В 1989 году Джим Барксдейл почувствовал страх. Чтобы понять, почему это действительно важно читателю, позвольте мне рассказать о нем. Самый простой способ – воспользоваться нашей «машиной времени» и отправиться в 9 августа 1995 года.

В этот день молодая компания под названием Netscape собиралась трансформироваться в акционерное общество. Впервые в истории крупное первоначальное публичное размещение акций производила интернет-компания, и инвесторы с нетерпением ждали начала торгов. Первоначальная цена акций была установлена на уровне 28 долларов, но спрос оказался настолько велик, что котировка акций почти сразу взлетела до 74,75 доллара. К концу биржевого дня она установилась на 58,25 доллара. Инвесторам понравилась история Netscape. Сооснователем компании был 24-летний Марк Андриссен – розовощекий выходец из Висконсина, свежеиспеченный выпускник Суперкомпьютерного центра при Иллинойсском университете. Вторым сооснователем стал Джим Кларк, программист средних лет, несколькими годами ранее создавший компанию Silicon Graphics. Ни тот ни другой не могли стать надежными руководителями для Netscape: Андриссен был слишком молод и не имел опыта работы CEO, а Кларк уже успел завоевать репутацию эксцентричного и непредсказуемого гения. Поэтому обязанности главы пришлось возложить на человека со стороны – Джима Барксдейла, занимавшего должность руководителя телекоммуникационной компании McCaw Cellular.

Южанин Барксдейл в Кремниевой долине считался загадочной личностью. Но в промышленных кругах США его знали. Он родился и вырос в Миссисипи, окончил Оксфордский университет, где избирался президентом выпускного курса. В 1979 году Барксдейл стал директором по информационным технологиям в FedEx, а в 1983‑м – операционным директором в подразделении, занимавшемся ночной доставкой. Будет справедливо охарактеризовать Барксдейла как человека с равноценной подготовкой сразу в двух областях. С одной стороны, он доказал способность успешно руководить большим производственным подразделением FedEx, а с другой – прекрасно разбирался в тенденциях развития технологий.

Итак, познакомившись с Барксдейлом, переместимся с помощью «машины времени» в 1989 год, когда он все еще трудился на посту операционного директора FedEx. В тот момент Барксдейл столкнулся с новой проблемой технического характера, разрешить которую ему помог новый и весьма необычный сотрудник.

К 1989 году Барксдейл убедился в том, что тенденции развития современных технологий в скором будущем могут оставить его компанию-работодателя не у дел. На протяжении 1980‑х годов он модернизировал FedEx, инвестируя значительные средства в мейнфреймы производства IBM. «Мы превратились в огромную выставку моделей компьютеров, – рассказывал он мне. – На самом деле к середине 1980‑х годов компания стала крупнейшей в мире клиентской базой данных IMS, позволяющей справляться с этими чертовыми потоками почтовых отправлений».

Но именно в 1989 году мир старых компьютерных моделей зашатался. Лидерство в конкурентной борьбе постепенно захватывали сетевые машины нового поколения. Если бы FedEx не сумела правильно отреагировать на происходящие перемены, то потеряла бы очень многое, по сути, даже больше, чем ее конкуренты, по той же причине, по которой ей приходилось так много инвестировать в архитектуру мейнфреймов. Компания могла остаться с медленной и устаревшей технологией обработки данных и в результате утратить конкурентоспособность, если бы не начала действовать немедленно. Но что именно следовало предпринять?

В поисках подходящих идей Барксдейл позвонил венчурному предпринимателю из Нью-Йорка и члену совета директоров FedEx Филу Гриру. Тот поделился одной действительно ценной мыслью. Несколько лет назад фирма Грира Weiss, Peck and Greer инвестировала в компанию из Кремниевой долины Bridge Communications, учрежденную супругами Биллом Каррико и Джуди Эстрин. Каррико занимался продажами, а Эстрин – техническими вопросами. Обучаясь на магистерской программе в Стэндфордском университете, Эстрин тесно сотрудничала с разработчиком языка интернет-протокола Винтом Серфом. Это стало серьезным испытанием на профессиональную пригодность, и она прошла его с честью. В том числе и поэтому Грир согласился инвестировать в их компанию. В середине 1980‑х годов Грир пригласил Барксдейла войти в совет директоров Bridge Communications. Джуди Эстрин произвела большое впечатление на обоих мужчин. «Мы были в нее влюблены», – вспоминал Барксдейл.

Именно тогда Барксдейл и Грир решились обратиться к отцу-основателю FedEx Фреду Смиту с сумасшедшей идеей по поводу Джуди Эстрин. Можно себе представить, как они уговаривали Смита: «Фред, мы все понимаем. Ей лишь тридцать шесть, и она никогда не работала в должности СЕО. Она никогда не была даже членом совета директоров крупной компании». Эстрин вызвали в Мемфис, и после беседы Смит заявил, что у нее «блистательный интеллект»: «Мы чувствовали, что организовывать функции контроля и ИТ-разработок в виде комитетов при совете директоров – ошибка. Это означало, что информационные технологии не рассматриваются как стратегическое направление развития». Смит мгновенно понял, что Джуди Эстрин станет отличной кандидатурой на должность главы объединенного комитета по информационным технологиям и контролю.

Эстрин проработала в FedEx с 1989 по 2010 год. Она прислала мне электронное письмо со своими воспоминаниями о сцене приглашения на работу в компанию: «Помню, как мы с Джимом Барксдейлом пошли обедать. Джим сообщил, что назвал мое имя Фреду, и поинтересовался, что я думаю о перспективе работы в составе совета директоров. Я была заинтригована и польщена. Примерно представляя, что такое совет директоров небольшой фирмы, я никогда еще не работала в крупной компании и тем более не заседала в ее совете».

Я спросил Джуди, какие впечатления у нее сохранились от участия в первом заседании совета директоров в Мемфисе.

«Помню, что чувствовала себя не в своей тарелке – единственная женщина среди присутствующих, к тому же намного моложе всех остальных, единственная представительница Восточного побережья США и одна из немногих технических специалистов. Но я знала Фила Грира и Джима Барксдейла, что несколько облегчало задачу. Кроме того, меня несколько смущал Фред, хотя он проявил большое радушие. Он был и остается очень умным человеком и сильным лидером. В деловом мире мне встречалось очень мало людей, подобных ему».

Через 21 год (в 2010 году) слишком напряженный график командировок заставил Эстрин уйти в отставку из совета директоров FedEx. Она остается членом совета директоров компании Walt Disney. (Именно Эстрин еще в 2001 году ввела в оборот термин cloud computing – «облачная обработка данных».) Если вы задумались о создании надежной команды и прочном успехе нового дела, то хорошо бы начать с вопроса: есть ли в вашей компании своя Джуди Эстрин?

 

«Команда» – старый термин, зато «работа в команде» – новый

Люди по природе своей общественные существа. Если вспомнить историю, то мы всегда с кем-то сотрудничали ради того, чтобы выжить, – в рамках семьи, племени или команды. В конце концов, не можете же вы в одиночку убить 10-тонного, покрытого густой шерстью мамонта, верно?

Возможно, вы удивитесь, узнав, что общественная природа человека и его склонность работать в команде являются главным образом результатом эволюции когнитивных способностей. Вообще, мы неплохо приспособлены к жизни, труду и взаимодействию в команде. Изучение восприятия и действия в различных ситуациях показывает, что человеческий мозг обладает способностью распознавать те из них, которые требуют коллективных усилий. Обычно в команде мы воспринимаем свою работу иначе, чем когда действуем в одиночку. Этот тип распознавания включает специальные, скоординированные когнитивные способности, настроенные на то, чтобы, по словам профессора Натали Себанз и ее коллег из Ратгерского университета, «делать общее дело». Таким путем неокортекс (быстродействующий внешний слой коры головного мозга) приобретает черты «социального мозга», подталкивающего нас к извлечению преимуществ за счет работы в командах.

Строители египетских пирамид хорошо понимали, что такое команда. Это прекрасно понимали и все полководцы, известные в истории человечества. Гораздо более удивителен следующий факт: идея, что команда может стать чем-то большим (на самом деле намного большим), нежели сумма ее частей (членов), возникла относительно недавно. Читатели, обладающие хорошей памятью (или неуемным стремлением продираться сквозь горы написанных за несколько десятилетий книг по менеджменту), наверняка знают, что такие термины, как «команда» и «работа в команде», появились в корпоративном фольклоре не ранее 1970‑х годов. Довольно поздно, вам не кажется? Почему это произошло именно так, остается только догадываться. Возможно, турбулентность экономики или разрыхление социальной сплоченности (эти факторы действуют и поныне) побудили некоторых исследователей внимательнее присмотреться к причинам, по которым одни команды терпят неудачу, а другие добиваются успеха.

Сегодня число исследований, посвященных проблеме эффективной командной работы, превосходит всякое воображение. Военные, общественные, когнитивные и корпоративные психологи изучают работу в команде по крайней мере в течение нескольких десятилетий. Благодаря работе таких ученых-бихевиористов, как Крис Аргирис, Эми Эдмондсон, Дебора Анкона, Эдуардо Салас, мы знаем, чем заняты команды, как они это делают и как улучшить их результаты.

Конечно, команды бывают самыми разными по численности и по форме. Конкретная конфигурация команды обычно определяется поставленной перед ней задачей. Производственные команды и рабочие группы могут включать тысячи людей, занятых сооружением морской нефтедобывающей платформы, а могут состоять всего из двух человек, сочиняющих слова и музыку к песне. Одни команды работают вместе годами, создавая прочные узы доверия и дружеских отношений. Другие, например в больницах, ресторанах или розничных магазинах, требуют изменения состава с каждым новым клиентом, пациентом или руководителем. Таким образом, команды создаются для реализации практически любой цели или на любой случай, равно как и теории и практические рекомендации о том, как лучше формировать команды разных типов и эффективнее управлять их деятельностью.

Но в данной главе мы сосредоточим внимание на небольших группах из 8–12 человек. Речь идет о командах руководителей, разработчиков продукта, научных или дизайнерских коллективах. Мой опыт говорит о том, что перечисленные типы команд наиболее распространены и эффективны. Чтобы убедиться в этом, вернемся к практике деятельности FedEx – мирового гиганта с потрясающе сложной организационной структурой, который опирается на маленькие команды, помогающие сохранить направление и темпы развития.

 

Могучая сила «правила двух пицц»

«Большие танцы» в районе дельты Миссисипи начинаются каждый вечер в 23:00. Свет огней можно видеть в десяти километрах к югу – у дома Джерри Ли Льюиса, певца в стиле кантри-рока, в Несбите. Но мы не в придорожной закусочной, и под «напитками на выбор» имеются в виду отнюдь не пиво и виски, а кофе и Red Bull. Мы в Мемфисском международном аэропорту.

Каждую ночь в течение года крупнейшая компания в отрасли авиаперевозок проводит самые масштабные в мире операции. Обычно за ночь (с 23:00 вечера до 4:00 утра) главный перевалочный центр FedEx обрабатывает полтора миллиона почтовых отправлений. В течение этого пятичасового окна около 150 авиарейсов прибывают из самых отдаленных уголков планеты, например из Гонконга. Самолеты не приносят прибыли, когда находятся на земле. Поэтому их быстро разгружают, заправляют топливом и опять отправляют в полет – на все это уходит около 30 минут.

И так каждый день, за исключением рождественских праздников. Вот когда становится по-настоящему жарко. В декабре 2013 года в самый загруженный день FedEx перевезла 22 миллиона почтовых отправлений по всему миру. Это почти вдвое больше, чем в пиковый день 2007 года, когда число обработанных посылок составило 11,5 миллиона.

Чтобы справиться с рождественским валом отправлений, приходится делать упор на командную работу. Например, в наиболее загруженный день 2013 года в перевалочном центре FedEx Express в Мемфисе за сутки число обработанных почтовых отправлений возросло с полутора до почти трех миллионов. Мемфисский перевалочный центр работает почти круглосуточно лишь с небольшим перерывом на обслуживание оборудования. Каждое отправление имеет штрих-код, который при выгрузке с самолета считывается специальным устройством, и на его основании производится сортировка по соответствующим конвейерным линиям (их протяженность в Мемфисском перевалочном центре составляет семь километров) и погрузка на следующий самолет.

«Если бы в промышленном мире существовали свои семь чудес, – писал Джеффри Райпорт в журнале Массачусетского технологического института Technology Review, – то перевалочный центр FedEx Express наверняка вошел бы в их число наряду с производственными цехами Toyota, базами данных Google и Центром полетов NASA».

Перевалочный центр занимает 360 гектаров (больше, чем Центральный парк в Нью-Йорке) в северном и восточном углах международного аэропорта Мемфиса. По сравнению с ним коммерческий терминал в юго-восточной части аэропорта совсем маленький. В Мемфисском перевалочном центре работают 11 тысяч человек и есть свое управление пожарной охраны.

Более удивителен тот факт, что 11 тысяч сотрудников Мемфисского центра – лишь малая часть 300-тысячного глобального персонала FedEx. Компания эксплуатирует 630 реактивных и турбовинтовых самолетов, которые летают по всему миру, а также 45 тысяч грузовиков в подразделении FedEx Ground. Для того чтобы поддерживать рост и развитие компании с 50-миллиардным годовым доходом, потребовалась логистика невиданных в истории масштабов, если не считать военного времени. Только непосредственный конкурент FedEx компания UPS управляет аналогичным перевалочным центром Worldport в Луисвилле.

История перевалочного центра Express World компании FedEx широко известна. Менее известно, как управляется сама компания. Я хотел разобраться прежде всего именно в этом вопросе, поэтому решил встретиться непосредственно с Фредом Смитом.

Смит рассказал о том, как развивалась компания, и обрисовал ее главную проблему: «Большая компания вроде FedEx имеет возможность пользоваться своим положением: дешевле покупать бумагу и топливо для самолетов, например. Наши производственные мощности больше, чем у кого-либо еще. Мы масштабнее, быстрее других… У нас есть размах. Но вместе с размахом приходит и проблема – большой риск. Это риск утратить концентрацию».

На 69-летнем основателе, СЕО и председателе совета директоров белая рубашка и галстук (все топ-менеджеры в Мемфисе соблюдают дресс-код), но он сидит без пиджака. В конце концов, в Мемфисе август. Мы в личном конференц-зале Смита. Ветеран Военно-морского флота, прошедший Вьетнам и в 1971 году основавший FedEx, бодро говорит четким языком боевого пилота.

Но самым удивительным в моей встрече со Смитом стало место ее проведения. Я думал, что главная штаб-квартира FedEx находится в аэропорту или рядом с перевалочным центром. В крайнем случае, она должна быть в центре Мемфиса рядом со стадионом FedExForum, где тренируется профессиональная баскетбольная команда Memphis Grizzlies. Но ни одно из этих предположений не оправдалось. Мы сидели в коричневом четырехэтажном здании на улице Саут-Шейди-Гроув-Роуд в сонном пригороде Мемфиса. Этот тихий район как нельзя лучше удовлетворяет требованиям Смита. Он прекрасно символизирует баланс между глобальным масштабом деятельности и сконцентрированностью на малых командах – основных структурных единицах компании. Чтобы объяснить их роль, Смит нарисовал на доске спиралевидную структуру FedEx. Во главе холдинга стоит Смит как СЕО и председатель совета директоров. У него 11 непосредственных подчиненных, включая четверых руководителей основных подразделений:

• FedEx Express – компания по грузовым авиаперевозкам с доходом 27,2 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Ground – служба доставки маломерных отправлений наземным транспортом c доходом 10,6 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Freight – компания по грузовым авиаперевозкам на дальние расстояния c доходом 5,4 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Services, включая сеть розничных магазинов FedEx Office, в 2004 году купленную у компании Kinkos, c объемом продаж 1,6 миллиарда долларов в 2013 году.

Кроме них в непосредственном подчинении Смита находятся главный юрист, финансовый директор, директор по информационным технологиям, а также руководители отделов маркетинга, продаж, операций и управления человеческими ресурсами. Эти семеро подчиненных обеспечивают то, что Смит называет «…независимым функционированием, коллективной конкуренцией и совместным управлением». Основная идея состоит в том, чтобы создать единый имидж FedEx в глазах клиентов и акционеров.

По мере того как все больше компаний стремятся оставаться инновационными и динамичными, они обнаруживают, что малые группы из 8–12 человек (наподобие группы непосредственных подчиненных Смита) работают лучше, чем производственные команды привычной численности. Основатель и СЕО интернет-магазина Amazon Джефф Безос называет это «правилом двух пицц»: инновационная команда должна быть достаточно маленькой, чтобы ей хватило двух пицц на обед. Этот термин придумал не Безос; кажется, впервые он появился в Исследовательском центре компании Xerox в Пало-Альто в 1970‑х годах. Вспомним, что именно в этот период там были разработаны три ключевых программы для компьютерных расчетов: графический интерфейс пользователя, языки управления принтерами и программы для локальных сетей. Только одного этого достаточно, чтобы внимательно отнестись к «правилу двух пицц».

Наиболее очевидная и чаще всего упоминаемая причина использования «правила двух пицц» состоит в том, что оно помогает команде оставаться динамичной и компактной. Это действительно так. Но есть и более глубокое основание эффективности правила. Если команда включает до 12 человек, то более вероятно, что каждый ее член будет внимательно относиться к коллегам.

Участники малых команд более склонны помогать друг другу и делиться информацией. Когда миссия оказывается особенно важной, люди даже способны на самопожертвование. Неудивительно, что базовое подразделение «Оперативный отряд „Альфа“» в американских войсках специального назначения состоит из 12 человек. Солдаты готовы накрыть собой гранату, чтобы спасти товарищей. Этот же принцип работает и в бизнесе. В маленькой команде специалисты по маркетингу готовы сидеть всю ночь на работе, чтобы довести до совершенства завтрашнюю презентацию коллеги. Инженеры ходят по уши в масле, лишь бы обеспечить успешный запуск экспериментального образца. Это чувство локтя чаще всего исчезает с увеличением численности команды. Когда в группе сотни человек, то, естественно, вы заботитесь о своих коллегах, но эта мысль уже не столь приоритетна. Более того, сохранять единство команды становится все проблематичнее.

Поэтому ключевой вопрос звучит так: «Сколько членов должно быть в команде, чтобы успешно выполнить поставленную задачу?» Во многих интервью я слышал рекомендации, которые попробую сейчас обобщить: «Доведите численность своей команды до минимально возможной, а потом уменьшите ее еще на одного человека». Концепция «минус один», которую я впервые услышал от гуру менеджмента Тома Питерса, заставляет оставшихся членов команды мобилизовать творческие способности. Вот с чего надо начинать. С компактности и желания работать. Если сумеете, пусть вас будет меньше десятка. Вы всегда можете увеличить команду – потом… если захотите.

 

Сокращайтесь и ускоряйтесь: SAP

Не так давно о SAP, софтверном гиганте со штаб-квартирой в Германии, говорили так: программное обеспечение, которое она предлагает на рынок, отказоустойчиво, но чтобы использовать его, вам придется перестроить всю свою компанию. Вероятно, это мнение имело под собой основания, но в настоящее время SAP – совершенно не та компания, какой она была всего лишь пять лет назад. Самые разительные перемены произошли в организации работы команд разработчиков программного обеспечения.

Из общей численности персонала SAP (65 тысяч человек по всему миру) примерно 20 тысяч – разработчики программ. Это люди, которые придумывают, пишут, кодируют и оформляют пакеты программных продуктов и услуг корпоративного уровня. И все 20 тысяч человек рассеяны по земному шару. Они трудятся невзирая на границы, различия в культуре и религии. Но руководители SAP понимали: опережать вездесущих конкурентов в условиях нынешнего появления новых прорывных технологий, в частности более дешевого предложения программного обеспечения как услуги, они смогут, лишь сократив время разработки новых продуктов с 14,8 месяца примерно до полугода, причем сделав это в течение ближайших трех лет. Вдумайтесь: сократить время разработки продукта почти на 60 % в компании, которой есть что защищать: 65 тысяч сотрудников (в том числе 20 тысяч программистов), 16 миллиардов долларов дохода, 90 миллиардов долларов рыночной капитализации. Нелегкое решение…

«Размышляя о том, куда должна двигаться SAP, – рассказывал мне Джим Снабе в 2013 году (тогда он был одним из CEO компании), – я не смотрел на наших основных конкурентов – компании такого же масштаба или даже больше. Вместо этого я интересовался маленькими стартапами из Кремниевой долины. Мы посетили некоторые из них, в том числе те, что занимались компьютерными играми, и обнаружили новую гибкую методологию разработки программ, заключавшуюся главным образом в создании прототипов и быстром интегрировании с пользователями».

Снабе понял, что настоящий вызов и смертельная угроза для SAP появится «снизу», а вовсе не от равноценных соперников типа Oracle или IBM. Глядя на эти маленькие шустрые фирмы, он задавал себе вопросы: «Как нам угнаться за ними? Как сократить время разработки продуктов до шести месяцев?»

Снабе решился на радикальные шаги. Он собрал своих топ-менеджеров и всех руководителей групп разработчиков, чтобы провести, по его словам, «квест для лидеров». С этой целью они посещали крупные компании из других отраслей, чтобы позаимствовать новые идеи и обрести вдохновение. «Мы побывали в Intel, – рассказывал Снабе. – Мы заехали в Cisco, а еще мы посетили Porsche». Именно последний визит оказался самым полезным, поскольку Porsche удалось в четыре раза увеличить объем производства, подняв прибыльность на 19 %. Как? «Они добились этого, создав множество мини-команд, получивших полномочия постоянно совершенствовать способы управления компанией», – объяснил Снабе.

Впоследствии руководители SAP комбинировали эти две мето– дологии.

Методология 1. Рассматривайте маленькие и проворные стартапы в сфере разработки программного обеспечения, а также их (и ваших!) самых опасных конкурентов как ориентиры, указывающие, в каком направлении они собираются двигаться.

Методология 2. Рассматривайте другие крупные компании, сумевшие успешно реорганизоваться, чтобы понять, как достичь того же результата.

«Мы вернулись к исходной точке, – говорит Снабе, – и сказали: хорошо, давайте попробуем довериться нашим людям. Мы разработали стратегию, которая кардинально изменила процесс внедрения инноваций, чтобы стать более гибкими и намного более быстрыми. Для этого прежде всего потребовалось отодвинуть в сторону свою управленческую гордость и дать людям свободу. Мы должны были поверить в то, что самостоятельно они смогут найти эффективный способ решения задач быстрее, чем под присмотром руководителей из штаб-квартиры».

Это и есть ключевая идея: маленькие команды получили полномочия принимать собственные решения.

«Неважно, 8, 10 или 12 участников в команде, – говорит Снабе. – Это группа примерно из 10 человек, обладающих компетенцией принимать решения, необходимые для завершения всего цикла проекта, в том числе для обеспечения качества программного продукта, его функциональности и архитектуры. Действуя таким образом, мы, фактически превратившись в кучку стартапов, работаем по единому сводному плану».

Новая организация процесса обеспечила SAP два существенных преимущества: предпринимательский динамизм, помноженный на огромные рыночные масштабы. «Я всегда говорил, – вспоминает Снабе, – что инновации – это вовсе не превращение денег в идеи. Это превращение идей в деньги. То есть вы должны сделать намного больше, чем просто создать продукт. Его необходимо вывести на свой громадный рынок. Истинная инновация требует больших масштабов. В противном случае это просто изобретение».

Результат: SAP сократила время разработки продукта с 14,8 до 7,8 месяца. «За три года мы добились сокращения цикла разработки почти в два раза, – заявил Снабе. – При этом существенно выросло качество продукта. Но перед компанией по-прежнему стоит цель довести время разработки до шести месяцев».

Преобразование SAP было замечательным. Во многом его можно считать фундаментальным изменением корпоративной модели. Задумайтесь на минутку лишь над некоторыми высказываниями Снабе: «кардинально изменили процесс внедрения инноваций», «стать более гибкими и намного более быстрыми», «довериться нашим людям», «дать людям свободу».

История преобразования SAP высвечивает лишь некоторые наиболее важные методики и преимущества, связанные с небольшими высокоэффективными командами.

 

Если обмен идеями – это хорошо, почему же он так тяжело дается?

Теоретически, команда лучше справляется со стрессовыми обстоятельствами, действует более гибко и эффективно, принимает лучшие решения, чем каждый ее член по отдельности. Несомненно, по всем этим причинам все больше организаций и отраслей пытаются внедрить высокоэффективные системы, основанные на коллективной работе.

Как вы думаете, какое слово является ключевым в предыдущем предложении? Пытаются. Мы пытаемся. И пытаемся… Но часто терпим неудачу. Бывший программист-предприниматель Вивек Вадхва, ныне присоединившийся к Университету сингулярности, имеет весьма интересный опыт преодоления проблем при создании выдающихся команд и управлении ими. Я нанес визит Вадхве в кампусе университета, расположенном в Кремниевой долине рядом с научно-исследовательским центром Эймса под эгидой NASA. Вадхва сообщил мне, что большая часть проблем с такими группами проистекает от традиционного образования. «Когда вы и я пошли в школу, нас учили быть личностями, – объяснил он. – Мы сидели за партами, ряд за рядом, а учитель у доски передавал нам знания. Мы делали записи в своих тетрадях. Мы возвращались домой и занимались самостоятельно, по собственным учебникам. Затем мы приходили в школу, чтобы пройти тесты. Если мы делились знаниями друг с другом, то преподаватели называли это обманом».

Но обмен знаниями – это и есть тот фундамент, на котором строится по-настоящему великая команда. Успешные команды обязательно проходят через обмен знаниями, мнениями и идеями – и не время от времени, а постоянно. Для команды, стремящейся обогнать и превзойти своих соперников (а какая команда к этому не стремится?), особенно ценны члены с разными взглядами и позициями. Но, как и многое другое в жизни, сказать намного проще, чем сделать.

Отсюда вытекает проблема, болезненная для многих из нас, – многообразие. По сути, это понятие настолько политически ангажированно, что обсуждать его почти опасно.

 

Разнообразие не поможет, если оно поверхностно и формально

Понятно, что рынок труда в США и других странах становится все более многообразным по своим характеристикам. Это хорошо. Меняющаяся демографическая ситуация и достижения женщин и меньшинств в области гражданских прав и свобод способствуют созданию организаций, гораздо более разнообразных, или, как говорят ученые, гетерогенных, чем ранее.

Я думаю, это в немалой степени способствовало распространению в среде ученых, равно как и остального населения, убеждения в том, что многообразие в команде непосредственно ведет к синергии знаний и интенсивному обмену информацией, ну а отсюда рукой подать до расцвета креативности. А она, по определению, обеспечивает более высокую производительность. Но…

Вы ведь понимаете, что без «но» не обойдется?

Но анализ результатов исследований на эту тему говорит о том, что устойчивого позитивного влияния расового или гендерного разнообразия на результаты деятельности команды не зафиксировано. На самом деле удостоенное научных наград исследование профессора Слоановской школы бизнеса при Массачусетском технологическом институте Томаса Кочана завершилось следующим выводом: влияние многообразия на финансовые результаты организации не нашло достаточного подтверждения. Исследование проводилось в течение пяти лет, но в конце концов Кочан и его группа вынуждены были констатировать следующее: «Мы обнаружили, что расовое и гендерное разнообразие не оказывает позитивного эффекта на эффективность деятельности, как прогнозировали многие исследователи с более оптимистическими взглядами на роль многообразия в организации».

Минуточку… Разные взгляды, разнообразные навыки и больший объем знаний – что не так со всеми этими качествами?

Более того, многие исследователи доказали, что многообразие иногда отрицательно сказывается на коммуникациях внутри команды. А это, соответственно, приводит к снижению эффективности работы и одновременно уровня удовлетворенности членов команды. Иными словами, разные взгляды, поведение, отношение к работе и ценности в разнообразной по расово-гендерному составу рабочей группе способны отрицательно повлиять на информационный обмен. В результате и возникает разлад между сотрудниками. Поэтому руководство разнообразной командой или работа с ней часто оказывается трудной задачей. От руководителя требуется умение раскрывать потенциал ее членов и мобилизовывать их индивидуальные способности на пользу общему делу.

Позвольте уточнить, мои слова – вовсе не аргумент против многообразия. Я знаю, что «стеклянный потолок» в наших компаниях по-прежнему никуда не исчез. Twitter стала открытой акционерной компанией в 2013 году с советом директоров, полностью состоявшим из представителей белой расы. Самое грустное, что именно эта компания из Калифорнии считается свободной от предрассудков. Поэтому поймите: я полностью поддерживаю инициативы, направленные на устранение дискриминации и расширение доступа к возможностям для всех. Эти усилия должны стать моральным императивом и критически важной составляющей успеха на наиболее конкурентных рынках.

Но при этом я считаю, что следует проводить углубленные исследования вопроса о том, каким именно образом разнообразие в коллективе влияет на эффективность труда. Как мы можем способствовать развитию знаний и навыков каждого конкретного человека, если не контролируем последствия преодоления культурных, профессиональных и возрастных границ?

Мы и не можем. Это очень просто.

Честно говоря, усиливать разнообразие в команде, не зная, каким именно образом можно нивелировать его отрицательные последствия, контрпродуктивно.

В противоположность приведенным аргументам можно утверждать, что многообразие создает ценность и улучшает результаты команды, даже если при этом возникают определенные трудности для ее членов или руководителей. Многообразие предполагает взаимодействие людей, обладающих разной информацией и опытом, поэтому команды, составленные из них, имеют более высокий творческий потенциал. Команды, отличающиеся разнообразием, обладают более широким спектром навыков и знаний. Они предлагают более качественные решения и делают это быстрее. Все перечисленное – ощутимые преимущества; они детально исследованы и описаны во многих книгах по лидерству и командной работе.

Итак, что из всего этого следует?

Я думаю, что следует перестать рассматривать разнообразие исключительно с точки зрения категорий расы и пола. Такое разнообразие имеет значение по социальным причинам, но его недостаточно для повышения эффективности деятельности организаций. Мой опыт по изучению команд и динамики их развития говорит о том, что существует более широкое понятие когнитивного разнообразия, которое учитывает пол и расу, возраст и предшествующий опыт. К сожалению, эта мощная концепция недостаточно раскрыта в литературе. Я не собираюсь определять и исследовать все грани когнитивного разнообразия, но хотел бы привлечь внимание читателей к этому понятию.

 

Почему работает когнитивное разнообразие

В наиболее упрощенной форме когнитивное разнообразие связано с двумя различающимися формами мышления – генеративной и реляционной. Или, проще говоря, они различаются в зависимости от того, как мы генерируем идеи и решаем проблемы. Таким образом, когнитивное разнообразие включает различия в мыслительном процессе, восприятии и суждениях. Следуем ли мы своей интуиции, опыту или анализируем расчеты? Мыслим ли аналитически и логически или, напротив, интуитивно, творчески и гибко? Отличаемся ли мы организованностью и вниманием к деталям или эмпатией и экспрессией? Скорее всего, каждый из нас уникальным образом сочетает в себе эти качества (да, инженер тоже может быть глубоко чувствующим человеком, а артист – логически мыслящей личностью).

В сущности, когнитивные характеристики определяют, кто мы такие и чему научились. А это означает, что они зависят от целого ряда переменных: поколенческих различий, образовательных особенностей, приобретенных навыков, а также от социальных и культурных элементов, в том числе, конечно, от пола и расы.

В контексте группы из 8–12 человек использование возможностей когнитивных различий означает объединение в одной группе людей с разными способами мышления, чувствования, видения мира. Основатель и глава Nest Labs Тони Фаделл сделал свою карьеру менеджера в одной из самых успешных и спорных компаний в истории бизнеса – Apple – в период безраздельного царствования Стива Джобса с 1997 по 2011 год. Фаделл считается родителем первого некомпьютерного продукта Apple – цифрового плеера iPod. В этой роли он работал бок о бок со Стивом Джобсом и слышал, как тот приводил абсолютно правильный и весьма изобретательный аргумент о том, что следует найти «золотую середину» между человеческой интуицией и машинной логикой.

Я посетил Тони Фаделла в штаб-квартире Nest Labs в Пало-Альто, чтобы обсудить вопросы когнитивного разнообразия в команде. Компания разрабатывала тогда «умный» термостат, способный учиться у пользователя до тех пор, пока не сможет взять на себя управление отоплением и проветриванием в доме.

«На корпоративные совещания, – рассказал Фаделл, – мы приглашаем людей с опытом использования наших продуктов, менеджеров по продуктам, а также программистов и аналитиков алгоритмов». Принимая непростые для Nest Labs решения, Фаделл собирает всех этих столь разных людей в одной комнате. Среди них есть и женщины, и мужчины. Цвет кожи присутствующих варьируется от белого до темного. Но расовое и гендерное разнообразие – далеко не главное. Скорее, Фаделл любит собирать когнитивно разнообразных людей. Почему? «Если поручить разработку программы только программистам, то они напишут ее без учета потребностей дизайнеров, маркетологов или пользовательского опыта. Каждый из наших клиентов имеет свой уровень комфорта, да и системы отопления и проветривания в разных домах существенно различаются».

Комбинируя на совещаниях разные точки зрения, Фаделл добивается, чтобы алгоритмы работы термостата удовлетворяли не только «ковбоев клавиатуры». Вместо этого они будут написаны так, чтобы доставить удовольствие широкому кругу потребителей Nest Labs.

Итак, чем же ценно когнитивное разнообразие? Ответ прост: тем, что ваши потребители тоже когнитивно разнообразны.

Мои беседы с Фаделлом и другими топ-менеджерами выявили один эффективный метод совершенствования работы команды: при решении каждого серьезного вопроса очень важно собирать в одной комнате людей, обладающих аналитическим и интуитивным мышлением. Вам необходимо добиться, чтобы дизайнеры и исполнители, творческие и дисциплинированные личности, математики и продавцы взаимно дополняли друг друга.

Однако прежде чем двигаться вперед, хотелось бы исправить одно возможное недоразумение. Прочитав предыдущий пример, легко впасть в следующее заблуждение: когнитивное разнообразие сводится к многообразию стилей мышления и навыков. Хотя эти вещи действительно очень важны, они не исчерпывают всех аспектов когнитивного разнообразия. Как я уже писал в начале данного раздела, оно представляет собой намного более широкий спектр параметров, включающих, в том числе, возраст и жизненный опыт, расу и пол, профессиональный опыт и образование. Чтобы добиться когнитивного разнообразия, недостаточно собрать вместе мечтателей и практиков или холодных аналитиков и творцов. Там должны быть представлены молодые и пожилые, пожилые и старые, члены команды с различным жизненным опытом и выходцы из разных регионов.

Теперь мы можем вернуться к истории, рассказанной в начале главы, поскольку она хорошо иллюстрирует роль когнитивного разнообразия в решении конкретной проблемы FedEx. Как вы помните, член совета директоров Фил Грир и операционный директор компании Джим Барксдейл очень боялись, что FedEx может упустить момент перехода от мейнфреймов к компьютерным сетям. В этом случае компании грозила утрата информационного и ценового преимуществ, которые она так долго сохраняла в своем основном виде бизнеса – грузовых авиаперевозках.

Грир, Барксдейл и Смит были достаточно умны, чтобы понять, что FedEx нуждается в свежем взгляде эксперта. Но где его взять? Почему бы не в Кремниевой долине, где молодые компании возглавляют революцию в сетевых расчетах? Однако к кому конкретно стоит обратиться в Кремниевой долине? Что скажете о техническом гении, изобретателе и предпринимателе по имени Джуди Эстрин? В свои 36 лет она уже достаточно закалена жизнью, но все еще слишком молода для работы в совете директоров крупной компании. Нет опыта такой работы? Это хорошо. Она имеет привычку говорить то, что думает. О, и к тому же она женщина? Чего же лучше!

Смешивая мировоззрения, стили мышления, предшествующий опыт, можно создать когнитивное разнообразие, необходимое для повышения эффективности и ускорения инновационного процесса. Именно этого добилась FedEx, пригласив Джуди Эстрин. Это правильный путь, но очень и очень нелегкий. Двигаясь по нему, можно столкнуться с реальной и весьма серьезной проблемой – конфликтами в организации.

 

Ищите разные точки зрения, но общие базовые ценности

Чтобы команда оказалась успешной, недостаточно просто сказать: «Давайте сядем в круг, почешем затылки, и в конце концов это обязательно сработает». Неважно, насколько сплоченной кажется команда со стороны, конфликтующие мнения ограничат сотрудничество и, возможно, даже помешают успеху.

Что же делать? Я рекомендую избегать делать общие выводы на основании предпочтений конкретной группы сотрудников. Далеко не все члены даже одной и той же команды имеют одинаковые мнения. И не все стереотипы, связанные с определенными группами людей, справедливы.

Представляете, существует широко распространенное мнение, что старшие люди (например, из поколения беби-бумеров, к которым я и сам принадлежу) не любят перемен в повседневной жизни (ни дома, ни на работе), тогда как молодежь, напротив, приветствует их. Однако исследования показали, что на самом деле сопротивление новому имеет мало общего с возрастом. В гораздо большей степени оно обусловлено последствиями изменений для конкретного человека – тем, что он выиграет или потеряет в результате. Это всего лишь один пример из целого ряда других, также свидетельствующих о ложности укоренившихся традиционных представлений об определенных группах людей.

Таким образом, вместо того чтобы классифицировать и наклеивать ярлыки на каждую специфическую группу членов команды, забудьте на время о различиях между ними и найдите то, что их объединяет. Если отвлечься от социальных, культурных, образовательных и возрастных различий, то окажется, что все хотят уважительного отношения, участия в решении трудных проблем, профессионального и карьерного роста. Нам всем нужны надежные лидеры, способные воодушевлять и поощрять людей и прислушиваться к ним. Мы все хотим научиться большему, получить подготовку, которая поможет лучше работать и перейти на следующий уровень организации. Все, с кем я беседовал в процессе работы над книгой, действительно верили в это. Все как один рассматривали перечисленные общие ценности (стремление расти, развиваться и совершенствоваться) как главный принцип своих компаний и фактор истинного нематериального конкурентного превосходства.

Поэтому будьте внимательны: акцентируйте внимание на общем для членов вашей команды, вместо того чтобы выискивать различия. Некоторые эксперты называют это «наведением мостов». Большинство ученых называет это «идентичностью высшего порядка». Я думаю, что всем остальным можно называть это «общей позицией».

И все-таки великие команды отличаются не только общими интересами и общей позицией их членов. Общие интересы, конечно, способствуют созданию обстановки единства и доверия, что, в свою очередь, значительно облегчает сотрудничество. Все это правда. Но общая позиция часто превращается в ловушку, снижая готовность к обсуждению разных точек зрения и усиливая склонность полагаться на общепринятую информацию. Цепляясь за общую позицию, можно прийти к самоизоляции, заставляющей отказываться от хороших идей только потому, что их выдвинул кто-то другой. Так произошло с американскими автомобилестроительными компаниями в 1970‑х го– дах и с IBM в начале 1990‑х. В то время IBM настолько изолировала себя от мира, что внутри компании существовал даже своего рода штамп для чужих идей – «изобретено не здесь». Не слишком смейтесь над причудами IBM, поскольку такое может случиться и с вами. Соблазн замкнуться существует во всех компаниях. Обсуждать общепринятые факты и взгляды всегда проще и безопаснее, чем обмениваться идеями, противоречащими им, или делиться неоднозначными теориями.

Это возвращает нас к важности когнитивного разнообразия и тех уроков, которые Тони Фаделл получил в Apple. Один из уроков состоит в том, что иногда лучше поспорить и выговориться. Да, в коллективе может возникнуть напряжение, которое иногда даже нарушает функционирование компании. Однако порой вы просто должны собирать людей вместе, заставлять их высказываться и убеждать открыто решать свои разногласия. Поощряйте эти непростые дискуссии. В конечном счете, именно расхождения во мнениях и интересах помогают мобилизовать компанию и приводят к совершенствованию продуктов и услуг.

Итак, к чему мы пришли? Разнообразие – ценный инструмент. Доказано. Когнитивное разнообразие – это лучший вид разнообразия. Доказано. Но оно создает вероятность конфликтов. Понятно, ну и что? Погасите все конфликты – и вы придете к самоизоляции. Это плохо. Если дать конфликтам развиваться естественным путем, то вы рискуете потерять контроль над компанией и не достигнете поставленных целей. Плохо.

Поэтому стремитесь к разнообразию, ведущему к «правильным» конфликтам (о продуктах и бизнес-процессах), а не к личным сварам. Но как найти правильное сочетание и привлечь лучших членов команды?

 

Три краеугольных камня: единство, увлеченность и твердость характера

Для достижения высоких результатов очень важно сплотить команду. Это всем известно, так что поговорим лучше о том, как это сделать. Можно ли заранее сказать, кто из сотрудников станет ценным членом команды? Надо ли для этого проводить какое-то обследование? В деловом мире по этому вопросу ничего нового не появилось после системы психологического тестирования Майерс-Бриггс, то есть за период с середины прошлого века!

Конечно, существуют и более современные методики тестирования когнитивных способностей и стилей мышления, например тест Германа на определение мозговой доминанты, теория адаптивных и инновационных стилей творческого мышления Кертона, пятифакторный личностный опросник, но эффективность каждого из них остается спорной. Распространение больших данных и аналитических инструментов пока не привело к появлению хороших идей о том, как формировать высокоэффективные команды и управлять ими.

Армия США, напротив, активно использует всевозможные методики тестирования и подготовки военнослужащих на предмет совместимости с другими людьми. Армия и в частности войска специального назначения привыкли обращать особое внимание на «родословную» кандидата. Являетесь ли вы выпускником одной из трех элитных академий? Попали ли вы в первые 25 % списка лучших выпускников? Какой у вас показатель IQ, результаты тестирования в школе и результаты экзаменов в университете?

Но военные также обнаружили, что высокие результаты перечисленных тестов не всегда коррелируют с высокими результатами в боевых условиях. Это привело к разработке учебных упражнений, имитирующих экстремальные условия на театре военных действий. Например, Билл Оуэнс (адмирал флота в отставке и бывший вице-председатель Объединенного комитета начальников штабов) говорил мне, что на последнем этапе подготовки особой группы «Морские котики» проводится тренировочный полет на высоте девяти тысяч метров над поверхностью воды, когда члены команды сначала выбрасывают свои спасательные плоты, затем выпрыгивают из самолета, раскрывают парашюты и в темной воде собирают все плоты со снаряжением, необходимым для выполнения поставленной задачи. Это звучит эксцентрично, но действительно работает, если среди бойцов возникают разногласия.

Но в мире бизнеса мы не можем просить перспективных сотрудников прыгать с парашютом, правильно? Ну, наверное, кто-нибудь и справится с таким заданием, но для большинства требуются другие методы. Над руководителями команд довлеет колоссальная ответственность за выбор и наем подходящих сотрудников. Согласно проведенным мною интервью и дискуссиям, я выявил несколько качеств, которые вы должны искать в будущих членах команды.

Директор по операциям Specialized Bicycles, компании – лидера в сегменте элитных велосипедов, Эрик Эджкамб старается подбирать людей, преданных идее и занимавшихся командными видами спорта: «Для меня главное – самоотверженная преданность командным задачам. Проводя интервью с кандидатами, я обязательно задаю вопрос: „Вы занимались командными видами спорта в колледже или университете?“ Кандидат рассказывает, что ему нравилось в командной игре, а что нет».

Основатель Specialized Майк Синьярд считает, что сотрудник должен страстно любить свой продукт. Поэтому вы не можете работать в Specialized, если не увлекаетесь велосипедным спортом. Справедливо ли это? А почему, собственно, нет? Это же компания по производству велосипедов! Вы должны любить велосипеды, если хотите здесь работать! И не пытайтесь имитировать эту любовь. Сотрудники компании рассказывали, что Синьярд специально наблюдает в обеденный перерыв за тем, кто из сотрудников отправляется на коллективную велосипедную прогулку. Не обязательно быть чемпионом, но вы обязаны любить велосипеды. Причем это не пустая декларация; Синьярд действительно в это верит.

«Это любовь и еще раз любовь», – говорил Тони Фаделл из Nest Labs. Он лично проверяет, есть ли у кандидата страстная увлеченность своим делом: «Когда сотрудник входит в комнату, первое, что я спрашиваю: „Когда вы почувствовали вдохновение, выполняя то, чем занимаетесь каждый день?“ Как ни странно, лучшие из нанятых мною людей вспоминали, что это состояние пришло к ним в первом, втором, третьем классе. Они рассказывали замечательные истории о том, как нашли дело своей жизни и как до сих пор продолжают ему учиться».

В заново создающиеся команды, как правило, требуются увлеченные люди. Именно такие смогут проводить в работе над проектом сверхурочные часы, размышлять о нем на выходных, в душе и в любом другом месте. Все великие изобретения, существенные шаги вперед в человеческой истории продиктованы страстью. Страстным стремлением к переменам, желанием сделать этот мир лучшим местом для жизни. Страстью внести свой вклад или сделать нечто новое. Это может быть даже революционная страсть отправить устаревшую, неэффективно работающую отрасль на свалку.

Чем вы увлекаетесь?

Как вы обнаружили эту страсть в себе?

Как давно вы занимаетесь своим увлечением?

Вот вопросы, которые следует ставить кандидатам на этапе отбора членов для высокоэффективной команды. Имея страстно увлеченную команду, вы достигнете любой цели. Если же люди относятся к работе без энтузиазма, то это не команда, а толпа автоматов, отсчитывающих минуты до окончания рабочего дня.

Но одной увлеченности недостаточно. Многие лидеры, с которыми я беседовал, отмечали, что в процессе отбора членов команды они обращают внимание на такую старомодную добродетель, как твердость характера. Твердость – это способность преодолевать трудности. Ведущий конструктор из Specialized Bicycles Роберт Эггер сказал: «Я ищу парней, обладающих твердостью характера. Мне не подходят те, кто заявляет что-то вроде: „Ну, знаете, родители отправили меня в закрытую школу, потом я поступил в Стэнфорд и там-то прочел о вашей компании“». Аналогично Дженнифер Брейз из Northwestern Mutual рассказывала: «Сотрудники, лучше всего проявившие себя в компании, обычно имели опыт преодоления каких-то серьезных трудностей в своей трудовой биографии. Иногда я говорю себе: „Вот это да! А смогла бы я справиться с чем-то подобным?“»

Ориентированность на команду, твердость характера, увлеченность – все это качества выдающихся командных игроков. Увлеченность и твердость характера для успеха команды порой значат больше, чем запредельный коэффициент IQ или диплом престижного университета. Если вы будете помнить об этом, то сможете подобрать нужных людей для соответствующих должностей. Но как побудить отобранных талантливых сотрудников трудиться более эффективно?

 

Развивайте дар больших ожиданий

По моим наблюдениям, у всех компаний, которым долгое время сопутствует успех, имеется одна общая черта – взыскательная корпоративная культура, базирующаяся на стремлении к высокой эффективности труда как непременному условию непрерывного развития и совершенствования. Но эти ожидания построены еще и на вере в человеческие возможности. Да, мы требуем от вас многого. Но мы делаем это потому, что верим в ваши возможности и способность достичь большего. Тодд Шун (вице-президент Northwestern Mutual, руководящий сетью страховых агентов) называет это «даром больших ожиданий».

Шеф-повар, ресторатор и основатель сети ресторанов Momofuku Дэвид Чанг сказал мне то же самое, правда, сформулировав несколько иначе: «Мы не хотим слушать похвалы нашему успеху, потому что мы и должны добиваться успеха. Мы по определению должны быть выдающейся компанией. Как лидер вы можете благодарить за это судьбу. Но никогда не позволяйте критериям успеха опускаться слишком низко».

Большие ожидания служат одновременно нескольким целям. Они являются своего рода точкой отсчета при оценке поведения и действий сотрудников. Они мотивируют членов команды, поскольку требуют дополнительных усилий и дают куда большую отдачу, чем неопределенные или легкие задачи. Очень жесткая и взыскательная корпоративная культура гиганта программного обеспечения Oracle известна всем. Соучредитель и СЕО компании Ларри Эллисон с воодушевлением защищает ее: «Люди сгорают не от тяжелой работы, – уверен он. – Люди сгорают от бесполезной работы».

Ожидая многого от своей команды, руководитель делает комплимент ее членам. Когда же они оправдывают его надежды, ощущение успеха не только становится нормой, но начинает расти и умножаться. Команда попадает в своего рода полосу везения. В ней начинает формироваться трудно определяемая словами установка на победу. Создавая большие надежды и выстраивая культуру, в которой, как выразился основатель Specialized Bicycles Майк Синьярд, «хорошее все еще недостаточно хорошо», вы тем самым вводите команде естественное противоядие от инертности, низведшей до уровня посредственности так много компаний и карьер.

В значительной степени успех в создании такой атмосферы определяется «административным ресурсом»: вы должны требовать этого. Пусть члены команды знают ваши ожидания. Не тратьте время понапрасну. Не шарахайтесь от агрессии к безразличию. Не бойтесь заводить людей, упрашивать их, заставлять еще чуть-чуть прибавить, чтобы достичь наконец совершенства.

Но делайте это с любовью.

Как напомнил мне Тони Фаделл, истинное нематериальное конкурентное преимущество в повышении эффективности команды состоит в том, чтобы одновременно мотивировать и подбадривать ее членов. «Я говорил это и раньше, – заявляет Фаделл. – Я говорил: „Если вы совсем не боитесь или не волнуетесь, значит, недостаточно настойчивы“».

Как же поддерживать это важное равновесие? Фаделл продолжает: «Чтобы сбалансировать тревогу и самоуспокоенность типа „Да ладно, смотри, все в порядке“, руководителю нужен взгляд со стороны. Он напрягает все силы, и ему действительно нужна такая поддержка». Сам Фаделл в таких случаях ищет совета Билла Кэмпбелла, члена совета директоров Apple и Intuit и консультанта компании Nest Labs. В Кремниевой долине Кэмпбелла часто называют «тренером». Действительно, он когда-то тренировал футбольную команду в Колумбийском университете.

Просите большего. Будьте настойчивы. Боритесь с самоуспокоенностью. А затем проявляйте любовь и поддержку, чтобы удержать равновесие. Команда, постоянно пребывающая в состоянии страха, вряд ли покажет хорошие результаты. Вам требуется легкая тревога – достаточная для того, чтобы мотивировать людей, но не более. Найдите такого тренера, как Билл Кэмпбелл, – он поможет вам найти и сохранить золотую середину.

Не следует недооценивать силу поддержки. Она исходит из широко распространенного убеждения в том, что все хорошее (будь то новый клиент, инновационный продукт или выигранный чемпионат) является результатом упорного труда и следования определенным правилам. Такой прагматичный оптимизм представляет собой не просто надежду, но способность воспринимать очередную задачу как ряд возможностей. Поддержка сигнализирует членам вашей команды следующее: если они сохранят оптимизм и одновременно настороженность, а также легкую одержимость – но только легкую! – то у них есть прекрасный шанс достичь чего-то большего и лучшего.

Главный тренер женской баскетбольной команды Стэнфордского университета Тара Вандервеер очень удачно обобщила все приведенные выше рассуждения: «Я совершенно уверена в том, что для победы вам необходимы очень большие ожидания по поводу поведения и результатов членов команды. Но в то же время следует сохранять позитивный настрой и прагматичный оптимизм».

А теперь поговорим о предмете, ставшем настоящей западней для очень многих менеджеров, а именно о необходимости контроля.

 

Создайте пространство для личной автономии (с границами)

Члены команды, которые чего-то стоят, наверняка захотят сами контролировать свое рабочее пространство. Менеджеры старой школы с этим не согласны. Но в соответствии с результатами исследования Гарвардского университета, проводившегося в 2008 году, существует прямая корреляция между способностью сотрудника управлять личным рабочим пространством и творческими результатами его труда. Поэтому примите во внимание вот что: сотрудник, вынужденный согласовывать с вами каждую деталь, очень быстро утрачивает инициативу.

Вспомним уже упоминавшуюся историю преобразования компании SAP в совокупность небольших стартапов, работающих по сводному плану. Она ярко иллюстрирует, чего могут добиться люди, если дать им возможность самостоятельно принимать решения. Обратите внимание, насколько быстрее не скованные бюрократическими цепями отдельные люди и команды генерируют инновационные идеи. Но не забывайте: каждые две недели или месяц такие «команды из 10 человек» должны отчитываться о результатах своей деятельности и демонстрировать прогресс. У них есть поддержка. Но они должны работать в системе. Они несут ответственность за свои действия. В этом и состоит секрет инновационных команд: возможность пользоваться свободой и автономностью в жестко очерченных рамках и при четкой системе подотчетности.

Вернемся к моей встрече в Мемфисе с главой FedEx Фредом Смитом. «Вот так мы и работаем, – сказал он, указывая на „Руководство FedEx по операционной деятельности“, самую тоненькую из двух скрепленных спиралью брошюр. – Вот наши правила, и их следует соблюдать».

Я заметил, что жесткие правила плохо согласуются с понятием «автономия команды».

Но Смит не согласился: «Если в руководстве конкретно не указано, как следует поступать в том или ином случае, то решение остается на усмотрение CEO и их команд». Смит сравнивает «Руководство по операционной деятельности» с Конституцией США. Некоторые правила из руководства звучат очень ясно и недвусмысленно. Приведу пример: «Президент / СЕО каждой входящей в холдинг компании должен каждую пятницу до 8:30 утра предоставить сводку основных событий прошедшей недели главе корпорации». Иначе говоря, Фреду Смиту.

Если бы я работал в FedEx, то я бы не стал испытывать терпение бывшего военного моряка Смита. Нет, сэр, ни за что!

Но другие правила FedEx оставляют намного больше возможностей для маневра. Возьмем, к примеру, проведение совещаний: «Все совещания должны быть тщательно спланированы с тем, чтобы рабочее время участников использовалось с максимальной эффективностью. Для каждого совещания следует подготовить повестку дня и обосновать цель проведения. При необходимости краткое изложение итогов совещания с выводами и принятыми решениями должно быть предоставлено участникам и прочим заинтересованным лицам в максимально короткие сроки. Если возможно, то среди участников следует провести опрос на предмет оценки эффективности проведенного совещания».

Видите разницу? В первом случае употребляются термины вроде «должен предоставить». И не испытывайте терпение Смита по этому пункту. Во втором случае в тексте встречаются выражения типа «при необходимости» и «если возможно». Смит сигнализирует этим, что не стоит жертвовать производительностью труда ради соблюдения бюрократических правил.

Это яркий пример того, как Смит из FedEx поддерживает равновесие между жесткой организацией и предпринимательской автономией в своих четырех компаниях. Если автономия признается благом, то каким образом FedEx предотвращает попытки кого-либо из четырех СЕО или их сотрудников смошенничать и нанести ущерб тому, что Смит называет своим брендом «Пурпурное обещание»?

Смит указывает на вторую, куда более толстую брошюру. На этот раз в ней 158 страниц, и она называется «Руководство для глобальных менеджеров». Речь в ней идет об этике лидерства и стандартах эффективности. Этим вопросам посвящены разделы «Корпоративная философия», «Корпоративная миссия и стратегия», «Особенности человеческой философии» и «Быть лидером в FedEx». Вообще говоря, в названных главах нет ничего противоречащего здравому смыслу и общепринятым взглядам.

Но много ли компаний потрудились классифицировать и формализовать свои взгляды на бизнес, подобно FedEx?

Слишком мало. И цели составления подобных руководств выходят далеко за пределы привычного информирования сотрудников о том, что им делать запрещается. Скорее, они предназначены для того, чтобы с самого начала четко определить правила и границы, а это немедленно создает атмосферу ответственности и подотчетности.

Такой тип ответственности помогает сформулировать ожидания, которые в глазах работников тесно связаны с соблюдением высоких стандартов и стремлением к амбициозным целям. Когда лидеры команд максимально четко очерчивают допустимые границы, люди чувствуют себя гораздо свободнее в выражении своих мыслей и совершении ошибок, чем когда эти границы не определены. Вывод: всегда устанавливайте и разъясняйте границы ответственности на этапе начала формирования команды.

До сих пор в главе о командах мы в основном обсуждали вопросы, связанные с человеческим фактором: лидерством, конфликтами, ожиданиями и ответственностью. Я понимаю позицию скептиков, утверждающих, что когда речь заходит о человеческих аспектах формирования команды, все это гораздо проще сказать, чем сделать. Тут кроется одно из главных препятствий в организации успешной командной работы: слишком многие понятия и концепции кажутся очевидными и понятными, но их очень трудно последовательно реализовывать на практике. Однако все мы учимся на примерах выдающихся лидеров бизнеса и на доказавших свою успешность моделях, аналогичных рассмотренным в данной главе. Таким образом, прежде всего я надеюсь, что вы усвоили содержащиеся в ней уроки, а именно:

• осознали потенциал малых команд;

• будете поощрять разнообразие в стилях мышления, в том числе определяемых расой, полом, возрастом и опытом;

• при подборе членов команды будете предварительно искать в кандидатах увлеченность, командный дух и твердость характера;

• будете предельно четко формулировать большие ожидания, смягчая их требовательность здоровым чувством оптимизма и даже любви;

• предоставите командам автономию, необходимую для креативности и генерирования инновационных идей, но при этом очертите четкие границы их ответственности.

Все эти подсказки достаточно очевидны и общеизвестны. Их используют при формулировании базовых принципов организации и управления малыми высокоэффективными командами, способными обеспечить прогресс и инновации. Теперь давайте сменим тему и посмотрим, какие технологии и большие данные особенно полезны для развития более крупных и более успешных команд.

 

Как использовать краудсорсинг

[40]

для усиления команды

В предыдущих разделах я сосредоточился на обсуждении команд численностью 8–12 человек. Беседы и дискуссии с лидерами бизнеса привели меня к выводу, что именно такой формат оптимален для обеспечения единства и эффективности команды. Но чтобы осознать масштаб влияния технологий и понять, как расширяющиеся цифровые сети и массивы собираемых данных меняют восприятие командной работы, вам необходимо отвлечься от концепции статичной, тщательно подобранной команды и проанализировать новый тип коллектива, не имеющего устойчивых границ.

В этой главе я уже вспоминал о профессоре Университета сингулярности Вивеке Вадхве. Работая совместно с Университетом сингулярности, Университетом Дьюка и Стэнфордом, он проводит весьма интересные исследования команд и командной структуры. В частности, один из его проектов в партнерстве со Стэнфордским университетом посвящен проблеме дискриминации женщин. В ходе исследования Вадхва понял, что лучший способ устранить проблему дискриминации женщин – это привлечь к решению ее жертв. То есть, фактически, предложить людям помочь себе самим. Возник вопрос, как мотивировать и вдохновить женщин на помощь друг другу в борьбе с дискриминацией. Вадхва решил написать книгу, в которой сотни женщин из разных концов света рассказали бы свои истории.

В процессе осуществления своего замысла Вадхва понял, что самым ценным его навыком является умение управлять малыми командами и организовывать командную работу. Причем ему пришлось иметь дело вовсе не с командами, соответствующими «правилу двух пицц», то есть состоящими из 8–12 членов. Его команда состояла почти из 500 человек. Чтобы управлять коллективом таких размеров, Вадхва использовал социальные медиа (на сегодняшний день один из крупнейших каналов передачи больших данных) и цифровые сети. В частности, он использовал краудфандинг и краудсорсинг для сбора сотен историй и идей, необходимых для его книги. И вот 500 женщин не только рассказывали о себе, отвечали на вопросы и обменивались идеями – они стали послами проекта и специалистами по продажам готовой книги.

Такие команды нового типа, как считает Вадхва, отнюдь не являются чисто виртуальными. «Моя роль как менеджера, – говорит он, – состояла в том, чтобы координировать действия, понимать, как люди работают и мыслят, разделять объем работ на отдельные сегменты, а также вдохновлять и мотивировать участников на их выполнение».

Выдающиеся лидеры команд всегда знают, как извлечь преимущество из современных технологий. Но лидеру команды большого масштаба недостаточно разбираться в новейших инструментах вроде социальных медиа или краудсорсинга. Он должен выдвигать новые идеи и мотивировать людей на их реализацию. По словам Вадхвы, его работа заключалась в том, чтобы «…выдвинуть идею, а затем сказать: „Ну что ж, используйте свою многочисленность и непредвзятое знание ваших знакомых“».

Краудсорсинг, примененный Вадхвой для написания книги, вряд ли сможет заменить традиционный исследовательский проект, но это интересный подход к организации многочисленных и непостоянных команд. Вполне возможно, в будущем он сыграет гораздо более значительную роль. Нам это может нравиться или не нравиться. Возможно, это покажется неудобным, поскольку и от лидеров, и от членов команды потребуются новые навыки и новое мировоззрение. Но в конечном счете неспособность прогнозировать будущие направления развития команд и командной работы станет серьезной слабостью.

С учетом сказанного, могут ли науки и технологии помочь нам формировать более эффективные команды? Стоит разобраться в этом подробней.

 

Социометрия: трудная наука работать в команде

Что заставляет команду добиваться успеха? Это трудный вопрос. Мы все успели в этом убедиться. Но без надежных данных просто невозможно понять динамику развития успешных команд. Все, что у нас есть, это несистематизированные знания о моделях поведения: успешное лидерство, совместная приверженность общим ценностям, доверие, увлеченность и твердость характера – то, что определяет великую команду.

Но ситуация может измениться. Благодаря новым методам сбора и анализа сведений большие данные дают возможность глубже разобраться в моделях социального поведения, определяющих успех или провал командной работы. Ранее эти закономерности оставались вне поля зрения, но после привлечения больших данных выясняется, как работают и общаются тысячи людей в своих командах и подразделениях.

Профессор из лаборатории динамики поведения человека при Массачусетском технологическом институте Алекс Пентланд изобрел специальные датчики, которые записывают новый тип статистических данных, названных «социометрическими». Это измерение взаимодействия людей, в том числе тона голоса, языка жестов и даже уровня эмпатии.

С помощью группы студентов Пентланд раздал датчики сотрудникам банков, университетов, кол-центров и других организаций. В процессе рабочих контактов измерялись продолжительность и интенсивность разговоров. Кроме того, датчики регистрировали, как назвал это Петланд, «бессознательную реакцию на разговор лицом к лицу» – оценивали, являются ли собеседники заинтересованными слушателями или воодушевленными конформистами. Он доказывает, что эти бессознательные сигналы не менее важны для коммуникации, чем произнесенные вслух слова и стоящая за ними логика.

Исследование материалов датчиков позволило Пентланду и его команде выявить коммуникационные модели успешной командной работы. «Мы фиксируем, как люди общаются в режиме реального времени, – объяснил Пентланд. – И мы можем не только определить особые характеристики, свойственные выдающимся командам, но и описать их математически».

Оказывается, продуктивные команды имеют своего рода отличительные признаки, которые настолько последовательно повторяются, что Пентланд может предсказать успех группы работников, просто глядя на данные и даже не встречаясь с ними.

Собранные данные продемонстрировали и другие интересные факты. Например, индивидуальная одаренность значит для общего успеха команды гораздо меньше, чем можно было бы ожидать. Таким образом, лучший способ создать замечательную команду состоит не в том, чтобы отбирать ее членов по их талантам или достижениям, а в том, чтобы изучить, как они общаются. «Социометрические данные говорят о том, каковы на самом деле факты, независимо от социологических и культурных особенностей, – говорит Пентланд. – Некоторые факты вызывают удивление, например то, что сплетни повышают производительность труда».

Перемывать косточки коллегам за доллары – кто бы мог подумать?

В результате своих экспериментов команда Массачусетского технологического института идентифицировала ряд социальных сигналов, на основании которых можно предсказать результат презентаций товара, исход деловых переговоров и даже зарождение доверия – основы всех пяти нематериальных конкурентных преимуществ и темы главы 3. Эти сигналы включают продолжительность речи человека; степень внимательности, с которой он следит за беседой; влияние эффекта зеркального отражения, возникающего, когда слушатель бессознательно имитирует мимику, жесты и обороты речи собеседника.

Этот дополнительный канал общения действует параллельно с вербальной коммуникацией и является на удивление мощным. Например, если кто-то из членов команды счастлив и взволнован, остальные также приходят в хорошее настроение – эффект, называемый «заражение настроением». Это помогает снизить в группе чувство риска.

Зачастую принятие решения командой вообще не требует вербального общения. В некотором смысле каждый член команды оценивает любое предлагаемое действие и выражает свое отношение, скажем, легким кивком. Затем, принимая окончательное решение, члены группы могут добавить еще какие-то позитивные жесты для выбора самого подходящего варианта.

Более того, переговоры, в которых партнеры часто повторяют мимику друг друга, имеют больше шансов на успех вне зависимости от того, какая именно сторона начинает копирование жестов собеседника. Отражение регулярных кивков или коротких одобрительных восклицаний вроде «правильно», «ах» способствует возникновению эмпатии между партнерами. Пентланд предположил, что каждый из этих сигналов сформировался в процессе эволюции нервной системы человека.

Во многом теми же способами, которыми социометрия оценивает динамику развития команды, она способна оценить отдельного человека, сравнивая его с неким идеалом. Почти во всех типах команд Пентланд и его коллеги обнаружили так называемые отличительные признаки, то есть качества прототипа идеального участника. Это люди, которые, все время перемещаясь по офисному зданию, вовлекают коллег в короткие и интенсивные беседы. Они разговаривают с представителями всех уровней организационной иерархии и даже активно вовлекают клиентов компании в поиск идей. Эти идеальные члены команды совсем не обязательно экстраверты (к счастью для многих из нас!), хотя обычно чувствуют себя вполне комфортно, вступая в разговоры с другими людьми.

Учитывая полученные результаты, Пентланд прогнозирует наступление времен, когда социометрические датчики и аналитические инструменты предоставят в распоряжение лидеров и менеджеров более надежные способы формирования наилучших по составу команд. Анализируя полученные данные, они смогут подбирать взаимодополняющих участников, исключая при этом ненужные конфликты, часто возникающие из-за использования людьми разных коммуникационных стилей. Применяя эти способы в масштабе всей организации, лидеры получат возможность создать цифровую демонстрационную доску, отслеживающую потоки идей и эффективность коммуникаций среди сотрудников. Достаточно ли люди общаются между собой? Те ли сотрудники обмениваются друг с другом информацией? Насколько эффективно организация использует опыт сотрудников? Имея такие данные, руководители смогут вносить коррективы в поведение людей и оптимизировать коммуникации.

Кроме того, для тех, кто желает усовершенствовать свои коммуникационные навыки, разрабатываются специальные программы, способные анализировать тон голоса, манеру слушать и другие аспекты разговора. Такие программы смогут подсказывать людям, склонны ли они перебивать коллег или иным способом проявлять невнимательность.

Это время активного поиска роли аналитики в формировании сплоченной команды. И если профессор Пентланд находится на правильном пути, то существует вероятность, что полученные им данные и предложенные инструменты помогут ликвидировать разрыв между Фредом Смитом, Тони Фаделлом, Тарой Вандервеер – интуитивными гениями в области построения команд – и всеми нами. Это весьма многообещающий проект. Острая конкуренция и усиливающаяся дестабилизация в экономике создают дополнительную потребность в сотрудничестве и коммуникациях. Это означает, что лучшие лидеры и менеджеры должны уметь мотивировать людей работать интенсивнее, быть смекалистее и стремиться ко все более амбициозным целям. Значение этого управленческого умения долгое время принижалось, поскольку расценивалось как нечто «нематериальное», но в наше время оно очень быстро приобретает первостепенное значение.

 

Достижение конкурентного преимущества

• Понятие «команда» существует уже очень давно, но в бизнес-среде идея работы в команде возникла относительно недавно.

• Даже в крупных компаниях самыми эффективными являются компактные команды, состоящие из 8–12 человек.

• Небольшие команды действуют быстрее. Их члены более склонны приносить в жертву свое время и интересы ради коллег, чем участники более многочисленных коллективов.

• Команды добиваются лучших результатов тогда, когда в них поощряется когнитивное разнообразие, то есть многообразие как стилей мышления, так и рас, полов, возраста.

• Командам следует заимствовать идеи у спортивных звезд и армии США, в частности использовать стресс-тесты в условиях, приближенных к реальности, чтобы оценить реакцию членов команды на внешний прессинг.

• Лучшими членами команды, как правило, становятся люди, которым приходилось преодолевать серьезные трудности в жизни.

• Лидеры команд должны культивировать «дар больших ожиданий». Требуйте от членов команды выдающихся результатов. Лучшего комплимента для человека не существует.