна разогнаться до 100 километров в час за пять секунд.

Быстрые и мощные автомобили Aston Martin производятся с применением самых передовых технологий. Они сделаны из необычных, очень легких материалов – алюминия, магния и углеродного волокна. Алюминиевое шасси склеивается, а не сваривается, что делает его невероятно прочным и устойчивым к трещинам. Вскоре Джони введет похожий метод в арсенал Apple.

Начиная с iMac G3, Джобс и Джони работали вместе теснее и теснее. Кен Сигалл, рекламщик из TBWA/Chiat/Day, который продолжал консультировать Apple, помнит, что «Джони присутствовал на большинстве наших совещаний со Стивом, которые проходили два раза в месяц». Они были посвящены маркетингу, которым Джони не занимался. Джобс любил, чтобы Джони принимал участие в обсуждении идей. «Стив прислушивался к мнению Джони не только в сфере дизайна».

Отношения за пределами зала заседаний укрепляли статус Джони как «правой руки босса». Сигалл вспоминает: «Они обедали в кафетерии, и я ни разу не видел там Стива без Джони. Казалось, они неразлучны». А вот отношения Джони с Рубинштейном все больше портились – они постоянно спорили, причем по любому поводу.

После выхода первого iPod возросшая роль Джони в формировании философии Apple стала очевидна. Его убежденность, что компьютеры и музыкальные плееры должны быть красивы и просты в использовании, предопределила много решений не только в развитии iPod, но и в новых моделях iMac и iBook.

«Apple выпускает что-то элегантное, например iPod, а затем неустанно его улучшает, – говорит Дэннис Бойл, один из сооснователей IDEO. – Они не только умеют выводить на рынок настоящие инновации, но и совершенствуют их… Конкуренты нервно курят». Через два года после выпуска iPod стал совместимым с Windows (это могло произойти и раньше, но Джобсу было невероятно трудно уступить Microsoft), и заработал iTunes Music Store, упростив загрузку в плеер нового содержимого.

Процесс миниатюризации продолжался, все элементы iPod уменьшились в размерах, и в январе 2004 года на рынке появился iPod mini с сенсорным колесиком, в которое были встроены четыре кнопки. «Колесико было разработано специально для mini. В отличие от полноразмерного iPod, здесь не хватало места для кнопок, – заявил Джобс. – В ту минуту, когда мы его испытали, мы подумали: “Господи! Почему мы раньше до этого не додумались?”»

Джони рассказал о развитии iPod mini подробнее. Первые версии плеера задумывались как маленький iPod и были сделаны из тех же материалов и тем же дизайнерским языком. Но это не сработало. «Все было не так, – говорит Айв. – Мы начали изучать самые разные материалы и подходы и поняли, что его можно сделать из алюминия. В отличие от нержавейки, алюминий можно обработать пескоструйным аппаратом, анодировать и получить необычный цвет».

Первая попытка работы с алюминием повлияла на подход к целому поколению продуктов. Как и iMac, плеер iPod mini был выпущен в широкой гамме цветов, стал хитом и побил рекорды продаж. Особенно его любили женщины. Это был первый iPod, который люди начали носить не в кармане, а на ленте или клипсе. Некоторые относились к нему как к аксессуару, престижному украшению. Стало модным брать маленький iPod в спортзал или на пробежку.

Всего за четыре года Apple уменьшила iPod с 180 граммов до 135-граммового nano. При этом его емкость увеличилась в шесть раз, был добавлен цветной экран и воспроизведение видео, срок работы батареи вырос до четырех часов, а цена уменьшилась до 100 долларов. Впоследствии Apple разработала серию моделей ценой от 50 до 550 долларов, с шагом в 50 долларов, в том числе безэкранный shuffle – задача из области радикального минимализма, с которой могли справиться, пожалуй, только Айв и Джобс.

Некоторые из этих функций стали возможными благодаря совершенствованию производства. В интервью британскому изданию GQ Джони подробно изложил преимущества, которых достиг первый алюминиевый shuffle. Этот изготовленный из экструдированного алюминия плеер защелкивался почти без зазора между деталями. «Части прилегают друг к другу необычайно плотно, – говорил Джони. – Не думаю, что есть еще один продукт такого размера и по такой цене, которому посвятили бы столько времени и заботы».

Мир стал обращать внимание не только на продукцию Apple, но и на талантливого главного дизайнера. Джони с подросткового возраста выигрывал награды и премии, но в начале 2000-х они потекли рекой. В июле 2002 года Общество промышленных дизайнеров Америки отметило Джони и Apple высшей дизайнерской премией в мире – золотой Международной наградой за мастерство в области дизайна (Industrial Design Excellence Award, IDEA) за первый iPod, назвав этот плеер «самым запоминающимся дизайнерским решением» года.

В июне 2003 года Лондонский музей дизайна объявил, что Джони стал первым обладателем титула «Дизайнер года». Ему вручили 25 тысяч фунтов стерлингов и золотой гонг. Это была полностью заслуженная награда. «Звание “Дизайнер года” даже близко не отражает того, чего Айв достиг за десять лет после прихода в Apple, – писал в журнале ICON Маркус Фэйрс. – Можно по пальцам пересчитать дизайнеров, которые, подобно Айву и его маленькой команде, настолько сильно повлияли на общество в потребительской и социальной сфере».

Джони использовал любую возможность, чтобы включать своих коллег в церемонии награждения, давая понять, что работа, за которую его так превозносят, – всегда результат общих усилий. В Лондонском музее дизайна к торжеству присоединилась дизайнерская группа. «Они были одеты в точности как Айв, подстрижены как Айв и так же, как Айв, немногословны», – писала ICON. Джони сказал журналистам, что находит награды «приятными», и «немного неудобно их получать, потому что он – это его команда».

«Одна из прекрасных вещей в нашей команде, в нашем тесном сотрудничестве – это чувство, что все только начинается, – добавил Джони. – Так много еще предстоит сделать!»

Успех Джони и Apple был очевиден. Во время поездки в Лондон он заметил, что куда ни глянь, везде видишь маленькие белые наушники. Айв годами трудился в условиях, когда Apple была лишь небольшой компанией на компьютерном рынке, поэтому Джони было очень лестно, что его детище стало таким популярным.

Критик Джонатан Глэнси, пишущий на тему дизайна в Guardian, сказал, что гений Джони заключался в том, что он «вдыхал воображение в то, что раньше было унылым, делал обаятельной, желанной и человечной технику, которая была… достоянием грустных офисных менеджеров и специалистов по электронике, превращал сухую технологию во что-то привлекательное и искусное».

Канадская Saturday Post назвала iPod «определяющим устройством для поколения поклонников гаджетов, которых называли iWant-iNeed-iWish». Его повсеместность и дизайнерская философия – «пожалуйста, не надо бежевого, мы же британцы» – гарантировала статус легенды.

Ближе к концу года вклад Джони был признан правительством его родной Англии. На волне культурного тренда Cool Britannia премьер-министр Гордон Браун объявил Айва образцом инновационности в английском дизайне. Guardian сообщала, что Браун стремился с помощью английских дизайнеров «сделать британские продукты более предпочтительными, чем дешевые аналоги, и тем самым дать отпор Китаю и Индии».

Согласно отчету, в середине 1990-х в Великобритании один из шестидесяти четырех студентов учился на дизайнера. Десятилетие спустя это соотношение выросло до одного к шестнадцати. «Дизайн в современной экономике – не случайность, а неотъемлемая часть. Это сердце успеха, он занимает центральное место», – говорил Браун. Его правительство затребовало официальные отчеты, чтобы выяснить экономический потенциал дизайн-индустрии. Выяснилось, что «объем продаж дизайнерских компаний вырос на четырнадцать процентов, а их доходы – на девять процентов». Несомненно, в этот расцвет дизайна большой вклад внес Майк Айв, и он был должным образом вознагражден. В 1999 году в знак признания заслуг для британского дизайнерского образования Майк Айв был удостоен ордена Британской империи.

В 2003 году Джони был удостоен звания «Промышленный дизайнер Великобритании» – награды, присуждаемой Королевским обществом покровительства искусствам, в 2004 году получил медаль Бенджамина Франклина от того же Королевского общества, а в 2005 году выиграл первую из серии престижных наград British Design & Art Direction (D&AD). В 2006 году он был возведен в ранг командора ордена Британской империи. Эта степень выше, чем полученная его отцом.

Он не давал комментариев по поводу награждения, однако компания Apple заявила: «Мы чрезвычайно гордимся тем, что Джони удостоен столь высокой чести».

Хотя его дизайнерские проекты привлекали много внимания, большая во всех смыслах работа была впереди. В 2003 году состоялся выпуск семнадцатидюймового PowerBook. Это был потрясающий ноутбук, но ни в одном маркетинговом материале Apple не были упомянуты инновации Джони, среди которых была внутренняя рама и механизм включения в петле крышки.

Он изобрел защелку с переменной скоростью, которая в почти закрытом положении оказывала меньшее сопротивление и позволяла открывать крышку одной рукой, не приподнимая ноутбук. Огромное внимание к деталям сильно повлияло на восприятие компьютера пользователем, хотя лишь немногие догадывались, сколько это потребовало труда.

Джони гордился конструкцией PowerBook и на церемонии «Дизайнер года – 2003» в Музее дизайна решил показать его изнанку. «Мы разобрали его на части, чтобы вы оценили нашу работу над деталями, которых никогда не увидите, – сказал Джони. – Я думаю, что во внутренней архитектуре продукта и в том, как мы его производим – в лазерной сварке алюминия разной толщины и так далее, – есть своя красота. Очень часто люди полагают, что всем деталям уделяют должное внимание только при небольших объемах производства, при штучной работе. Я думаю, что для Apple характерно главное – внимание к мельчайшим подробностям. Мне кажется, что это очень важно».

Ричарду Пауэллу, основателю и директору знаменитой дизайнерской фирмы Seymourpowell, очень понравилось увиденное. «Когда ты общаешься с Джони Айвом, его глаза светятся при воспоминании о решенной дизайнерской задаче, преодоленной проблеме, найденном материале. Его радует доведенная до совершенства поверхность, изученный процесс. Айв никогда не полагается на случай. Все должно быть продумано».

Пауэлл считает, что секрет успеха Джони – в его сосредоточенности. «Инновации, – пишет он, – редко заключаются в больших идеях. Чаще это несколько небольших новшеств, собранных вместе по-новому и лучше. На мой взгляд, фанатичное стремление Джони к совершенству лучше всего проявляется в неочевидных вещах, которых вы можете даже не заметить, но которые имеют значение для вашего взаимодействия с продуктом, ваших ощущений».

iPod неожиданно стал грандиозным хитом, не менее важным для Apple, чем линия Mac. В 2004 году для работы над этим проектом было создано отдельное подразделение, и Рубинштейн, бывший глава всего отдела аппаратного обеспечения, был назначен его начальником. На совещаниях директоров Джобс и его коллеги размышляли, чем еще может заняться компания. Звучали предложения сделать цифровую видеокамеру или даже автомобиль с брендом Apple.

В 2005 году Джобс повысил Джони до уровня старшего вице-президента по промышленному дизайну, сравняв его с Рубинштейном. Раньше Джони отчитывался перед Рубинштейном и постоянно с ним боролся. Теперь выше него был только Джобс.

Джони и Руби постоянно переходили на крик. Джони расширял горизонты, постоянно исследовал новые подходы к разработке и производству. В свою очередь Рубинштейн должен был заботиться о том, чтобы продукты вышли за ворота завода, и он часто возражал. По мнению бывшего дизайнера, работавшего с этой парой, Рубинштейн по возможности держался подальше от Джони и его студии, а когда ему приходилось с ним встречаться, заметно нервничал. «У Руби просто закипала кровь, когда ему надо было идти в студию и общаться с Джони», – утверждает один источник.

Эти отношения были не менее тяжелыми и для Джони. Наконец, зревший годами нарыв прорвало. Говорят, Джони пошел к Джобсу и сказал: «Или он, или я».

Несмотря на важную роль, которую Рубинштейн сыграл в разработке iPod и массы других продуктов, Джобс выбрал Джони. В октябре 2005 года Apple выпустила пресс-релиз, в котором уход Рубинштейна объясняли желанием уйти на давно заслуженный отдых. Его сменил глава отдела iPod Тони Фаделл. Некоторое время Рубинштейн будет заниматься строительством дома в Мексике, а затем станет CEO корпорации Palm и будет разрабатывать конкурента iPhone.

Рассказывая об этом годы спустя, Рубинштейн описывает свои отношения с Айвом очень дипломатично. «Мы с Джони многие годы тесно сотрудничали и проделали много работы. Моя задача заключалась в соблюдении баланса и выпуске продукта. Иногда работать с Джони было непросто».

Несмотря на тяжелые моменты, за годы работы в Apple Айв и Рубинштейн провели дизайнерский язык компании через несколько этапов, от многоцветного пластика к одноцветному, а затем к различным металлам. Важно и то, что с каждым шагом дизайн и производство становились все утонченнее.

То, что методы производства все больше врастали в процесс разработки дизайна, несомненно, увеличивало напряжение между двумя руководителями. Отдел дизайна больше не ограничивался внешним видом и функционированием продукции. Сотрудники Джони обращали внимание на процесс изготовления, проводили много времени не только над дизайном как таковым, но и над вопросами, связанными с его воплощением.

У бывшего руководителя отдела дизайна Боба Бруннера есть собственное мнение: «Десять процентов своего времени дизайнеры Apple занимались традиционным промышленным дизайном: придумывали, рисовали, делали макеты, проводили мозговые штурмы. Девяносто процентов уходило на производственные вопросы, решение, как эти идеи внедрять». Неудивительно, что звезда Джони взошла в компании, где дизайн и материалы стали неразлучны, как сиамские близнецы.

Мнение Джони о стоимости НИОКР было простым – он просто не хотел о нем слышать. Инженеру, работавшему в операционной группе, он заявил прямо: «Я не хочу, чтобы кто-то из моих ребят думал о цене. Она вообще не должна их волновать, потому что это не их работа».

Некоторым в компании казалось, что Джони вообще ни перед кем не отвечает, даже перед Джобсом. «Ходили слухи, что он сказал поставщикам: “Представьте, что у меня есть мешок денег. Если вы сделаете, что мне надо, я дам вам столько, сколько захотите”», – говорит инженер по эксплуатации. Споры между группой Джони и отделом проектирования и эксплуатации обычно были спровоцированы дизайнерами.

Как подытожил директор по эксплуатации, «отдел дизайна управляет Apple».

 

Оптимизация производства

Тандем дизайна и производства привел Apple в Китай. Инициативу приписывают Тиму Куку, CEO и выбранному Джобсом преемнику.

До того как в 1998 году Кук был нанят старшим вице-президентом по эксплуатации, Джобс лично управлял поставщиками и фабриками Apple. Кук родился в городе Робертсдейл в штате Алабама. До Apple он занимал должность директора по эксплуатации в Compaq и провел двадцать лет в IBM. Своим спокойствием он сразу пленил переменчивого Джобса, который успел отвергнуть довольно много кандидатов на эту должность. Одно из собеседований заняло всего пять минут. Но страшный Джобс почувствовал контакт с Куком, предложил ему работу и выделил ему кабинет рядом со своим.

Куку досталась незавидная доля: пересмотреть сети производства и сбыта, в которых царил форменный бардак. Apple располагала собственными заводами в Калифорнии, Ирландии и Сингапуре. В этих местах производили материнские платы и собирали товары, которые теоретически были предназначены для продажи в соответствующих географических регионах – Америке, Европе и Азии. Но на практике материнские платы часто отправляли из Сингапура в Ирландию для частичной сборки, потом обратно в Сингапур для окончательной сборки, а после этого в США на продажу. «Как и ожидалось, – говорил Кук, – затраты были велики, а сроки исполнения удручали».

Когда Джобс упростил модельный ряд Apple, из четырех материнских плат для настольных компьютеров осталась одна. Для всех машин делали как можно больше общих деталей, а вместо экзотичных чисто «маковских» технологий стали использовать стандартные для отрасли детали, которые применяли и другие производители ПК.

Но все равно заводы Apple были дорогими и неэффективными, поэтому Кук начал с привлечения внешних производителей. Прежде всего он посетил всех сотрудничавших с Apple поставщиков. Он заключал трудные сделки, консолидировал подрядчиков и побуждал их перенести предприятия ближе к сборочным заводам.

Появившийся в 1998 году iMac первоначально делали на трех заводах Apple, хотя мониторы и корпуса для него производила LG. В феврале 1999 года компания переключила потоки поставок, полностью отдав iMac на аутсорсинг LG. Заводы Apple были проданы. В 2000 году производство iMac перешло к тайваньской компании Hon Hai Precision Industry. В мире этот производитель электроники больше известен как Foxconn.

Кук сделал то же самое с ноутбуками, переведя производство с собственных заводов на Quanta Computer (для PowerBook) и Alpha Top Corporation (для iBook) на Тайване. Передав производство внешним партнерам, Кук избавил Apple от сильной головной боли – проблемы управления складами. Чем больше частей и целых машин лежало на складах, тем дороже они стоили компании. Забитые непроданными компьютерами склады чуть не потопили Apple в 1996 году, поэтому новым стандартом стало: «чем меньше запасов, тем лучше». Кук однажды назвал склады «не просто злом, а фундаментальным злом».

Чрезмерные запасы были следствием процесса прогнозирования продаж, который всегда основывается на предположениях. Традиционно компания производит товары, чтобы удовлетворить ожидаемые заказы на протяжении нескольких месяцев. Это значит, что каждая машина, которая была собрана, отгружена и помещена на склад, стоит компании денег, пока ее не продадут.

Кук хотел усовершенствовать эту систему путем внедрения новых информационных технологий, позволяющих учитывать реальные потребности клиентов. Он создал ультрасовременную ИТ-систему, благодаря которой Apple стала производить товары в ответ на спрос. Он помог внедрить сложную систему планирования ресурсов предприятия. Основанная на сети интранет программа подключалась к ИТ-системам поставщиков, производителей и дилеров Apple, и Кук получал подробный обзор всей цепочки поставок от винтика до потребителя. Имея эти данные, можно было управлять суточным производством на основе еженедельных прогнозов продаж и вести точный учет количества товаров у дилеров. Кук мог увидеть, что у интернет-магазина CompUSA избыток товаров, или, наоборот, заметить, что товары подходят к концу. Позднее в программу включили собственные магазины Apple, она стала такой точной, что отслеживала продажи и давала отчеты каждые четыре минуты.

Система планирования позволила Apple производить компьютеры лишь по мере необходимости – так называемое производство по принципу «строго вовремя». Благодаря ей детали находились на складах поставщиков до тех пор, пока они не понадобятся.

За семь месяцев работы Кука запасы Apple сократились с тридцатидневных до шестидневных. К 1999 году их снизили всего до двух дней, наголову разбив золотой стандарт отрасли – Dell. Куку приписывают большую роль в сокращении убытков компании и возвращении Apple прибыльности.

Впоследствии благодаря многолетней настройке система стала обеспечивать тайную поставку миллионов экземпляров точно к дате массированного запуска, что во многом способствовало мощному росту Apple. Контролируя серийное производство, Кук сумел не только удерживать запасы товаров на низком уровне, но и поддерживать высокие показатели рентабельности. Без подобного операционного совершенства компания не смогла бы расти так стремительно и динамично. Джони и его дизайнерская команда разрабатывали отличные продукты, а Кук со своими людьми определял, в каком количестве их производить и поставлять по всему миру – вовремя и в полной тайне.

 

Aloo-MIN-ee-um

[20]

Другой причиной переноса производства в Китай была цепочка поставок алюминия, с применением которого теперь разрабатывалась продукция. Titanium PowerBook G4 стал хитом, но титан – дорогой и сложный в обработке металл. Кроме того, его надо было покрывать металлической краской против царапин и отпечатков пальцев, а она легко отслаивалась. Когда провалились первые прототипы iPod mini из акрила и стали, Джони перешел к анодированному алюминию.

Исследование, проведенное дизайнерским отделом, показало, что алюминий подходит для корпусов ноутбуков и iPod. Он прочен и легок, а химически связанное с металлом анодированное покрытие можно украсить целой гаммой цветов. На этом этапе дизайнеры Apple мало знали о производстве алюминия, поэтому они решили воспользоваться опытом производителей фотоаппаратов, например компании Sony, которая много работала с этим материалом.

Японские компании выпускали элегантные, долговечные и качественные продукты, но производство алюминия находилось в Китае. «Нас познакомили с цепочкой поставщиков, – говорит Зацгер. – Мы много раз туда ездили, чтобы понять, как надо работать с алюминием».

Apple подверглась резкой критике за аутсорсинг в Китае, хотя сначала отдел Джони пытался сотрудничать с американскими производителями. Первоначально с ними связался Зацгер, отвечавший за материалы и отделку. В поисках компаний, которые могли бы производить компоненты и обеспечивать необходимое Apple качество и количество, он рассмотрел всех возможных поставщиков.

Когда дизайнерская команда создавала первый Mac mini, Зацгер начал сотрудничать с одним из расположенных в США производителей. Директива оперативной группы Тима Кука была четкой: Mac mini должен производиться в Соединенных Штатах. Американская компания была неплохим вариантом, потому что могла поставлять высококачественный алюминий, который имел сравнительно мало примесей и хорошо подвергался анодизации.

Mac mini казался довольно простым устройством, но его корпус был неожиданно сложным. Квадратный mini был сделан из штампованного листа алюминия, который для получения правильных допусков подвергался механической обработке, а затем отделке, особенно снаружи. После этого корпус надо было анодировать. У группы дизайна были строгие требования: анодированный слой должен был иметь заданную текстуру, цвет, глянец и толщину.

Зацгер работал с выбранной компанией долгие месяцы, но сроки поджимали, а они все не могли сделать образец корпуса. Нервничая, Зацгер обратился в операционную группу. «В какой-то момент я сказал представителю операционной группы, настаивавшей на производстве в США: “У нас очень жесткий график, а они еще не поставили удовлетворяющие условиям детали. У них ничего не готово. Когда они собираются это сделать? Если деталей не будет, у нас не будет продукта. Есть запасной план?”»

Плана не было. Зацгер погружался в отчаяние, видя, что американский поставщик не имеет представления о качестве, которое требовалось компании. «В Apple “довольно хорошо” – это еще не “хорошо”, – говорит Зацгер. – Американские компании не могли понять, насколько высокого качества должны быть детали, видимые клиентом, мелочи, которые может заметить пользователь».

Когда команда Джони ездила за границу по поводу других проектов, там все было наоборот: азиатские поставщики лезли из кожи вон, чтобы заполучить контракт. «Сначала мы отправились в Японию и начали работать с титаном, а затем в первых iPod и PowerBook перешли к алюминию, – вспоминает Зацгер. – Потом мы вместе с японцами отправились в Китай и на Тайвань, чтобы спросить ребят вроде Foxconn, которые отливали для нас детали: “Вы можете сделать для нас листовой металл?” С того момента мы начали работать с ними. Их отношение к работе было иным: “Мы готовы работать над продуктом, пока он не будет соответствовать всем вашим требованиям”».

Так Mac mini, iPod mini и другие товары стали производиться азиатской компанией Foxconn.

Настольный компьютер Power Mac G5 сильно изменит отношения между Apple и Foxconn. Дизайнеры хотели сделать корпус из алюминия, а не пластика, как у его предшественника Power Mac G4. Этот проект был сложным даже по стандартам Apple. «Многие тогда были переведены на другие должности, потому что просто не могли этого сделать», – говорит Зацгер.

Проект занял больше года. Одной из причин задержки была вспышка атипичной пневмонии, из-за которой некоторые сотрудники отдела, включая Джони, попали при посещении Foxconn в карантин. «Я три месяца просидел в общежитии, изучая процесс, – говорит он. – Руби и другие сотрудники не верили в успех, но я хотел добиться результата, ведь мы со Стивом чувствовали, что анодированный алюминий придаст продукту настоящую целостность».

Джобс хотел, чтобы корпус был штампованный, и считал, что большие изогнутые ручки, как в предыдущих моделях, очень важны для образа продукта. Команда Джони начала искать огромные штампованные алюминиевые трубки, которые можно сплющить как ромб и сделать в них две выемки, но нашла только 46-сантиметровые трубки для водопровода, которые были слишком малы для этих нужд. Тогда дизайнеры задумались, можно ли изготовить две прессованные детали и соединить их.

Пока они боролись с этой проблемой, Зацгер предложил сделать корпус вместо штамповки профилировкой листового металла – так, как делают стальные водостоки. Прогнав плоский лист алюминия через ряд роликов, его можно согнуть в разных местах и придать ему ромбовидную форму. Когда Зацгер выдвинул эту идею на одном из мозговых штурмов, кто-то сказал, что ничего не выйдет, потому что Джобс уже настроился на штампованный корпус.

«Ты не понял, – сказал один из дизайнеров Зацгеру. – Стив хочет штамповку». – «Нет, это ты не понимаешь, – ответил Зацгер. – Это невозможно».

Несмотря на протест отдела, Зацгер пошел к Джобсу и убедил его выбрать вариант с прокатом. Листы были профилированы в форме буквы «C» с большим проемом на открытой стороне. Сначала дизайнеры беспокоились о двух маленьких спайках (они ведь хотели, чтобы деталь была бесшовной), но потом решили, что это можно пережить, потому что спереди их все равно не видно.

Поскольку пользователи будут разбирать машину, Джони решил, что надо разработать дизайн внутренних компонентов. «Тогда мы первый раз посмотрели внутрь, – рассказывает Зацгер. – Мы определили цвет материнской платы, каждый блок объединения, каждый проводок. Мы сделали дизайн всех внутренних элементов – корпуса вентилятора, воздуховода».

Месяцы ушли на поиски способа крепления дверцы. Первые варианты были сложными закрывающими механизмами на самой дверце, но они нарушали строгую поверхность корпуса. Затем было решено, что у системного блока G4 будет углубленное запорное кольцо, как палубная ручка на парусной лодке. Во время одного из мозговых штурмов Зацгер предложил поместить его на заднюю стенку машины: «Почему это должно быть на дверце? Посмотрите на защелку капота своей машины! Не загромождайте поверхность деталями. Оставьте ее для логотипа Apple».

Команда разработала защелку, соединенную с парой тонких засовов и напоминавшую замок в капоте автомобиля. Она действительно располагалась в задней части компьютера и при активации сдвигала удерживавшие ее засовы сверху и снизу на внутренней стороне дверцы. Это было сложное, но изящное решение, и снаружи ничего не было видно.

Когда первые корпусы сошли с конвейера, Джони понял, что новой машиной будут гордиться. Обычно системные блоки ставят под стол, но этот был так хорош, что мог занять место на столе, у всех на виду. Это значило, что ко всем поверхностям надо относиться как к лицевым.

У большинства продуктов переднюю стенку называют поверхностью «A». Поскольку это лучшая часть, ее надо сделать по высочайшему стандарту. Бока – это поверхность «B», задняя стенка – «C», а внутренние поверхности – «D». «Этот продукт был так прекрасен, все его поверхности были класса A», – говорит Зацгер.

Когда дизайнерский отдел передал это указание Foxconn, там были поражены. «Что вы имеете в виду, говорили они, вы с ума сошли! – вспоминает Зацгер. – Они были так удивлены, что заявили, что никогда ничего подобного не делали и просто не в состоянии выполнить задание». Тем не менее им удалось соблюсти стандарты Apple.

 

Внешнее производство

К счастью или нет, Apple стала олицетворением всех недостатков внешнего производства. Особенную критику вызвали сборочные заводы Foxconn. В 2009 году волна самоубийств среди рабочих привлекла внимание мировой общественности, провели расследования, в ходе которых была выявлена масса нарушений трудовых норм.

На некоторых заводах компании работало до полумиллиона сотрудников, вручную собирающих iPhone и iPad. Рабочие, в основном молодые, жили в общежитиях, ели по очереди в гигантских столовых и зачастую работали по 80–100 часов в неделю. Apple пережила то же, что и Nike, оказавшись в центре бури протестов против «цифровой каторги» и эксплуатации, хотя Foxconn делала продукцию для подавляющего большинства ведущих производителей электроники.

Однако задолго до возникновения споров на эту тему Apple инициировала изменение правил игры в индустрии, установив тесные отношения с китайскими производителями и постоянно расширяя их возможности. Этот процесс потребовал немало потрясений в отношении методов работы азиатских компаний.

Зацгер был впечатлен компанией Foxconn и поражен тем, как она работала. «У них была определенная политика, – говорит он. – Они разыгрывали для нас представление, словно в театре. Приводили на встречи менеджеров и орали на них в присутствии делегации Apple».

Однажды представителей Apple специально поставили перед большими стеклянными окнами конференц-зала. Внутри один из директоров Foxconn кричал на персонал. Сотрудники Apple видели, как он ударил кулаком по стеклянному столу и разбил его вдребезги.

«Это было подстроено», – считает Зацгер.

У Foxconn была неоднозначная репутация, но Зацгер говорит, что инженеры – все, кто имел дело с Apple на высоком уровне, – были очень увлечены и рады этой работе. Громоотводом служили заводы, на которых тысячи рабочих выполняли монотонную сборку.

Чтобы эффективно работать с Foxconn и другими подрядчиками, дизайнеры много летали в Китай. Сам Зацгер никогда не проводил там больше пяти дней подряд. Если работы было много, он возвращался на выходные в Калифорнию, а на следующей неделе прилетал снова. Джони иногда пропадал там неделями, а другие дизайнеры – месяцами. Они продвигали революционные материалы и новые способы производства для необыкновенных продуктов Apple.

С годами повышение статуса отдела отразилось на том, где жили сотрудники студии во время командировок. Вспоминает бывший инженер-конструктор: «Когда представители разных отделов ехали в Китай, конструкторы и дизайнеры обычно работали на заводе вместе. Но когда мы выходили за ворота завода, ребята Джони садились в длинные лимузины, а нам приходилось брать такси. Все парни из отдела дизайна останавливались в пятизвездочных гостиницах, а большинство наших – в трехзвездочных. Десять-пятнадцать лет назад, в разгар работы над iMac, все было не так. Все дизайнеры, в том числе Дэнни Костер и Джони, жили и питались в тех же гостиницах, где инженеры и остальной персонал Apple».