12 января 2010 года семибалльное землетрясение обрушилось на самую бедную страну в Западном полушарии – Гаити. Число погибших оказалось столь велико, что его невозможно точно установить, но погибло около 150 тысяч человек. Еще полмиллиона получили ранения, причем десятки тысяч остались инвалидами. И без того плохая система водоснабжения и канализации, слабая система здравоохранения страны были просто уничтожены. Эпидемии угрожали уничтожить население Гаити и перекинуться на соседнее государство, расположенное на том же острове, – Доминиканскую Республику.

Гастроэнтеролог из Алабамы Ричард Маклохлин просто не мог смотреть на все это со стороны. Наблюдая картины опустошения по телевизору, слушая призывы о помощи в своей церкви, Маклохлин чувствовал, по его словам, «…все усиливающееся желание сделать хоть что-то. Денежных пожертвований, молитв и добрых мыслей было недостаточно, чтобы приглушить это чувство». Поэтому врач решил рискнуть и прийти на помощь совершенно незнакомым людям. Ричард совершил перелет на собственном четырехместном одномоторном самолете Cirrus SR22 из Бирмингема в Форт-Лодердейл, где, загрузив различные припасы (антибиотики, кровь и плазму для переливания, системы для внутривенных инфузий, материалы для наложения гипса, костыли, иглы, шприцы, скальпели, хирургические костюмы для медиков местных госпиталей), доставил их в госпиталь Сан-Дамьен в городе Порт-о-Пренс на Гаити. Совершая свои перелеты, Маклохлин осознал необходимость открыть лабораторию желудочно-кишечных заболеваний и уделять ей больше личного времени. Поэтому к концу 2010 года Ричард стал проводить на острове много времени: раз в месяц он летал на Гаити, где работал неделю.

Маклохлин считал необходимым доносить до американского общества информацию о срочных нуждах Гаити, а лучший способ это сделать – привезти туда людей и дать им увидеть все собственными глазами. В некоторые полеты он брал с собой друзей по авиаклубу, жену и дочерей. Так случилось, что 7 января 2012 года он в первый раз взял с собой дочь Элейн.

В течение первого часа полет из Тамайами в Порт-о-Пренс протекал нормально. Cirrus уверенно держал крейсерскую скорость, делая около 360 километров в час на высоте почти четыре километра над поверхностью воды. Но через 60 минут полета Маклохлин заметил, что датчик давления топлива ведет себя странно: стрелка начала медленно отклоняться от нормального значения 50 до 40 psi. Всегда внимательно относившемуся к мелочам Ричарду это очень не понравилось. Он позвонил в Службу контроля воздушного движения и попросил разрешения отклониться от маршрута к острову Андрос, крупнейшему из Багамского архипелага. Самолет с Маклохлином и его дочерью Элейн все еще находился примерно в 80 километрах от берега.

Давление топлива продолжало падать – 30, 20, 10, 0 psi, – а затем, как рассказывал Ричард, мотор заглох и пропеллер остановился.

Инстинктивно Маклохлин взглянул на таинственный красный рычаг на потолке кабины. Последний шанс? Как бы раздумывая над этим, он перевел скорость на оптимальную для планирования. В любом случае добраться таким образом до берега Андроса им с дочерью все равно не удалось бы. В самом лучшем случае они должны были рухнуть в океан примерно в 3,6 километра от побережья.

Что может чувствовать человек, зная, что ему предстоит упасть в океан на маленьком самолете с собственной дочерью на борту?

«Горло сжимается, вы начинаете говорить громче, чем нужно, горизонт зрения сужается, и вы вдруг понимаете, что не слишком хорошо водите самолет», – вспоминал доктор Маклохлин. Он думал о самом безопасном способе вынужденной посадки на воду – приводнении параллельно волнам. Тут в его охваченном паникой сознании всплыл один факт: лишь 10 % посадок на воду заканчиваются катастрофой самолета, еще в 10 % случаев пассажиры гибнут от полученных травм. «Значит, существует шанс в 80 %, что все может закончиться благополучно. Не так уж хорошо, конечно, – Ричард также знал, что для его Cirrus с неубирающимися шасси риск более высок. – Коснувшись колесами волн, самолет может перевернуться, может разбиться лобовое стекло, и мы с дочерью окажемся под водой».

По этим соображениям Маклохлин сразу отверг вариант с аварийным приводнением.

Вместо этого он поднял правую руку и потянул вниз загадочный красный рычаг на потолке кабины.

Красный рычаг привел в действие ракету, пробившую крышу кабины и потащившую за собой большой парашют. Не для пилота и пассажира, а для всего самолета. Cirrus вместе с двумя пассажирами полетел вниз, снижаясь со скоростью 34 километра в час, и врезался в океан. «Удар о воду вы чувствуете спиной и шеей. Не слишком мягкая посадка. Однако мы остались живы».

Все еще дрожа от мощного выброса адреналина и чувства колоссального облегчения, доктор и его дочь расстегнули ремни безопасности. Они открыли дверцу, вылезли на крыло, развернули резиновый плотик и приготовились ждать, когда их подберет береговая охрана.

Конечно, история удивительная, но лишь отчасти из-за продукта лидера малого самолетостроения компании Cirrus Aircraft и ее уникального парашюта для всего корпуса самолета. На самом деле удивления заслуживает то, что Маклохлин все-таки потянул красный рычаг – и это произошло совсем по другой причине.

В действительности доктор Маклохлин принял решение дернуть рычаг несколькими годами ранее, еще до того как возникла такая необходимость. Решающим аргументом в пользу того, чтобы потянуть красный рычаг и активировать парашют при заглохшем моторе, стали вовсе не рекомендации компании-производителя в ее рекламных материалах или руководствах по эксплуатации. Нет, импульс сорвать рычаг возник под влиянием Ассоциации владельцев и пилотов Cirrus (Cirrus Owners and Pilots Association, COPA), самой шумной, умной и самой настойчивой группы в авиации.

Парадокс в том, что производитель самолетов Cirrus Aircraft и объединение их владельцев COPA относятся к числу революционных организаций, зачастую готовых перегрызть друг другу глотки. Как Китай и Америка, они периодически дружат, периодически враждуют. Как-то их отношения настолько ухудшились, что Cirrus Aircraft начала строить планы роспуска COPA…

Добро пожаловать в новый мир корпоративного брендинга! Теперь бренд формируется не только на истории, которую компания хочет рассказать о себе. Это еще и история о компании, которой хотят поделиться потребители.

 

История – это сюжет с конфликтом

История имеет множество определений: одни слишком техничны, другие слишком заумны и сложны, третьи противоречивы. Но в самом широком смысле история – это изложение или пересказ последовательности событий, как правило, сопряженных или имеющих причинно-следственные связи. Сама по себе история может быть реальной или вымышленной.

Взятые по отдельности или вместе, повествования помогают нам понять наше прошлое и представить возможные варианты будущего. По сути, история объясняет, как и почему меняется жизнь. Таким образом, большинство историй следуют типичному драматическому сюжету: все начинается с описания упорядоченной жизни, которую взрывает какое-то событие, дающее начало конфликту. Затем стороны предпринимают действия, направленные на сглаживание конфликта и восстановление равновесия. Рано или поздно это удается, и устанавливается новый порядок и новая реальность. Вспомните сюжет классического вестерна: плохие парни врываются в мирный город верхом на лошадях. Воцаряются хаос и насилие до тех пор, пока не появляется герой, способный навести порядок.

Поскольку обычно героем всех повествований является человек, нас инстинктивно влечет к ним. В своей речи в Центре исследований современной культуры при Бирмингемском университете философ и влиятельный критик Ролан Барт говорил о центральном месте повествований в культуре человечества: «Сюжетам историй нет числа. Они присутствуют во все времена, повсеместно, во всех обществах. История рассказа начинается одновременно с историей человечества; человек всегда был и остается неотделим от повествования о нем».

Некоторые из самых ранних свидетельств существования повествований были найдены в пещере Ласко на юге Франции. Более двух тысяч фигур, преимущественно изображений животных, были нарисованы охотниками позднего палеолита в период между XV и XIII тысячелетиями до н. э. Антропологи, изучавшие с помощью иконографических методов анализа наскальные рисунки, обнаружили изображение, ставшее самым ранним примером иллюстрированного мифа. Как специалист по повествованиям, консультант по проблемам управления и автор нескольких бестселлеров Нэнси Дуарте рассказывала: «На протяжении тысячелетий повествование или рассказ использовались для распространения открытий, моральных норм, создания и сохранения единого культурного пространства. Все это период дописьменной культуры – тысячелетия жизни людей, не знающих письменности».

Очевидно, что сочинение, рассказывание и пересказ историй – это повсеместно распространенный вид человеческой деятельности. Но даже сейчас древнее искусство повествования не окончательно утрачено. Остановитесь на минуту, оглянитесь вокруг – и вы увидите, что наша жизнь буквально насыщена всевозможными историями. На телевидении, в кино, в интернете, в новостях и даже в спорте. Олимпийское движение – это в такой же мере истории о спортсменах, как и о спортивных событиях. То же справедливо для «Тур де Франс», чемпионатов мира и практически для любого другого важного спортивного события в мире.

Точно так же и в личной жизни мы мыслим историями, общаемся историями, высказываемся историями и даже мечтаем историями. Мы все постоянно делимся историями о том, что и почему случилось и что произойдет дальше. Услышав вопросы, где мы ужинали, как провели вечер, где и как отдыхали, мы не спешим рисовать карту или давать аналитический отчет. Мы рассказываем истории, наполненные действующими лицами, многочисленными сюжетами и драматическими поворотами.

Вне зависимости от формы истории хороший рассказчик описывает конфликт, вызывает на сцену главного героя, также известного как протагонист, который принимает решения, действует и в конечном счете открывает новую истину. «Рассказывание историй, в частности, удовлетворяет еще одну нашу страсть – наблюдать за чьим-нибудь перерождением, – утверждает Нэнси Дуарте. – Классическая структура истории, состоящая из трех частей, предполагает наличие привлекательного персонажа, встречающего на своем пути многочисленные препятствия и в конце концов морально перерождающегося. Я думаю, что хорошая история содержит в себе постепенное нарастание напряжения, а потом его разрядку, что очень важно для осуществления перемен».

Главное в том, что истории свидетельствуют о том, кто мы такие, о том, что в нашей жизни есть смысл. Нам от природы свойственно искать смысл в хаосе и находить причинно-следственные связи для всех случайных событий, наполняющих наше существование. Истории помогают нам в этом. Они формируют наш мир, подсказывая, кто мы и как должны себя вести. Поэтому если вы хотите понять, что происходит в вашей организации, просто слушайте истории. Более того, если вы стремитесь добиться выполнения каких-то задач, вам следует знать, как использовать истории для мотивации своих людей.

 

Зачем нужны истории в бизнесе?

 

В деловом мире истории используются для раскрутки новых и укрепления образа существующих брендов. Они нужны для обучения новичков и активизации опытных сотрудников. Истории помогают главам компаний позиционировать себя на переговорах с инвесторами, одновременно укрепляя доверие и стимулируя увлеченность, (эти два требования мы уже обсуждали в предыдущих главах).

На самом деле истории настолько функциональны и пластичны, настолько эффективны и вездесущи, что почти невозможно перечислить все выгоды от них и возможные варианты применения. Но я все-таки попробую. Истории помогают нанимать сотрудников, формировать корпоративную мораль, осуществлять продажи и маркетинг, привлекать внешние инвестиции, мобилизовывать инициативную поддержку, – короткий вдох и продолжаю: – истории помогают накапливать и распространять знания, стимулировать инновации, строить сообщество, укреплять организационную культуру и содействовать индивидуальному развитию.

«Что касается историй, – говорит венчурный предприниматель Маргит Веннмахерс, – я действительно считаю, что это фундаментальный фактор, имеющий отношение ко всем аспектам бизнеса». Сильное утверждение! Но оно справедливо.

Почему в мире электронных таблиц и круговых диаграмм истории приобрели такое огромное значение? Потому что они – это наша память. Действительно просто, не так ли? И напротив, мы легко забываем нудные списки и ключевые тезисы презентаций, электронные таблицы и разные показатели. Истории оказывают столь сильное воздействие не потому, что передают большие объемы информации и тем самым формируют понимание сути происходящего. Они помогают нам очень быстро воспринимать глобальные идеи. Истории могут изменить способ мышления, действия и восприятия, причем без угроз и давления. Это, соответственно, означает, что рассказывание историй играет важную роль в наших собственных процессах рассуждения и аргументации, равно как и в нашей способности убеждать других людей. Откровенно говоря, хорошая история, способная заставить ваших сотрудников улыбнуться или рассмеяться, – гораздо лучший способ научить их чему-то, чем чтение длинного списка из множества пунктов.

Некоторые бизнесмены не верят историям, боясь манипуляций и преувеличений. Нэнси Дуарте говорит, что ей часто приходится сталкиваться со следующим заблуждением: «…Бизнес не место для историй, поскольку они не имеют под собой фактического основания, а то и просто ложны; поэтому мы преуменьшаем их ценность или не доверяем им вовсе».

Но руководители организаций (особенно они!) могли бы использовать возможности хорошей истории, чтобы влиять на своих сотрудников и мотивировать их к достижению новых высот. В главе 3 я рассказывал о том, как лидер крупнейшей страховой компании Northwestern Mutual приглашает почти 10 тысяч страховых агентов на ежегодное собрание в центр Харриса Брэдли в Милуоки – крупнейшую спортивную арену города. Два дня здесь звучат самые разные истории о том, как сотрудники компании с честью выходили из сложных ситуаций и преодолевали препятствия ради того, чтобы обслужить держателей полисов. Руководство Northwestern Mutual понимает, что подобные повествования способны вдохновить на все что угодно – от понимания до действия. Истории могут создавать легенды, из них вырастает корпоративная культура, на которую можно опереться; они обладают достаточным влиянием, чтобы разрушить барьеры или превратить плохую ситуацию в благоприятную.

Видите ли, самый эффективный способ убедить людей в чем-то и преодолеть их сопротивление состоит в том, чтобы объединить идею с эмоциями. А этого легче всего добиться с помощью хорошей истории. Если вы сможете зажечь воображение слушателей своим рассказом, то они забудут свое намерение аналитически осмыслить ситуацию.

Это очень важный урок о силе влияния и важности историй. Слыша или читая фактические данные, мы стремимся оценить их рассудком. Мы проявляем скептицизм и готовы опровергать или отклонять любые аргументы. Но когда нам рассказывают хорошую историю, у нас нет причин опровергать ее или не верить ей. В своей книге Tell to Win глава Mandalay Entertainment Group Питер Губер сравнивает хорошо рассказанную историю с Троянским конем. Для слушателя история должна казаться подарком. Но в конечном счете она не более чем посредник, контейнер для информации, передать которую заинтересован рассказчик. Это своего рода уловка для незаметного «вбрасывания» какого-то послания прямо в синаптическую крепость нашего мозга.

«Мы должны побуждать и подталкивать своих людей вперед, – говорит Дуарте, – чтобы в будущем вовремя оказаться в нужном месте, и история – лучший способ сделать это». Называйте это магией повествования или вербальным дзюдо, но человеческий разум всегда тянется к хорошей истории. Повествования можно использовать для влияния не только на сотрудников, но и на потребителей. С этой точки зрения их можно считать инструментом одновременно внутреннего и внешнего воздействия. Поскольку у историй множество применений, я хотел бы выделить два самых важных, с моей точки зрения: выбор цели, а также создание и развитие бренда.

 

Истории и важность цели

В конечном счете работа лидера состоит в том, чтобы четко сформулировать цель, отражающую прошлое компании и освещающую ее будущее, и помочь людям сплотиться вокруг нее. Когда дело доходит до того, чтобы довести до сведения окружающих миссию организации (зачем существует компания? Какие ценности она может предложить сотрудникам, потребителям, обществу?), очень немногие инструменты оказываются столь же эффективными, как хорошая история.

Прямо здесь и сейчас хочу заявить о том, что цель – это крайне важный фактор нематериального конкурентного превосходства. Именно цель, миссия (даже когда она не приводит к немедленному повышению показателя ROI), вдохновляет людей на создание оригинальных продуктов, на формирование эксклюзивного потребительского опыта. Однако в любой момент существования компании, особенно когда она растет и преобразуется в акционерное общество, слова «вера», «аутентичность», «устойчивость», а также «все наши усилия будут вознаграждены через два года (а не в следующем квартале!)» производят все меньше впечатления на аудиторию. Конечно, требуются такие нематериальные качества, как смелость и увлеченность. Но по мере утраты искренней веры в великую цель и ослабления способности убеждать в ее величии других вы постепенно начинаете дискредитировать все то, что сделало ваш бренд выдающимся.

В главе 1 я писал о компании Hewlett-Packard. Она является примером компании, потерявшей свою цель – «Путь HP» – во времена правления человека, который оптимизировал ее деятельность по критериям масштаба производства и прибыльности. Точно по расписанию появилась краткосрочная прибыль, и СЕО купался в похвалах. Но цель компании была утрачена, а с течением времени пошла на спад и прибыль. Нынешний руководитель Мег Уитман упорно трудится над восстановлением «Пути HP» в том виде, как его определили отцы-основатели Дэвид Паккард и Билл Хьюлетт.

В главе 3 мы уже обсуждали значение цели, но хотелось бы добавить, что доведение четкой цели до понимания людей требует формулирования смысла деятельности, выходящего за пределы карьерного роста или прибавки к зарплате. Цель должна включать вдохновляющие задачи, способные активизировать людей и поощрять коллективную ответственность.

Но как убедительно рассказать об этих вдохновляющих задачах? При помощи историй. Тут не потребуются графики и планы, статистические данные и сухие заметки о политике компании, что в умах сотрудников прочно ассоциируется с целями компании и что встраивает их в «организационную ДНК». Взамен используйте истории. «Истории – это инструменты, способные связать воедино культурные ценности организации, – объясняет Нэнси Дуарте. – Если задуматься, то сотни лет назад самым большим местом сбора людей была церковь, где священники распространяли нормы поведения и формировали убеждения. И паства сплачивалась вокруг рассказываемых ими древних историй. Но сегодня люди уже не уделяют столько внимания церкви, и главным местом встречи служит работа. Поэтому, понимаете, мы вынуждены придать этому месту важный смысл, пусть даже это будет сборка каких-нибудь устройств».

Истории могут сыграть большую роль в формировании культуры и внутренних отношений, катализируя и оживляя цель организации, но они могут стать мощной силой и за пределами вашей компании.

 

Истории и создание бренда

В наше время существует как никогда много способов привлечь потребителей. Это факт. Но при этом никогда не было так трудно установить глубокую связь с ними. Сейчас превалируют разовые мимолетные сделки. Но повторные транзакции требуют установления взаимоотношений. Непременное условие выживания практически любого бизнеса – лояльность клиентов, заставляющая их возвращаться вновь. И вновь. И, да, вновь… Нам необходимо, чтобы они становились нашими фанатами. Нам важно, чтобы они рассказывали о нас своим друзьям.

Такого рода взаимоотношения зависят от историй. Если вы действительно хотите, чтобы у вашего бизнеса появились поклонники, которые будут вас защищать и рекламировать, вам придется использовать истории. Мы, потребители, от природы запрограммированы на интересные рассказы.

Если проанализировать исследования по брендингу (а их уже немало), то можно сделать вывод: истории брендов действительно помогают формировать корпоративную культуру. Как же так? Ну, достаточно взглянуть на риторические и метафорические приемы, используемые учеными, психологами, социологами и антропологами для описания брендов: у брендов есть индивидуальность, они становятся объектами поклонения, представляют и референтные группы потребителей, и свою «самость», служат знаками этнических границ. Бренды вызывают ностальгию и становятся романтическими партнерами. Они служат фундаментом и для создания сообществ, и для индивидуализации. Бренды рассказывают о нас свои истории, и, аналогично, мы рассказываем истории о них.

С учетом всех этих концепций неудивительно, что бренды представляют собой эмоциональные отношения, точки соприкосновения между потребителем и продуктом. И, будем честны, выбрать сейчас есть из чего: практически любой тип продукта изготавливается десятками производителей. Как говорят в сфере недвижимости, это рынок покупателя. Таким образом, по самой своей сути маркетинг – не что иное, как рассказывание историй. И, должен сказать, хороший маркетинг обязан быть рассказыванием историй, в смысле, что хорошая история делает ваш продукт индивидуализированным, наделяя его дополнительным смыслом.

Действительно выдающийся брендинг – умение устанавливать связь между целым миром значений и воображения с одной стороны, и продуктом, услугой, компанией – с другой. Это предполагает не простую демонстрацию товара, а более глубокое повествование о значении продукта в широком культурном смысле. С такой точки зрения истории преступают пределы продукта. Nike – это не простая спортивная обувь, а истории многих легендарных спортсменов. Aston Martin – не просто машина, а автомобиль, за рулем которого сидел величайший в мире секретный агент.

Таким образом, бренды пропагандируют и подчеркивают ценность тех или иных качеств через масскультуру, приглашая нас воспринять определенные идеалы, жизненный стиль или чью-то индивидуальность. Это делается потому, что бренды помогают получать удовольствие, заставляя людей играть роль определенного архетипа (ковбоя, шпиона, спортсмена, космонавта) и повторять его историю каждый раз, когда они используют продукт.

Видите ли, вам надо, чтобы ваша история стала историей ваших потребителей. По мере того как аудитория обнаруживает собственные ценности, надежды и мечты в рассказываемой вами истории, это укрепляет ее эмоциональную связь с вашим брендом. Описывая себя, они начнут использовать ваш бренд: «Я пользователь Масintosh», «Я любитель пива Bud». Вспомните мотоциклы Harley-Davidson: тот факт, что люди наносят на свое тело татуировки с названием и логотипом компании, показывает крайнюю степень их вовлеченности в историю бренда.

 

История, закончившаяся провалом: Dell

На каждую удачно составленную историю приходится бесчисленное множество историй, рассказанных плохо. Маргит Веннмахерс привела несколько случаев, когда, казалось бы, отличная история компании быстро приводила к краху. Веннмахерс – одаренный предприниматель; в 1997 году она создала в Кремниевой долине одно из ведущих агентств по связям с общественностью OutCast Agency. Но ее уникальность в большей мере подчеркивает другой поступок: она ушла из собственной компании, чтобы стать главным партнером одной из самых успешных венчурных компаний Кремниевой долины Andreessen Horowitz. До нее ни одному специалисту по пиару не удавалось стать главным партнером в крупной компании венчурного капитала. Но Марк Андриссен хотел видеть Маргит у себя по одной причине: в век дешевых технологий, легко мобилизуемого финансирования и глобальных рынков технологические стартапы расплодились настолько, что им требовались хорошие истории, чтобы обратить на себя внимание. «Я считаю, что высокотехнологичные компании часто совершают одну и ту же ошибку – пытаются отвоевать положение на рынке только финансовыми показателями или финансовым успехом», – говорил он.

Когда я попросил Маргит Веннмахерс привести пример, она рассказала об опыте работы с Dell в бурные 1990‑е годы, когда она возглавляла свою компанию по связям с общественностью. «Наверное, сейчас уже можно об этом рассказать, – начала она. – Когда мы проводили первое большое совещание с руководством компании, я спросила: „Как, с вашей точки зрения, выглядит успех? Что вы хотите получить от нас?“ Мне ответили: „Видите ли, сегодня мы компания с 30-миллиардным оборотом. Мы планируем и кадровое расширение, и строительство новых офисов, и выходим на международный рынок, чтобы стать компанией стоимостью 60 миллиардов долларов. Курс наших акций держится на отметке X долларов, и вы просто должны помочь нам расширить масштабы деятельности“».

Почему бы Dell не захотеть дальнейшего увеличения масштабов своей деятельности? Это не проблема. Проблема состоит в том, что расширение – это не история. Веннмахерс продолжает: «Когда в вашей истории говорится о деньгах и котировке акций, помните: ситуация порой меняется. А вы фактически предложили своим сотрудникам и клиентам следить именно за этими двумя параметрами. И когда курс акций начинает падать, или объем продаж снижается, или темпы роста замедляются, вся история превращается в рассказ о падении показателей. У сотрудников не остается никаких вещественных причин работать у вас, а у клиентов – покупать ваши продукты».

Что касается Dell, то история сделала ее уязвимой. Она сама себя замкнула в рамки единственной волны роста, вместо того чтобы рассказать о хороших и плохих временах, неизбежных ошибках и разочарованиях. Как говорит Веннмахерс, «…удача всегда убегает прочь от курса акций».

Хотя истории нематериальны, в них всегда есть нечто основательное, помогающее поддерживать ощущение нормальности, спокойствия и цели во времена кризисов и изобилия. «Хорошая история – главная причина для ваших сотрудников поступать так, а не иначе», – подчеркивает Веннмахерс. Сегодня Dell – частная компания. Как у таковой, у нее есть второй шанс добиться величия в отсутствие акционеров, сомневавшихся в любом ее шаге. Первые сигналы обнадеживают. Новая стратегия Dell в составлении историй состоит в том, что компания приветствует предпринимательство и стартапы.

Финансовые показатели – не единственная ловушка для историй, которой лучше избегать. «Еще одна серьезная ловушка для высокотехнологичной компании – это продукт, – уверяет Веннмахерс. – Например, ваша история представляет собой просто перечисление свойств вашего нынешнего продукта. Но, как вам известно, меняются продуктовые циклы, наборы технических характеристик, не так ли? Новые конкуренты могут придумать продукт с 20 дополнительными функциями и благодаря этому прорваться на первые страницы технических сайтов. Достаточно привести в пример рынок мобильных телефонов. У нас теперь есть iOS и есть Android. Каждый цикл они опережают друг друга на одно очко. Если вы придете к нам в офис венчурной компании Andreessen Horowitz и расскажете свою историю, что „…разработали приложение для iPhone, которое имеет X + 1 разных функций“, то это еще не бизнес. Под это вам не удастся набрать людей, и с этим вам не пережить ближайшей волны перемен».

В определенном смысле можно заявить, что подкупающая история гарантирует вам помилование, если вы попадете в полосу неудач. «Привлекательный образ компании способен вдохновлять, невзирая на положение дел», – говорит Веннмахерс. Действительно, истории способны изменить способ мышления, действия и мироощущения. Люди, особенно руководители, могут использовать силу хорошей истории, чтобы влиять на своих сотрудников и мотивировать команды на новые достижения.

 

Лидерство и истории

Не сомневайтесь, истории могут быть мощным инструментом в руках лидера. Выдающимся руководителям об этом прекрасно известно, и многие знаменитые СЕО в наше время пользуются ими, чтобы иллюстрировать свои идеи и увлечь ими слушателей. Умение убеждать составляет суть предпринимательской деятельности. Но тогда почему большинство топ-менеджеров высокого ранга находятся в состоянии постоянной борьбы за то, чтобы донести свои мысли до сотрудников, не говоря уже о том, чтобы вдохновить их? Дело в том, что слишком часто их идеи теряются в дебрях корпоративных коммуникаций: стерильных по смыслу сообщениях из отдела внутренних коммуникаций или предупреждениях корпоративных юристов о том, чего нельзя говорить. В таких случаях даже самые продуманные усилия лидеров обычно воспринимаются с большой долей цинизма или апатии.

Поэтому мотивировать сотрудников лидеры должны, обращаясь к их эмоциям. А ключ к человеческим сердцам – истории. «К сожалению, руководители часто перепоручают сочинение и рассказывание историй отделам маркетинга или связей с общественностью, – замечает Маргит Веннмахерс. – Но это как раз то, что основатель и лидер компании обязан делать сам. Вы не можете отдать на аутсорсинг сюжет истории своей компании. …В принципе, история – это и есть компания, а компания – это и есть история, их невозможно отделить друг от друга». Чтобы подытожить все сказанное, Маргит заявляет, что основательная история представляет собой «квинтэссенцию того, чем занимается компания».

Таким образом, в XXI веке умение составлять истории может стать ключевой компетенцией лидера. Знание того, что именно следует рассказать, наряду с умением правильно преподнести содержание способно вызвать у сотрудников самую широкую гамму реакций – от осознания до активного действия. Это эффективный инструмент для популяризации среди персонала стратегии компании с целью добиться понимания ее сути, убежденности в осуществимости и мотивации к выполнению. Истории придают месту работы некую надежность, формируют точку опоры, чтобы пережить тяжелые времена.

Наконец, СЕО несут ответственность за навигацию сквозь штормы рецессий и ожесточенной конкуренции. При таких обстоятельствах истории служат надежным компасом, указывающим путь, когда стрелки на остальных приборах, показывающих состояние компании, беспорядочно мечутся из стороны в сторону. И раз уж мы вспомнили о турбулентности, давайте вернемся к истории Cirrus Aircraft и ее придирчивых клиентов.

 

Почему Cirrus первой создала парашют для самолета

В прекрасный апрельский вечер 1985 года 27-летний парень из Висконсина по имени Алан Клапмейер выполнял тренировочный полет с отработкой навыков слепого пилотирования неподалеку от аэропорта Сок-Прери. Хитрость полета по приборам в том, что требуются одновременно и технические навыки, и хорошие нервы, поскольку в условиях темноты или облачности летчик ничего не видит за иллюминаторами.

Когда в 1999 году в авиакатастрофе погиб Джон Кеннеди-младший, одной из возможных причин называли потерю видимости. Кеннеди, его жена и сестра жены вылетели из маленького аэропорта Эссекса в Нью-Джерси ранним вечером. Быстро темнело, а Кеннеди вел самолет по курсу, пролегавшему над побережьем Коннектикута в направлении острова Мартас-Винъярд. Но в наступивших сумерках и дымке над Атлантикой Кеннеди потерял визуальные ориентиры и, по всей видимости, оказался дезориентирован в пространстве. Он не проходил подготовку по слепому пилотированию и не обладал необходимой квалификацией. Кеннеди потерял управление и погиб вместе со своими пассажирами.

Молодой Клапмейер под наблюдением инструктора практиковался в слепом пилотировании с полной имитацией условий отсутствия видимости. У него на голове красовалась маска с прорезями для глаз, через которые он мог видеть только приборную панель и ничего более, – это и есть соблюдение чистоты эксперимента.

Маска не позволяла Клапмейеру взглянуть в иллюминатор, и его инструктор (у которого такая возможность была) тоже туда не смотрел: он наблюдал за стажером, выполнявшим правый разворот с набором высоты. Никто из них не заметил шедший встречным курсом самолет, пилот которого смотрел прямо на садившееся солнце, поэтому не видел самолета Клапмейера до самого последнего момента.

В результате столкновения в воздухе у Cessna 182 Клапмейера была оторвана часть левого крыла около метра длиной. Самолет с трудом держался в воздухе, но Клапмейер и его инструктор ухитрились благополучно приземлиться.

Пилоту второго самолета повезло куда меньше. Его самолет утратил управление и начал падение с высоты около полукилометра в районе Висконсина. Пилот погиб.

За год до этого инцидента Алан Клапмейер и его младший брат Дейл, с детства страстно увлеченные авиацией, создали компанию по сборке самолетов по технологии «сделай сам» и развернули производство в амбаре, принадлежавшем их родителям и находившемся неподалеку от городка Барабу в Висконсине. После инцидента Алан Клапмейер решил, что маленькие самолеты необходимо снабдить какими-нибудь средствами безопасности. Эта идея приобрела оригинальную форму. Почему нельзя сделать парашют для всего каркаса самолета? Замечательно, не так ли? Но в мире авиации любую новую идею гораздо легче сформулировать, чем реализовать.

В авиации все происходит довольно медленно. Это капиталоемкая отрасль, которая подчиняется непоколебимым аэродинамическим законам, а не закону Мура, управляющему компьютерами, телефонами и интернетом. Авиация – очень жестко регулируемая отрасль экономики; в частности, в США этим занимается Федеральное управление гражданской авиации (ФАГА). Но к 1999 году, через 14 лет после описанной авиакатастрофы, Алан и его брат Дейл, успешно выдержавшие жесткую критику за высокие издержки, сумели получить все необходимые разрешения и сертификаты. Они добились самого существенного прогресса в малом самолетостроении начиная с 1940‑х годов. Новый малый самолет получил название Cirrus SR20 – одномоторный, четырехместный, изготовленный из композитных материалов, снабженный корпусным парашютом.

Компания Cirrus встала на крыло и отправилась в полет. В 2000 году предприятие Клапмейера объявило о разработке модели самолета SR22 с более мощным двигателем, способного лететь со скоростью 360 километров в час в течение четырех часов после полной заправки баков. Модель оказалась настолько успешной, что за два года заказы на нее превысили объем производства. В 2003 году Cirrus выпустила первый сертифицированный ФАГА малый самолет, в котором традиционная приборная панель была заменена двумя плоскоэкранными мониторами, до тех пор применявшимися только на больших пассажирских лайнерах. Помимо прочих инновационных функций на этих мониторах размещалась большая движущаяся карта, на которой показывались местоположение самолета, его скорость и высота полета. В скором времени эти мониторы были подключены в автоматическом режиме к спутниковой службе погоды, в результате пилот видел зоны плохих погодных условий по всему маршруту и мог обойти их.

Парашют, приборные мониторы, дающие уверенность пилоту, и информация о погоде в режиме реального времени в совокупности составили отличный пакет мер безопасности. Располагая этими устройствами, Cirrus стал воплощением мечты Алана Клапмейера сделать малый самолет таким же безопасным, как автомобиль. Алан был совершенно прав, уделяя такое внимание безопасности, и не только из-за инцидента, участником которого стал сам. Отраслевая статистика авиакатастроф удручала. В расчете на километр полета вероятность катастрофы с гибелью всех находящихся на борту для малых самолетов была примерно в 10 раз выше, чем для автомобилей. Безопасность малых самолетов и мотоциклов почти сравнялась, притом что безопасность последних оставляла желать лучшего.

Со своим набором характеристик безопасности Cirrus успешно заполнил рыночную нишу. Однако случилась одна любопытная вещь: с 1999 по 2005 годы число несчастных случаев и статистика смертности от авиакатастроф с участием Cirrus оставались примерно такими же, как и у других малых самолетов. Более того, статистика катастроф Cirrus была даже несколько хуже, чем в среднем по отрасли малого самолетостроения. Пилоты и пассажиры продолжали гибнуть. Они врезались в склоны гор. Они теряли управление в облаках. Они тщетно пытались посадить самолет при неполадках мотора на неподходящей для этого местности. И, как ни странно, Cirrus, созданная специально для повышения безопасности полетов, ничего не предпринимала, чтобы исправить положение. У компании обнаружились другие проблемы.

Именно в тот момент покупатели, купившие самолеты компании, решили взять дело в свои руки. Мы вернемся к этой истории позже.

 

Хорошие истории и мастерство рассказчика

 

Итак, какими качествами должен обладать замечательный рассказчик? Хорошая новость состоит в том, что все мы от природы в той или иной степени являемся рассказчиками. Нас просто сбили с толку рассуждениями о том, что умение рассказывать истории – это особый тайный дар, которым обладают лишь избранные. Ранее я уже упоминал о том, что мы часто рассказываем истории в повседневном общении, и это естественная часть нашей жизни. Мы часто делимся историями с друзьями, детьми, другими членами семьи и коллегами. Хотите верьте, хотите нет, но эти истории часто бывают забавными, иногда – захватывающими, увлекательными и запоминающимися. Как же перенести свою естественную способность на совещания и презентации?

Умение рассказывать истории состоит из целого ряда способов и приемов. Хотя не существует универсального рецепта захватывающего повествования, главная заповедь любого рассказчика звучит так: «Заставь их сочувствовать». Если вам удается этого добиться, значит, вы в отличной форме! Еще несколько полезных советов мы получили от таких экспертов в области рассказывания историй, как Нэнси Дуарте и Маргит Веннмахерс. Нельзя считать их непреложными правилами, скорее, это просто полезные рекомендации.

• Говорите просто.

• Знайте свою аудиторию.

• Не уподобляйтесь Цыпленку Цыпе.

• История должна быть правдоподобной.

• Не забудьте о страданиях и боли.

• Практикуйтесь, практикуйтесь, практикуйтесь и еще немного практикуйтесь.

 

Говорите просто

Многие делают одну и ту же ошибку, полагая, что чем больше, тем лучше: больше иллюстраций, больше юмора, больше блеска. Считается, что все это сделает историю увлекательнее и прикует внимание слушателей к эмоциональной или сюжетной основе.

Напротив, максимальная простота – это и есть ключ к любому творческому процессу. Будь вы писатель, художник, конструктор, инновации везде должны соответствовать методологическому принципу «Бритва Оккама»: лучшее решение – самое простое решение. Специалист по историям Нэнси Дуарте объясняет: «Величайшие речи всех времен не нуждались в визуальном сопровождении, поскольку их вербальная часть была настолько отлично исполнена, что создавала в воображении картины и сцены, которые мы хотели видеть – и хотели показать слушателям». Хотя Голливуд упорно трудится над тем, чтобы доказать обратное, хорошие истории вовсе не обязательно получаются из хитро закрученных сценариев или живописных взрывов. Простые слова и ясный язык точно так же уводят слушателей в новые места и дарят им новые чувства, столь же реальные и значимые, как любые реальные события.

 

Знайте свою аудиторию

У хороших рассказчиков есть одна общая черта – способность «читать» своих слушателей. «Если вы говорите с компетентной аудиторией, – комментирует Нэнси Дуарте, – то следует сдерживать эмоции и демонстрировать надежность и доверие. Если вы обращаетесь к очень эмоциональной аудитории, то не стоит оперировать аналитическими выкладками». Вполне вероятно, вы не захотите произносить в конференц-зале такую же речь, как в раздевалке, правильно?

Один из известных примеров такого рода – выступление венчурного капиталиста на конференции частного фонда TED. Рассказывая об изменении климата, он заявил, что Земля в этом точно не виновата, и, волнуясь, прослезился. Конечно, люди могут привносить собственные пристрастия в восприятие истории или презентации. Если вы борец за окружающую среду и твердо уверены в необходимости экологически безвредных технологий, то, наверное, истолкуете эмоции рассказчика в его пользу. Боже мой, его действительно это беспокоит!

Но если вы сохраняете нейтралитет в вопросе, то, скорее всего, задумаетесь, а не пытался ли оратор (собравший миллиарды долларов в фонд охраны окружающей среды) манипулировать вашими эмоциями. Ведь многие именно так и отреагировали на его волнение: он большой специалист по продаже идей и, вероятно, вполне способен пустить слезу в нужный момент по собственному желанию.

Справедливости ради стоит заметить, что на некоторых людей речь подействовала именно так, как было задумано. И мне не кажется, что выступающий притворялся, наверняка он действительно верил в то, для чего просил деньги, причем настолько сильно, что не смог сдержать эмоций. Но я уверен и в том, что он сильно повредил сам себе, проявив излишний душевный пыл. «Доверие к нему резко упало, поскольку он злоупотребил эмоциональностью, – сделала вывод Нэнси Дуарте. – Он слишком старался воззвать к чувствам аудитории». И в результате перешел границу допустимого в повествовании. Будьте осторожны, когда выступаете перед широкой аудиторией и ставите перед собой цель донести до нее достаточно общие положения. И этот призыв подводит меня к следующей рекомендации.

 

Не уподобляйтесь Цыпленку Цыпе

Когда я просил Нэнси Дуарте привести примеры плохо преподнесенных историй, она сказала: «Знаете, крики „Караул! Грядет катастрофа!“ не работают; я испробовала это в своей собственной компании. Моей самой провальной презентацией была красивая и убедительная история на тему „Приближаются страшные времена“. Это было в 2007 году. Я знала, что в 2008 году ожидается кризис, и выступила с речью, смысл которой можно изложить в нескольких восклицаниях: „Спасайтесь! Наступает депрессия! Небо падает вниз!“ Это имело эффект разорвавшейся бомбы! Именно бомбы. Я полностью „разбомбила“ доверие к своим словам вплоть до момента, когда экономика действительно обрушилась».

Рассказывая историю, избегайте давать прогнозы на будущее. Да, наверное, дела пойдут плохо. Возможно, совсем плохо. Вполне возможно, что так и будет, но все равно попытайтесь высказываться сдержанно. Я не призываю вас лгать или уклоняться от откровенного разговора. Будьте честны и ориентированы в будущее. Но не высказывайте катастрофических пророчеств, которые легко принять за манипуляции или мошенничество. И не пережимайте с эмоциями ради драматичности повествования, как это сделал заплаканный венчурный капиталист из пункта «Знай свою аудиторию».

 

История должна быть правдоподобной

В рассказе всегда важно правдоподобие. Говоря «правдоподобие», я имею в виду, что в историю следует добавить немного реализма, но не обязательно делать ее чрезмерно натуралистичной. Чрезмерная натуралистичность означает насыщенность фактами, холодными точными цифрами и данными, которые часто привлекают внимание деловых людей. Я же имею в виду добавление в историю мелких деталей, помогающих подготовить почву и перенести слушателей или читателей в ситуацию. Рассказывая историю, постарайтесь заставить людей почувствовать, увидеть, услышать то же, что и вы, ощутить тот же вкус и запах. Делитесь эмоциями, описывайте отдельные моменты: в них скрыта великая сила ностальгии и воспоминаний. Если вам удастся пробудить в людях эти чувства, то вы наверняка вовлечете их в свою историю.

Но речь идет не просто о добавлении деталей из жизни или «аромата цветов». В историю необходимо включить истоки замысла и развитие вашего продукта или бизнеса. Бывший главный пропагандист Apple и автор книги Enchantment. How to Woo, Influence and Persuade Гай Кавасаки рекомендует вплетать «историю происхождения» в историю культуры вашей компании. Например, вы начинали свой первый проект в гараже или разрабатывали будущую популярную социальную сеть в спальне. Так, Брайан Максвелл создал первый энергетический батончик PowerBar в крошечной кухне дома, снятого пополам с будущей женой. Поэтому персонализируйте свою историю еще больше: начните с бабушкиного рецепта или старого отцовского паяльника.

Многие продукты создаются для удовлетворения конкретных потребностей. Компании по производству верхней одежды для спорта и отдыха Patagonia и North Face возникли потому, что Ивон Шуинар и Дуглас Томпкинс никак не могли найти качественное альпинистское снаряжение и решили сделать его самостоятельно. Майк Синьярд основал Specialized Bicycles потому, что не мог найти хороший велосипед в США и вынужден был привезти его из Италии. Filson Clothing появилась, поскольку шахтерам и лесорубам на северо-западном побережье Тихого океана требовалась более прочная и теплая одежда, чем та, которую можно было купить в обычных магазинах.

Независимо от того, как вы собираетесь это делать, некоторая степень реалистичности помогает слушателям и аудитории преодолеть недоверие, перенося их в ваш мир и мир ваших продуктов. Иногда реалистичность привносится тщательно подобранными деталями, иногда – ассоциацией с произведением искусства, а то и просто максимальной честностью при ответе на вопрос, почему вы выбрали именно этот дизайн рекламной листовки для церемонии открытия. Истории способны захватывать воображение и делать вещи реальными, чего никогда не добьются холодные строгие факты; но для этого история должна содержать хотя бы проблески подлинности.

 

Не забудьте о страданиях и боли

Самораскрытие через рассказывание историй – мощный способ, позволяющий привлекать и воодушевлять людей. Нэнси Дуарте неоднократно говорила мне: «Я скорее последую за лидером, который пробовал и терпел неудачи (и готов говорить об этом), чем за тем, кто делает вид, что никогда не переживал провалов. Лидеру необходимо осознание своей уязвимости. Невозможно выйти на новый уровень, если вы никогда не проходили через трудности».

Таким образом, вам совсем не хочется рассказывать всю историю с начала до конца, описывая, как удалось добиться ожидаемых результатов без всякого труда. Это истории из серии, как я ее называю, «Непорочное зачатие»: компания А внедрила в производство новый продукт, все прошло отлично, и сейчас их продукт просто сметает с рынка конкурентов. Ура! Выпуск нового продукта – это такое простое дело! Это даже скучно. И, скорее всего, все это неправда. Вместо этого вы наверняка захотите рассказать о противоречиях между ожиданиями и реальностью.

Это значит, что как рассказчик вы хотите быть выше трудностей и показать, как преодолевали их. В роли ваших противников, или злодеев, могут выступать конкуренты, кредиторы или любая другая сила, сопротивляющаяся вашим действиям и создающая конфликт. Таким образом создается интрига, напряженное ожидание – да, это была борьба, битва. Исподволь возникает мысль, что история совсем необязательно закончится хорошо: эй, мы ведь можем и проиграть! Речь не идет о катастрофе, но риск провала вполне реален. И к тому же достаточно высок. Затем предложите слушателям оценить всю сложность стоявшего перед вами выбора и раскройте принятые вами в условиях неоднозначности решения. Истинная сила духа познается по тем решениям, которые мы принимаем под давлением. Когда вы повествуете об истории своей борьбы с реальными опасностями, аудитория видит в вас динамичного, волнующего и даже героического персонажа.

Как вам все это удалось? Где вы взяли историю тяжелой, мужественной и героической борьбы? Просто будьте откровенны.

«Когда люди просят меня помочь превратить их презентации в истории, – говорит Нэнси Дуарте, – я прежде всего начинаю задавать вопросы. Большинство компаний и топ-менеджеров отказываются перетряхивать грязное белье, вспоминать отдельные трудности, врагов и эпизоды подковерной возни. Они предпочитают рисовать розовую – и очень скучную – картину мира. В ней сквозит аналитический подход: уладить какие-то вопросы, оценить что-то, добиться реализации таких-то целей». Все так просто и так предсказуемо.

Но что плохого в том, чтобы всегда быть в порядке? Я имею в виду, что большинство пиарщиков посоветуют вам отказаться от слов с негативным оттенком, неважно, сколь тяжелой была борьба или насколько глубоким оказался кризис. Но тогда возникает еще одна проблема: рассказ теряет правдоподобие. Аудитория прекрасно знает, что в действительности никогда и ничего не бывает так просто. А саморазоблачение без прикрас и во всех подробностях через рассказывание историй – мощный инструмент привлечения симпатий и воодушевления окружающих.

 

Практикуйтесь, практикуйтесь, практикуйтесь и еще немного практикуйтесь

Еще одна общая черта всех хороших рассказчиков состоит в том, что они постоянно практикуются. Не время от времени, а много и все время. В определенный момент многие из нас поддаются на уверения, что умение рассказывать истории – это талант от Бога. В результате мы обманываемся, считая, что великие ораторы просто обладают даром с ходу сочинять интересные истории. «Чем лучше история, тем дольше ее надо готовить. Отличные идеи отнюдь не приходят рассказчикам внезапно», – раскрывает секрет Нэнси Дуарте.

В утверждении, что одним людям сочинение интересных сюжетов удается легче и лучше, чем другим, несомненно, присутствует некоторая доля истины. Однако столь же несомненна и ложность идеи о том, что у одаренных рассказчиков это происходит само собой. Я задавал вопрос Тони Фаделлу из Nest Labs о легендарном ораторском таланте Стива Джобса, и он ответил: «Вы что, смеетесь? Ко времени, когда Стив поднялся на сцену на презентации MacWorld, он произнес свою речь не менее пяти тысяч раз».

Поэтому вполне возможно, что за природными способностями людей типа Джобса все-таки скрывается больше тренировки, чем мы думаем. Нэнси Дуарте анализировала план его речи по случаю выпуска на рынок iPhone в 2007 году и обнаружила, что каждые 30 секунд, как по часам, в зале наблюдалась какая-нибудь физическая реакция на его слова: люди смеялись, ахали, охали, аплодировали. Именно поэтому он мог говорить 90 минут, удерживая внимание аудитории. Джобс не только умело выбирал нужный ритм для очередной истории, но и проявлял неподдельное воодушевление, почти изумление по поводу своего нового продукта. «Я с интересом следила за тем, как он сам восхищался своим продуктом, – рассказывает Дуарте. – Снова и снова он провозглашал, какую блистательную работу проделала его команда. Поэтому я думаю, что его собственная увлеченность играла очень большую роль в правильном восприятии речи аудиторией».

Но не всем же дано быть Стивами Джобсами, не так ли?

Поэтому возникает вопрос, как поступать, если у вас есть что сказать, но вы просто не в силах заставить себя встать перед переполненным залом и потрясти слушателей до глубины души. Практиковаться. Потом практиковаться еще чуть-чуть. Для этого требуется определенная твердость характера – этот неизменный фундамент нематериального конкурентного превосходства бизнеса. Большинство людей свои первые 10, 20 или даже 30 речей произносят плохо или посредственно. Но любой человек, потренировавшись на первых выступлениях, может произнести блестящую речь о предмете, который его искренне волнует и в котором он хорошо разбирается. И пример выступлений, организуемых по линии фонда TED, это доказывает. «О, да! Каждый участник конференций TED был не готов к тому, чтобы оказаться перед огромной аудиторией. С ними приходилось работать – и работать очень упорно. Иногда подготовка начиналась за год до даты выступления. Не каждый способен придать своей истории драматизм. Но если ваше выступление логично построено, наполнено реальным содержанием и посвящено большой идее, а вы знаете что-то заслуживающее внимания и распространения, то люди из TED будут работать с вами даже в течение года», – рассказывает Дуарте.

Итак, если вы хотите рассказывать истории так же увлекательно, как ваш любимый оратор из TED, работайте над этим.

 

Когда потребители рассказывают вашу историю интереснее, чем вы

Технологически продвинутый самолет Cirrus с корпусным парашютом, предложенный Аланом Клапмейером, сначала был встречен старой гвардией авиастроительной отрасли скептически. Многие пилоты старшего возраста учились летать в Военно-воздушных силах США во времена Второй мировой войны, а затем на войнах в Корее и Вьетнаме. После выхода в отставку, работы на гражданке и накопления определенного состояния они часто покупали личные самолеты, чаще всего алюминиевые летательные аппараты 1940–1950‑х годов постройки, и эти старые модели вполне их устраивали, поскольку были им хорошо знакомы.

Но настоящим открытием для Cirrus стал сегмент потребительского рынка из людей более молодого возраста, никогда ранее не пилотировавших личные, да и вообще никакие самолеты. Многие из них, подобно Курту Санфорду или Рику Бичу (активистам COPA), заработали достаточно денег за время работы в высокотехнологичных отраслях, чтобы позволить себе в первый раз подняться в небо.

Бывший топ-менеджер компании Xerox, а впоследствии университетский профессор, Бич говорил: «Cirrus – умный и технологичный самолет. Изучив литературу о нем, я загорелся настолько, что решил купить его, предварительно получив лицензию пилота». Санфорду причиталась отличная компенсация за пакет акций компании Lucent, где он занимал должность вице-президента в период экономического подъема в 1990‑х годах. В поисках хобби Санфорд ощутил ту же страсть к небу, что и Бич, – он захотел самолет! Но при этом технологически продвинутую модель.

То, что такие богатые и технически подкованные пилоты-новички заинтересовались именно продукцией Cirrus, стало своего рода реализацией мечты Алана Клапмейера. Однако мечта сбылась с задержкой – большой задержкой.

Как объяснил Санфорд, «…в Ascend и Lucent у нас возникло одно из самых первых онлайн-сообществ в интернете. Клиенты мгновенно объединились и начали обсуждать наши продукты. Я сразу понял, насколько влиятельными могут быть группы пользователей с точки зрения полезности для компании. Сообщество владельцев самолетов компании Cirrus переживало тогда этап формирования. Я подумал: вот сила, которая в будущем сможет изменить компанию независимо от ее воли и желания».

COPA стала родным домом для владельцев самолетов Cirrus, похожих на Бича и Санфорда: независимых и материально обеспеченных, технически подготовленных, уверенных в себе и опирающихся в своих суждениях на факты. На сайте COPA в скором времени начался активнейший обмен информацией об обучении полетам, о хороших и плохих мастерских по обслуживанию самолетов, замечательных местах, куда стоит слетать, об опыте пилотирования и так далее.

Когда самолеты Cirrus заслуживали похвалы, члены COPA не скупились на нее. Когда обнаруживались недостатки, например плохо пригнанные двери, неудачно сконструированные или изготовленные запчасти, члены сообщества не стесняясь высказывали критику, к неудовольствию топ-менеджеров компании.

В частности, Бич, Санфорд и многие члены COPA испытывали все большую озабоченность статистикой безопасности Cirrus, которая не отличалась от средних показателей по отрасли малых самолетов. Иными словами, она была неудовлетворительна. Пилоты Cirrus продолжали гибнуть в происшествиях, которые можно было предотвратить мерами техники безопасности. Тут крылась загадка – и загадка опасная.

«Сложилась настолько тяжелая ситуация, что страховщики предпочитали не связываться с пилотами и пассажирами Cirrus. Мы спрогнозировали варианты развития событий и поняли, что в скором времени вообще не сможем страховаться», – вспоминает Бич. Но компания Cirrus проявляла странную пассивность в продвижении самой инновационной функции, обеспечивающей безопасность, – корпусного парашюта для самолета. «Сложилось так, что компания пропагандировала использование парашюта только в определенных ситуациях – при столкновениях в воздухе или системных повреждениях, например при разрушении крыла», – говорит Бич. Но на самом деле большинство пилотов погибало, как и Джон Кеннеди-младший, в результате потери пространственной ориентации при полностью исправном самолете.

Почему Cirrus не выступала в открытую за использование парашюта при дезориентации пилота? Бич говорит, что компания попросту спасовала перед своими же юристами. Те утверждали, что ни одна механическая система не может дать 100 % гарантии срабатывания устройства в каждом отдельном случае. Поэтому Cirrus обязали официально заявить о том, что гибель пилота может наступить и в случае приведения корпусного парашюта в действие. Эта правовая формулировка привела к весьма печальным последствиям. Летчики, которые при остановке мотора или потере пространственной ориентации должны были привести в действие парашют, опасались делать это. В результате они гибли в авиапроисшествиях, которые вполне можно было предотвратить.

«Это просто разрывало нам сердца», – говорит Бич.

Итак, COPA решила взять дело в свои руки, а Рик Бич принял на себя ответственность за распространение новой библии пилота Cirrus. «Сорвите рычаг сразу, срывайте его часто» – эту мантру он и COPA повторяли при каждом удобном случае. «Есть шанс погибнуть, если выпустить парашют в условиях пространственной дезориентации, – заявляет Бич. – Этот шанс очень мал, но он есть. Никто не даст никаких гарантий. Но зато шансы, что вы погибнете, если не активируете парашют, намного, намного больше».

Многие жизни, в том числе жизни доктора Маклохлина и его дочери Элейн, были спасены в результате проведенной COPA пропагандистской кампании за выпуск корпусного парашюта при первых признаках утраты управления самолетом. Были зафиксированы 40 случаев использования парашюта, в результате чего спаслись более 90 человек, и среди них 74-летний пилот и три его внука. Пожилой пилот потерял контроль над своим Cirrus в условиях турбулентности над канадскими Скалистыми горами. Он выпустил парашют. Все четверо находившихся на борту выжили, получив незначительные повреждения.

Благодаря усилиям COPA статистика безопасности продукции компании Cirrus резко улучшилась. Однако тут есть одно «но». Статистика безопасности улучшилась только для активных членов COPA, которые постоянно обменивались опытом на сайте ассоциации. Для тех летчиков, которые не пользовались данным информационным ресурсом, число происшествий с летальным исходом не слишком изменилось. Бич утверждает, что, по его данным, члены COPA, регулярно писавшие сообщения на ее сайт, в четыре раза реже попадают в авиапроисшествия по сравнению с пилотами самолетов Cirrus в среднем.

Да, это новый мир корпоративных историй. Взаимоотношения Cirrus – COPA – это прообраз отношений будущего. Компании больше не контролируют свои собственные истории. Потребители тоже хотят, чтобы их истории были услышаны, особенно когда речь заходит о жизни и смерти.

 

Технологии меняются, а истории остаются

Сегодня вам необходимо овладеть многими новыми формами коммуникации. Для этого надо следить за сменой технологий – тогда вновь открывающиеся возможности не застанут вас врасплох. Вы не пропустите момент их появления и не проигнорируете их. Кто может сказать, каким будет завтра телевидение? А каково будущее книги? Социальные сети наверняка останутся нашими спутниками, но будут видоизменяться. Однако что мы можем сказать наверняка в условиях непрекращающихся перемен? Если прошлое – это пролог к будущему, то можно утверждать, что истории и искусство их преподнесения останутся. А суть рассказывания истории заключается в создании связей через совместно разделяемые опыт и эмоции.

Социальные медиа дарят нам новые волнующие возможности для данного вида межличностного общения. По сути, соцмедиа изобрели новый тип контракта, поощряющий взаимный обмен информацией и сотрудничество. Чтобы внести ясность, замечу, что под социальными медиа я понимаю социальные сети, например Facebook, LinkedIn, Twitter и Pinterest, блоги, форумы и самоуправляемые пользовательские группы наподобие той же COPA. На форумах такого типа авторизованные пользователи берут на себя руководство своими сообществами и преобразуют сюжеты о брендах в коллективный пользовательский опыт.

Поскольку социальные сети ориентированы на получателя информации и предполагают двустороннее общение, они кардинально отличаются от односторонних систем рекламы и маркетинга, ориентированных на источник. Как говорит Вивек Вадхва из Университета сингулярности, «…знание демократизировалось, идеи тоже». Как же укреплять корпоративную культуру и восприятие вашего бренда в условиях новой свободы?

Позвольте людям говорить!

Объедините их на своем сайте, подбросьте темы для дискуссии, подскажите, что вы хотели бы знать. Лидеры компании должны проявить активность, начать общаться один на один со своими сотрудниками по самому широкому спектру вопросов. Подобный тип управления и лидерства вначале осуществляется сверху вниз. Вы организуете форумы и говорите: «Видите ли, я ищу способы добиться этого, этого и вот этого. Помогите мне, пожалуйста». А затем обеспечиваете всем и каждому в компании равные права участия в обсуждении. То есть и водитель грузовика, и секретарь, и младший делопроизводитель могут высказывать свои идеи точно так же, как и топ-менеджеры или консультанты по корпоративной стратегии. Одна из больших проблем с корпоративной иерархией состоит в том, что представителям ее нижних ступеней трудно донести до коллег свое мнение или сформулировать идею вслух. Настолько трудно, что они обычно отказываются от попыток это сделать. В таких условиях компанию ждет повальная апатия. А затем ее корпоративная культура начнет рушиться с самого основания.

Социальные медиа выравнивают корпоративную иерархию. Вы не просто позволяете каждому высказать свое мнение, но и предоставляете инструмент для этого – форум, являющийся технологичным аналогом ящика для писем. Благодаря активной вовлеченности сотрудников вы получаете необходимый инструмент рассказывания историй, позволяющий распространять среди них свои цели через новые точки культурного контакта. Вы обмениваетесь знанием со всеми в равной степени и создаете вместе смысловое содержание (даже если оно уже создано), то есть, как говорит Нэнси Дуарте, «…сообща собираете устройства».

Но будьте осторожны: в настоящее время наблюдается небывалый всплеск энтузиазма по поводу социальных сетей и мудрости масс. Есть ли сейчас более популярное выражение, чем «краудсорсинг»? Наверное, есть. Но сегодня предметом краудсорсинга может стать все что угодно: деньги, знания, труд и, как я писал в главе 5, даже сюжеты книг. Да, по крайней мере в некоторых случаях такой энтузиазм оправдан: краудсорсинг отлично работает при достаточном числе респондентов в сети. Но, по словам главного технического директора SAS Institute Кита Коллинза, «…главное – понять, кто в компании является истинным авторитетом. Поэтому следует проявлять осторожность. Иногда одного нытика достаточно, чтобы все провалить».

Итак, мы коснулись внутренних факторов создания корпоративных историй. А как влияют современные технологии на формирование образа бренда во внешней среде?

Если говорить об историях бренда, распространяемых посредством СМИ, то это отнюдь не новая концепция. Но в связи со стремительным ростом социальных медиа способность рассказывать истории о компании в рамках прямого и косвенного бренд-маркетинга стала стратегическим приоритетом. Джон Эрнхардт из компании Cisco, ответственный за корпоративные блоги, не раз удостоенные разных наград, говорит, что рассказывание историй в социальных сетях стало своего рода «четвертым измерением», пока не освоенным отделами корпоративного маркетинга, связей с общественностью и инвесторами.

Технологические достижения трансформируют характер, сферу досягаемости, скорость и сфокусированность влияния человека. В соответствии с выводами многих экспертов, мы постепенно переходим от «экономики знаний» к «экономике разговоров», а это значит, что наличие конструктивного диалога с потребителями приобретает в наши дни решающее значение для успеха большинства предприятий. Поэтому с распространением таких социальных сетей, как Twitter и Facebook, куда может зайти любой желающий и в некоторых случаях сильнее повлиять на образ вашего бренда, чем вы сами изнутри компании, истории становятся особенно важными. Ради чего была создана ваша компания? Какие ценности она отстаивает? Если у нее есть голос, то как он звучит?

Вы этого не знаете? А вот ваши конкуренты наверняка знают.

Социальные медиа требуют, чтобы бренды провоцировали дискуссии и вдохновляли людей на создание полных смысла историй. В этом пространстве бренды пропагандируют и увлекают доверенных членов индивидуальных социальных сетей, будь то частные пилоты из COPA, фанаты мотоциклов Harley-Davidson или любители альбомов из буйволовой кожи. Чтобы обеспечить вовлеченность, удостоверьтесь в том, что ваш бренд последовательно генерирует контент в форме постов в Facebook, твитов, электронных писем или видеоклипов. Мы все не один раз слышали рекомендацию «Поддерживайте интерес аудитории», но для истории вашего бренда она становится абсолютной необходимостью в наш век быстротечного внимания и перенасыщенности средствами массмедиа. Когда размещение контента прекращается, заканчивается история вашего бренда.

Очевидно, распространение и популярность социальных медиа изменили правила игры для компаний, маркетологов и рекламщиков. От вас не требуется немедленно осваивать каждый новый канал коммуникации, но не стоит ограничивать себя традиционными медиа только потому, что ничего другого вы не знаете. Многие современные инструменты среди имеющегося изобилия теперь более эффективны и обходятся дешевле, чем традиционный брендинг и привычные каналы распространения историй. А с течением времени неизбежно появятся еще более прогрессивные способы, которые мы сейчас не можем даже вообразить. Думайте об этом так: новейшие технологии должны вдохновлять нас и заставлять изобретать более совершенные способы создания историй, провоцирующих мысль и пробуждающих эмоции.

 

Статистические данные и истории

Мой опыт показывает, что многие представители технологических, операционных и финансовых подразделений, скажем так, далеко не лучшие рассказчики историй. Почему? Потому что они живут и дышат показателями. Они говорят на языке фактов. Но люди в большинстве своем не воспринимают такие данные с легкостью. Мы не мыслим колонками и строками цифр, статистическими данными. Мы мыслим историями. Это означает, что если вы преподнесете нам данные в виде истории, то мы сможем усвоить большой их объем.

Мир данных, информационных технологий и финансов популяризируется людьми, обладающими природным аналитическим даром. Но обращаясь к таким сферам деятельности, как маркетинг, трудовые ресурсы или продажи, вы сталкиваетесь с людьми, обладающими иным набором навыков, у которых доминирующим является другое полушарие мозга. Представители этого типа людей, к которому принадлежу и я, всегда испытывали трудности в использовании углубленных статистических концепций. Но методы визуализации данных изменили ситуацию и стали своего рода lingua franca (понятным рабочим языком, или языком общения), который наводит мосты между работниками организации.

Знаменательно, что эта идея естественным образом вернула нас к такому нематериальному конкурентному преимуществу, как доверие. В главе 3 я писал о силе визуализации данных и объяснял, каким образом простой язык образов, историй и контекста приводит к согласию. При помощи визуализации вы можете рассказать многочисленной группе слушателей историю, основанную на количественных данных, добиться более быстрого ее усвоения и получить гораздо более содержательный отклик. Иметь возможность сказать: «Вот ситуация, в которую мы попали…» или: «С такой проблемой сталкиваются наши клиенты…», а затем представить и проанализировать цифры, осмыслить стоящую за ними историю и согласовать направления дальнейшего развития – огромное внутреннее преимущество.

Это означает, что настоящая работа аналитиков состоит (или будет состоять в скором времени) в создании историй. Таким образом, получается, что главная часть их работы – внимание, сюрприз! – имеет не количественный, а качественный характер, в частности, речь идет о постановке вопросов, разработке рекомендаций на основе анализа данных и рассказывании своей истории. Специалист по обработке и анализу данных будущего станет новым типом профессионала, сочетающим навыки статистика, антрополога и художника, способного извлечь крупицы смысла из бесконечного вороха чисел. Именно поэтому главный технический директор SAS Institute Кит Коллинз ищет на должность аналитиков сотрудников с музыкальными и артистическими способностями. Он говорил мне об этом, когда мы сидели перед художественно выполненной скульптурой числа π во дворике кампуса SAS в городе Кэри.

Массивы данных, не переведенные на язык, доступный человеческому восприятию, например на язык изображений или слов, и способный выявить скрытые в них эмоции, только собьют с толку большинство людей. Необработанные данные или информация сами по себе не имеют смысла, но в контексте рассказываемой истории они его обретают. Данные отвечают на вопрос «что?», а люди знают ответ на вопрос «почему?». Таким образом, оказывается, что данные и истории неразрывно связаны.

Поймите меня правильно: истории не заменяют аналитическое мышление. Одно дополняет другое, позволяя нам видеть новые перспективы и новые миры. Их сочетание дает возможность объединить коммуникационные и образные преимущества историй с достижениями статистического анализа. В сущности, мы гуманизируем данные и намного усиливаем их воздействие, превращая сырой материал для анализа в основу истории. Конечно, всегда найдется кто-нибудь, кто не мыслит жизни без электронных таблиц, но я думаю, что в деловой среде намного больше людей, которые предпочтут рассматривать данные и продвинутую аналитику в контексте рассказываемой истории, и это будет действительно конечная точка.

Осталось добавить немного личного в эту историю. Я был одним из тех, кто приобщился к миру компьютеров благодаря Macintosh. Хорошо помню, как в первый раз увидел этот компьютер в универмаге в 1984 году. Внезапно передо мной развернулся целый новый мир: я представил верстку печатных изданий на компьютере. Это действительно был компьютер для всех, как говорил Стив Джобс. И мне кажется, что перспективы визуализированной аналитики и рассказывания историй о статистических данных примерно одинаковы. Это аналитика для всех нас. Она является логическим продолжением анализа данных точно так же, как графический интерфейс пользователя, компьютерная верстка и другие инструменты визуализации стали продолжением компьютерных программ предыдущего поколения.

Я просто не могу этого дождаться!

 

Достижение конкурентного преимущества

• Рассказывание историй – неотъемлемое свойство человеческой натуры. Истории показывают, как и почему меняется жизнь. Они подтверждают, кто мы есть, и то, что наша жизнь имеет смысл.

• Истории представляют собой мощный инструмент лидерства. Умение убеждать является одной из основ предпринимательства.

• Истории имеют отношение ко всему, что мы делаем в бизнесе. Они представляют собой ключ к формированию сильной корпоративной культуры. Они имеют свойство запоминаться куда лучше, чем любые деловые документы и таблицы данных.

• Истории способны превратить потребителей в фанатов и защитников продукции компании.

• За истории стоит бороться. Парадоксально, но с лучшими корпоративными историями наиболее активно борются именно юридические отделы и отделы по связям с общественностью.

• Зачастую потребители, а иногда и критики, рассказывают истории о вашей компании гораздо лучше, чем ваши собственные сотрудники. Цените истории о себе, рассказанные сторонними людьми.

• В век данных потребуются статистики с творческими способностями и знанием человеческой натуры.