В сентябре 1992 года двадцатисемилетний Джони перешел на постоянную работу в Apple. В Калифорнию он полетел вместе с женой Хизер: пара поселилась в скромном доме на холме Твин-Пикс, самом высоком в Сан-Франциско, с которого открывался захватывающий дух вид на город – от Маркет-стрит до небоскребов даунтауна.

Интерьер дома отражал дизайнерские вкусы Джони. «Мебели не очень много, но есть камин и крохотный телевизор, хорошая стереосистема с проигрывателем. Практически вся мебель на колесиках», – писал через несколько лет репортер Джон Маркофф, посетивший супругов, чтобы подготовить очерк для New York Times. «Комнату освещает футуристичная лампа, похожая на красный шар, а вот компьютеров не видно».

Чтобы ездить в офис Apple, расположенный примерно в шестидесяти километрах, Джони купил оранжевый Saab с откидным верхом. Он работал в отделе промышленного дизайна на улице Вэлли-грин-драйв, недалеко от главного кампуса Apple на Инфинит-луп. Эта студия, дитя Роберта Бруннера, была первой в Apple. Бруннер очень хорошо ее обустроил, и она оказала на Apple огромное влияние, особенно после возвращения Стива Джобса.

До этого Apple заказывала большинство дизайнерских работ в компании Frog Design, возглавляемой энергичным немцем Хартмутом Эсслингером. Эсслингер разработал для Apple единый дизайнерский язык под названием «Белоснежка» (Snow White), который возвел компанию на вершину индустриального дизайна. Однако к концу 1980-х услуги Frog сильно подорожали: счета для Apple превысили два миллиона долларов в год – в два раза больше, чем взяли бы в большинстве других внешних дизайнерских студий. Дешевле было нанять собственную команду специалистов. Но Apple была связана контрактом, который Стив Джобс заключил с Эсслингером в начале 1980-х, и не могла разорвать его, не выплатив огромную неустойку.

Но настоящая проблема была не в этом. У Apple было столько денег, что непонятно было, куда их девать: на волне популярности компьютерной верстки компания зарабатывала огромные суммы. Благодаря графическому интерфейсу Macintosh, превосходному программному обеспечению и дешевым лазерным принтерам Apple тоннами продавала оборудование газетам, журналам и издательствам. В конце 1988 года три фабрики компании работали круглые сутки семь дней в неделю. Несмотря на 200 миллионов долларов, выделяемых на исследования и разработки, у Apple не было упорядоченного модельного ряда.

В работе находилось следующее поколение различных групп продукции – периферийных, портативных, стационарных устройств… Но не более того. Координация между отделами отсутствовала, Apple то и дело забывала про концепцию «Белоснежка», и тогда каждая группа выдвигала собственные дизайнерские идеи. Внешний вид принтеров отличался от вида мониторов – Apple как будто состояла из четырех-пяти отдельных компаний. Чтобы придать продукции единый облик, компания нуждалась в регламентировании ассортимента и новом едином языке дизайна.

К 1987 году в Apple поняли, что решение – в создании штатной команды дизайнеров, но без такого провидца, как Джобс, инженеры не имели понятия, с чего начать. Поскольку дизайном занималась по аутсорсингу Frog Design, в самой компании необходимых специалистов не было. Руководство Apple искало звезду дизайна, чтобы заменить Эсслингера, полагая, что компании нужен человек с репутацией мирового класса.

В начале 1988 года было организовано мировое турне по самым знаменитым дизайн-студиям. Представители Apple ездили по Европе и Азии в поисках блестящего таланта, были, например, в Porsche Design Studio. Они посетили ведущих дизайнеров в Токио, Лондоне и Берлине, но ни один из них не подходил. Они побывали у Марио Беллини, но «кронпринц итальянского дизайна» довольно грубо отказал им. Чтобы поездка в Италию не пропала даром, они договорились встретиться с дизайнером Джорджетто Джуджаро, будущим «автодизайнером столетия». Он поступил работать в Fiat в восемнадцать лет, и на его счету было множество ослепительных Bugatti, BMW, Maserati и Ferrari. Он разработал больше машин, чем кто-либо другой в двадцатом веке, и стал синонимом итальянского стиля.

Директора Apple приехали в огромную, похожую на фабрику и тщательно охраняемую студию Джуджаро близ Турина. Когда они вошли, одной рукой он рисовал эскиз, а в другой держал телефон, по которому раздавал приказы многочисленным помощникам. Гости были так впечатлены, что предложили маэстро контракт на миллион долларов за разработку концепции дизайна всего четырех образцов, на основе которых они хотели создать целую линейку продуктов. Но их надежды пошли прахом.

Джуджаро привык делать дизайн автомобилей, поэтому работал «снаружи внутрь». Он делал свободные импрессионистские наброски, которые его ассистенты превращали в глиняные модели в масштабе один к одному. Часто конечный результат довольно сильно отличался от этих эскизов. За несколько месяцев инженеры Apple поняли, что итальянские макетчики принимали много дизайнерских решений самостоятельно: работа Джуджаро была скорее источником вдохновения, чем чертежом. Это в корне расходилось с калифорнийским стилем работы. Джуджаро подошел к проекту Apple так же, как к спортивным машинам, – его макетчики стали лепить корпуса компьютеров из глины, и невнимание к деталям привело к тому, что модели были непригодны для производства.

Экспедиция стала напоминать фарс. Команда Apple обратилась к модному немецкому дизайнеру швейцарского происхождения Луиджи Колани – одному из героев Джони, ставшему знаменитым благодаря эксцентричному «биодинамичному» дизайну автомобилей, мотоциклов и бытовых товаров. После лекции в колледже дизайна Art Center в Пасадене Колани задали вопрос о будущем клавиатур, и он разразился длинной обличительной тирадой, в которой сравнивал клавиатуру с женскими ягодицами. Поскольку мужчинам нравится хватать женщин за попки, говорил он, клавиатура должна иметь разрез посередине и учитывать разные размеры рук. Чтобы проиллюстрировать свою анатомическую теорию, он нарисовал женский зад со стрелками и вручил эскиз сотруднику Apple, который был так смущен, что не хотел его брать. Эта история стала известна в центральном офисе Apple, и один из коллег принес в офис женский манекен, вставил в него клавиши и заменил клавиатуру того сотрудника. Шутка вывела из себя женщин, работавших в компании, однако идею не забыли, и компьютеры Apple вскоре были оснащены раздельными эргономичными клавиатурами.

Пока высшее руководство искало гения дизайна, некоторые отделы Apple тесно сотрудничали с Бобом Бруннером из студии Lunar. Проекты были автономными теоретическими исследованиями, что-то вроде Juggernaut, в котором позже участвовал Джони. Говорят, в счетах работа Lunar проходила как «дизайн товаров», что подразумевало скорее инженерную разработку, нежели дизайн. Учитывая эксклюзивный контракт с Frog, бухгалтерия Apple не оплатила бы кому-либо другому работу по промышленному дизайну, если в счете не было бы слова «Frog».

Тем временем отношения Apple с Эсслингером продолжали портиться, и ему поступало все меньше работы. Суммы счетов резко упали, и Apple в конце концов прекратила давать Frog заказы. Одновременно Джобс давил на Эсслингера, чтобы привлечь его к работе с NeXT, что было нарушением договора между Frog и Apple. В конце концов обе компании согласились аннулировать контракт.

Это поставило Apple в сложное положение. Компания избавилась от сторонней дизайнерской фирмы, но поиск собственной окончился провалом. И тогда кого-то в Apple осенило, что звезда дизайна находится прямо у них под носом. Бруннер работал блестяще, компания была очень им довольна. Более того, он был вовлечен в процесс больше, чем обычный внешний подрядчик. Он регулярно ходил на совещания по дизайну, даже те, которые не касались напрямую его собственного контракта, побуждал Apple отказаться от «Белоснежки» и перейти к новому единому языку дизайна.

Руководство Apple попыталось нанять Бруннера. Ему дважды предлагали пост директора по дизайну, но безуспешно. В Apple не было дизайнерского отдела, и он справедливо полагал, что очень скоро окажется в тупике.

«Я не хотел работать в компании, которая не делала дизайн собственной продукции, – говорит Бруннер. – Я не хотел управлять людьми, делающими творческую работу. Я хотел сам ее делать». К 1989 году руководство Apple было близко к отчаянию и еще раз попыталось привлечь Бруннера, на этот раз спросив его, что ему нужно.

Предложение было соблазнительным. «Из всех компаний в мире именно в этой было место для чудесной команды дизайнеров, – говорит Бруннер. – В ней должна была быть изумительная студия. Ее продукция была превосходной. Отличный бренд. Отличная история».

И он выдвинул встречное предложение. Бруннер сказал, что хочет набрать команду и превратить Apple в дизайнерскую компанию мирового класса.

Бруннер хотел избежать большой аморфной структуры, типичной для компаний масштаба Apple. Он уже работал с крупными брендами и обнаружил, что в их дизайнерских отделах слишком много народу, это мешает заниматься настоящей творческой работой. Чем больше сотрудников – тем больше бюрократии, а это существенное препятствие на пути хорошего дизайна.

Бруннер решил создать внутри Apple дизайн-студию на манер Lunar. «Это будет маленькое консалтинговое агентство внутри компании, – объяснял он. – Эффективное, проворное, очень талантливое и с отличной атмосферой».

Идея соответствовала духу компании: это было нешаблонное, вдохновляющее, предпринимательское решение. «На самом деле я не видел другого пути, – объясняет Бруннер. – Никакой вспышки прозрения, просто это было единственное, что я умел делать».

Согласие Apple было получено, и в январе 1990 года Бруннер, которому тогда было тридцать два, стал главой отдела промышленного дизайна. Но работа оказалась совсем не такой, как он себе представлял. Он был главой дизайн-студии – и ее единственным сотрудником. Ему выделили стол в центре отдела аппаратного обеспечения.

«Я туда пришел и увидел: вот она – моя лодочка в море инженеров. И подумал: “Господи, что я наделал?”»

 

Команда мечты Бруннера

Несмотря на желание собрать команду мечты, подбором персонала Бруннер всерьез занялся только через полтора года. Ему надо было объяснить директорам Apple необходимость привлечения больших средств, но, что важнее, он должен был предложить дизайнерам классное место работы.

«Для привлечения талантов нужна была студия, – говорил Бруннер. – Я не могу заставить людей работать в офисном аду с перегородками. Они не будут этого делать. Мне нужна классная открытая студия с высокими потолками. Это очень важно для качественной работы. Люди должны захотеть там работать».

Проблема отчасти была решена, когда Бруннер нашел мало используемое строение № 20730 на Вэлли-грин-драйв. Здание представляло собой большой низкий оштукатуренный дом в испанском стиле с большой парковкой, окруженный небольшими деревьями. Улица находилась недалеко от главного кампуса Apple, по другую сторону бульвара Де Анса, центральной улицы Купертино. Почти все строения района были арендованы компанией, так что эта часть Купертино была фактически «городком Apple». Ее самый первый офис на Бендли-драйв находился буквально за углом.

Бруннер занял половину здания – большое помещение с семиметровыми потолками. В том же здании находилось «карманное» дизайнерское агентство Apple – Creative Services group, занимавшееся брошюрами, инструкциями, магазинными плакатами, выставками и видеорекламой.

Другим плюсом Бруннер считал то, что студия была расположена не под носом у назойливых директоров Apple. «Мне нравилось, что она была далеко от проторенных дорожек».

Чтобы сделать из старого помещения привлекательную дизайн-студию, Бруннер пригласил Studios – крупную фирму по дизайну и архитектуре из Сан-Франциско. В Apple было принято использовать стандартную мебель компании Herman Miller, которой приписывают изобретение офисов с перегородками, но Бруннер отказался от этой схемы. Столы в его студии были расположены по всему помещению в необычном порядке. «Мы вписали в проект колонны, и рабочие зоны как бы расходились от них. Люди, занимавшиеся корпоративным планированием, не поняли фишки. Они говорили, что так делать нельзя, но мы не послушали и расставили столы в разных направлениях. Это их просто шокировало. Это было классно, очень весело. Помещение перестало подавлять».

Бруннер установил рабочую станцию системы автоматизированного проектирования (САПР) для создания 3D-моделей. Также станок с числовым программным управлением, чтобы превращать модели САПР в пенопластовые, и покрасочный цех для тестирования различных цветов.

«Студия промышленного дизайна была отличным рабочим местом», – вспоминает фотограф Рик Инглиш, который много работал с Apple в 1980-х и 1990-х годах. В 1997 году делал фотографии для книги Канкела об AppleDesign. Он сотрудничал со многими другими дизайнерскими студиями в Кремниевой долине и считает, что студия Apple сильно отличалась от них. Дело было не только в оснащении. Пространство быстро заполнилось дизайнерскими штучками, дорогими велосипедами, скейтбордами, оборудованием для дайвинга. Был кинопроектор и сотни фильмов. «Это подпитывало по-настоящему творческую, дерзкую атмосферу, которой я не видел в других компаниях», – рассказывает Инглиш.

Когда Бруннер всерьез занялся наймом, оказалось, что привлекать таланты непросто. У Apple не было репутации в области собственного дизайна, поскольку заказы для них делала Frog, а талантливые амбициозные дизайнеры больше склонялись к работе в компаниях с сильной творческой историей, таких как IDEO, расположенной в Области залива.

Тогда Бруннер прибег к методу из арсенала Tangerine и стал рекламировать студию в дизайнерских журналах. Он создавал фантастические модели продуктов Apple и размещал их большие глянцевые фотографии на обложке международной библии дизайна – журнала I.D. Одним таким проектом был гигантский навигатор для велосипеда, который показывал на черно-белом экране карту и точки на местности. Другим был наручный компьютер размером с небольшую дыню.

«Это были концепты, не настоящие продукты, – говорит Инглиш. – Они обращали на себя внимание и очень помогали привлекать персонал – только поэтому я продолжал их публиковать. Это были эскизы, модели гипотетических устройств, шутка. Но они справились со своей задачей на отлично».

Постепенно Бруннер набрал команду талантливых дизайнеров, часть из которых останется в Apple на десятилетия и примет участие в создании целого ряда хитов, включая iPhone и iPad. Ключевыми членами команды Бруннера были Тим Парси, Дэниел Де Юлис, Лоуренс Лэм, Джей Мештер, Ларри Барбера, Келвин Сейд и Барт Андре.

Самым одаренным из них был, наверное, Дэниел Де Юлис. Этот англичанин итальянского происхождения был выпускником лондонского Центрального колледжа искусств и дизайна имени святого Мартина. Бруннер переманил его в 1991 году из расположенного в Сан-Франциско офиса дизайн-группы ID Two, в которой раньше работал друг Джони Клайв Гриньер.

Бруннер очень нуждался в дизайнерах с опытом консалтинга. «Испытав на себе инертность Apple, Боб понял, что с помощью бывших сотрудников агентств студия сможет работать со скоростью и эффективностью группы фрилансеров, – говорит Тим Парси. – Боб знал, что мы умеем думать и действовать как консультанты, потому что сам был таким».

Де Юлис произвел на Ларри Барберу огромное впечатление: «От Дэнни словно исходил странный внутренний свет, другие дизайнеры сразу замечают такие вещи. Я с первого взгляда понял, что с ним мы будем работать намного лучше и быстрее».

Де Юлис умел придавать дизайну яркую индивидуальность – это сослужило ему хорошую службу. Одним из его ранних проектов был Macintosh Color Classic, обновленная версия первого Macintosh, за которым много лет охотились фанаты. Позже он работал над MacBook Pro и iPhone 4 и 5. Его имя стоит на 560 с лишним патентах в самых разных областях, включая инновации в 3D-камерах, мультисенсорных дисплеях, системах отслеживания местонахождения, азотировании нержавеющей стали, разъемах питания MagSafe, iPod и усовершенствованных корпусах для микрофонов. В карьере Де Юлиса будут и высшие дизайнерские награды.

Когда к команде присоединился Джони, между ними установилась крепкая дружба. Они жили рядом в Сан-Франциско и более двадцати лет вместе ездили на работу.

В 1992 году Бруннер нанял выпускника Калифорнийского университета Бартли Андре, проходившего стажировку в принадлежащей Apple компании Personal Intelligent Electronics, сокращенно PIE group. Андре ежегодно будет в числе пяти самых крупных патентообладателей США. Его фамилия – первая по алфавиту, потому он попадет в заголовки всех основных патентов Apple: «Заявка на патент Соединенных Штатов от Андре и других». К 2013 году у Андре будет больше патентов, чем у любого другого дизайнера Apple, включая Айва. Только в 2009 году он получил 92 патента, а в 2010 году установил рекорд среди дизайнеров Apple, получив 114 патентов. Большинство из них посвящено инновациям для телефонов, планшетов и ноутбуков.

Андре работал со всеми видами промышленного дизайна – от электронных модулей до систем RFID. Согласно информации, обнародованной во время процесса «Apple против Samsung», ему принадлежит создание прототипа Apple 035 – первого iPad. Наряду с другими членами команды он несколько раз получал престижную премию Red Dot от Дизайн-центра Северного Рейна – Вестфалии.

Дэниел Костер присоединился к команде после Джони, в июне 1994 года. «Высокий, простоватый и очень талантливый» Костер учился промышленному дизайну в Веллингтонской политехнической школе в Новой Зеландии и окончил ее в 1986 году. Сначала его приняли на трехмесячный испытательный срок, но он произвел такое впечатление своей работой с цветом и отделкой карманного компьютера Newton, что был принят на полную ставку. Он разрабатывал «башенные» корпуса и привлек к себе внимание как ведущий дизайнер Bondi Blue iMac. Как и его коллеги, Костер быстро набирал патенты, за два десятилетия в Apple получив их почти шесть сотен. В 2012 году он был включен в Зал славы своей альма-матер за «выдающийся вклад в экономику, репутацию и национальную идентичность Новой Зеландии, сделанный благодаря искусству и дизайну».

Прибытия Джони в команде очень ждали. «Боб знал, какое впечатление произведет на группу появление сильного нового дизайнера, – говорит Мештер. – Когда к нам пришли Дэниел Де Юлис и Тим Парси, изменился весь наш подход к дизайну. Но когда появился Джонатан… группа по-настоящему взлетела».

Чтобы отдел работал как независимое консалтинговое агентство в рамках Apple, Бруннер создал свободную структуру управления, которая в значительной мере сохраняется до сегодняшнего дня. Дизайнеры всегда работают вместе независимо от того, каким проектом занята группа. «Мы работали над многими проектами сразу и переходили от одного к другому – во многом так, как Джони делает это сегодня», – объясняет Бруннер.

Ко всем отделам, производящим продукцию Apple (системные блоки, принтеры, мониторы и так далее), Бруннер прикрепил специалистов – так называемых руководителей линеек продуктов. Эти сотрудники связывали дизайн-группу с компанией наподобие внешних консультантов. «Отделы Apple чувствовали, что находятся на связи со студией, – говорит Бруннер. – Можно было узнать нужды каждого из них и отреагировать. Я управлял отделом так же, как Lunar, – ничего лучше я не знал. Мы обсуждали проект, разрабатывали дизайн, делали его и отправляли».

Apple развивалась и процветала на фоне революции компьютерной верстки и стремительного роста рынка ПК, и отдел был чрезвычайно загружен работой. «Своей очереди ждало колоссальное число продуктов, – вспоминает Бруннер. – Две линейки компьютеров, мониторы, принтеры, мобильные устройства. Слишком много. Это была огромная нагрузка. Больше, чем было нам по силам».

График тоже поджимал. Когда Бруннер перешел в Apple, цикл разработки составлял полтора года и больше. «Это безумно щедрое расписание, – говорит он. – Была масса времени, чтобы что-то запустить». Но уже через пару лет этот срок был сокращен до года, потом до девяти месяцев и даже до полугода, если продукт был нужен срочно.

«Это отразилось, как ни странно, на времени, отведенном на размышления. Сроки внедрения не изменились, но время, чтобы изучать, пробовать, поиграть с идеей, просто исчезло».

Другой проблемой для Бруннера и его сотрудников было то, что в корпоративной культуре Apple расклад сил был в пользу инженеров, которые играли первую скрипку. Раньше инженеры лезли из кожи вон, чтобы воплотить амбиции дизайнерской команды Frog Design, но сейчас баланс сил изменился. От группы Бруннера инженерам требовалась лишь оболочка для товаров и не более того.

Бруннер хотел сместить акцент от инженерии к дизайну. Ключевым элементом его стратегического плана стали независимые «параллельные дизайнерские исследования». «Мы решили посвящать больше времени долгосрочному планированию, проработке языка дизайна, задумывались над технологиями будущего и о том, в чем, собственно, смысл мобильности». Идея была в том, чтобы превратить Apple в компанию, которую толкает вперед дизайн, а не маркетинг или инженерия. «Мы хотели опередить всех, и для этого нам надо было еще больше ресурсов».

Для каждой оболочки, которую заказывали инженеры, Бруннер делал до десяти вариантов дизайна. Иногда казалось, что так он стимулировал конкуренцию. «У нас было несколько дизайнеров – внутри и вне группы, – которые предлагали концепты. Это было что-то вроде соревнования, которое Боб поощрял, – говорит Инглиш. – Когда выбирали один из вариантов, автор занимался им вплоть до завершения».

Одним из таких параллельных исследований был проект Juggernaut с участием Джони и фирмы Tangerine, к иным привлекали агентства Luna, IDEO и др. (Эта практика сохраняется в Apple по сей день, хотя и Джони, и Стив Джобс не признаются в этом публично.) Параллельные исследования позволяли перегруженному дизайнерскому отделу работать с талантливыми специалистами, не входящими в штат. «Иногда нам хотелось, чтобы в нашей команде работал конкретный дизайнер, но чтобы не принимать его при этом на работу», – говорит Бруннер.

Бруннер умел привлекать внимание, а это неизбежно вело к дизайнерским наградам. Каждый месяц Бруннер давал рекламу на задней странице обложки журнала I.D. Он больше не был ограничен концептами и публиковал фотографии реальных прототипов, в основном, чтобы привлечь внимание к своим дизайнерам и поднять их самооценку. Это был весьма затратный способ мотивировать сотрудников. Рик Инглиш говорит, что он подписывал счета минимум на 250 тысяч долларов в год. Вскоре большие фотографии некоторых работ заняли почетные места на стенах студии.

Все документировалось. Инглиш и еще один фотограф, Беверли Харпер, фотографировали все законченные проекты и многие концепты. Когда дизайнерам удалось отказаться от бежевых корпусов-коробок, они почувствовали, что их работа должна остаться в истории. «Нашей целью было создание архива всех предметов, над которыми они работали, – говорит Инглиш. – Они свято верили, что заслуживают этого». Эта традиция не умерла, и дизайнерская группа Джони продолжает запечатлевать все, что создает.

Оглядываясь назад, можно сказать, что решение Бруннера – отделение дизайн-студии от инженерных отделов, свободная структура, коллективная работа над проектами и «психология консалтинга» – оказалось удачным. Одна из причин, по которой дизайнерская команда Apple остается столь эффективной, в том, что она сохраняет исходную структуру. Это небольшой сплоченный коллектив, состоящий из исключительно талантливых дизайнеров, которые работают над задачами все вместе. Точно так же действуют Lunar, Tangerine и другие небольшие агентства. Модель работает.

 

Джони спешит на помощь

Первым большим заданием Джони в Apple стала разработка дизайна второго поколения Newton MessagePad. Первый Newton еще не начали выпускать, но отдел дизайна уже его ненавидел. Из-за сжатого производственного графика у него были серьезные недостатки, которые и руководство Apple, и дизайнеры страстно желали исправить.

Буквально перед самой продажей обнаружили, что крышка, призванная защищать стеклянный экран, мешает расширительным платам, которые вставлялись в слот сверху. Динамик был расположен неудачно: когда пользователь держал устройство, он обычно закрывал его рукой. Дизайнерской группе поручили быстро разработать переносные сумки, включая простой кожаный футляр, и продукт пошел на рынок.

Инженеры по аппаратуре хотели, чтобы экран у Newton второго поколения под кодовым названием Lindy был больше для лучшего распознавания рукописного текста. Поскольку стилус был неуклюже прикреплен сбоку и эта ошибка делала Newton шире, им хотелось, чтобы новая версия была значительно уже. Оригинал был очень похож на кирпич и помещался только в самых больших карманах.

Джони работал над Lindy с ноября 1992-го по январь 1993 года. Чтобы справиться с задачей, он спросил себя: «Что этот продукт сообщает пользователю? Какова его история?» Newton был новым, многогранным и непохожим на других, и было непросто выразить, для чего он нужен прежде всего. В зависимости от запущенной программы он мог быть и записной книжкой, и факсом. Исполнительный директор Скалли считал его КПК, но для Джони это определение было слишком скользким.

«Главная проблема была в том, что первый Newton не вписывался в повседневную жизнь, – говорит Джони. – Он не подсказывал метафору, понятную пользователю». И Айв решил это исправить.

Для большинства людей крышка – это просто крышка, но Джони уделил ей особое внимание. «Это первое, что вы видите, и первое, с чем вы взаимодействуете, – поясняет Джони. – Прежде чем включить устройство, вы должны открыть крышку. Я хотел, чтобы этот момент был особым».

Чтобы усилить впечатление, Джони разработал хитроумную защелку: нажимаешь на крышку, и она отскакивает сама. Основой механизма была тщательно подогнанная крохотная медная пружинка.

Чтобы крышка ни за что не цеплялась и не закрывала карт расширения в слоте сверху, Джони сделал двойные петли. Крышка откидывалась вверх и назад и не мешала работе. Было и еще кое-что. «Откидывание крышки было важно, потому что направление ее движения было непривычным», – отмечал Джони в то время.

«Если бы крышка открывалась вбок, как у книги, европейцы и американцы попытались бы открыть ее слева, а японцы – справа. Чтобы было удобно всем, я решил, что крышка должна открываться прямо вверх».

Затем Джони переключился на «игровой фактор» – нюансы, которые сделают продукт особым и личным. Newton предусматривал рукописный ввод, поэтому Джони сосредоточился на стилусе, с которым, как известно, людям нравится играть. Джони предложил уменьшить ширину карманного компьютера, сделав сверху специальный слот для хранения стилуса.

«Я настаивал, чтобы крышка открывалась вверх и назад, как у блокнота стенографиста; это было всем понятно и… пользователи видели в Lindy именно блокнот. Хранение стилуса сверху, где у блокнота стенографиста находится пружина, усиливало нужные ассоциации. Это стало ключевым элементом истории продукта».

Слот был слишком коротким для полноценного стилуса, поэтому Джони создал телескопическую раздвижную модель. Как и у крышки, у стилуса был выбрасывающий механизм, срабатывающий, если нажать на него сверху. Чтобы придать ему солидность и вес, он был сделан из латуни.

Все сотрудники сходили по Lindy с ума. «Он был звездным часом Джонатана», – говорит его коллега – дизайнер Парси.

Сроки поджимали, и Джони испытывал колоссальное давление. Комикс Doonesbury выписал приговор пилотной модели карманного устройства Apple. Его автор, художник Гарри Трюдо, изобразил процесс распознавания рукописного ввода Newton неосуществимым и тем самым нанес ему удар, от которого тот не смог оправиться. Первые образцы Newton MessagePad надо было как можно быстрее заменить.

Волнение передалось Джони. «Когда потери растут с каждым днем, ты не можешь о них не думать», – говорил он с типичной британской сдержанностью.

К изумлению коллег Джони всего за две недели проделал путь от первых пенопластовых образцов до окончательной модели – невиданная быстрота. Джони твердо решил закончить проект вовремя и поехал на Тайвань, чтобы решить проблемы с производством. Он остановился в гостинице рядом с фабрикой, где должны были производить Newton, и прямо в номере с инженером по аппаратуре устранял неисправности в механизме выброса стилуса.

Парси помнит, как Джони подталкивал себя к тому, чтобы сделать что-то особенное. «Чтобы придумать хороший дизайн, надо жить и дышать продуктом. В восприятии Джонатана это становилось почти любовным романом. Процесс кружил голову… и изматывал. Но если не отдаться работе целиком, отличный дизайн не получится».

Когда все было готово, коллеги Джони были ошеломлены и впечатлены как новым Newton, так и Джони, который влился в их ряды всего месяц назад. Директор Apple Гастон Бастианс, ответственный за Newton, сказал Джони, что тот получит все возможные дизайнерские награды. После презентации Lindy в 1994 году Джони выиграл несколько высших отраслевых наград: золотую награду от Industrial Design Excellence Awards, Industrie Forum Design Award, немецкую Design Innovation Award, «Лучший в категории» от I.D. Design Review и включение в постоянную коллекцию Музея современного искусства Сан-Франциско.

Рика Инглиша поразила нелюбовь Джони к наградам, или, скорее, к их публичному вручению. «Даже в самом начале Джони Айв говорил, что не собирается ходить на подобные мероприятия, – вспоминает Инглиш. – Это было очень интересно, он действительно был не такой, как все. Он ненавидел выходить на сцену и получать премии».

Сделанный Джони Newton MessagePad 110 вышел на рынок в марте 1994 года, всего через полгода после того, как в продажу поступил первый Newton. К сожалению, его не смогли спасти никакие «игровые факторы», потому что Apple допустила ряд маркетинговых просчетов, выбросив на рынок первое устройство недоработанным, но нахваливая его возможности. Newton не оправдал ожиданий и потому не стал массовым. Обе модели имели проблемы с батареей и плохо распознавали рукописный текст, что и высмеял Трюдо. Даже великолепная дизайнерская работа Джони не могла спасти репутацию устройства.

Фил Грей, бывший шеф Джони в RWG, вспоминает, как сразу после выхода MessagePad 110 встретил Джони в Лондоне. «Сегодня Newton кажется кирпичом, но в то время это было карманное устройство, каких еще никто не делал, – говорит Грей. – Джони был в отчаянии. Несмотря на тяжелую работу, ему приходилось много раз идти на компромисс из-за инженерных проблем. Впоследствии он займет в Apple такое положение, что сможет не только влиять на инженерные разработки, но и управлять этими процессами».

MessagePad стал символом важного сдвига производственной стратегии Apple. Это был первый продукт, который полностью производился по аутсорсингу на Тайване. Ранее Apple уже сотрудничала с японскими компаниями (Sony производила мониторы, а Canon – принтеры), но в целом она производила товары на собственных фабриках. В данном случае Apple поручила заказ компании Inventec. «Они исключительно хорошо работали, все шло как по маслу, – говорит Бруннер. – Качество оказалось очень высоким. По-моему, заслуга принадлежит Джони: он работал не покладая рук и провел на Тайване массу времени, чтобы все было как надо. Устройство было прекрасным, хорошо выполненным и отлично работало. Изумительный продукт».

Так постепенно росла уверенность во внешних подрядчиках, которым все чаще поручали производить продукцию Apple, – десятилетие спустя эта практика вызовет много споров.

Вскоре после завершения проекта Lindy Джони пришло в голову упростить дизайн громоздкого кинескопа для мониторов, который был, наверное, самым непривлекательным среди товаров Apple и одним из самых дорогих в производстве. Из-за размеров и сложности стоимость форм для отливки пластмассовых корпусов могла превышать миллион долларов за штуку, а моделей были дюжины.

Чтобы сэкономить, Джони предложил новый дизайн корпуса с заменяемыми частями, подходящими к мониторам нескольких размеров. До этого корпуса состояли из двух частей: лицевой панели и похожей на корзину задней части. Идея Джони заключалась в разделении корпуса на четыре элемента: переднюю панель, среднюю часть корзины и заднюю корзину из двух частей. Модульная конструкция позволяла не менять среднюю и заднюю корзину в разных линейках продуктов. В мониторах разных размеров достаточно было заменить только переднюю панель.

Новый корпус экономил средства, лучше выглядел, его сегменты плотнее облегали кинескоп, делая монитор меньше и скульптурнее. Джони ввел в дизайнерский язык несколько элементов, включая новый подход к отверстиям и винтам. «Новый подход был более утонченным», – говорит Барт Андре, разработавший корпусы на основе концепции Джони. Его работа привлекла всеобщее внимание.

 

Разбег, толчок

Хотя Джони не нанимали на должность менеджера, он проявил себя прирожденным лидером. «Джони Айв очень серьезно подходил к работе, – вспоминает Инглиш те дни. – Он работал с рвением и упорством, но был спокоен и очень внимателен. Он был очень серьезным и при этом по-настоящему милым парнем. Он вел людей за собой без лишнего шума – вдохновлял работать на себя».

Постепенно Джони становился вторым человеком после Бруннера. Он рождал идеи и формировал дизайнерский вкус, а вскоре помог привлечь следующую группу дизайнеров.

За пару лет Джони нанял почти всех остальных членов команды, которая будет работать над iMac, iPod и iPhone, в том числе Кристофера Стрингера, Ричарда Пола Хоуарта, Данкана Роберта Керра и Дуга Зацгера.

Кристофер Стрингер родился в 1965 году в Австралии и вырос на севере Англии. Он учился в Политехническом институте в Сток-он-Тренте и в 1986 году окончил Лондонский королевский колледж искусств. В 1992 году он работал в IDEO, помог разработать язык дизайна Dell и выиграл награду журнала ID Design Review за инновационный выключатель. Джони нанял его в 1995 году на должность старшего промышленного дизайнера.

Стрингер работал над ранними версиями PowerBooks и башенными системными блоками. В следующие семнадцать лет он участвовал во всех крупных проектах, включая iPhone, занимался периферийными устройствами и даже более мелкими проектами, например дизайном упаковки. Он был первым дизайнером, давшим показания на процессе «Apple против Samsung», где, как писало агентство Reuters, «выглядел дизайнером до мозга костей: волосы до плеч, борода с проседью и светло-серый костюм с узким черным галстуком». На мероприятиях по случаю запуска новых моделей Стрингера часто видели рядом с Джони. Они производили впечатление близких друзей, что усиливалось похожей судьбой: оба были из графства Стаффордшир и учились на севере Англии.

Ричард Пол Хоуарт родился в городе Лусака в Замбии и в 1993 году окончил Рейвенсбурнский колледж дизайна и коммуникации в Лондоне. Он перешел в Apple в 1996 году из IDEO и стал одним из важнейших дизайнеров отдела. Хоуарт был ведущим дизайнером первого iPhone и одним из главных создателей iPod touch и iPad.

Другой британский дизайнер, Данкан Керр, окончил в 1985 году Имперский колледж Лондона, получив степень в области машиностроения, а также степень по инженерному промышленному дизайну в Королевском колледже искусств. Керр был из тех членов команды, кто больше интересуется техникой, потому оказал сильное влияние на разработку и исследование новых продуктов и технологий. Он помогал в разработке мультисенсорных технологий, которые привели к созданию iPhone и iPad. Его имя стоит во многих патентах, включая различные технические инновации с применением детекторов приближения, дисплейных модулей и магнитных соединителей.

Дуг Зацгер был четвертым сотрудником, «воспитанным» IDEO. Зацгер учился в Университете Цинциннати, который окончил в 1985 году. Он начал карьеру в IDEO как ведущий промышленный дизайнер, а затем занимался дизайном телевизоров в Thomson Consumer Electronics. В отделе промышленного дизайна Apple он проработал с 1996 по 2008 год. Этот уроженец Огайо интересовался материаловедением и производственными процессами, был лидером в области цветов, материалов и полировки. Он работал над первым iMac и вплоть до последних iPhone, iPod, iPad и MacBook. Имя Зацгера упоминается во многих патентах, в основном на электронные устройства, дисплеи, манипуляторы, упаковку и разъемы подключения. (Потом Зацгер ушел в HP/Palm на должность старшего директора по промышленному дизайну, а затем в Intel, где сейчас работает вице-президентом Mobile and Communications Group и генеральным менеджером по промышленному дизайну.)

Когда в отдел хотели взять нового сотрудника, его инженерные и компьютерные навыки были плюсом, но не абсолютным требованием. «Мы искали личностей, сильнейших талантов и людей, способных работать в небольшом коллективе, – говорит Де Юлис. – Кроме того, мы ожидали, что дизайнер нас ужасно впечатлит». Другими словами, группа скорее наняла бы талантливого дизайнера автомобилей, чем посредственного компьютерщика.

Другим важным членом группы с середины 1990-х стал Келвин Сейд, уроженец Портленда, филиппинец по происхождению, который в 1983 году окончил Университет Сан-Хосе и после работал в дизайнерских студиях Орегона и Кремниевой долины. Он пришел в Apple в 1993 году и занимался дизайном системных блоков и управлением проектами. 6 апреля 2007 года в возрасте сорока шести лет он умер от ишемии. Его любили, и его смерть сильно потрясла команду.

Все члены команды, за исключением Сейда, были молодыми белыми парнями, большинство из которых приехало из Великобритании. В 1990-х среди них была одна женщина, а в 2012 году из шестнадцати дизайнеров два специалиста принадлежали к прекрасному полу.

«В то время сформировался костяк коллектива, который и сейчас работает с Джони. Они уже двадцать лет ездят на работу по шоссе 280 между Сан-Франциско и Купертино, – говорит Салли Грисдейл, сотрудничавшая с группой Джони в конце 1990-х. – Они тесно связаны друг с другом – как одна семья. Многие начинали холостяками, потом у них появлялись семьи, и сейчас они все живут в одном районе».

Студия промышленного дизайна была отличным местом работы: казалось, никто не хочет из нее уходить. Но отсутствие ротации – это не всегда хорошо. Джони признает, что стабильность команды вызывала у него смешанные чувства.

«Мы не хотели, чтобы люди уходили, но из-за отсутствия движения было сложнее привлекать свежие таланты, – говорил он. – Во избежание стагнации нам регулярно требовались новые люди, но, чтобы их трудоустроить, кто-то должен был добровольно уйти».

 

Эстетика Espresso

Когда группа одаренных дизайнеров была собрана, отдел начал работать над новым дизайнерским языком для Apple. Стареющая «Белоснежка» больше не подходила растущему ассортименту Apple. Бело-серая цветовая гамма со множеством горизонталей на корпусах плохо сочеталась с обилием новых принтеров, наладонников, динамиков и карманных CD-плееров. Команда предложила нечто под названием Espresso – европейскую эстетику с обтекаемыми органическими формами, выпуклостями и смелым применением цветного и текстурированного пластика. Это был не столько язык дизайна, сколько набор решений, некая эстетика. В Espresso не было жестких правил, но тут как с порнографией – видишь и сразу понимаешь, что это.

Существует две версии происхождения названия Espresso. Официальная история гласит, что источником вдохновения стал минималистский дизайн современных европейских кофейных чашек, из которых дизайнеры пили во время работы. Неофициальную, но более вероятную версию рассказал в середине 1990-х Дон Норман, глава группы Apple по передовым технологиям.

«Это было уничижительное прозвище новой дизайнерской команды, которая начала с установки в студии модных кофеварок. Бывалые инженеры говорили, что это признак “яппификации” Apple, и прозвали команду “эспрессо”. Забавно, что дизайнеры не поняли сарказма и сделали это слово названием своего нового языка».

Одним из первых продуктов в стиле Espresso стал Macintosh Color Classic – обновление первого Macintosh Стива Джобса. Заслуга создания Color Classic принадлежит Де Юлису. Как и ранний Macintosh, он был машиной типа «все в одном», но Де Юлис удлинил ее «лицо», сделал отверстия похожими на жабры, добавил более высокий «лоб», а щель дисковода стала напоминать рот. Более округлый и изогнутый по сравнению с оригиналом, Mac Color Classic имел выраженную индивидуальность. Пользователи сходили по этому компьютеру с ума и сделали его предметом коллекционирования.

Самой характерной для Espresso чертой была пара маленьких круглых передних ножек, похожих на ноги слоненка. Они приподнимали компьютер вверх на шесть градусов. Как сказал Дон Норман, они придавали машине вид «верного питомца, с обожанием глядящего на хозяина». На самом деле ножки были ляпом, результатом счастливой промашки. «Получились из-за просчета», – объясняет Норман.

«Первые машины типа “пицца-бокс” должны были вот-вот поступить в производство, и мы так сосредоточились на том, чтобы сделать их плоскими и стройными, что забыли о щели для дисковода. Не хватало места, чтобы вставить диск с клавиатурой. Поэтому мы добавили пару ножек и приподняли коробку вверх. Это дало неожиданный эффект, придав машине индивидуальность… и стало яркой чертой дизайна, который продержался пять лет. Это повлияет и на более поздние поколения популярных продуктов даже после возвращения Джобса. Корни iMac уходят в Espresso».

 

Проект Pomona

Следующим большим заданием Джони был Twentieth Anniversary Macintosh, который должен был стать первым крупным проектом, зародившимся в недрах группы дизайна, а не в инженерных отделах Apple. «В идеале инженерия и дизайн должны работать рука об руку, – объясняет Бруннер. – Но порой инженеры приходили к нам со словами: “Вот устройство, сделайте его красивым. Все уже решено, от вас требуется только стиль”. Это и есть Apple в своем худшем проявлении».

Бруннер хотел, чтобы проект Pomona стал символом перемен в процессе разработки.

«Это был один из тех проектов, к которым инженеры не имели отношения. Главную роль играли дизайнеры. Мы хотели реализовать опыт, который считали важным».

Запущенный в 1992 году проект Pomona был одним из параллельных дизайнерских исследований Бруннера. Как и в случае Juggernaut, над ним работал весь отдел и ряд дизайнеров-фрилансеров. Амбиции были большие: в результате должна была получиться модель первого компьютера, разработанного для дома, а не для офиса. Результат стал триумфом – и катастрофой.

В начале 1990-х компьютеры все чаще покупали для дома, но от этого они не переставали быть бежевыми офисными ящиками. Бруннер хотел это изменить. «Годами я размышлял, как компьютер из ящика превратить во что-то более привлекательное, лучше подходящее к домашним условиям», – говорит Бруннер. Он надеялся, что его команда сможет предложить «концепт, который вдохновит людей выбирать себе компьютер так же, как мебель или стереосистему».

Бруннер хотел отойти от стандартных настольных громоздких ЭЛТ-мониторов и соединить системный блок с плоским экраном. «Мы считали, что плоские экраны станут мейнстримом – в случае ноутбука это уже произошло».

Идеи Бруннера в отношении дизайнерского настольного Mac были им изложены в письменном виде в октябре 1992 года. Перед дизайнерами и пятеркой внештатных консультантов стояла задача создать лучший концепт.

Бруннер предоставил им полную свободу: главной целью был красивый настольный Mac, мощный, но не занимающий много места. Бруннер настаивал на применении новых материалов, в том числе полированного или шлифованного металла, дерева, винилового покрытия. Ограничений практически не было – дизайнерам даже разрешили преступить пределы устоявшегося дизайнерского языка Apple.

Бруннер добавил в этот проект еще одно интересное новшество. Он хотел получить компьютер, который нельзя совершенствовать с помощью дополнительных плат и более мощных внутренних элементов. Большинство домашних пользователей не заботятся о модернизации, поэтому он призвал дизайнеров забыть о слотах расширения и свободно экспериментировать с тонкими корпусами.

Предложенные концепты очень отличались друг от друга. Один из них был вдохновлен дизайном классических ламп Tizio: начинка была скрыта в основании, а экран прикреплен к тонкой длинной «руке». В другом концепте основной дисплей и элементы были скрыты внутри металлического экзоскелета.

Очень интригующий концепт предложили Джони и Дэниел Де Юлис, которые совместно решили разработать компьютер средней ценовой категории. Их дизайн выглядел по-домашнему, машина должна была быть доступной людям со скромными доходами. Они назвали его «прирученный Mac».

Чтобы удержать низкую цену, они решили установить монитор с электронно-лучевой трубкой, а не более дорогой плоский экран. Это была странная штука, напоминавшая старомодный шкаф на трех ножках и с двойными дверцами, закрывающими дисплей. Внутри были слоты для дискет. Джони и Де Юлис встроили в одну дверцу аналоговые часы, которые оборачивались так, что показывали время и при открытой, и при закрытой дверце.

Для проекта Pomona Бруннер сделал и собственный дизайн. Его концепция была похожа на футуристичный компьютер со стройным профилем и мощной начинкой. Бруннер разработал широкий изогнутый корпус c плоским дисплеем и парой больших стереоколонок по бокам. Это был «компьютер со стереосистемой», идеально подходящий тем, кого манили только появившиеся на рынке CD. Чтобы компьютер остался тонким, Бруннер предложил использовать «железо» ноутбука PowerBook. Все это должно было быть выполнено – подумать только! – из красного дерева, как концертный рояль.

Другие дизайнеры нашли его концепцию похожей скорее на изделия элитного производителя аудиосистем Bang & Olufsen, а не на персональный компьютер, и окрестили ее B&O Mac. Сочетание персонального компьютера и стереосистемы было в то время новаторской идеей и вызвало большое возбуждение в дизайн-студии. По итогам фокус-групп, проведенных летом 1993 года, Бруннер обошел всех и был объявлен победителем проекта Pomona.

Почти год прошел с того момента, когда Бруннером было сформулировано задание, и вот у группы появилась идея и рамки проекта. Пока все шло нормально.

Чтобы превратить идею в реальный продукт, летом 1993 года Бруннер передал проект Джони. Тот как раз закончил работать над Lindy MessagePad 110 и, получив B&O Mac, знал, что перед ним стоит непростая задача. По доброй традиции он начал с истории этого дизайна.

«Мы понимали, что технически очень сложно впихнуть в маленькую форму множество деталей, – вспоминал позже Джони. – Но с философской точки зрения проект был еще сложнее. Как и у первого Macintosh, у этого дизайна не было предшественников, то есть мне надо было вдохнуть в него новый смысл. Я хотел, чтобы дизайн был очень простым, почти незаметным».

Джони решил сохранить дух концепции Бруннера, но изменил практически все остальное. Он изменил пропорции компьютера. Там, где исходный дизайн был широким, изогнутым и как бы нависал над столом, Джони сделал его выше и намного уже. Он изменил размер основания и создал шарнир, благодаря которому ножка складывалась, становясь ручкой для переноски. Ручки станут яркой чертой дизайна Джони. Он переделал заднюю панель, оставив больше места для процессора и материнской платы.

Проработав всю зиму, в апреле 1994 года Джони передал свой проект двум инженерам-конструкторам для изготовления рабочего прототипа. Когда прототип обрел форму, менеджер по маркетингу разработал описание продукта. Машина получила официальное кодовое название Spartacus. И вот через полтора года проект был готов к воплощению в жизнь.

Однако Spartacus столкнулся с первым серьезным препятствием. Чтобы сделать его тоньше, Джони хотел использовать элементы портативного PowerBook, но обнаружил, что рабочему прототипу серьезно не хватает мощности. Портативные устройства отставали от настольных собратьев минимум на поколение, поэтому Spartacus оказался до боли медленным. Видео было плохим, а из-за плоского профиля схему нельзя было усиливать дополнительной видеокартой, как у настольного компьютера. Это удручало, потому что Spartacus позиционировался как настольный компьютер, и потребители ожидали соответствующей производительности.

Джони перешел к обычной настольной монтажной схеме, разработанной для Performa 6400, но тут возникла новая проблема. Отдел маркетинга заявил, что никто не будет покупать настольную машину, если в нее нельзя встроить платы расширения. Даже если Бруннер и был прав в отношении домашних пользователей, специалисты-маркетологи считали, что компьютер, не допускающий модернизации, станет коммерческим самоубийством. Чтобы найти место для пары плат расширения, Джони пришлось разработать специальный пристегивающийся «горб», который закрывал все карты, которые мог добавить пользователь. Этот «рюкзак», как о нем говорили в компании, должен был поставляться вместе с компьютером.

«C оригинальной задней стенкой дизайн выглядит стройным, – говорил Джони, – а с “рюкзаком” он становится по-настоящему могучей системой с внешним символом мощи и функциональности, скрытой в платах расширения». Это может звучать как дизайнерское лицемерие, но Джони старался делать хорошую мину при явно ужасном решении.

Несмотря на уродливый «горб», дизайнерская команда была полна оптимизма. На презентации перед руководством компании в 1994 году группа представила большую и малую версии Spartacus, показывая, что из концепта можно сделать целое семейство компьютеров.

На каждом шагу приходилось преодолевать сопротивление инженеров. «Были целые армии сотрудников среднего звена, многие из которых пришли из Dell или HP и не понимали нашего дизайнерского подхода к разработкам, – вспоминал Бруннер. – Они привыкли шлепать дешевые металлические корпуса, потому что именно так они делали в Dell, а Dell продавала много компьютеров. Они не верили в то, что мы делаем, а высшее руководство компании не вмешивалось, способствуя баталиям на более низких уровнях».

Бруннер понял: чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, он должен лично стать разработчиком этой машины. «Отделы продукции не имели отношения к этой идее, потому ситуация оказалась тупиковой, – вспоминает он. – В Apple был установлен порядок получения проектом “дорожной карты”. Надо было сделать презентацию, показать ее группе людей. Я действовал как парень из отдела маркетинга и протолкнул идею, дав ей путевку в жизнь».

Когда Spartacus был готов к выходу на рынок, обнаружилась серьезная проблема со встроенными динамиками: при увеличении звука CD-ROM начинал перескакивать. Это беспокоило команду несколько месяцев, пока решение не подсказал инженер из Bose. Он посоветовал значительно уменьшить колонки в корпусе и добавить внизу сабвуфер с блоком питания. Это сработало, и машина смогла наполнить помещение звуком, потребляя всего сорок ватт энергии.

Из-за доработок над новым прототипом возились вплоть до декабря 1995 года. Тогда было решено добавить обновленную монтажную плату и большой жидкокристаллический дисплей. В июне 1996 года Prototype Two наконец-то увидел свет.

Джони и остальным членам дизайнерской группы, работавшим с различными прототипами более трех лет, серый корпус с отделкой из красного дерева казался устаревшим. Были и другие сомнения. «Некоторым казалось, что он очень темный, – вспоминал Джони. – Но мы все так много смотрели на концепт, что не могли определиться с цветом».

Для решения этой проблемы привлекли внешнее агентство. Оно дало блестящий совет: дизайнеры должны заняться не цветом самого компьютера, а учесть цвет обстановки, в которую он попадет. Чтобы подобрать правильный оттенок, они взяли несколько видов ткани, дерева, кожи и ковров – обычные домашние цвета. Для каждой палитры нарисовали несколько прототипов и сравнили их при различном освещении. Дюжина вариантов свелась к трем и, наконец, к единственному – металлический зеленый с золотом. Бронза давала эффект хамелеона, отражая окружающие цвета и вписываясь в любую комнату. Красное дерево заменили более подходящей черной кожей.

Сначала в отделе дизайна полюбили получившуюся модель. Она казалась отличным универсальным компьютером с хорошими развлекательными функциями в высококлассном исполнении. Последняя модель включала в себя TV/FM-тюнер, который позволял превратить компьютер в стереосистему и телевизор. Тим Парси подытожил возможности и качества этой машины: «Она очень сложна геометрически, но не выглядит сложной. Спереди дизайн довольно прост, тем не менее он сильно привлекает пользователя. Компьютер невероятно тонкий, но его задняя стенка говорит, что он достаточно мощный. Каждый изгиб и деталь имеют смысл».

Джони видел и скрытые достоинства, полагая, что «он бросает вызов нашему восприятию на фундаментальном уровне».

В августе 1996 года третий рабочий прототип наконец пошел в пробное производство, доказав, что машину можно выпускать большими партиями. В сентябре оснастка производства была завершена, а в декабре 1996 года был завершен окончательный дизайн. С момента постановки задачи Бруннером прошло больше четырех лет.

Приближалась двадцатая годовщина Macintosh. Ее очень ждали, поэтому было принято решение превратить Spartacus в специальный выпуск. Он был официально назван Twentieth Anniversary Macintosh, а серия была ограничена всего двадцатью тысячами штук. Apple объявила о нем на выставке Macworld в январе 1997 года, и первые два экземпляра были вручены Стиву Джобсу и Стиву Возняку, которые как раз вернулись в компанию в качестве советников.

Чтобы произвести впечатление на покупателей, компьютер доставляли на дом специально обученные «консьержи», которые собирали его на месте, устанавливали любые платы расширения вместе с «горбом» и показывали, как всем этим пользоваться.

«Думаю, что это был первый стоящий дизайн компьютера за долгое время, – говорит Генри Стейнер, выдающийся графический дизайнер из Гонконга. – Он был красивый, желанный и престижный, как Porsche. То, что в нем объединены компьютер, телевизор и стереосистема, впечатляет».

Как и MessagePad, Twentieth Anniversary Macintosh получил не только похвалы, но и награды, включая приз «Лучший в категории» в ежегодном обзоре журнала I.D.

Стив Возняк считал, что это идеальный вариант для вузов: «Компьютер, телевизор, радио, CD-плеер и многое другое – в одной элегантной машине».

В его имении на холмах Лос-Гатос над Кремниевой долиной уже стояло несколько штук. Когда через год после запуска машину вывели с рынка, Возняк, похоже, остался единственным человеком на планете, которому она нравилась.

Twentieth Anniversary Macintosh провалился. Машина во многом не оправдала ожиданий: начальная цена в девять тысяч долларов за год упала ниже двух тысяч. Предполагалось, что компьютер станет массовым, но маркетологи превратили его в дорогой специальный выпуск. Это была последняя капля: после всех битв и попыток вывести этот компьютер на рынок Бруннер устал от царящей в Apple неэффективности.

 

Пока, Бруннер!

Не дождавшись выпуска Twentieth Anniversary Macintosh, Бруннер ушел. Он принял предложение Pentagram, престижной международной дизайнерской компании, основанной в Лондоне.

Отставка Бруннера висела в воздухе месяцами. В 1996 году он взял продолжительный отпуск, и, хотя вернулся осенью, дела и в Apple, и в самом отделе дизайна шли все хуже. Все чувствовали безысходность. Перед тем как в декабре Бруннер попрощался с коллективом, об уходе заявили два других постоянных дизайнера.

Решающим фактором, несомненно, был Twentieth Anniversary Macintosh. После всех попыток вывести его на рынок Бруннер считал, что к неудаче привело неумелое позиционирование и ценовая политика. «Он должен был стать не каким-то специальным выпуском, – говорит Бруннер, – а высококлассным, но при этом популярным продуктом… У него был очень смелый дизайн, предвосхищавший то, что появится через шесть-семь лет».

«Этот тяжелый, с трудом завоеванный результат был той чертой, дальше которой дизайнерская группа не могла продвинуться в попытке изменить внутреннюю культуру Apple, – говорит Бруннер. – Дизайнеры показали, что не будут прислуживать другим отделам компании. Мы решили самостоятельно продвигать наши идеи. Это бесило, но одновременно показывало людям, как выглядит настоящая дизайнерская разработка».

Поражение юбилейного Mac показало, что в Apple наступает хаос. Приходилось бороться за выпуск продукции, постоянно воевать с инженерами и менеджерами. «Я ушел по двум причинам, – объяснил Бруннер. – Во-первых, работа перестала меня радовать, откровенно говоря, я потерял к ней интерес.

На совещаниях у руководителей я просиживал по восемь часов, а нужен был всего полчаса. В таких условиях атрофируешься, чахнешь. Я не из тех людей, которые умеют ходить на ненавистную работу. Мое терпение кончилось».

После его ухода снова появились предложения пригласить в Apple именитого дизайнера. Но Бруннер советовал не искать следующего лидера за пределами компании. Он предупредил, что в этом случае уйдет большая часть команды, кроме того, в Apple уже есть суперзвезда. Должность должна перейти к его заместителю Джони Айву.

«У него были задатки лидера, и его чрезвычайно уважали, – говорит Бруннер. – Я не хочу принижать достоинства других ребят, но для меня выбор был однозначен».

Некоторым в Apple мешали возраст и неопытность Джони – ему было всего двадцать девять, но Бруннер порекомендовал его в том числе и потому, что восхищался его спокойной серьезностью. «Он был последовательный, сильный и очень амбициозный, – поясняет Бруннер, – и не в смысле самодовольства и бахвальства, которое есть у многих людей. Он был очень упорный и настойчивый: “Я это сделаю, и сделаю хорошо”».

Больше всего в Джони проявлялось то, что Бруннер называл психологией полного спектра. Он видел и большую картину, и мелочи.

«Джони мастер своего дела, – говорит Бруннер. – Он любил видеть картину в целом, но наслаждался и подробностями. Находясь на фабрике, точно знал, куда пойдет каждый винтик… Он обладал всеми качествами успешного человека».

Иными словами, в Джони было все необходимое, чтобы преуспеть в корпоративной среде. Он был готов просиживать на бесконечных совещаниях и сражаться с менеджерами среднего звена, чтобы воплотить свой дизайн.

«Если бы они наняли рекрутера, нашли именитого парня и предложили бы ему кучу денег, это была бы катастрофа», – считает Бруннер.

Джони получил должность. «Наверное, это одна из лучших рекомендаций, которые я сделал в своей жизни», – считает Бруннер.

Джони досталось в наследство все необходимое для процветания. «Эра Бруннера (с 1990 по 1995 год) была очень плодотворным и интересным периодом в истории дизайна Apple, – напишет Пол Канкел в книге AppleDesign. – Его отдел стал самой заметной и престижной корпоративной дизайнерской группой в мире и выиграл в своей области больше наград, чем остальная компьютерная индустрия вместе взятая. Они достигли того уровня, где для дальнейшего совершенствования следует сравнивать себя не с конкурентами, а с самими собой в прошлом». Цепочка успешных революционных продуктов создала образцы для моделей будущего. Например, PowerBook предвосхищал сегодняшние MacBook, Twentieth Anniversary Macintosh – iMac с плоским экраном, а Newton можно считать предшественником iPhone и iPad.

Но еще важнее то, что Бруннер построил студию, привлек выдающиеся таланты и создал культуру. «Боб не просто заложил фундамент дизайнерской команды Джони. Он построил на этом фундаменте замок, – говорит Клайв Гриньер. – Боб впервые создал классную корпоративную дизайнерскую команду».

Бруннер не был новичком в дизайне и в 1996 году стал одним из компаньонов Pentagram в Сан-Франциско. Он разрабатывал для Amazon первый Kindle, работал с Nike, Hewlett-Packard и многими другими компаниями. В 2007 году Бруннер помог создать безумно популярные наушники Beats для бренда Dr. Dre. В середине 2007 года он основал в Сан-Франциско консультационную дизайнерскую фирму Ammunition, где работал с компаниями Barnes & Noble, Polaroid и Williams-Sonoma. Он выиграл множество наград, и его работы вошли в постоянные коллекции Музея современного искусства в Нью-Йорке и Музея современного искусства Сан-Франциско.

Но сам Бруннер любит шутить, что помнить его будут только за то, что он привел в Apple Джони. «Когда я умру, на моей могиле напишут: “Человек, который нанял Джонатана Айва”».

 

Царство хаоса

Бруннер ушел вовремя – по крайней мере, для себя. Всего через несколько дней после перехода полномочий к Джони Apple предупредила, что важнейший праздничный сезон покупок в 1995 году не оправдает ожиданий. Доходных PowerBook и высококлассных компьютеров не хватало, а дешевые и простые системы наводнили рынок.

«Наши склады были забиты Yugo, а все покупали Mercedes», – говорил Саджив Чалил, в то время вице-президент по маркетингу.

До сих пор казалось, что Apple летает высоко. Но праздник кончился, и наступили два суровых года – доходы упали, акции тоже, высшее руководство демонстрировало беспомощность. Падение Apple было быстрым и драматичным. В 1994 году в распоряжении Apple было почти десять процентов многомиллиардного мирового рынка ПК, что делало компанию вторым по величине производителем компьютеров после гиганта IBM.

В 1995 году Microsoft выпустила новую операционную систему Windows 95, которая взлетела, как ракета. Это был постыдный плагиат операционной системы Macintosh, но программное обеспечение делало их ПК подобием продукции Apple. Покупатели сметали дешевые практичные машины с Windows 95, а дорогие несовместимые модели Apple – нет.

Microsoft выдал лицензии на свою операционную систему десяткам производителей «железа», которые жестко конкурировали и демпинговали. Чтобы остаться на плаву, Apple решилась на отчаянный шаг. Она выдала лицензии на операционную систему Macintosh нескольким производителям компьютеров, в том числе Power Computing, Motorola, Umax и другим, но это не спасло положение.

В первом квартале 1996 года Apple сообщила о потерях 69 миллионов долларов и уволила 1300 сотрудников. В феврале с поста СЕО был уволен Майкл Спиндлер, преемник Джона Скалли. На его место пришел Джил Амелио, ветеран индустрии микросхем, имеющий репутацию спасателя. Но за полтора года он показал себя как неэффективный и непопулярный руководитель. Apple потеряла 1,6 миллиарда долларов, ее доля на рынке снизилась с десяти до трех процентов, акции рухнули. Амелио уволил тысячи рабочих, хотя, по сведениям New York Times, сам получал около 7 миллионов оклада и привилегий, владея при этом 26 миллионами долларов в акциях. Он щедро отремонтировал кабинеты руководства и, как вскоре выяснилось, выторговал для себя «золотой парашют» в размере примерно 7 миллионов долларов. Times сообщала, что, по мнению сотрудников, в Apple в тот период царила «клептократия».

Внутри компания была раздроблена на десятки различных групп, каждая из которых имела свои планы, часто противоречащие друг другу. Что еще хуже, в Apple воцарилась худшая версия демократии. Отчасти в ответ на диктаторские методы Стива Джобса компания превратила себя в организацию «низов», а не «верхов».

По каждому решению требовался консенсус всех заинтересованных сторон. Для введения на рынок новых продуктов создавались специальные управляющие комитеты. Как сказал дизайнер продукции Терри Кристенсен: «Многие считали подход Джобса тираническим и неправильным. Когда один человек принимает все решения по проекту – будь то Джобс или другой лидер-новатор, – это неизбежно приводит к тому, что проект отражает как его сильные стороны, так и слабые. В качестве примера можно привести первый Macintosh. А управляющие комитеты подразумевали переговоры всех вовлеченных в проект специалистов – инженеров, программистов, маркетологов, товарных и промышленных дизайнеров, технологов – и требовали обсуждения и достижения консенсуса на каждой стадии разработки».

Разработка продукции путем консенсуса оказалась апогеем бюрократии. Для предлагаемого продукта нужно было составить три документа: о маркетинговых требованиях, инженерных требованиях и восприятии пользователем. Директор по творческим вопросам в компании Frog Марк Ролстон объяснил это так: «Маркетинг – это то, чего люди хотят, инженерная сторона – то, что мы можем сделать, а восприятие пользователем – то, как люди любят это делать».

Все три документа отправлялись наверх для рассмотрения комитетом исполнительных директоров. Если их одобряли, назначался руководитель проекта, а дизайнерская группа получала бюджет. Затем бумаги возвращались в отделы маркетинга, инженерии и пользовательского интерфейса для дальнейшей работы. Слово Дону Норману: «Команда работала над расширением трех обязательных документов, вставляя туда планы по выполнению маркетинговых, инженерных задач и оценки пользовательского восприятия – цифры по дате выпуска, рекламному циклу, подробности о ценообразовании и тому подобное».

Норман говорит, что в некотором отношении процесс был «хорошо структурирован», но и признает его недостатки. Он был не только медленным, громоздким и бюрократизированным, но неизбежно вел к компромиссам. Когда одна команда хотела сделать что-то так, а другая – иначе, продукт тонул в обилии деталей и терял целостность.

«Бизнесмен хочет, чтобы продукт нравился всем, но, пытаясь угодить всем, рискуешь не угодить никому, – говорит Бруннер. – Консенсус и вспышка гениальности малосовместимы».

Даже если появлялась отличная идея, невозможно было ничего сделать. Норман описал как раз такой случай.

«Я отлично помню, как однажды ко мне пришел Джони Айв, – рассказывает он. – Покупая компьютер Apple, первое, что хотели сделать богатые клиенты, – это добавить ему памяти, видеокарту или еще один процессор. Было больно открывать машину и видеть, что добраться до памяти невозможно, придется вынимать некоторые части. Джони нашел способ, как это обойти: сделать настольный компьютер с крышкой на двух защелках. Проще простого открыть крышку и сделать все, что нужно. Я считал, что идея просто блестящая.

Но специалисты по “железу” отказались ее воплощать. Мы с Джони ходили от вице-президента к вице-президенту, пытаясь на них повлиять. Если они говорили, что идея слишком дорога, Джони предоставлял им расчеты, которые доказывали обратное. Если они возражали, что производство и отгрузка займут слишком много времени, Джони отвечал, что уже разговаривал с фабрикой, и она готова сделать все, не сдвигая сроков. Так продолжалось несколько недель. Наконец СЕО согласился с Джони, и идея была одобрена. Такой была раньше Apple – не то что сейчас».

Предложенная Джони идея быстрого доступа к начинке компьютера появилась на рынке в августе 1997 года в виде Power Mac 9600 и стала основой дизайна всех последующих «башен» Macintosh.

Иногда феодальная раздробленность и бюрократия перечеркивали хорошие новые идеи. Самым интересным продуктом, рожденным дизайнерской группой Джони в конце 1990-х, был eMate – маленький недорогой компьютер для школьников. Это была «ракушка» из прозрачного зеленого пластика, дизайн которого будет использован для первого iMac. Устройство было очень привлекательным и всем нравилось, но на рынке провалилось.

«Модель отвечала требованиям индустриального дизайна, а провалилась она потому, что у нее не нашлось нужных сторонников в Apple, – говорит Норман. – Компьютер пал жертвой борьбы между отделами. На нем должен быть установлен Newton? Или Apple OS? С каким компьютером он будет конкурировать? Никто не вышел вперед и не сказал: “Это будет отличный компьютер для школьников. Давайте обсудим, какие программы на нем должны быть установлены, как дети будут им пользоваться?” Никто не захотел посмотреть на него глазами пользователя, подумать, какая начинка соответствует интересам детей. Из-за отсутствия единства eMate умер».

После ухода Бруннера уникальные проекты вроде eMate стали исключением. Дизайн устройств был скучным, что полностью отражало торжество инженерии в сердце компании. Большинство работ сводилось к повторению предыдущих. Хаотичные попытки создать что-то привлекательное в этой недружелюбной среде раздражали Джони. Всего через несколько месяцев после того, как ему поручили руководство дизайнерской группой, он начал думать об уходе.

«Это точно не инновационная компания, – говорил Джони в то время. – Мы потеряли нашу идентичность и смотрим, как за лидерство борются другие».

Амелио мало ценил дизайн. «Компания заботилась не о качестве продукта, а о том, чтобы заработать побольше денег, – рассказывает Джони. – Все, что было нужно от дизайнеров, – это сделать приятную внешне модель, которую инженеры максимально удешевят. Я был на грани отставки».

Джону Рубинштейну, новому директору по аппаратному обеспечению и шефу Джони (он занимал ту же должность в NeXT у Стива Джобса), удалось его отговорить. Он повысил Джони зарплату и сказал, что скоро все будет по-другому.

«Я сказал, что мы будем бороться за то, чтобы вывести компанию из пике, а после начнем делать историю. На этих условиях Джони остался в Apple, и с этого момента дизайн должен был стать для компании по-настоящему значимым».

Рубинштейн выполнил обещание. Эра, когда разработка продукта занимала три года, подошла к концу. В последующие годы новые идеи и продукты будут появляться с впечатляющей скоростью. Автором многих из них станет талантливый дизайнер Джони Айв.