Через несколько дней после начала работы над первым вариантом этой книги мне пришлось поучаствовать в восхитительно странной дискуссии (странной для деловой обстановки!) на конференции в Напе. Заявленная как форум для руководителей подразделений информационных технологий и маркетинга, она была организована исследовательским центром Forrester Research в Кембридже. Аудитория состояла преимущественно из представителей двух управленческих функций: директоров по информационным технологиям и по маркетингу, которые, как показывает опыт, находятся в состоянии перманентных конфликтов и склок – ситуации, характерной для слишком многих компаний. Причина более или менее очевидна, по крайней мере, на первый взгляд. В век электронной коммерции, мобильных устройств и социальных медиа (новых прогрессивных каналов распространения маркетинговой информации) маркетологи получают все большую долю корпоративных инвестиций в технологии. В большинстве организаций эти все возрастающие денежные потоки идут прямо «из кармана» отделов информационных технологий, чему их руководители совсем не рады.

В Напе я сидел на сцене рядом с Шерил Паттек, возглавляющей исследование деятельности глав маркетинговых отделов, проводимое Forrester. Она работала с коллегой из Forbes над подготовкой публикации, раскрывающей сильное противостояние ИТ-специалистов и маркетологов по типу «Марс – Венера». Паттек со своей неизменной сардонической усмешкой рассказала мне, что большинство директоров по маркетингу в глубине души считают своих коллег по информационным технологиям ботаниками, изъясняющимися на техническом сленге и не имеющими понятия ни о срочных нуждах компании (особенно в плане маркетинга и продаж), ни даже о том, откуда их компания получает доход. Со своей стороны, директора по информационным технологиям втайне считают руководителей маркетинговых отделов этакими красноречивыми жуликами, невежественными во всем, что хоть немного превышает по сложности программу работы со слайдами PowerPoint.

Прямо со сцены я задал аудитории вопрос: действительно ли эти стереотипы существуют в ваших организациях? Руки присутствующих дружно взлетели. Женщина в первом ряду сказала: «Я приглашала нашего директора по информационным технологиям прийти на эту встречу. Но он не пожелал снизойти. Он сказал, что у него есть дела поважнее».

Я спросил: «Какие, например?»

«Он сказал, что должен присутствовать на заседании совета директоров», – ответила женщина.

Я предположил, что это, должно быть, на самом деле очень важно. Большинство директоров по информационным технологиям обязаны выступать с докладами на советах.

«Но почему этого не требуют от сотрудников моего должностного положения?» – воскликнула она. Я заметил, что женщины – директора по маркетингу при этих словах что-то одобрительно пробормотали. Мужчины задумчиво созерцали шнурки своих ботинок.

К сожалению, в таких обстоятельствах не было возможности выяснить, разошлись ли мнения директоров в аудитории по вопросу о распределении бюджетов на внедрение новых технологий или причина лежала глубже, например в ролях мужчины и женщины в бизнесе. По состоянию на 2014 год среди директоров по информационным технологиям царили мужчины, зато среди директоров по маркетингу преобладали женщины. Я полагаю, что это разделение не имеет рационального объяснения, но отражает традиционные гендерные роли. Постепенно ситуация меняется, но по-прежнему факт остается фактом: среди руководителей ИТ-подразделений непропорционально большое число мужчин, а среди глав отделов маркетинга превалируют представительницы прекрасного пола. Гнев женщин по поводу того, что их реже приглашают на заседания совета директоров, вполне оправдан. Вообще, женщины очень слабо представлены среди членов корпоративных советов директоров.

Борьба за бюджет? Война полов? Хотите верьте, хотите нет, но существует и третья вполне вероятная причина противостояния подразделений маркетинга и информационных технологий. Она восходит к 1959 году, когда англичанин средних лет с отвисшим двойным подбородком, отдаленно напоминавший режиссера Альфреда Хичкока, вышел на трибуну в Доме Сената Кембриджского университета и начал говорить. Его звали Чарльз Перси Сноу, и он был химиком по образованию и писателем по призванию. Имея опыт общения с научным и литературным миром, Чарльз Сноу обладал уникальной широтой мировоззрения. Его кембриджская лекция носила название «Две культуры и научная революция».

«Много раз я присутствовал на собраниях людей, которые, считаясь по меркам традиционной культуры высокообразованными интеллектуалами, с видимым удовольствием выражали скептицизм по поводу грамотности ученых, – начал свою речь Сноу. – Знаете, раз или два я пытался попросить этих интеллектуалов описать суть второго закона термодинамики. Мои попытки были встречены весьма прохладно, а в ответ, как нетрудно догадаться, я выслушивал всякие отговорки. А ведь это совсем несложный вопрос, эквивалентом которому в области литературы могло быть что-то вроде „Читали ли вы Шекспира?“.

Сейчас я готов поверить даже в то, что будь мой вопрос еще проще (например, что такое масса или ускорение, что в литературе примерно соответствует вопросу, умеете ли вы читать), и тогда лишь один из десятка так называемых высокообразованных умников счел бы, что мы с ним говорим на одном языке. Да, величественное здание современной физики продолжает расти вверх, но большинство умнейших людей в западном мире имеют о нем примерно такое же понятие, как их предки, жившие в эпоху неолита».

Сноу поиздевался и над своими друзьями из мира литературы, которые считали людей науки «слегка образованными». Этот аргумент Сноу просто поменял на противоположный, заявив, что как раз толпа гуманитариев не имеет ни малейшего представления о силах, движущих миром.

Таким образом, наблюдаемый разлад между директорами по информационным технологиям и по маркетингу, характерный для большинства компаний, выявил по меньшей мере три разрыва в рушащейся корпоративной культуре: первый – борьба за бюджет, второй – битва между полами, и третий – вечное взаимное презрение технарей и гуманитариев.

В чем бы ни крылась изначальная причина, главный вывод состоит в том, что компании, столкнувшиеся с проблемой вражды подразделений, не считали нужным инвестировать в нематериальные факторы конкурентного превосходства. Иными словами, у вас почти нет шансов увидеть открытое противоборство руководителей отделов информационных технологий и маркетинга в таких корпорациях, как FedEx, Specialized, Northwestern Mutual, клиника Mэйo или любая упомянутая в моей книге компания, создавшая нематериальные конкурентные преимущества.

Однако не стоит ожидать, что сильная культура, опирающаяся на нематериальное конкурентное превосходство, положит конец противоречиям по поводу бюджета. Вряд ли она остановит и вечную борьбу между полами. Она не сможет полностью устранить взаимное презрение «двух культур» Чарльза Сноу. Однако устойчивое нематериальное конкурентное превосходство расставит приоритеты. Оно даст вам общий язык, на котором можно обсуждать все эти различия, предоставит ценности, которые объединят людей, и не позволит конфликтам, вызванным эгоистическими причинами, нанести ущерб эффективности всей компании.

Представим, как должны складываться отношения между директорами подразделений информационных технологий и маркетинга в компании, обладающей нематериальным превосходством.

Доверие. При здоровых отношениях между директорами доверие проявит себя сотней разных способов (приведу в качестве примера компанию NetApp). Директор ИТ-подразделения будет верить в то, что заявки маркетологов на выделение дополнительных средств на новые технологии не являются попыткой захватить больше влияния, а продиктованы требованиями времени. Доля маркетинговых мероприятий, проводящихся через виртуальные каналы (интернет и социальные медиа, смартфоны и планшеты), растет сумасшедшими темпами. В частности, социальные сети всегда подбрасывают рыночные возможности, весьма непродолжительные по своей природе. Их нужно ловить или они будут утрачены, и директора по информационным технологиям должны это осознать. Одновременно руководители по маркетингу должны признать, что слишком многое из того, что Джулия Перриш из компании NetApp называет «тенью информационных технологий», прорастает, подобно диким семенам, и в их сфере деятельности. Все это создает множество проблем для айтишников. По словам ИТ-директора из той же NetApp Синтии Стоддард, доверие возникает тогда, когда вы демонстрируете, что учитываете интересы коллег, работаете над поиском общего языка и над прозрачностью отношений и всегда держите свое слово.

Интеллект. Чтобы опережать события, Перриш и Стоддард регулярно встречаются и обсуждают новые веяния в прогнозной аналитике и анализе эмоциональной окраски высказываний, а также другую ценную информацию. Такое взаимодействие требует конструктивных отношений между отделами информационных технологий и маркетинга. Чтобы интеллектуально не отставать, Перриш любит напоминать всем: «Какие вопросы мы должны задавать? Если не ставить перед программистами правильные задачи, то через некоторое время мы нагромоздим в маркетинге множество не согласующихся между собой технических решений». Стоддард добавляет, что правильное руководство облегчает быстрое обучение: «В нашей компании создан комитет по развитию структуры организации, куда входят руководители всех основных подразделений: маркетинга, продаж, финансов, управления персоналом, производства и так далее. Вместе мы придумываем стратегический план развития для всей компании».

Команды. Создав конструктивные отношения, команды отделов информационных технологий и маркетинга регулярно отправляются «в командировки» друг к другу. «Командированные» маркетологи учатся у своих партнеров методам обработки данных и бизнес-аналитике; айтишники же знакомятся с основными маркетинговыми программами и показателями. В NetApp обе стороны придерживаются политики открытости и честности в вопросе структуры своих затрат. Директор по маркетингу Перриш заложила прочный фундамент сотрудничества с ИТ-специалистами Стоддард, признав, что ее отдел занимается одновременно слишком многими проектами. «Я сама проголосовала за проведение аудита отделом ИТ», – говорит Перриш. С этого момента Стоддард знала, что Перриш не пытается строить собственную империю.

Вкус. В компании, создавшей мощные нематериальные преимущества, директор по маркетингу обучает директора по информационным технологиям тому, как разрабатываются маркетинговые платформы и формулируется точное послание бренда для целевой аудитории. Айтишник, в свою очередь, показывает, когда чрезмерная сложность программы вредит ее эффективному развертыванию, и предлагает варианты упрощения. Разумеется, иногда между ними возникают разногласия. Не пытайтесь скрывать их! Напротив, выносите их на всеобщее обсуждение. Вспомните, что глава Nest Labs Тони Фаделл любит сводить аналитиков и маркетологов в одной комнате, чтобы те обсудили алгоритмы, способные придать очарование продукту и сформировать лояльность потребителей компании.

Истории. У NetApp есть своя интересная история – уникальная и потому ценная, служащая в чем-то предвестником будущего. Наряду с Google, Singapore Airlines, Starbucks и еще несколькими, это одна из немногих компаний, которая регулярно возглавляет два ежегодных рейтинга – лучшего места для работы и самой инновационной компании в мире. NetApp очень гордится этим достижением, и, надо признать, обоснованно. Но помимо повода для гордости, реальная ценность обоих рейтингов состоит в том, что они создают последовательную историю для сотрудников, поставщиков и клиентов. По каким бы вопросам ни спорили друг с другом Синтия Стоддард и Джулия Перриш, они всегда могут взять тайм-аут, отступить на шаг и спросить себя: «А как поступила бы в этом случае самая инновационная в мире компания?», «А как действовала бы компания – лучший работодатель?» Таким образом, история NetApp – ее вера в себя – обусловливает правильное поведение и правильные решения (по крайней мере, в большинстве случаев) на каждом этапе развития. Это просто прекрасно!

 

Инновации на скорости 360 километров в час

Я хотел бы закончить еще одной историей из высококонкурентного и опасного для жизни вида спорта с высокими ставками – гонки «Формулы-1». Это весьма необычная история, но она проливает свет на то, как мощное нематериальное конкурентное преимущество способно навести мосты между двумя совершенно разными культурами.

В 1971 году у подножья Гималаев в Северной Индии родилась девочка, которую назвали Мониша Наранг. Когда она была подростком, ее родители переехали в Австрию и поселились в Вене. Как и многие индийские иммигранты по всему миру, Мониша ассимилировалась и посвятила все свои силы учебе. Она стала юристом, специализирующимся на международном торговом праве. Она проходила практику интерном при ООН, стажировалась в юридической фирме в немецком Штутгарте, где встретила своего будущего мужа Йенса Калтерборна. В конце концов Мониша устроилась на работу в компанию Fritz Kaiser Group из Лихтенштейна, занимавшуюся управлением состояниями обеспеченных лиц.

Когда Мониша Калтенборн стала сотрудницей Kaiser Group, в управлении последней находилась треть акций команды автогонщиков Sauber, базировавшейся в Швейцарии. Остальная часть акций принадлежала основателю команды Петеру Зауберу и Дитриху Матешицу, создателю Red Bull. Молодому юристу было поручено вести дела гоночной команды.

Еще в детстве маленькая Мониша часто смотрела в небо и мечтала стать космонавтом. Идея двигаться очень быстро и точно поразила ее воображение задолго до переезда в Европу и погружения в проблемы профессионального автоспорта. Теперь, став юрисконсультом Sauber, Мониша Калтенборн старалась собрать всю возможную информацию о «Формуле-1». Она посещала соревнования, курировала заключение контрактов со спортсменами, взаимоотношения с такими поставщиками, как BMW и Pirelli, и в целом юридические аспекты всей деятельности команды. В 2010 году, оценив энтузиазм и упорный труд Мониши, руководство назначило ее СЕО компании Sauber Motorsports – в истории «Формулы-1» это был первый и единственный случай, когда команду гонщиков возглавила женщина. В 2013 году Калтенборн выкупила 33,3 % акций команды.

Я встретил Монишу в конце 2013 года на Гран-при «Формулы-1» в Остине. Проведя всю субботу на квалификационных заездах, мы ехали в отель, где я планировал провести с ней интервью перед аудиторией СЕО и специалистов по информационным технологиям.

Помимо захватывающей истории жизни Калтенборн меня интересовал вопрос о том, как команды, участвующие в «Формуле-1», используют новейшие технологии при конструировании своих машин: ведь для каждого сезона разрабатывается новая модель стоимостью в несколько миллионов долларов. А какова роль данных при проведении профилактических работ между гонками? Гоночные болиды команды Sauber, предназначенные для «Формулы-1», делают до 18 тысяч оборотов в минуту, и это притом, что на них установлены небольшие восьмицилиндровые моторы объемом 2,4 литра. Моторы постоянно находятся на грани саморазрушения, поэтому получение данных в режиме реального времени критично важно. То же самое можно сказать о выборе шин, температуре воздуха и давлении в шинах, аэродинамических настройках формы болида, корректировках каждого его дюйма, который генерирует энергию, соприкасается с дорогой, противостоит встречному потоку ветра. Конфигурация трассы и погодные условия на каждом этапе соревнований «Формулы-1» предлагают массу переменных. Для каждой трассы и каждого типа погоды существует только одна правильная комбинация всех возможных настроек, но огромное число переменных и их комбинаций не позволяет человеческому мозгу выбрать из них одну оптимальную.

Таким образом, датчики, компьютеры и аналитика стали неизменными спутниками команды, участвующей в «Формуле-1». В частности, Sauber использует мобильный центр данных, спроектированный NetApp. Калтенборн считает этот центр очень удобным, поскольку его легко установить перед стартом, снять после финиша и переустановить на другую машину, готовя ее к следующей гонке. Например, через неделю после этапа «Формулы-1» в Остине состоялся этап в Бразилии. Портативный и долговечный центр обработки данных очень важен.

Тут возникает проблема гонщиков. Ах, гонщики! В воображении сразу возникает худой мускулистый парень, похожий одновременно на голливудского артиста и на модного манекенщика: стремительный, мужественный, самоуверенный и никогда не страдающий от недостатка женского внимания. У него больше денег, чем здравого смысла. Лучшие гонщики «Формулы-1» часто зарабатывают не меньше лучших спортсменов. В 2014 году немец Себастьян Феттель оспаривал у Тайгера Вудса и Леброна Джеймса титул самого высокооплачиваемого спортсмена в мире.

Что делает человека великим пилотом «Формулы-1»? Я спросил об этом одного бывшего спортсмена и услышал в ответ: «…Интуитивное ощущение абсолютного предела скорости в каждый момент времени, возникающее в кончиках пальцев рук и ног, в заднице, в конце концов… Превысьте этот лимит – и вы разобьетесь. Недотяните до него – и проиграете гонку».

Понимаете, к чему ведет наша история? Между владельцами «Формулы-1» и гонщиками во время каждого заезда возникает ожесточенный конфликт. Бывший гонщик объяснил это так: «Предположим, данные показывают, что я теряю две десятых секунды на четвертом повороте каждого круга. Техническая команда передаст мне эту информацию по радиосвязи. Это слышат все. Но как правильно отреагировать на нее? Должен ли я попытаться пройти следующий четвертый поворот на две десятых секунды быстрее? Я не могу этого сделать, потому что кончиками пальцев рук и ног и задницей своей чувствую, что нахожусь на пределе».

В таком случае, кто или что отвечает за потерю двух десятых секунды на каждом круге?

Я спросил Монишу Калтенборн, кому она верит в таких ситуациях – гонщику или данным? «О, конечно, данным!» – ответила она. Аудитория, состоящая из руководителей и технических специалистов (людей с развитым левым полушарием мозга), одобрительно заулыбалась. Конечно, можно ли ожидать надежной информации от импульсивного и дерзкого парня, привыкшего к огромным легким деньгам?

Но затем Калтенборн посерьезнела. «Нелегко ответить на ваш вопрос. Это требует доверия к гонщику, самых подробных его объяснений проблемы, которые он может дать, несмотря на пережитый стресс гонки со скоростью 360 километров в час. Затем надо глубоко проработать полученные данные с технической командой. Возможно, болид требует небольшой регулировки; возможно, температура воздуха на треке растет, воздействуя на шины или на аэродинамические качества болида. Все мы должны доверять друг другу. Мы должны говорить на одном языке. Мы должны работать как одна команда. В противном случае гонщик так и будет терять две десятых секунды на каждом круге или, что еще хуже, превысит лимит скорости и разобьется».

Все сводится к тому, что Sauber должна обновляться в режиме реального времени. Точнее, обновляться на скорости 360 километров в час. Для этого компания использует самую прогрессивную в своем классе технологию сбора и обработки данных. Но после этого ей все равно приходится иметь дело с человеческим фактором – гонщиком, который при всех своих недостатках остается неотъемлемой частью общего уравнения эффективности.

Гонщик, как видите, в любом случае остается в игре.

Ни одна компания не может отмахнуться от того факта, что несовершенные люди продолжают оставаться у руля и что несовершенные люди не так рациональны и последовательны, как датчики, компьютеры и аналитические программы. Большинство людей достигают наилучших результатов, находясь в ударе. Но что это означает в мире, управляемом данными? «Это означает, что нам надо найти ту самую золотую середину между правдой человека и правдой цифр», как говорит главный конструктор Specialized Bicycle Роберт Эггер (об этом уже говорилось в главе 6).

Нахождение такого равновесия, некой золотой середины, и его сохранение – ключ к эффективности в современной экономике. Но, по словам того же Эггера, найти его очень и очень трудно. Хорошая новость здесь в том, что наши шансы найти и сохранить свою золотую середину существенно возросли с тех пор, как мы осознали важность глубинных нематериальных ценностей.

• Мы доверяем коллегам, даже когда их цвет кожи, пол, возраст и стиль мышления отличаются от нашего.

• Мы постоянно проявляем твердость характера, чтобы все время учиться и проверять себя.

• Мы создаем компактные команды, ориентируясь на неуловимую золотую середину.

• Мы действительно восхищаемся продуктами и услугами, которые предлагаем потребителям.

• Мы рассказываем полную смысла, привлекательную и аутентичную историю.

Технологии и конкуренция не устают поднимать планку эффективности для наших компаний. Но, как ни забавно, по мере повышения этой планки все большую важность приобретают вечные ценности: доверие, интеллект, работа в команде, увлеченность и умение рассказывать истории.

Мы не можем позволить себе игнорировать нематериальные конкурентные преимущества своих компаний.