В 2012 году программа CBS Sports, в течение 33 лет транслировавшая игры мужского баскетбольного турнира Национальной ассоциации студенческого спорта, составила рейтинг лучших университетских команд всех времен. Первое место заняла команда – победительница турнира 1975–1976 годов Hoosiers Университета Индианы, на втором оказалась лидер сезона 1967–1968 годов UCLA Bruins, а на третьем – выигравшая в 1995–1996 годах Wildcats из Университета Кентукки. Hoosiers выиграла 32 игры из 32, а в финальном матче 1976 года сокрушила команду Мичигана.

Команду из Индианы тренировал жесткий тренер старой школы Бобби Найт, обожавший сквернословить в присутствии официальных лиц и швыряться стульями. Он не допускал инакомыслия и не терпел разговоров во время тренировок. Его тренировки по общей физической подготовке были зверскими: например, он требовал пробежать вверх и вниз по лестнице в 109 ступенек в университетском тренировочном комплексе. «Новички просто не могли поверить, что такое возможно, – рассказывал центровой команды, описывая интенсивность тренировок, порой доводивших спортсменов до рвоты. – Я и сам не мог! Когда мы приступили к тренировкам в прошлом году, я был в шоке».

Найт настаивал, чтобы его подопечные посещали занятия и успешно заканчивали университет. «Если парень приехал в Индиану, и все, чему его научили здесь, это играть в баскетбол, значит, мы потерпели поражение», – говорил он спортивному обозревателю. Потерпели поражение?! Можно поручиться, что тренер Найт употребил совсем другие слова. С его склонностью к сквернословию он мог смутить и матерого сержанта.

«Если тренер команды Университета Индианы Бобби Найт – этот законченный маньяк – не врезал кому-нибудь из спортсменов, не удавил судью, не огрел рукояткой пистолета журналиста и не взвыл на луну в последние минуты игры, то это еще не повод, чтобы игнорировать его команду», – писал в 1975 году репортер газеты Sports Illustrated Карри Киркпатрик. Найт признался Киркпатрику, что изо всех сил старался воздерживаться от ругани – хотя бы в течение какого-то времени, – но все его усилия не увенчались успехом. «Я вовсе никакой не …бип-бип-бип… маньяк – слышишь, ты, сын …бип-бип-бип…, – завершил тренер свои сетования. – Я, наоборот, становлюсь только …бип-бип-бип… умнее». Конечно, вместо «бип-бип-бип» прозвучало кое-что иное.

Лишь один человек (причем женщина!) кроме спортсменов, помощников тренера и вторых тренеров сталкивался с Найтом на каждой домашней игре команды. Это происходило на каждой тренировке в течение самого удачного сезона в ее истории. Молодая дама каждый день приезжала на стадион и усаживалась на трибуне несколькими рядами выше скамейки запасных. День за днем она появлялась на одном и том же месте и внимательно наблюдала за игрой или тренировкой Hoosiers. При этом она не сводила глаз с Найта, периодически делая заметки в блокноте.

Ее имя Тара Вандервеер. И по мере того как Найт становился «…бип-бип-бип… умнее», углубляла свои познания и она. Ее заметки о методике тренировок Найта оказались настолько подробными, что заполнили несколько картотечных ящиков. Вскоре Вандервеер и сама стала тренером. Через 10 лет ее карьеру главного тренера называли одной из самых успешных в истории женского баскетбола в Национальной ассоциации студенческого спорта.

Цель данной главы состоит в том, чтобы, изучая опыт тренера Вандервеер, а также истории жизни и рассуждения других выдающихся лидеров, глубже понять, что в нынешнем суперконкурентном мире означает интеллект для отдельных личностей и организаций.

 

Кто такие интеллектуалы?

Произнося слово «интеллект», мы в первую очередь имеем в виду умственные способности. В научной литературе это понятие трактуется по-разному. Чаще всего умственные способности определяются как (я слегка перефразирую) общее умение аргументировать, планировать, решать проблемы, мыслить абстрактно и быстро обучаться. Для большей ясности выделим из этого определения две главные составляющие.

• Способность изучать новое и решать неизвестные ранее проблемы – назовем ее «интеллект-как-процесс».

• Способность применять результаты обучения – назовем ее «интеллект-как-знание».

Общую способность к обучению, мышлению и применению знаний обычно называют общий интеллект. Около века назад многие верили, что люди рождаются с предопределенным уровнем общего интеллекта, который нельзя существенно изменить. Индивидуальные различия в уровне общего интеллекта выявляются психометрическими тестами: чаще всего это тест на IQ, охватывающий такие когнитивные области, как логическое мышление, скорость восприятия, память и пространственное воображение. Хотя данные области умственных способностей иногда считаются независимыми, результаты большинства исследований доказывают обратное: имеется в виду, что если человек хорошо справляется с заданиями в одной сфере, то обычно показывает такие же хорошие результаты и в остальных.

Но когда дело доходит до оценки уровня интеллекта, общий интеллект – далеко не единственный показатель. Специалист в области возрастной психологии из Гарвардского университета Говард Гарднер в 1983 году представил теорию множественного интеллекта. Еще одна теоретическая концепция в данной области – теория эмоционального интеллекта – приобрела широкую популярность в 1995 году усилиями психолога и научного обозревателя New York Times Дэниела Гоулмана. Обе теории исходили из того, что существует не один вид интеллекта, характеризуемый показателем умственных способностей, а целый ряд различных измерений и уровней интеллекта. И хотя все три теории содержат убедительные доводы и имеют свои достоинства, я здесь, с вами, чтобы сообщить нечто очень важное: по существу, ни одна из них не имеет значения.

Это правда. Общий интеллект, множественный интеллект, эмоциональный интеллект (и все другие виды «интеллектов», придуманные и пропагандируемые учеными-теоретиками) не имеют особого значения в бизнесе. Однако поймите меня правильно: я не утверждаю, что все эти концепции неверны. Нет. Они очень полезны как инструменты исследования, обучения и как предмет дискуссий. Когнитивное тестирование со всеми его недостатками и неоднозначностью сыграло большую роль в разработке и применении коррекционных психологических методов. И я упоминаю о них потому, что любая содержательная дискуссия об интеллекте не обходится по крайней мере без признания наиболее популярных концепций когнитивного развития.

Но все эти теории, равно как подкрепляющие их высокие показатели тестов и средние баллы, моментально забываются, когда речь заходит о том, как интеллектуально соответствовать условиям современной компании или как сделать персональную карьеру. В реальном мире интеллект ассоциируется вовсе не с образом студента-отличника с умопомрачительным IQ. Интеллект скорее ассоциируется с осознанием важности упорного труда, с упорством и несгибаемостью. Назовите это твердостью характера. Назовите это мужеством. Назовите это стойкостью. Назовите это подходом «надо – значит, сделаю». Все перечисленное мною – настолько устаревшие и привычные концепции, что о них иногда просто забываешь. Трудно определить, что такое твердость характера и все ее синонимы: они не имеют отношения к ученым степеням, членству в престижных обществах и ассоциациях или резюме, обработанным опытными специалистами. Слишком часто в таких местах, как Кремниевая долина, Манхэттен, Бостон или Сиэтл считается непреложной истиной мысль о том, что на работу стоит нанимать только тех кандидатов, которые способны получить высший балл по математике.

Твердость, мужество и упорство – данные понятия часто будут встречаться на страницах моей книги. Но, когда речь идет об интеллекте в бизнесе, твердость характера рассматривается не просто как дополнение к общему интеллекту. Твердость характера – это одна из его форм, ведущая к быстрому усвоению новых знаний. В этом ее скрытая ценность.

Что же такое интеллект в мире бизнеса? Большинство лидеров бизнеса убеждены, что это способность добиваться результатов, выживать в тяжелые времена, терпеть и в конечном счете преуспеть. Мадонна и Дональд Трамп обладают интеллектом. Не являясь гениями в математике, как Марк Цукерберг из Facebook или Сергей Брин из Google, они зато отличаются твердым характером, ясным умом и восприимчивостью. Они выживут и в хорошие, и в плохие времена. Они приспособятся к меняющимся рынкам и выиграют больше, чем потеряют.

Обсуждая проблемы интеллекта, Том Джорженс из NetApp поделился очень интересным наблюдением: «Я знаю, что это раздражает многих, но как только вы достигнете определенной точки своей карьеры – причем на это требуется не так уж много времени, может быть, лет пять, – все степени и академические дипломы утрачивают свое значение. Значение имеет только то, что вы можете сделать в будущем». Это очень важная идея. О своих собственных подчиненных Джордженс заявил: «Среди них есть люди, о которых я мало что знаю, например не имею понятия, какой университет они окончили или что изучали». Для него и других руководителей с определенного момента все это просто утрачивает значение.

Если рассматривать данную идею с точки зрения предпринимательства, то стоит прислушаться к словам главы Silicon Valley Bank Грега Бекера: «Самые успешные венчурные компании, которые я знаю, в своем поиске новых сотрудников отдают предпочтение задиристым и прошедшим через многие испытания и беды людям. Такие всегда сумеют найти способ выкрутиться из любой сложной ситуации, какою бы она ни была».

Председатель совета директоров Yahoo и член совета директоров Мейнард Уэбб добавил: «Я ищу в первую очередь талант. А талант – это не только эрудиция. Талант – это еще и то, что вы сделали, чего добились. Например, предпринимателю, пытающемуся пробиться на рынок, приходится много работать. Он должен быть стойким человеком, готовым пережить любые удары судьбы. Поэтому я ищу людей с твердым характером».

Для большинства из нас это хорошая новость: оказывается, наши перспективы не ограничиваются тем, какой университет мы окончили или насколько способными родились. Ведь интеллект развивается в зависимости от того, чему мы научились, или, иначе говоря, что мы усвоили в результате тяжелого труда. Конечно, кое-кто скажет, что такие вещи, строго говоря, не связаны с интеллектом. Это правда. Не буду спорить, приложенные усилия или упорство не связаны непосредственно с научным определением интеллекта. Но прежде чем отказаться от предлагаемого определения, давайте учтем мнения некоторых великих бизнесменов нашего времени: СЕО, консультантов, финансистов, спортивных тренеров и даже всемирно известного повара. Тогда, подозреваю, станет очевиднее связь между упорством и эрудицией, способностью узнавать больше и адаптироваться быстрее.

 

Упорство ускоряет обучение

От внутриутробного периода до конца жизни эмпирические факторы формируют нейронные цепи, определяющие поведение человека. Упомянутые эмпирические факторы включают в себя как не зависящие от нас события (превратности судьбы), так и преднамеренные действия (например, обучение и подготовку). Это означает, что человеческий мозг демонстрирует нейронную пластичность, то есть способность модифицировать топологию и функциональность нейронов, даже в 70 лет. Это хорошая новость сразу с нескольких точек зрения. Трудно представить себя, столкнувшегося с будущими жизненными проблемами, когда твой мозг неспособен адаптироваться к окружающей среде.

Более того, самые удачливые бизнесмены – вовсе не те, у кого самый высокий коэффициент IQ. Нет, это люди, которые регулярно помещают себя в ситуации, требующие твердости и упорства. Такие «акты мужества» ускоряют их обучение за счет адаптации к сложным условиям. Например, менеджеры по продажам, очень часто звонящие потенциальным покупателям, практически всегда превосходят по показателям своих коллег, которые реже делают «холодные звонки». Но вот ключевая мысль: это происходит не по чисто математическим причинам – больше звонков, выше шансы на успех. Оказывается, частые звонки дают другие дополнительные преимущества. Менеджеры, постоянно сталкивающиеся с психологически трудной задачей (звонить незнакомым, часто недоброжелательно настроенным людям), быстрее учатся: они раньше начинают понимать, какие приемы телефонного разговора работают, а какие – нет; скорее осваивают методы преодоления отказов. Таким образом, эти люди быстро достигают успеха: например, удвоение числа звонков обеспечивает рост продаж в три раза. Привычка много звонить также помогает развивать такие навыки, как самодисциплина, спокойное отношение к отсроченному вознаграждению и, наконец, самое главное – саморегулируемое обучение.

Затронув тему саморегулируемого обучения, вспомним молодую женщину, которая наблюдала за Бобби Найтом на каждой домашней игре и на каждой тренировке. Я встретился с тренером женской баскетбольной команды Стэнфордского университета Тарой Вандервеер в ее офисе рядом с баскетбольной площадкой Maples Pavilion. «Мне очень нравилось наблюдать за тренировками Бобби Найта», – вспоминала Вандервеер. Ей исполнилось 60 лет, ее отличают невыразительная тихая речь и суховатый юмор. «Я не сидела в первом ряду. Я садилась чуть выше, прямо за скамейкой запасных», – говорит она, тихонько усмехаясь от воспоминаний. Таре хотелось быть вне поля зрения Найта, когда тот терял самообладание, начинал бросаться стульями или проклинать Господа Бога и весь мир. Но в Найте была и другая сторона – именно поэтому Вандервеер продолжала посещать тренировки и набираться знаний.

«Наблюдая за Бобби Найтом, я училась тому, что буду и чего не буду применять, – делилась со мной Тара. – Он отличный учитель, а его тренировки были прекрасно организованы. Ежедневное изучение методов великого тренера придало мне уверенности в том, что я смогу самостоятельно работать с командой».

Замечу, ее последние слова – явная недооценка собственных возможностей. Вандервеер, тренировавшая женскую команду Стэнфордского университета с 1985 года, является четвертой самой успешной женщиной-тренером по числу выигранных призов в Национальной ассоциации студенческого спорта (на ее счету две победы в чемпионатах ассоциации). В профессиональном резюме Тары упоминаются золотая медаль Олимпийских игр 1996 года, четыре выигранных чемпионата «большой десятки» штатов США, а доля выигранных встреч с университетскими командами за все время нахождения ее на посту главного тренера составляет 83 %. Если и этого мало, то на текущий момент Вандервеер входит в число всего лишь 13 женщин, введенных в Зал баскетбольной славы наряду с такими знаменитостями, как Билл Рассел, Мэджик Джонсон, Ларри Берд, Майкл Джордан, Пэт Райли и Фил Джексон.

Однако Тара приступила к обучению тренерскому делу гораздо раньше, чем в студенческие годы в Индиане. Чтобы оценить трудности, которые ей пришлось преодолеть, перед тем как стать тренером экстра-класса, вам следует знать: ее детство и юность прошли еще до принятия поправки № 9 1972 года, требующей обеспечить женщинам равный доступ к организованным занятиям спортом. Это означает, что во времена юности Тары у девушек и женщин практически не было возможности заниматься спортом на серьезном уровне.

Вандервеер проложила свой собственный путь к тренерской славе. Она с юности наблюдала за тренерами. Команды мальчиков шестого, седьмого, восьмого классов, команда первокурсников университета – она присутствовала на их тренировках каждый день. «Я выросла, наблюдая за тренировками мальчиков», – говорит она.

И в этом весь секрет: интеллект – это не только качество, получаемое в наследство от родителей, это непрерывный процесс, на который влияют собственный опыт и ассоциации – приобретенные самостоятельно и данные извне. Успешные люди просто более упорны в поиске возможностей для ускорения своего обучения, что продемонстрировала Тара Вандервеер в случае с Бобби Найтом.

Ценность ускоренного обучения несомненна не только для таких известных личностей, как тренер Вандервеер. Чтобы лучше осознать проблемы развития и поддержания интеллекта, проанализируем опыт действительно уникальной организации, функционирующей в одной из самых наукоемких отраслей в мире.

 

Информационный взрыв: клиника Мэйо

В январе 1863 года Авраам Линкольн подписал Манифест об освобождении рабов. Шесть месяцев спустя началась битва при Геттисберге, определившая ход Гражданской войны для армии Севера. В том же году доктор по имени Уильям Мэйо уехал от войны как можно дальше и обосновался в городе под названием Рочестер. У Мэйо было два сына – Уильям-младший и Чарльз, которые собирались присоединиться к медицинской практике отца в 1880‑х годах.

В те времена среди большинства американских докторов преобладало мнение, что их деятельность должна определяться правилами гильдии. Молодой человек (тогда этой профессией занимались исключительно мужчины) упорно трудился, чтобы стать врачом. Знания в то время являлись ценным активом, приносящим немалую прибыль. Поэтому доктора не были склонны делиться ими, то есть отдавать их даром. Но братья Мэйо смотрели на вещи иначе. Опередив свое время, они решили применить новаторский подход к медицине, внедрив принципы работы в команде. Братья Мэйо отправились в Париж изучать последние достижения в хирургии. Они пригласили других врачей и ученых присоединиться к своей деятельности. В 1889 году Мэйо учредили первую в мире частную коллективную практику, получившую во всем мире известность как клиника Мэйо (Mayo Clinic).

По словам нынешнего СЕО доктора Джона Ноузворта, клиника Мэйо оставалась «ведущим медицинским брендом на протяжении более чем сотни лет». Мало кто будет спорить с этим утверждением. В клинике работают около 32 тысяч сертифицированных профессионалов в области здравоохранения – огромная армия интеллектуалов. Но проблема состоит в том, что для этой армии требуется организовывать обучение, сертификацию, продление сертификатов, предоставлять возможности изучать новейшие медицинские технологии и методы, чтобы поддерживать исторически сложившийся высочайший уровень лечения.

С этой целью клиника Мэйо, как и многие медицинские центры, создала традиционные медицинские школы. Кратко перечислю их: Медицинская школа Мэйо, традиционное учебное заведение, как Гарвард и другие крупные университеты; Высшая школа Мэйо, ориентированная на научные области вне медицины; Медицинская школа последипломного образования для врачей-стажеров и ординаторов, имеющих законченное медицинское образование, но желающих специализироваться в определенной области (по сути дела, это крупнейший центр медицинской докторантуры в стране, где прошло переподготовку больше терапевтов, чем в любой другой медицинской школе США); кроме того, функционирует Школа медико-санитарных дисциплин Мэйо, где проходят обучение медики 30 специальностей: от помощников анестезиологов и лаборантов цитологических лабораторий (специалистов, исследующих клеточные препараты) до флеботомистов (лаборантов, берущих кровь на анализ); наконец, при клинике работает Школа постоянного повышения квалификации, помогающая медикам оставаться в курсе последних достижений, новейших исследований, методов и технологий лечения.

Ничего себе! Это целых пять школ! Но сюда надо еще добавить Клиническую программу дистанционного обучения Мэйо – обширный перечень виртуальных обучающих курсов и модулей, предназначенных для разбросанных по всему миру практикующих медиков и помогающих им найти время для освоения новых навыков и методов лечения. Для оптимизации виртуальных инструкций клиника Мэйо сочетает их с периодическими очными занятиями в аудиториях.

Обучение по таким медицинским специальностям, как хирургия, где многое зависит от искусства врача, проходит по большей части в клинике, но предлагаются дополнительные курсы с практическими занятиями на анатомическом материале или манекенах. Чтобы использовать естественное стремление хирургов к состязательности, профессор хирургии Дэвид Фарли организовал ежегодное мероприятие для интернов под названием «Хирургическая олимпиада», обычно проводимое в июле. Это своего рода десятиборье, включающее такие виды процедур, как установка внутривенных катетеров, поперечные разрезы, завязывание узлов одной рукой, выполняемых на время и под наблюдением доктора Фарли. Это помогает интернам понять, насколько они усвоили базовые хирургические знания и процедуры, равно как и научиться справляться с психологическим давлением.

Таким образом, не может быть сомнений в том, что студенты школ клиники Мэйо относятся к непрерывному обучению и медицинской практике предельно серьезно. По сути, я мог бы заключить и выиграть пари, что в мире найдется очень мало других организаций по оказанию услуг, где действовал бы столь жесткий системный подход к непрерывному профессиональному обучению и развитию.

Но в мире все несовершенно. В современной медицине существует реальная и очень серьезная проблема: за накопленным гигантским объемом медицинской информации уследить невозможно.

«Возьмем, например, кардиологию», – начинает рассказ профессор отделения сердечно-сосудистых заболеваний доктор Дуг Вуд из клиники Мэйо. Мы сидим в кафе, расположенном на углу главного корпуса клиники, называемого Центром инноваций. Вуд продолжает: «В 1980‑х годах существовали всего три основных журнала по кардиологии, выходившие ежемесячно. Еще можно было не отстать. Но сейчас один из этих журналов разделился на три отдельных издания, выходящих раз в две недели. Еще один из той же троицы разделился на четыре отдельных журнала; правда, они, как и прежде, выходят раз в месяц. Таким образом, вместо трех журналов в месяц мы имеем одиннадцать! Это уже слишком большой объем для чтения, особенно для человека с жестким графиком встреч, процедур, совещаний персонала и переговоров».

Добавьте сюда резко возросший объем литературы по клиническим испытаниям лекарственных препаратов (фармакология) и экспериментальным методам лечения… В 1960 году было опубликовано около сотни статей о рандомизированных контрольных экспериментах, считавшихся основой разработки новых методов лечения. Сегодня таких статей публикуется около 10 тысяч в год. Может ли кто-нибудь надеяться одолеть этот девятый вал информации и новых знаний?

Нет, конечно.

Огромная проблема с обучением существует и в области прогрессивных медицинских процедур. Особенно это касается хирургии. По словам доктора Фарли, «…постоянная хирургическая практика имеет решающее значение. Вы должны повторять те или иные манипуляции вновь и вновь, получая при этом обратную связь. Чтобы научиться ушивать грыжу (относительно простая и понятная операция), требуется повторить процедуру около 250 раз, и только после этого хирург достигает нормального уровня». Я сидел рядом с Фарли за зеркалом одностороннего видения, пока тот наблюдал за студенческими занятиями по установке внутривенного катетера на манекене. Он сделал глоток кофе и продолжил: «Поэтому нас, хирургов и преподавателей, очень пугает мысль о том, что за пять лет обучения студенту никак не удастся сделать 250 операций. А это значит, что я должен отправлять выпускников в небольшие города, где они занимают должности ведущих хирургов, имея за плечами всего 80, 50 или даже 20 операций!»

Действительно страшно, не правда ли? Но погодите. Дальше будет еще хуже.

«В клинике я делаю множество эндокринных операций, – продолжает доктор Фарли. – Операции на надпочечниках очень сложны, труднопредсказуемы и просто опасны. В среднем американский хирург делает одну такую операцию в пять лет. В клинике Мэйо он делает четыре такие операции в год. „Эй, друзья, обращайтесь в клинику Мэйо – ведущий медицинский центр страны!“ Но за год мы прооперировали всего четырех больных с таким диагнозом. Поэтому когда больной спрашивает хирурга: „А вы когда-нибудь делали это раньше?“, тот отвечает: „О, да, конечно!“ Всего четыре операции – и ты эксперт! Круто!»

Итак, встает вопрос: могут ли современные технологии ускорить процесс обучения? Могут ли дистанционные лекции, анатомический материал и манекены возместить недостаток практики?

«Изо всех сил надеюсь, что это так, – говорит доктор Фарли. – Потому что, сидя тут перед вами, могу признаться: я этого не хочу. Десятилетие назад, почти день в день по всей стране прошло сокращение рабочего времени хирургов. Тогда говорили, что хирург не может работать по 80 часов в неделю, что у него должен быть хотя бы один выходной. Это хорошие и обоснованные законы: они лучше для наших семей, они позволяют выспаться, больше времени уделить дополнительному обучению. Но они же сокращают число проводимых хирургом операций. Вот уже 10 лет хирурги не могут получить ту же практику, какую я имел счастье получить в свое время. Это огромная проблема».

Эта проблема касается не только клиники Мэйо, но и системы здравоохранения в целом. Масштабы здравоохранения растут, процедуры усложняются, а ожидания становятся выше. Занятия в аудитории, дистанционное обучение, симуляции и проверки, многократные тестирования перед получением доступа к больному – все это полезно. Но, несмотря на это, Фарли утверждает: «Меня беспокоит тот факт, что наши выпускники так и не прошли через жесткую школу бесконечных операций, недосыпа и всего прочего».

Далее в этой главе я представлю вам образ доктора нового типа, который, возможно, станет решением проблемы. Я уделил много внимания тому, как клиника Мэйо адаптирует свои учебные программы к новым требованиям. Но сначала поговорим о том, как все мы – отдельные люди и компании – можем ускорить процесс своего обучения и лучше приспособиться к современной быстро меняющейся деловой среде.

 

Повысьте свою нейропластичность

Беседуя о проблемах интеллекта с нейробиологом, вы наверняка услышите такие термины, как «сканирование мозга», «магнитный резонанс», «формирование серого и белого вещества», «нейрогенезис», «нейропластичность» и так далее. Например, исследования показали, что человек и во взрослом возрасте демонстрирует выраженную нейропластичность (способность менять когнитивную структуру), а также нейрогенезис (способность генерировать новые нейроны). Оба типа нейронной модификации происходят под влиянием обучения новым навыкам, будь то демонстрация фокусов, игра в гольф или треньканье на банджо.

Практика тоже развивает когнитивные способности. Если тренироваться в условиях, которые ученые называют «приближенными к естественным», например учиться ездить на настоящем велосипеде по ухабистой проселочной дороге, то вы получите гораздо больше опыта, чем если покрутите педали на тренажере в стерильной обстановке гимнастического зала. Добавьте к этому эксперименту еще и социальный контекст, и вы резко ускорите генерацию нейронов и перераспределение их связей в коре головного мозга. Видите ли, все эти обеденные прогулки и велосипедные поездки с коллегами дают намного больше, чем несколько сожженных калорий: они реально делают вас умнее.

Несомненно, приведенные факты очень важны для здоровья ваших нейронов. Но какое это имеет отношение к бизнесу?

Обсуждая проблему интеллекта с лидерами бизнеса и другими личностями, достигшими высот в избранной ими карьере, я не раз наблюдал, как разговор уходит в другую плоскость. Лидеры бизнеса не интересуются тем, что вы учитесь показывать фокусы или выбираете новый, более интересный маршрут пробежки по парку. Для них проблема развития интеллекта и вышеупомянутые занятия никак не связаны между собой. Они считают, что, говоря о развитии интеллекта, стоит упомянуть о прилагаемых усилиях, о напряженном труде, о выработке специальных навыков, в том числе о стремлении находить людей, способных чему-то научить, умении воспринимать собственные ошибки и провалы как возможность чему-то научиться, а также о готовности заимствовать полезные идеи из чужих областей деятельности.

 

Учитесь у лучших

Тара Вандервеер начала свою тренерскую карьеру в Университете Айдахо в 1978 году. В те времена главным тренером мужской баскетбольной сборной был Дон Монсон. В 1982 году его назвали «тренером года в США». У Дона был уникальный талант: он набирал посредственных новичков и делал из них настоящую команду. При Монсоне баскетболисты Университета Айдахо регулярно превосходили ожидания своих болельщиков. Тренируя женскую баскетбольную сборную, Вандервеер продолжала свою практику наблюдения за тренировками мужской команды и записывала, записывала, записывала…

Проведя два года в Айдахо, Тара Вандервеер получила приглашение на должность главного тренера женской баскетбольной команды в Университете Огайо. Эта команда входила в десятку лучших команд страны наряду со сборными Мичигана, Висконсина, Индианы и Иллинойса. Такое приглашение было большой честью. Все выдающиеся тренеры и женских, и мужских сборных приезжали в Колумбус на спортивную базу Университета Огайо, чтобы учиться и играть. «Я присутствовала на всех тренировках и изучала методику соперников, – говорит Вандервеер. – У меня была возможность наблюдать за работой лучших тренеров страны». В то же время Тара брала уроки тренерского мастерства у главного тренера мужской баскетбольной команды Университета Огайо Фреда Тейлора, который, как оказалось, тренировал самого Бобби Найта, игравшего когда-то в команде университета.

В 1985 году Вандервеер переехала в Сан-Франциско и возглавила тренерский коллектив женской баскетбольной команды Стэнфордского университета. Примерно в то же время бывший баскетбольный тренер в калифорнийском Университете Беркли Пит Ньюэлл проводил в летнем лагере занятия для «больших игроков», пользовавшиеся огромной популярностью. Он приглашал на них в первую очередь спортсменов, игравших на позиции центрового. Ньюэлл выиграл чемпионат Национальной студенческой спортивной ассоциации в 1959 году и среди коллег-тренеров считался одним из поистине великих умов в баскетболе.

«Да уж, я всегда держалась где-то неподалеку, – вспоминала Тара Вандервеер. – И вдруг Пит подошел и сказал: „Я собираюсь пойти пообедать в китайский ресторан. Ты не хочешь составить компанию?“ Я ответила: „Конечно!“ Так мы и познакомились». Они провели немало часов за разговорами и на тренировках, причем Тара продолжала записывать все, что видела. После многих совместных обедов у нее собралась целая картотека записей о методике тренировок Пита Ньюэлла.

Основная мысль, которую я хочу донести до читателей, вполне понятна: Вандервеер везде, куда бы она ни попадала, находила людей, у которых стоило поучиться. В своей книге Shooting from the Outside («Бросок извне») Вандервеер пишет: «Я никогда не думала, что стану тренером, но постоянно повторяемые тренером Найтом замечания – снова и снова, день за днем, – а также наблюдение, наблюдение и еще раз наблюдение сформировали в моем сознании схемы организации игры».

Эта фраза напоминает о правиле «10 тысяч часов», получившем известность после выхода бестселлера Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры». Идея правила проста: приобретение необходимого навыка, а значит, и успех – это дело практики, причем максимально интенсивной. Гладуэлл предположил, что 10 тысяч часов практики можно считать стартовой точкой пути к успеху. Он рассказал о том, как в начале 1960‑х годов «Битлз» отыграли 10 тысяч часов в захолустных ночных клубах Гамбурга, оттачивая свое искусство исполнения рок-н-ролла. Повествуя о Билле Гейтсе, который в студенческие годы проводил вечер за вечером в компьютерном центре Вашингтонского университета, Гладуэлл популяризировал идею «10 тысяч часов», хотя на самом деле ее авторство принадлежит профессору Флоридского университета Андерсу Эриксону. По его словам, величие требует времени и усилий. Много времени. Много усилий.

Но того же самого требует и интеллект.

Правда, если говорить об интеллекте, то 10 тысяч часов практики недостаточно. Требуются многие часы наблюдений, слушания и обучения. Эти усилия необходимы, чтобы впитать накопленный годами опыт других профессионалов, серьезно продумать и учесть их рекомендации в собственной жизни. В «Гениях и аутсайдерах» Гладуэлл пишет: «Никому – ни рок-звездам, ни профессиональным спортсменам, ни компьютерным миллиардерам – не удавалось добиться этого в одиночку».

Кажется, как просто звучит – учиться у великих умов, Бобов Найтов и Питов Ньюэллов в наших собственных отраслях или профессиях, – но мало кто действительно делает это! Сколь немногие из нас находят время для поиска людей, способных показать более короткий путь к новым знаниям и навыкам. Это кажется настолько очевидным, что любой из нас должен бы спросить себя: «Почему же я этого не делаю?»

Потому что это требует времени. Это требует настойчивости. Это требует упорства и умения признать, что мы чего-то не знаем. Для этого придется выбраться из раковины стеснительности, рискнуть репутацией и смириться с возможностью отказа. Все это нелегко сделать. Поверьте, я-то знаю! Но люди на удивление расточительно тратят свое свободное время: они готовы помочь; они рады выступить в роли наставников, даже если не хотят, чтобы их так называли; они хотят что-то изменить в мире, поспособствовав распространению информации и поделившись опытом, добытым за те самые «10 тысяч часов».

Что я сам думаю об этом? Мы все хотим остаться в вечности. Передавать другим свои знания, «ДНК своего опыта», если хотите, – один из способов добиться этого.

История Тары Вандервеер перекликается с рассказом основателя, СЕО и председателя совета директоров FedEx Фреда Смита. Где-то в середине нашей беседы, проходившей в личном конференц-зале Фреда в мемфисском офисе компании, я заметил, что Смит постоянно цитирует Конституцию США, исторические книги о Древнем Риме, открытии Америки и так далее. «Вы очень начитанный руководитель», – заметил я. Ответ Смита меня немало поразил: «Мой отец умер, когда мне было четыре года. Мне потребовались другие наставники. Ими стали книги».

Даже если вы ничего не усвоили из моей книги, запомните хотя бы одно: самые успешные люди очень любят вопросы о том, как им удалось добиться успеха. Так спрашивайте!

 

Учитесь на своих ошибках быстро

Дэвид Чанг – шеф-повар и владелец растущей кулинарной империи Momofuku, включающей 11 ресторанов в Нью-Йорке, Торонто и Сиднее. Бренд Momofuku демонстрирует растущее присутствие в средствах массовой информации, выпуская ежеквартальный кулинарный журнал Lucky Peach, одноименную кулинарную книгу – бестселлер в своей области, а также серию телевизионных передач под названием The Mind of a Chef («Размышления шеф-повара»). Мы говорим об отраслях с жесткой конкуренцией – ресторанах и СМИ. Именно для них характерен наивысший процент банкротств во всех отраслях американской экономики.

Чанг рассматривает успех как серию ошибок, или, как он формулирует, «самосожжений». Он сказал мне, что в мире кулинарии нет места таким понятиям, как гениальность или одаренность, поскольку в нем требуется целый ряд навыков, которые не даются человеку при рождении. «Я хочу сказать, – уточняет он, – что, конечно, кто-то более, а кто-то менее предрасположен к работе повара, но стать великим шеф-поваром может лишь тот, кто быстрее других учится на собственных ошибках. Я хочу сказать, человек делает ошибки, признает их и извлекает из них пользу». Чанг называет это следованием японским принципам кайдзен (практика постоянного совершенствования) и хансей (осознание собственных ошибок). «В западной культуре не принято признавать собственные ошибки, – говорит он, – за исключением научного сообщества».

Чанг рассказал и о собственных слабостях. С таким числом творческих и квалифицированных людей, ищущих возможности учиться и профессионально развиваться в «семье» Momofuku, руководителю компании требуется очень много терпения, а это нелегко. Недавний пример: один из его поваров предложил новое блюдо в меню. Чангу оно не то чтобы не понравилось, но и восторга не вызвало. В прошлом, по его словам, он, скорее всего, заявил бы повару что-то вроде «Какого черта ты суешь свой нос в создание меню? Это самое тупое …бип-бип-бип… которое я когда-либо видел. Оно отвратительно! Оно просто глупо! Какого черта? С какого перепуга ты вообще решил включать его в меню? Ты зря тратишь мое время, это просто стыдно!»

Затем Чанг добавил: «Я наверняка сказал бы что-нибудь в этом духе, только гораздо грубее». Ну ладно, я принял его слова на веру. Но вместо того, чтобы воспроизвести манеру выражаться Боба Найта, но с кулинарным оттенком, Чанг решил оставить это блюдо в меню. И как вы думаете, что было дальше? Предложивший блюдо повар пришел к нему через несколько дней и заявил: «Я поразмыслил немного и решил убрать это блюдо из меню. Оно, разумеется, не стало хитом, но для меня было очень важно подавать его клиентам как напоминание самому себе о том, что профессиональный багаж должен постоянно расти». Вместо того чтобы заставить человека подчиниться, Чанг создал ситуацию, итог которой оказался тем же самым, но был получен намного более органично и здраво. Более того, это куда более эффективный метод обучения людей. «Я должен позволять людям делать ошибки, – считает он, – ради лучшего будущего для всех нас».

Это отличный пример конфликтной ситуации, возникшей между двумя людьми, в которой толерантность к ошибкам оппонента сама по себе создала весьма эффективную среду для обучения. Но каким образом можно интегрировать в корпоративную культуру философию кайдзен и хансей? Можно ли придать им необходимый масштаб, разработать нормы использования в текущей деятельности или вмонтировать их в «культурную ДНК» компании? Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz из Кремниевой долины Маргит Веннмахерс предложила отличный способ.

Еще до прихода в Andreessen Horowitz Маргит учредила специализированную компанию по связям с общественностью OutCast Agency, которая и без нее продолжает работать и показывать отличные результаты, что свидетельствует о способности Маргит выстраивать сильную корпоративную культуру. Во времена ее пребывания на должности СЕО одной из ключевых корпоративных ценностей OutCast Agency было стремление к совершенству. «Совершенство – это тоже товар», – говорила Маргит. Но как же добиться совершенства?

«В сфере оказания услуг успех в достижении совершенства зависит от умения создать атмосферу склонности к обоснованному риску», – рассказывала мне Маргит. Чтобы стимулировать склонность к разумному риску, Веннмахерс еженедельно проводила совещания, на которых обсуждались достижения сотрудников. В этом нет ничего революционного, не так ли?

Однако, минуточку, есть ведь и обратная сторона медали. Если сотрудники OutCast Agency допускали действительно глупые ошибки, если они действительно «бип-бип-бип», как сказали бы Бобби Найт или шеф-повар Чанг, то их поощряли не скрывать свои промахи. Как говорит Веннмахерс, «…совершенство неразрывно связано с риском. Если вы не рискуете в достаточной мере, то и не учитесь на собственных ошибках. По сути, ошибка – это провал в чем-то. Чтобы рисковать, чтобы поощрять сотрудников делать это, в компании должно существовать терпимое отношение к провалам». Веннмахерс знает, что открытое обсуждение ошибок в коллективе гораздо быстрее устраняет смущение тех, кто их допустил, и тем самым позволяет людям эффективнее обучаться.

Вообще, никто не любит признаваться в своих промахах, и никому не нравится выглядеть плохо в глазах своих коллег. Все мы хотим защитить свою репутацию и поддержать самооценку. Это вполне естественно. Мы считаем провал неприемлемым и стремимся всеми силами избежать его. О провалах трудно говорить, и слишком многие организации наказывают своих сотрудников за ошибки, не потрудившись извлечь из них полезные уроки.

Но для развития интеллекта как на индивидуальном, так и на организационном уровне необходимо осознавать свои производственные «бип-бип-бип». Как бы нелогично это ни звучало, но чем больше провалов, тем быстрее совершенствуется организация и внедряются инновации. В дизайнерской фирме IDEO, лауреате многих конкурсов, бытует поговорка: «Неудачи нужны, чтобы скорее добиться успеха».

Ошибки и ставшие их следствием неудачи – не что иное, как возможности учиться в реальной обстановке: они делают нас умнее и немного смелее. Конечно, главная проблема и для отдельных людей, и для организаций состоит в том, чтобы научиться правильно воспринимать ошибки, а не скрывать или игнорировать их. Иногда для этого приходится выходить из своей зоны комфорта, то есть заставлять себя думать иначе или идти против течения. А научившись этому, можно переходить на следующую ступень развития интеллекта – приобретать навык оценивать ситуацию со стороны, то есть мыслить латерально.

Но сначала позвольте мне провести краткий, хотя и весьма показательный обзор примеров развития интеллекта в мире футбола и на полях сражений.

 

Как великий тренер сделал свое лучшее открытие

История Билла Уолша, Джо Монтаны и «джаггернаутов» из команды San Francisco 49ers 1980‑х годов широко известна. Но далеко не все знают, как Уолш пришел к концепции атаки Западного побережья – спортивной инновации, коренным образом изменившей футбол. Представьте себе, я знаю, что, по слухам, Билл Уолш впервые реализовал атаку Западного побережья с командой Cincinnati Bengals еще в конце 1960‑х годов. Но сейчас речь идет о настоящем расцвете данной концепции атаки – искры, которая привела к совершенно новому видению организации игры.

Чтобы проследить истоки возникновения одной из наиболее замечательных инноваций в мире спорта, нам придется переместиться примерно на 10 лет вперед – в начало 1990‑х годов, когда забрезжила заря интернета. В 1992 году я начинал карьеру в журнале Forbes, куда меня пригласили для организации нового футурологического издания под названием Forbes ASAP (его планировалось выпускать раз в два месяца). Я хотел привлечь в журнал кого-нибудь, кто разбирался бы в издательском механизме и знал приемы обработки информации даже в условиях, которые прусский военный аналитик Карл фон Клаузевиц называл «туманом войны» (это выражение обычно используется для описания запутанных ситуаций, нередко возникающих в ходе военных действий).

Какие же сферы деятельности чаще других сталкиваются со своего рода «туманом войны»?

Мне тогда казалось (я и до сих пор так считаю), что профессиональный спорт, особенно американский футбол, представляет собой один из таких видов деятельности. Ну а кто сумеет лучше написать материал для колонки инноваций, как не человек, которого все называют гением, – тренер Билл Уолш? За 10 сезонов он успел трижды выиграть Суперкубок, поднять команду San Francisco 49ers буквально из руин и привести ее к славе. Причем ему удалось сделать это с помощью системы, основанной на точных многоходовках и быстрых передачах, позволявших прорвать зону обороны соперника, а также используя схемы мгновенных перемещений, способных запутать и сбить с толку нападающих. И Биллу это удавалось, причем с нападающим, в которого мало кто верил, в жестких условиях Национальной футбольной лиги (НФЛ).

Джо Монтана, первый обитатель Зала славы американского футбола, стал в 1979 году четвертым привлеченным в команду квотербеком (разыгрывающим мяч). Многие эксперты считали, что ему не хватало физических качеств: мощности броска, скорости бега и атлетического телосложения – то есть всего того, что тогда считалось абсолютно необходимым для успеха в НФЛ. Монтана был высоким и тощим спортсменом. Несмотря на внушительный список побед Джо в составе команды Университета Нотр-Дам, большинство профессионалов расценивали его шансы в гораздо более скоростной и силовой игре в НФЛ как весьма скромные. Но Уолш и Монтана сумели наполнить следующую спортивную декаду новым содержанием.

В одном из моих первых интервью с Уолшем я спросил, почему он решил пригласить Монтану. Что он увидел в нем такого, чего не разглядели другие футбольные агенты и тренеры? С этого и начался наш разговор о разработке атаки Западного побережья.

По словам Уолша, открытие осенило его, когда он сидел на открытой трибуне университетского стадиона. В то время он был главным тренером недолго просуществовавшей полупрофессиональной команды San Jose Apaches. Наблюдая за игрой с трибуны, Билл заметил, что одна из команд применяла жесткий прессинг по всему полю, массированно атакуя игрока команды соперников при его попытке захватить мяч. Но каким-то образом обороняющаяся команда постоянно ухитрялась сохранять мяч и перемещать его к зоне противника. Уолша немало удивил тот факт, что игроки этой команды, даже находясь в меньшинстве (например, против четырех спортсменов действовали пять защитников соперника) и под весьма жестким прессингом, в 90 % случаев все же умудрялись прорываться сквозь защиту неприятеля.

Как, черт возьми, им это удавалось?

Внезапно его озарило. Они добивались успеха благодаря использованию заслонов, комбинаций-двоек и коротких пасов, то есть баскетбольных приемов, предназначенных для прорыва обороны противников и позволяющих измотать и сбить их с толку. Эти приемы трансформировались в короткие косые пасы, перекрестные передачи и заслоны, составившие основу атаки Западного побережья.

Уолш понял, что прессингу по всему полю можно противопоставить коллективную игру, применив ее и в американском футболе; но в таком случае ему нужен был не совсем типичный квотербек НФЛ. Ему требовался игрок – футбольный эквивалент баскетболиста, способный отнять и ввести в игру мяч; игрок с отличным периферийным зрением; игрок, умеющий отслеживать перемещения спортсменов по полю, читать развивающиеся комбинации и выцарапывать мяч у одного из четырех нападающих, несмотря на опеку пяти противников. Игрок, который, несмотря на худощавое телосложение и посредственный бросок, способен предугадывать чужие действия, мгновенно оценивать ситуацию, анализировать возможности и передавать мяч открывшемуся нападающему в зоне защиты соперника.

Билл Уолш понял все это, наблюдая за игрой университетских команд в далеком 1967 году. Как он мне рассказывал, именно тот момент стал отправным в зарождении концепции атаки Западного побережья и заодно началом одной из самых впечатляющих историй успеха в области спорта.

 

Латеральное мышление

Рассказ о том, как Билл Уолш произвел революцию в НФЛ, наблюдая за игрой двух университетских команд, – прекрасная метафора концепции латерального, то есть нестандартного мышления. Благодаря умению смотреть по сторонам и заимствовать идеи и возможности вне сферы своей прямой деятельности, Уолш сумел перевернуть многомиллиардную спортивную индустрию. Развитие способности к латеральному мышлению, позволяющей ускорять инновации, метко характеризует смысл понятия «интеллект в современной деловой среде».

Латеральное мышление, по крайней мере отчасти, представляет собой составляющую интеллекта в мире бизнеса. Это способность вообразить, как удачная для одного бизнеса идея может стать такой же удачной идеей и для другого. Термин «латеральное мышление» придумал врач, писатель и консультант Эдвард де Боно в 1967 году. В модели де Боно этот термин означает процесс, способствующий реструктуризации традиционных схем мышления и пробуждению креативности. Нам нет необходимости погружаться в теоретические выкладки де Боно, достаточно понять его главную идею: латеральное мышление – это привычка заимствовать блестящие идеи из других сфер деятельности. Не имеет значения, в какой именно области вы работаете, – всегда найдутся инновационные идеи, которые можно взять из искусства, спорта, у других организаций и отраслей экономики.

Шеф-повар Дэвид Чанг из Momofuku – яркий пример латерально мыслящего человека. Он обладает непревзойденным умением находить идеи в других культурах, разнообразном опыте окружающих его людей и воплощать их в блюдах, предлагаемых в его ресторанах. Во время беседы с этим американцем корейского происхождения, родившимся и выросшим в Вирджинии, стало понятно, что Дэвид прекрасно понимает культуру Японии. Работая в маленькой забегаловке на задворках Токио, он вдруг осознал, что хорошая еда должна быть доступна всем.

«Япония с кулинарной точки зрения, – говорил мне Чанг, – это очень замкнутый мирок. В стране до сих пор работают рестораны с 11-вековой историей. На Западе ничего подобного нет. В США культура еды так молода и незамысловата! Мне приходится зорко поглядывать вокруг, чтобы понять, как она будет развиваться. Думаю, что к миру кулинарии по многим особенностям ближе всего мир моды, поэтому я прилагаю много усилий, чтобы понять происходящее там».

Мода? Он только что сказал «мода»?

Чанг продолжает: «Просто поразительно, насколько похожи эти два мира. Причем мода ушла на 20–30 лет вперед по сравнению с кулинарией». Понимание этой аналогии помогает Чангу держаться на гребне волны в своей сфере деятельности и на годы опережать других, менее проницательных представителей ресторанного бизнеса.

То же можно сказать о Таре Вандервеер. Ее нестандартное мышление, умение заимствовать идеи из других видов спорта дали ей существенное преимущество в высококонкурентном мире Национальной студенческой спортивной ассоциации: «Много лет назад мой отец учил меня, что в спорте невозможно запатентовать свои идеи. Поэтому их можно украсть. Так что я очень хороший „вор“: езжу по миру, наблюдаю тренировки футбольных команд; посещаю тренировки команд по водному поло. Я знакомлюсь с новыми идеями, обсуждаю их с тренерами, пытаюсь научиться делать свою работу лучше. Именно беседы с профессионалами о том, что и как сработало в их практике, обобщение достигнутых ими результатов и применение этих методик в собственной работе ведут к успеху».

Приехав в 1985 году в Стэнфордский университет, Вандервеер сразу же заинтересовалась методикой тренировок тренера по легкой атлетике Брукса Джонсона. В его карьере были громкие достижения: в 1960‑х годах Брукс был мировым рекордсменом в рывке на 60 ярдов; в 1984 году он тренировал олимпийскую команду… Джонсон предложил Таре привести ее баскетбольную команду на беговую дорожку, чтобы отработать скорость забега и высоту прыжка с помощью таких упражнений, как бег по кругу, короткие спринты и тренировки без обуви на траве. И он добился результата. «Некоторые из наших ребят стали прыгать выше на 20 сантиметров всего за три месяца тренировок, – вспоминала Вандервеер. – Я просто не могла в это поверить».

В общем, ищите себе наставников, рассматривайте свои ошибки как возможность чему-то научиться, разыскивайте блестящие идеи в других сферах деятельности и используйте их. Все эти шаги помогут вам узнавать больше и внедрять инновации быстрее. Ну а теперь давайте посмотрим, что же это за новый тип врача, о котором я обещал рассказать в этой главе.

 

Доктор Watson, я полагаю?

Долгое время считалось, что только человек и некоторые высокоразвитые животные, вроде обезьян и морских млекопитающих, обладают интеллектом. Однако экспоненциальное развитие компьютеров, роботов, программного обеспечения и искусственного интеллекта дает основания считать, что машины могут стать носителями того, что мы называем интеллектом. Это может означать одно из двух: либо наша конкуренция с роботами станет еще жестче и жарче, либо последние смогут компенсировать человеческие слабости и недостатки, затыкая тем самым дыры в человеческом познании.

Какой из вариантов более вероятен?

Прежде чем приступить к обсуждению данного вопроса, вспомним об основных проблемах в медицине, сформулированных докторами Дугом Вудом и Дэвидом Фарли из клиники Мэйо: слишком много информации и слишком мало часов на обучение практическим навыкам в реальных условиях. Во многих отношениях здравоохранение развивается и растет слишком быстро даже для самых ярких представителей этой сферы деятельности.

Включите последний суперкомпьютер IBM Watson. Если вам нравятся телевикторины вроде Jeopardy, то вы наверняка помните победу Watson над Кеном Дженнингсом и Брэдом Руттером. Насколько уверенной была эта победа? На ум почему-то приходит выражение «разгром». Но нет ничего постыдного в том, чтобы проиграть суперкомпьютеру. Ранней и менее мощной инкарнацией Watson был Deep Blue – суперкомпьютер, сумевший в матче из шести партий выиграть у Гарри Каспарова, которого многие считают сильнейшим шахматистом всех времен. Именно тогда люди поняли, каков на самом деле растущий потенциал искусственного интеллекта. Теперь Watson переключился на существенно более амбициозные задачи – принятие решений буквально уровня жизни и смерти.

В качестве подготовки к написанию этой книги я посетил лекцию в Университете сингулярности, которую читал научный сотрудник IBM по компьютерным наукам Крис Уичер, отвечавший за проект Watson. Наполовину погруженный в свою науку ученый и наполовину популярный преподаватель, Уичер рассказал, что первое масштабное коммерческое использование суперкомпьютера планировалось в области здравоохранения.

Начав карьеру в медицине, Watson в настоящее время работает с врачами, диагностирующими и лечащими рак, в Мемориальном онкологическом центре Слоуна – Кеттеринга. Расположенный в Нью-Йорке центр Слоуна – Кеттеринга является лидером в лечении онкологических заболеваний, и его специалисты обычно имеют дело с самыми сложными случаями в мире. Поэтому IBM выбрала именно центр Слоуна – Кеттеринга для тестирования и «дообучения» суперкомпьютера. Во многом так же, как и в клинике Мэйо, врачи и медсестры центра – одаренные и увлеченные люди. Как говорит Уичер, отнюдь не страдающий заниженной самооценкой: «Сотрудничество с онкологами центра Слоуна – Кеттеринга воспитывает скромность».

Но, как можно представить, для таких невероятно сложных случаев нет и не может быть готовых решений или простых ответов. Честно говоря, для человеческого мозга практически нереально поглотить всю информацию о раке, изучить все имеющиеся варианты и понять каждую статью.

Именно на этом этапе в дело вступает Watson. По сути дела, сотрудники IBM и центра Слоуна – Кеттеринга «отправили суперкомпьютер в медицинскую школу». В его память было заложено содержание учебников по медицине и медицинских журналов; материалы исследований и результаты всех когда-либо проводившихся заметных клинических экспериментов. И это по каждому конкретному виду рака! Кроме того, Watson ничего не принимает на веру, а проверяет надежность информации. Это невероятно, но Watson взвешивает приводимые доказательства, результаты различных клинических исследований, содержание всех статей и присваивает им оценку качества.

Именно онкологи из центра Слоуна – Кеттеринга определяли «учебную нагрузку» суперкомпьютера. Идея отбора состояла в следующем: обладай эти специалисты неограниченными интеллектуальными возможностями и необходимым временем, какие материалы они прочитали, изучили и усвоили бы, чтобы стать лучшими в своем деле? Все эти материалы они и предоставили Watson, поглощавшему информацию из миллионов и миллионов документов по каждому виду рака.

В дополнение к описанию каждой разновидности рака компьютер запоминает информацию медицинских карт всех пациентов, в том числе заметки лечащего врача, примечания медсестер, результаты тестов, анализов крови и итоговые отчеты всевозможных аппаратурных исследований.

Понимаете ли вы теперь потенциал суперкомпьютера?

Теперь Watson «окончил» медицинскую школу и знает все имеющиеся факты по каждому отдельному случаю заболевания. И, конечно, одним из главных преимуществ компьютера является способность оперировать большими данными и легко обобщать отдельные и вроде бы не связанные между собой сведения, выявляя корреляции, которые трудно (практически невозможно) заметить. Вы вводите в Watson симптомы пациента, течение болезни, ее геномику, а компьютер ищет корреляции между этой информацией и результатами клинических исследований и экспериментов, где бы в мире они ни проводились.

Это очень серьезно!

Обычно онколог осматривает пациента и, следуя установленному протоколу, может свести возможные дальнейшие медицинские процедуры примерно к 25 различным вариантам, каждый из которых теоретически одинаково эффективен для больного. Но как выбрать лучший из этих 25 вариантов?

Именно здесь способности Watson проявляются во всем блеске. Он сводит число возможных лечебных методик к минимуму – скажем, к пяти-шести.

И когда речь идет о таких вещах, как качество жизни, исключение побочных эффектов или даже смерти, – это огромный скачок вперед. Это то, что помогает людям, услышавшим смертный приговор, прожить более долгую и лучшую жизнь. Никто не собирается замещать врачей суперкомпьютером Watson, но он – идеальный консультант.

Что же будет дальше? Когда беседуешь со специалистами по искусственному интеллекту уровня Криса Уичера и учеными из Университета сингулярности, становится совершенно очевидно, что следующий гигантский шаг вперед будет сделан, когда появятся сети когнитивных систем, подобных Watson. Именно они станут реальной силой будущего. Это будет сеть, состоящая из разнородных суперкомпьютеров, специализирующихся на конкретных дисциплинах. Подумайте о широкой сети когнитивных систем, способных взаимодействовать друг с другом, консультировать друг друга и мгновенно обмениваться гигантскими массивами информации. Можно как угодно шутить на тему Skynet (фантастической сети искусственного интеллекта из фильмов о Терминаторе), но сама идея обладает огромной притягательностью. Именно она способна изменить мир вокруг нас. Особенно это касается тех отраслей, которые исторически медленно развиваются, в том числе здравоохранения.

 

Может ли клиника Мэйо обучать специалистов достаточно быстро, чтобы избежать краха?

Медицина в том виде, в котором мы ее знаем, вот-вот будет разрушена, причем не только такими суперкомпьютерами, как творение IBM. Наращивают обороты и другие передовые технологии и новые модели предоставления медицинских услуг. Вспомним о том, что в 2012 году Qualcomm, производитель чипов для смартфонов, выделил 10 миллионов долларов на проведение конкурса X-Prize. Изобретателям предлагалось превратить обычный смартфон в максимально близкий аналог трикодера из фантастического сериала «Звездный путь» – карманного устройства, диагностирующего любые болезни и ранения. В наши дни фантастика быстро становится реальностью: уже сейчас можно купить приложение для смартфона и специальный датчик, позволяющие снимать электрокардиограмму владельца. Вивек Вадхва из Университета сингулярности в 40 лет пережил инфаркт, поэтому каждый день при помощи смартфона записывает свою электрокардиограмму.

Еще один вариант трансформации нынешней системы здравоохранения предлагают специализированные больницы, например американские онкологические центры. Они напоминают медицинский вариант розничных гипермаркетов, уничтоживших в свое время сети универсальных магазинов. В роли устаревших универмагов выступают многопрофильные больницы. Еще больший ущерб им наносят такие аптеки, как сеть Walgreens, предлагающие медицинские услуги при распространенных заболеваниях типа простуды, лихорадки, ушных инфекций и тому подобных.

В книге The Innovator’s Prescription («Рецепт инноватора») авторы Клейтон Кристенсен, Джером Гроссман и Джейсон Хванг отмечают, что самый сильный возможный разрушитель отрасли – это крупные работодатели за пределами сферы здравоохранения. Столкнувшись с неподъемными издержками на медицину, крупные корпорации в скором времени возьмут дело в свои руки и начнут финансировать собственные клиники.

Поэтому перед клиникой Мэйо стоит вопрос: может ли ее нематериальное конкурентное преимущество, особенно в интеллекте, помочь адаптироваться к девятому валу разрушительной стихии, готовящемуся накрыть всю систему здравоохранения?

«Мы думаем, что такие технологии, как Watson, имеют огромную ценность, – говорит кардиолог из клиники Мэйо доктор Дуг Вуд, возглавляющий Центр по инновациям. – Такой суперкомпьютер действительно способен оказать колоссальную помощь в обобщении имеющейся информации». Клиника не чуждается новых технологий, невзирая на разрушительный потенциал, которым те обладают. Как и все великие организации, она стремится навстречу инновациям, активно продумывая пути адаптации к грядущим переменам.

«По существу мы знаем, что должны воссоздать клинику Мэйо, – объясняет доктор Вуд. – Мы считаем, что важная часть процесса состоит в том, чтобы находиться рядом с пациентами, когда это необходимо». По словам доктора Вуда, данный подход не означает присутствия у койки больного с 8:00 до 17:00, с понедельника по пятницу, или когда клиент (обратите внимание, доктор предпочитает термин «клиент», а не «пациент») нуждается в стационарном лечении. Врач должен быть рядом с больным каждый раз, когда тому требуется принять важное решение о своем здоровье. Мне действительно необходимо обратиться к врачу или я могу справиться сам? Доктор Вуд говорит об этом так: «Что может предложить клиника, чтобы каждому было комфортно принимать подобные решения? Клиенты должны чувствовать себя удобно, не испытывать угрозы или страха. Наша работа состоит в том, чтобы сделать решение простым, легким и полным смысла для клиента, тогда мы станем для него надежным партнером в вопросах здоровья».

В ходе переосмысления деятельности клиники Мэйо и предлагаемых ею услуг Вуд понял, что врач нужен людям лишь в 20 % случаев. «Все остальное могут выполнить медсестры, диетологи, физиотерапевты или фармакологи, – говорит доктор Вуд. – А от 12 до 15 % пациентов вообще не нуждаются в посещении клиники. Всю необходимую помощь мы можем оказать по интернету или по телефону, а возможно, ее можно получить в аптеке, в школе или по месту работы».

Изучив этот вопрос, специалисты клиники поняли, что смогут работать гораздо эффективнее, объединившись в небольшие группы. Если для вас это неожиданность, то прочтите главу 5. Как объясняет доктор Вуд, «…что случится, если мы откажемся от традиционной модели „один доктор – одна медсестра“? Мы говорим: создадим группу из одного врача, одной медсестры и еще двух-трех человек, не имеющих законченного медицинского образования, а остальных специалистов будем привлекать только в случае необходимости. Такую команду мы называем оптимальной лечебной группой».

И что же было дальше? Опросы и анкетирования показали, что уровень удовлетворенности пациентов (ой!.. клиентов) и медиков значительно вырос. Дополнительным бонусом стало осознание сотрудниками клиники Мэйо того факта, что в составе оптимальных лечебных групп они могут оказывать медицинскую помощь втрое большему числу пациентов. Это действительно так: больше не на 10–15 %, а по меньшей мере в три раза. Клиника фактически утроила производительность труда врачей и одновременно повысила качество медицинского обслуживания.

Удобное и высокоэффективное обслуживание – замечательно! Но новое видение обслуживания пациентов в клинике Мэйо простирается еще дальше, достигая удивительной, но знакомой области.

«Мы пытаемся сделать клинику гостеприимным местом, – говорит исполнительный директор по учебной работе клиники Мэйо доктор Марк Уорнер. – А это вряд ли случится само по себе. Ritz-Carlton и Disney наверняка приложили немало усилий, чтобы добиться подобной репутации». Поэтому для предложения сервиса такого же мирового уровня клиника Мэйо разработала совместные с этими компаниями программы обучения своих сотрудников доброжелательности и гостеприимству. «Хорошее отношение к посетителям может выражаться в самых простых деталях, – говорит доктор Уорнер. – Например, можно ли протягивать руку для пожатия? В одних культурах этот жест приветствуется, а в других – нет. Некоторые люди воспринимают протянутую для пожатия руку как оскорбление».

Какой во всем этом смысл? В клинике Мэйо интенсивное обучение выходит за рамки чисто научных и медицинских проблем, а также профессиональной сертификации: оно включает еще и аспекты корпоративной культуры. «В наших образовательных программах предусмотрена одна вещь, которую обычно не считают необходимым элементом обучения», – подчеркнул доктор Уорнер. В «пакет конкурентного превосходства» Мэйо обязательно входит эмпатия. Вы ощущаете ее повсюду, стоит только зайти в клинику, причем как в Рочестере, так и в любом из филиалов. В клинике Мэйо вместо беспокойства, столь характерного для посещения медицинских учреждений, вы чувствуете доверие, спокойствие и комфорт.

Мы можем узнать много полезного из того, как клиника Мэйо мобилизовывала интеллект своих сотрудников для подготовки к приближающемуся цунами потрясений в медицине. Особый акцент она сделала на формировании большего доверия (мы говорили об этом нематериальном конкурентном преимуществе в главе 3). Серьезное преимущество – переориентация на создание небольших высокоэффективных лечебных групп, о которых мы говорили в данной главе. Однако истинное интеллектуальное преимущество клиники Мэйо проявилось в курсе на создание гостеприимной комфортной обстановки для потребителей и на качество предоставляемых медицинских услуг – в явном сдвиге в сторону формирования целостного позитивного впечатления у пациентов (более детально рассмотрим эти вопросы в главе 6).

Продвигаясь к формированию целостного опыта пациентов, светлые головы клиники сумели применить два очень важных приема, описанных в данной главе. Они нашли себе наставников, установив контакты с двумя лучшими в вопросе гостеприимства компаниями: Ritz-Carlton и Disney. Кроме того, они научились мыслить латерально, освоив приемы из индустрии развлечений и отельного бизнеса (эти две отрасли уж точно стараются избегать мрачного и стерильного облика, характерного для большинства медицинских учреждений). Не вижу оснований, почему после всех этих целенаправленных усилий клинике Мэйо не остаться навсегда лидером в здравоохранении.

Я глубоко убежден в том, что компании, в полной мере использовавшие нематериальные конкурентные преимущества, лучше подготовлены к возможным потрясениям и трансформациям сферы здравоохранения. Нематериальное конкурентное превосходство, выражающееся в доверии, интеллекте, командной работе, вкусе и истории, привлекает лояльных потребителей и верных сотрудников. Это одна из причин, по которой я призываю инвестировать в развитие преимуществ, которые обеспечивают нематериальные факторы, даже если их доходность не столь очевидна, как у вложений в материальные аспекты конкурентного превосходства.

 

Достижение конкурентного преимущества

• Интеллект в понимании ученых (общий интеллект, оцениваемый при помощи тестов на IQ) в бизнесе значит меньше, чем могло бы показаться.

• Интеллект в бизнесе в большей мере связан с упорством и твердостью характера, чем с умственными способностями. Сила воли помогает адаптироваться к изменениям, а это, в свою очередь, ускоряет обучение.

• Интеллектуальные лидеры мыслят латерально. Они предпочитают учиться у инновационных мыслителей независимо от сферы их деятельности.

• Интеллектуальные компании заключают между собой союзы. «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты».

• Интеллектуальные компании не отрицают стоящих перед ними проблем, скорее, они относятся к ним даже излишне серьезно – но не настолько, чтобы впасть в паралич от страха.

• Интеллектуальные компании поощряют своих людей рассказывать о совершенных ошибках и о том, чему они научились в процессе их исправления.

• Интеллектуальные компании используют преобразующие технологии, даже когда в краткосрочной перспективе это сопровождается серьезными издержками.