8.1. Влияние личности собственника на коллектив
Реальные рычаги управления верхним эшелоном власти находятся только у владельца бизнеса. Возможности менеджеров, начиная с первого заместителя, сковывают их личные интересы, которые мешают взглянуть на вещи непредвзято. Впрочем, это обстоятельство ограничивает и их воздействие на весь бизнес в целом. Главным образом, от владельца зависит так называемая
Корпоративная культура – своего рода приводные ремни, пронизывающие насквозь всю организацию и поддерживающие ее, ее дух и порядок.
Владелец бизнеса, требуя от подчиненных соблюдения определенных правил поведения в компании, хочет, чтобы все действовали так, как он считает нужным. И пока он – глава фирмы, пока вы получаете у него зарплату, вы должны следовать его пожеланиям. Получается, что:
– корпоративная культура – один из способов самореализации владельца бизнеса;
– на уровне управляющей команды корпоративная культура проявляется в самоорганизации, в соблюдении установленного распорядка.
Как эти правила могут выглядеть на практике? Пожалуйста, пример.
Первый заместитель большого начальника представлял нового топ-менеджера сыну большого начальника. Как только все сели, он говорит: «Ох, совсем забыл! У меня назначена важная встреча». И ушел. Почему он так поступил? Потому что он знает, что если примет участие в беседе, то должен взять на себя ответственность за представленного топ-менеджера. Таковы правила игры.
Для всего остального персонала корпоративная культура – это условия выживания в организации.
Корпоративная культура – мощнейший рычаг управления персоналом. Есть видимые рычаги управления – процедуры, приказы, распоряжения и т. д., и есть невидимые, к которым относится и корпоративная культура.
Чтобы выяснить, какова корпоративная культура на том или ином предприятии, нужно ответить на ряд вопросов, помещенных ниже. Заметьте, предлагаемая технология основана на типоведческом подходе, наиболее адекватно описывающем явления, связанные с корпоративной культурой. Приведенные понятия не новы, мы уже говорили о них выше.
1. Первый вопрос, который предстоит выяснять: собственник больше склонен решать тактические (рутинные) задачи или стратегические (приверженность долгосрочным целям и проблемам, требующим нестандартного подхода)?
Это принципиальное разделение между шефами-тактиками и шефами-стратегами. Все шефы, имеющие тактический склад ума, имеют в ядре своей личности сенсорику (S). Но того, кто не видит перспективы, «жизнь тащит». И лозунг: «Когда прижмет до предела, тогда сделаем шаг». Таковы люди конкретных дел.
Шефы, с которыми можно поговорить «за жизнь», о будущем, – стратеги – обладают интуицией (N).
2. К какому типу лидерства – фронтальному или иерархическому – тяготеет собственник?
Фронтальный лидер – образец демократичного стиля. С подчиненными он общается запросто, без обиняков. Проходя по офису, такой человек может сам сказать уборщице, что она неправильно моет пол.
Иерархический лидер никогда этого не скажет. Это ниже его достоинства. Он это скажет заместителю, причем не тому начальнику, который командует уборщицей, а своему первому помощнику. Это люди процедур и правил.
Пример фронтального лидера – Ленин. Он не считал зазорным для себя подойти к кому угодно и сказать: «Что же вы, батенька, не поели?» Для Сталина такое было невозможно. Все случаи, когда Сталин подходил к кому-то и о чем-то разговаривал, записаны в истории. И именно Сталин выстроил мощную бюрократию, потому что он был иерархическим лидером.
3. Каков способ установления делового контакта? Ответ на этот вопрос даст анализ разговора шефа. Что является предметом его разговора? Есть люди, которые размышляют о том, как лучше сделать намеченное, о смысле, о цели затеянного предприятия, а есть другие, которые размышляют так же, но первичными для них являются отношения людей, их заботы. Это два принципиально разных способа установления деловых контактов: логический и этический.
4. Что можно сказать о форме деловой активности? Она может проявляться либо в волевом преодолении препятствий, либо в заблаговременной предусмотрительности. Люди последнего типа предпочитают избегать резких действий, решительных поступков. Они склонны подождать, пока все образуется само собой.
Если в конце формулы психотипа стоит буква J (Решающие) – вы имеете дело с человеком, отличающимся наступательной активностью. А если буква Р (Воспринимающие) – это признак гибкости, признак Политика, старающегося не принимать однозначных решений, которые могли бы повредить делу.
5. Как построено взаимодействие с людьми? Во многом это зависит от того, к какому виду лидерства, фронтальному или иерархическому, склонен руководитель. Первый тип лидера ориентируется на коллегиальность, второй – на жесткий контроль и подчинение.
6. Каково отношение собственника к конфликтной ситуации и компромиссу? Мы говорили, что это лакмусовая бумажка управленческой компетентности. Навыки управления конфликтами напрямую связаны с наличием в формуле психотипа этики (F) или логики (Т). Их оптимальное сочетание позволяет руководителю переводить конфликт в конструктивное русло.
7. Каким способом достигаются крупные производственные результаты? Если в компании больше ориентируются на объективные факторы, то налицо жесткое отношение к персоналу. В таком коллективе не в диковинку диалоги: «Ты должен сделать это! Мама заболела? Это никого не волнует!» Подобный стиль характерен для психотипов, в формуле личности которых присутствует сочетание букв (ТJ).
Если ориентироваться на личностные факторы, то можно достичь не худших результатов, но при этом беречь персонал. Это хорошо получается у представителей психотипов с сочетанием букв FSJ в формуле.
8. Как согласуются правила, установленные в организации с общепринятыми, законодательными и профессиональными нормами? Ответ на этот вопрос найти нетрудно, сложнее другое. Столкнувшись с полукриминальной обстановкой, в которой от сотрудника могут потребовать соответствующих действий, каждый должен для себя решить, приемлемо ли это для него.
9. Каковы мотивы и цели деятельности бизнесмена? Мотивы, побуждающие к деятельности, могут быть самыми разными: от желания власти над людьми до доказательства своей ценности самому себе. Напомним, что существует четыре типа мотиваций: власть/статус – ядро личности ES; собственная уникальность/публичное признание – EN; благосостояние/собственно деньги – внутренняя самоценность – IS. Мотивации и цели владельца бизнеса через корпоративную культуру оказывают влияние на весь коллектив в целом.
Используя типологический подход и зная, какой в компании шеф, вы можете точно определить, с какой корпоративной культурой вы столкнетесь. Именно типологический подход к оценке личностного потенциала бизнесмена позволяет создать реальную технологию выявления, организации и корректировки корпоративной культуры.
Первый тип корпоративной культуры – административный – характерен для людей группы SJ: Администратор (ЕSTJ), Инспектор (ISTJ), Энтузиаст (ESFJ) и Хранитель (ISFJ). В таких фирмах процветают административные процедуры, там строго следуют установленным правилам. Ваша задача – вписаться в эти правила и не нарушать их.
Демократический тип организации характерен для руководителей исследовательского склада (NT): Новатор (ЕNTP), Предприниматель (ЕNTJ), Аналитик (INTJ), Критик (INTP).
Гуманистический тип корпоративной культуры (NF) характерен для предприятий, во главе которых стоят Инициатор (ENFP), Наставник (ЕNFJ), Гуманист (INFJ) или Романтик (IFNP). Этот тип корпоративной культуры является классическим, его часто приводят в соответствующих пособиях в качестве образца. Вот он, идеал? Да, в теории. Как всякий классический пример, он нежизнеспособен. Хорошая теплая компания, в которой можно посидеть, поговорить за жизнь… Нажать на подчиненного нельзя: ему будет больно. Потребовать тоже нельзя: как же, у него куча обстоятельств, мы входим в его положение и т. д. и т. п. Дело не делается, но на работу ходить приятно, даже домой уходить не хочется. Все расчудесно, пока есть деньги.
Особая корпоративная культура – харизматического типа. Этот тип корпоративной культуры предполагает наличие соответствующего лидера. К таковым относятся Маршал (ESTP) и Политик (ЕSFP). Харизма лидера, его жесткое, силовое давление держит все (Sе – силовая сенсорика).
Есть и еще один тип корпоративной культуры – прагматический. Его создают так называемые прагматические команды, которыми руководят представители двух психотипов – Мастер (ISTP) и Посредник (ISFP). Для них конкретные результаты деятельности являются решающим критерием в оценке людей и ситуаций.
Описанный подход в определении корпоративной культуры в силу его высокой прогностической эффективности (она достигает 80–90 %) позволяет работать на опережение. Корпоративную культуру можно не просто использовать в качестве рычага управления персоналом. Используя приведенную технологию, можно с самого начала возникновения организации строить ее по всем правилам. Здесь стоит упомянуть заповедь современного менеджмента: «К работе надо относиться жестко, а к людям – мягко!»
Технология поможет и тем, кто пришел работать на новое место. Умея оценить личность владельца, его способности, зная поставленные задачи, можно целенаправленно двигаться в том направлении, которое свойственно психотипу собственника. И тогда вы органично впишетесь в структуру компании.
Справедливости ради надо сказать, что корпоративная культура предприятия определяется не только руководителем, но и подчиненными. Сегодня часть работников, в особенности молодые топ-менеджеры, демонстрирует явную потребность в самореализации. Новое поколение россиян хочет, чтобы их деятельность была наполнена смыслом, они целеустремленны, знают, чего хотят, и добиваются этого. Поэтому современные руководители должны более внимательно относиться к этической стороне дела, учитывать потребности всех, кто определяет работу предприятия, – и сотрудников, и заказчиков, и в конечном счете потребителя.
Любые нововведения на предприятиях, которые пытаются реализовать консалтинговые фирмы, всегда сталкиваются со своеобразной и в то же время естественной «психологической» защитой сотрудников. Людям не присуще быстро менять свои привычки и устоявшиеся способы работы, на это требуется определенное время и терпение. Более того, если к сотрудникам будут предъявлены завышенные требования, то такой проект заранее обречен на провал. Естественным ходом развития предприятия считается такое развитие, когда его цели и задачи по плечу управляющей команде, когда планируемая «дельта прироста» не зашкаливает ее реальных возможностей. Или когда ставятся реальные цели с небольшим плюсом – «цель на цыпочках». Вот почему приживаются только те проекты, в которых учитываются эти обстоятельства. То, чем занимаются консалтинговые фирмы, в конечном счете направлено на повышение управляемости фирмой. Одной из форм поступательного развития предприятия является написание корпоративных книг. Книга должна быть написана так, чтобы при чтении – а желательно, чтобы ее было интересно и перечитывать – у сотрудника возникала личная мотивация работать лучше, равняться на лучших сотрудников, учиться друг у друга более эффективным методам и приемам. Вот тогда у сотрудников не будет такого равнодушия к развитию предприятия.
Как пишутся такие книги? Расскажем о собственном опыте. Историю становления и развития предприятия записывают со слов сотрудников психолог и философ. Она необычна тем, что этим специалистам подвластно увидеть то, что сложно подметить самим участникам событий. Такие бизнес-истории составляют жизнь любого человека, ведь больше трети этой жизни проходит на работе. И надо ценить свою рабочую жизнь, понимать ее, разбираться в ней и находить в ней смысл и место в своей жизни. Учиться этому нужно обязательно, тогда будет меньше разочарований, конфликтов и несчастливых дней.
Психологи давно заметили, что если перечитывать такие истории собственной жизни как бы другими глазами, то можно увидеть многое ранее не замеченное, расширить круг восприятия старых событий и вынести новый, бесценный опыт собственного роста. А, как известно, развитие предприятия зависит от суммарного (или интегрального) роста его частичек, то есть каждого его сотрудника.
Или: А, как известно, вектор развития предприятия складывается из суммы векторов роста его частичек, то есть каждого его сотрудника.
Пусть эту книгу прочтут дети работников, они поймут, как папа или мама живет «на работе». Таким образом, происходит родительское «ближнее» обучение детей, которым такой жизненный опыт никто, кроме них, не передаст.
Более того, данная книга может служить целям не только внутреннего PR, но и внешнего – GR (позиционирование перед государственными органами власти).
8.2. Учет личностный особенностей исполнителей (рекомендации работодателю)
Мы уже выяснили, что каждый из психотипов обладает своими достоинствами и недостатками. То же самое можно сказать и об условиях, в которых работают люди. И они либо помогают раскрытию заложенного в человеке потенциала, либо мешают. Работодателю необходимо принимать во внимание и это обстоятельство.
Но сейчас речь пойдет главным образом о мотивах деятельности каждого работника, определяемых тем или иным психотипом. Учет этих личностно-деловых характеристик существенно поможет в создании корпоративной культуры. Предлагаемые далее разработки сделаны по материалам работ В. В. Гуленко.
1. Маршал (ESTP)
Стимулом, который движет Маршалом, является достижение определенного статуса – может быть, вершина служебной лестницы, карьера, возможность дорого и красиво одеваться и т. д. Если ваш сотрудник относится к этому психотипу, больше используйте его управленческие возможности, поручайте самостоятельные задания, управление другими людьми, возлагайте на него ответственность. Хорошо, если есть возможность в качестве стимула назначить его на более высокую должность, если нет – придумайте престижное название для прежней или пообещайте повышение в перспективе.
Помните, что ему гораздо легче командовать другими, чем подчиняться самому. Если Маршал не будет удовлетворен своим статусом в группе, он всегда будет искать другое место, где его влияние на ход дел будет более значительным.
В деловом общении с Маршалом следует учитывать, что он всегда настроен на конкуренцию и готов побеждать в любом, даже незначительном деле. Для разговора с ним надо готовиться заранее: подумайте, в каких незначительных вопросах вы согласны ему уступить. Добившись небольших уступок с вашей стороны в начале разговора, Маршал станет гораздо более покладистым в конце встречи.
Когда Маршал мрачен и замкнут в себе, нужно осторожно, тактично расспросить его о причинах плохого настроения (ни в коем случае не упорствуя!). Чаще всего плохое настроение вызывает неуверенность в завтрашнем дне, своих возможностях или его расстраивает поведение окружающих. Если вы сумеете приободрить его, используя, например, фразу «Не печалься, все образуется, ведь…», то найдете благодарный отклик в его душе.
2. Политик (ЕSFP)
Стимул, который движет Политиком, – желание достичь высокого статуса в группе, добиться хорошего материального положения. Он придает очень большое значение внешнему виду, поэтому тратит много сил и средств на создание имиджа преуспевающего человека. Он стремится окружать себя модными, дорогими, качественными вещами.
Умеет ловко манипулировать людьми, то уменьшая, то увеличивая дистанцию между ними и собой в соответствии с ситуацией. Любит быть в обществе влиятельных людей, в разговоре с удовольствием упоминает знакомых, обладающих весом в обществе. Поэтому при взаимодействии с Политиком рекомендуется проявлять максимум такта, демонстрируя этим, что вы учитываете его высокий статус.
Если есть возможность, продемонстрируйте, что и вы не лыком шиты. Лить воду на эту мельницу вам помогут дорогая одежда, эффектные визитки, канцелярские принадлежности от хорошего производителя и т. д. Помните, что Политик делает заключение, прежде всего, основываясь на внешних данных.
Если это ваш подчиненный, ни в коем случае не используйте его на скучных малоподвижных работах, требующих тщательности и аккуратности. Кроме того, имейте в виду, что Политики далеко не всегда успешно осваивают новую технику и новые методы работы. Им больше подойдет разнообразная снабженческая и представительская деятельность, в ходе которой у них происходит интересное общение.
Такие подчиненные плохо переносят критику своих действий, поэтому если Политику необходимо сделать замечание, то сделайте это наедине, в предельно деликатной форме. Опыт показывает, что лучше всего использовать «эзопов язык» – привести какую-либо образную аналогию ситуации, предоставив Политику возможность самостоятельно сделать вывод.
Учтите, Политики не склонны планировать действия и слабо оценивают степень первоначального риска. Следовательно, вам самим придется разрабатывать стратегию и тактику предстоящих дел, а Политик претворит их в жизнь. Такая организация работы оптимальна. Политик будет очень благодарен вам за предупреждение об опасности.
3. Мастер (ISTP)
Представитель этого психотипа – большой прагматик. Для него самый главный стимул в работе – благосостояние. Работать ради голой идеи, не сулящей большой практической отдачи, он не станет. Кроме того, для него очень важны хорошие условия для работы: и удобное рабочее место, где все инструменты и принадлежности находятся под рукой, и благожелательное отношение сослуживцев. Работу в уютной небольшой комнате Мастер предпочтет самому престижному офису, где царит постоянная спешка, толпятся посетители и нет возможности немного расслабиться.
Чтобы Мастер не терял интереса к работе и выполнял ее качественно, постоянно совершенствовал свое технологическое мастерство, не забывайте хвалить его, отмечать достижения. Хотя он и скромен, любит, когда на него обращают внимание, восхищаются его сноровкой в делах.
У Мастера бывают периоды спадов работоспособности, когда он пребывает в плохом настроении. В такие минуты он нуждается в благожелательном сочувствии, активных расспросах и вдохновляющих оптимистических советах типа: «Что ты раскис! Ведь на самом деле ничего страшного не произошло, а завтра-послезавтра все непременно образуется!»
Мастеру интересны жизнь других людей, информация об их потенциальных возможностях и взаимоотношениях между ними, хотя он даже сам себе в этом не признается. Если вы будете общаться с ним эмоционально, тепло, доброжелательно, чаще говорить комплименты его способностям и предоставлять ему возможность работать спокойно по своим технологиям, то успешное взаимодействие с ним будет обеспечено.
4. Посредник (IFSP)
Стимулом для него является благосостояние, то есть возможность жить «не хуже других», создать на заработанные деньги комфортную обстановку дома. Материальный достаток дает Посреднику чувство стабильности, уверенности в завтрашнем дне. Поэтому никогда не следует поручать ему работу, за которую вы не можете заплатить в полной мере. Ему не важны чины и звания, он не стремится обременять себя излишней ответственностью. Спокойная, пусть даже рутинная работа, которую он выполнит легко и артистично и за которую получит то, что причитается, – идеал Посредника.
Так как мыслит он очень конкретно, для него важны хорошие условия труда. Рабочее место должно быть хорошо оборудованным и удобным. Он и сам может об этом позаботиться, только не препятствуйте ему.
Он не всегда разбирается, что, когда и в каком порядке следует делать. Поэтому вам придется контролировать последовательность его действий, сроки сдачи работы. Следите также за тем, чтобы он не игнорировал неинтересную для него, но важную часть дела (чаще всего это предварительная экспертиза задуманного проекта или трудоемкие операции). А еще лучше, если вы сами сделаете это вместо него.
5. Администратор (ЕSTJ)
Стимулом, движущим Администратором, является достижение высокого управленческого статуса в группе. Он стремится распоряжаться всеми делами по-своему и любит, когда с его мнением считаются. Его необходимо определить на одну из руководящих должностей, и у вас не будет больших трудностей ни с подразделением, которым он руководит, ни с самим Администратором.
Со стороны может показаться, что у столь практичного человека не должно быть никаких проблем в жизни. Однако, несмотря на всю свою организованность, деловитость и рациональность, он редко бывает счастливым и удовлетворенным. Ему с трудом удается поддерживать душевное равновесие и оптимистический взгляд на жизнь. Вечная озабоченность текущими делами и обеспокоенность тем, что ждет его завтра, мешают Администратору отдыхать. Единственное, что может порадовать его, – душевное участие, сочувствие, умение доброжелательно выслушать.
Администратор нуждается не только в душевной поддержке со стороны руководителя, но и в постоянном ненавязчивом воспитании, предостерегающем его от резких действий по отношению к окружающим.
6. Энтузиаст (ЕSFJ)
Главный стимул в работе для Энтузиаста – заслужить доброе расположение своих коллег. Он хочет быть хорошим для всех, для того чтобы иметь возможность эмоционально воздействовать на других. Он всегда стремится понравиться собеседнику, помочь ему в чем-то. Поэтому при общении с Энтузиастом прежде всего необходимо продемонстрировать ваше доброе отношение к нему, он должен видеть, что его ценят и уважают.
Имейте в виду: Энтузиаст – тип напористый, ему необходимо высказаться до конца. Но если он вошел в раж, вам вряд ли удастся переубедить его сразу. Только после того как он остынет, можно продолжать дискуссию. Эмоциональный прессинг Энтузиаста может немного ослабить ваше уравновешенное состояние и уточнение деталей при помощи наводящих вопросов, сказанных ровным тоном.
Энтузиаст может делать любую, даже неинтересную, но нужную работу с хорошим качеством, если ему сумеют объяснить ее полезность для дела.
Так как Энтузиаст мыслит конкретно, для него немаловажны хорошая оплата и удобные условия труда. Хотя какое-то время он может и просто помогать вам, если вы – хороший человек.
7. Инспектор (ISTJ)
Стимулом в работе для него является достижение высокого уровня благосостояния. Он качественно и надежно выполняет порученное дело, рассчитывая при этом, что его труд будет оплачен по заслугам. Так как Инспектор привык мыслить материальными категориями, лучше всего поощрять его работу премиями и ценными подарками.
Инспектор любит трудиться в размеренном темпе, терпеть не может авралов, спешки, срочности, которые нарушают его планы. Когда его торопят, или предлагают быстро изменить способ действий, или просто мешают, может вспылить. Поэтому стремится работать уединенно, независимо от других.
Ему нравится, когда поручают конкретное, не очень большое дело заблаговременно и когда можно все хорошенько обдумать. Обычно он тщательно подготавливает все инструменты, содержит их в порядке. Охотно узнает о технических новинках, способных помочь делу.
Активизировать его действия могут эмоционально сказанные предупреждения о неприятностях, которые последуют, если дело не будет завершено своевременно.
8. Хранитель (ISFJ)
Стимулом, который движет Хранителем, является достижение высокого уровня благосостояния для себя и своих близких. Для этого он может работать сколько угодно. Хранитель – добросовестный и надежный человек. Ему можно поручать любое дело, требующее хорошей исполнительности, при условии достойной оплаты. В противном случае Хранитель начнет увиливать под разными предлогами – как человек добросовестный, он просто не будет браться за работу, нежели делать ее спустя рукава.
Хранитель периодически переживает недовольство своей жизнью, а особенно людьми, которые его окружают. Уверять его в обратном в таком состоянии бесполезно. Здесь главный душевный лекарь – интенсивная производственная деятельность, только она его отвлечет.
Несмотря на то что Хранитель как никто справляется с рутинной работой, он, однако, не всегда достаточно ясно представляет себе технологию необходимых действий. Поэтому, чтобы он не впадал в тягостные раздумья, надо бодрым голосом объяснить ему всю последовательность предстоящих шагов и потом постоянно поторапливать («если не успеем сейчас – потом это уже не удастся, так как…»). Так и дело будет сделано, и душевное равновесие сохранится. А еще можно нарисовать радужные перспективы, которые сулит скорейшее выполнение намеченного.
9. Новатор (ENTP)
Стимул для него – стремление к уникальности. Поэтому необходимо, чтобы порученное дело было интересным и давало возможность личного роста, саморазвития. Еще лучше, если это будут поисковые, единственные в своем роде разработки. Поручая такого рода работу, необходимо убедить Новатора, что только он, с его умом, эрудицией, прозорливостью, уникальностью, может ее выполнить.
После завершения дела надо похвалить исполнителя в том же ключе, отметить его неординарные способности и тут же поскорее подобрать новую, еще более интересную работу – при отсутствии новизны Новатор быстро скисает. Если он что-то не довел до конца, сделал не так, как было намечено, или некачественно (часто это конкретная, рутинная часть работы), лучше всего закрыть на это глаза и поручить доводку и оформление другому специалисту.
Новатор не умеет следить за своим внешним видом, здоровьем. Хорошо, если кто-то другой позаботится и об устройстве его рабочего места, и о состоянии здоровья. Это снимет с Новатора излишнее возбуждение и напряженность.
Активизировать работоспособность Новатора могут мягкий юмор, подшучивание, ненавязчивые вопросы, которые привлекут его внимание к самому себе.
10. Предприниматель (ENTJ)
Главный стимул в работе для Предпринимателя – стремление к подтверждению собственной уникальности. Поэтому поручение должно быть увлекательным, таким, чтобы человек смог проявить способность к нестандартным решениям.
Предприниматель обожает учиться, особенно тому, что рано или поздно может оказаться полезным для дела. Посылайте такого сотрудника в командировки, на семинары, симпозиумы, всевозможные курсы – и он будет трудиться с большой отдачей.
Возьмите на заметку: Предпринимателя тяготит рутинная, однообразная деятельность, а также кропотливая работа, требующая повышенной тщательности. С осторожностью относитесь к его предложениям, предполагающим риск, уточните, есть ли достаточная материальная база у затеваемого мероприятия и кто будет финансировать. Неплохо также поинтересоваться, какие люди оказывают ему поддержку (часто вся его «команда» – это он сам). Если он торопит вас в принятии решения, прислушайтесь – у Предпринимателя великолепное чутье. Однако действуйте по принципу «семь раз отмерь», иначе неприятностей не избежать.
Предприниматель склонен делать намного больше того, что требуется, но бывает суетлив, несдержан. Относитесь к его горячности и нетерпимости к «волокитчикам» спокойно и доброжелательно, демонстрируйте свою поддержку. Оказывайте содействие его деловым начинаниям, подстраховывайте его, упреждайте опрометчивые действия и излишние расходы – и ваше взаимодействие будет приятным и эффективным.
11. Аналитик (INTJ)
Высокий статус, стремление выделиться, преуспеть, сделать карьеру мало что значат для Аналитика. Для него главное – интересная работа, которая дает возможность удовлетворить собственное любопытство. Сподвигнуть его на большие дела могут сказанные с большим воодушевлением слова о том, что проделан огромный объем работы, но без его участия она может застопориться, его вклад крайне необходим предприятию.
Для Аналитика оптимальным является спокойный режим работы, позволяющий обдумывать логические вопросы. Для него лучше всего трудиться независимо от других, в своем темпе. Сам он не умеет заботиться о себе, как правило, мало внимания обращает на свое здоровье. Обустройство рабочего места и быта не для него, однако комфорт повышает работоспособность и настроение Аналитика. Он совершенно непробивной, не умеет добиваться и просить чего-то лично для себя. Поэтому если решить за него проблемы такого плана, он будет очень признателен.
Это умный, перспективный специалист, требующий опеки во всем, что касается лично его.
12. Критик (INTP)
Критик – тип, мыслящий абстрактно. Его жизненным стимулом является стремление к самоценности, самодостаточности. Больше всего его интересуют вопросы познавательного и общетеоретического характера. А престиж, карьера, статус для него – суета сует.
Оптимальный режим для Критика – спокойный, не требующий больших физических усилий и спешки. Его стезя – интеллектуальная работа, постепенность – важный фактор развития его карьеры.
При общении с Критиком следует всегда иметь в виду, что, несмотря на всю его компетентность, он обычно только констатирует наличие проблемы, ничего не предлагая для изменения ситуации. Кроме того, его концепции часто нереалистичны и чрезмерно усложнены. Он лучше любого другого оценивает тенденции, однако производить коренные реформы вы должны сами, не рассчитывая на его участие.
Как и все интуитивные типы, Критик предпочитает, чтобы все бытовые проблемы, а также проблемы обустройства рабочего места решал вместо него кто-то другой. Помогайте ему в решении подобных вопросов, и эффективность его работы возрастет.
13. Инициатор (ЕNFP)
Инициатор во всем стремится быть уникальным. Он – хочет узнать как можно больше в гуманитарной сфере, постоянно повышает свою компетентность, с удовольствием занимается самообразованием. Ему нравится работа, когда возможны разнообразные контакты с людьми, его натура требует постоянных переключений. Поэтому вы наилучшим образом задействуете потенциал Инициатора, поручая ему общение с клиентами или налаживание дипломатических отношений с партнерами либо с представителями других подразделений фирмы.
Если время от времени вы будете отмечать вслух незаурядные способности и широкие знания Инициатора, станете прислушиваться к его советам, то найдете преданного сотрудника. Однако к его рекомендациям нужно относиться критически. Помните, что, несмотря на развитую интуицию, Инициатор немного непрактичен, а может быть и инфантильным.
В свете вышесказанного понятно, что повседневные рутинные дела, требующие внимательности и тщательности, не для Инициаторов. Они с удовольствием перепоручают эту работу другому.
Окружайте Инициатора заботой, будьте терпимы к его бытовой непрактичности, к его небрежности в мелочах – и ваше взаимодействие будет успешным. Если вы к тому же предоставите ему свободный режим работы и станете всячески способствовать его саморазвитию – вы будете полностью соответствовать его представлениям об идеальном начальнике.
14. Наставник (ENFJ)
Наставником тоже движет стремление к уникальности. Он любит демонстрировать свои способности, предпочитает творческую свободу. Ему нравится работа, которая дает возможность самовыражения. Деятельность, которой он занимается, должна служить личному росту Наставника, способствовать его совершенствованию. Чаще посылайте такого сотрудника на семинары, симпозиумы, конференции. Он хорошо владеет речью, любит выступать перед аудиторией, агитировать, увлекать людей.
Наставник борется за порядок, дисциплину, хотя сам с трудом создает их и поддерживает. Поэтому, если вы будете пунктуальны и дисциплинированны, а в общении с ним корректны, это очень расположит его к вам. Кроме того, он ценит тех, кто может отстаивать свое мнение и защищать интересы подчиненных, в том числе и его.
Работает Наставник довольно сумбурно – бывает, что от него долго нельзя дождаться никакого конкретного результата, он только живописует вам все сложности, возникающие при исполнении задания. Он также постарается навязать вам свою стратегию действий и удобный для него режим работы. Ни в коем случае не уступайте! Разбейте весь объем работы на небольшие последовательные этапы, установите контрольные сроки их выполнения и строго требуйте подробных отчетов на каждом этапе. Это мобилизует Наставника и сделает его работу более организованной, ведь он человек ответственный.
15. Гуманист (INFJ)
Гуманист предпочитает заниматься любимым делом спокойно, размеренно и независимо от других. Его жизненным стимулом является стремление к самоценности, самодостаточности. Работа в авральном темпе не для него, поэтому он может оказаться мальчиком для битья в коллективе, где нужно оперативно выдавать конкретный результат. К тому же он склонен усложнять проблему, вместо того чтобы быстро и точно выполнить все предписанные технологии. Его любимое занятие – поразмышлять о проблемах бытия.
Если в вашем коллективе есть такой сотрудник, вам вряд ли удастся добиться от него чего-либо грубым нажимом. Он просто уйдет в себя и будет долго переживать. Поэтому надо предоставить ему возможность спокойно работать над решением такой задачи, которая не является ключевым звеном в технологическом процессе. Повысить его отдачу в работе можно, только создав ему хорошие условия для работы и окружив вниманием: чтобы он выполнил все точно в срок, напишите четкое задание на бумаге, подробно и заблаговременно проинструктируйте о необходимых действиях, а затем не забудьте проконтролировать, все ли он сделал.
Гуманист – человек непрактичный, с добрым сердцем, он охотно помогает другим, даже в ущерб себе. Ограждайте его от таких забот, настраивайте на более прагматичный лад, и это очень оптимизирует ваше взаимодействие.
16. Романтик (INFP)
Жизненный стимул для Романтика – самоценность. Он всегда хочет иметь возможность спокойно работать в своем темпе. Романтик очень любознателен. Если работа способствует его саморазвитию, интересна ему, то он трудится с большой отдачей. Романтик очень ценит возможность трудиться в спокойной обстановке. И лучше не обращать внимания на то, что его работоспособность переживает периоды спадов – во время подъемов он наверстывает упущенное. Романтик способен долгое время трудиться на перспективу, даже не получая хорошего материального вознаграждения. Если он уверен в дальнейшем, вы можете рассчитывать на него.
Романтики наивны и непрактичны, предпочитают витать в облаках. Им трудно наладить быт, обустроить рабочее место, а также постоять за себя в случае необходимости. Поэтому, если вы окажете ему посильную поддержку, он увидит в вас надежного и решительного человека, на которого можно положиться. Он будет служить вам верой и правдой, хотя, надо заметить, в силу интровертности Романтики и так не склонны часто менять место работы.
Представители этого психотипа романтичны и аристократичны, с хорошим чувством юмора. Поэтому, если вы дружите с шуткой и изредка будете преподносить Романтику небольшие, но изысканные подарки, вы найдете в его сердце самый искренний отклик.
8.3. Написание корпоративной книги предприятия
Цели и задачи корпоративной книги: внутренний PR (воспитание и построение управляющей команды, описание миссии, корпоративной культуры и т. д.); внешний GR (позиционирование предприятия перед государственными органами власти).
Главная проблема, с которой предприятие или фирма сталкивается в своем развитии, – не уровень технологий и не квалификация кадров. Эти два вопроса улаживаются хорошим руководителем сразу же, еще на первом этапе становления. Но вот когда этот этап пройден и деятельность механизма налажена, руководителю хочется, чтобы его предприятие устремлялось ко все новым и новым высотам. А система, в лучшем случае, только воспроизводит себя. Как изменить ситуацию?
Здесь-то и нужно использовать ресурсы, о существовании которых догадываются далеко не сразу. Это – корпоративная этика высшего порядка, продвинутая философия жизни в бизнесе. Это – формирование у всех членов команды взгляда на мир (бизнес), свойственного предпринимателю с проактивной жизненной позицией (по Стивену Р. Кови).
Чаще всего бывает, что только сам основатель дела сочетает в себе предприимчивость и ответственность, умеет не только принимать решения, но и отвечать за последствия. Сегодня время летит стремительно; конкурентная борьба заставляет делать все быстро. У руководителя порой не хватает ни времени, ни терпения ждать, когда его сотрудники научатся мыслить и действовать самостоятельно. Он все делает за них сам и сам принимает все решения. Да, у него это получается хорошо и оперативно, но вот беда: с каждым днем его сотрудники все более инертны и апатичны. Что воля, что неволя – все едино, – написано на их лицах. Известно, что идеальный работник тот, который решает все свои проблемы самостоятельно, а не стремится всяческими способами «вернуть их шефу».
Перед руководителем, создавшим свое дело, всегда стоит нелегкий выбор: либо подчиненные будут все делать сами, хотя поначалу и плохо, либо начальник все сделает за них сам, быстро и эффективно, но навсегда отучит их при этом от инициативы и сотрудничества с ним. Если будет выбран второй вариант, они навсегда будут потеряны как единомышленники.
Как избежать этой ошибки? Как поправить ее, если она уже случилась? Как радикально улучшить рабочий потенциал коллектива?
Современные технологии кадрового менеджмента рекомендует руководителю изложить свое видение жизни в бизнесе – возможно, в форме небольшой книги (брошюры). Это только кажется, что принципы, которые представляются ему само собой разумеющимися, очевидны и для его ближайших помощников. То, что представляется неоспоримым, руководитель, к удивлению своему, будет вынужден доказывать даже своей управляющей команде. В процессе такой работы может статься, что некоторые вещи прояснятся полностью и для него самого, так как чаще всего самостоятельно не удается актуализировать собственные бизнес-проблемы, необходим компетентный взгляд со стороны.
В такой книге руководитель излагает свои бизнес-принципы для себя – и еще для ближайшего круга помощников, с которыми он себя не разделяет.
Эта книга обычно создается руководителями, достигшими высочайшего мастерства, причем не только профессионального. Это – изложение жизненной мудрости. Не каждый из бизнесменов созрел для того, чтобы написать такую книгу абсолютно самостоятельно.
Поэтому рекомендуется начать с создания другой книги – силами не одного только руководителя, а всей управляющей команды. Такая книга позволит решить сразу несколько задач. Новичок познакомится по ней с предприятием, его духом и принципами. Клиент может получить ее как хороший презентационный материал. Руководство города, области, страны узнает из этой книги о предприятии или фирме – причем узнает не только о производственных успехах, товарах и услугах, а об ответственной социальной миссии организации, о той важной роли, которую она выполняет в российском обществе. Да, это вы, а не чиновники творите сегодня российскую историю!
Можно считать такую книгу изложением корпоративной этики. Но, говоря это, надо подчеркнуть: корпоративная этика – не простая дань моде, не просто какие-то заклинания и предложения, которые непременно надо записать на бумагу – пусть они будут и у нас, раз уж есть у других. Кстати, сам процесс написания такой книги, который достаточно продолжителен, является своеобразным тренингом по сплочению команды (team-building). На каждом предприятии есть свои герои и свои истории.
Необходимо целенаправленно заниматься сторителлингом (буквально «рассказывание историй»), что широко используется для формирования корпоративной культуры предприятия. Эти истории должны передаваться из уст в уста.
Это – все то важное, без чего работа превращается в отбывание тяжкой повинности. Посудите сами: от 20 до 60 лет человек непрерывно занят своей работой, которая по времени занимает половину его жизни. Не много ли это – двадцать лет каторги на нелюбимой работе?
Работу надо любить. А для этого нужно, чтобы она была твоим, а не чужим делом. Необходимо на предприятии создать такие условия, чтобы реализация личных целей работника была связана с корпоративными целями, тогда включается та самая самомотивация (столь неуловимая!), за счет которой происходит не только личностно-профессиональное развитие сотрудников, но и процветание предприятия. Корпоративная этика как раз и формулирует ту среду, в которой члены команды начнут считать работу делом своей жизни.
Вот почему такая книга может быть только результатом коллективного творчества и называться она будет – корпоративной книгой.
Расскажем о своем опыте по написанию таких книг.
1. Форма подачи материала. Книга пишется в виде трилогов экспертов (психолога и философа) с руководителем предприятия и с ведущими сотрудниками управляющей команды. В книгу включаются справочные и биографические текстовые вставки, фотографии. Живой трилог сделает книгу интересной, легко читаемой и позволит показать ситуацию «изнутри», глазами экспертов и сотрудников предприятия.
Создание адекватного имиджа руководителя, бизнесмена начинается с определения его «ядра личности», которое адекватно отражается на его деле. Зная психотип личности, можно более полноценно и всесторонне отобразить его принципы работы.
2. Как осуществляется проект. За основу книги берется материал сессии стратегического планирования (проводится выездной тренинг).
3. Исполнители (эксперты): Иван Иванович Карнаух (в книге выступает в роли Психолога) – руководитель Психологического центра ИТАР-ТАСС УрФО, профессиональный психолог – коуч, бизнес-тренер, автор книг по практической психологии в бизнесе;
Александр Владимирович Перцев (в книге выступает в роли Философа) – доктор философских наук, профессор, академик РАЕН, вице-президент Российского Философского Общества, автор книг, посвященных исследованию психологии личности философов.
Из предисловия к серии имиджевых книг Карнауха И., Перцева А. «Опережающие время»:
Всего лишь какие-то двадцать лет тому назад мы жили в стране, будущее которой представлялось ясным на века. Научная идеология прозорливо заглядывала за горизонт, а Госплан рисовал в деталях ближайшие перспективы.
И вдруг все переменилось.
Оказалось, что никакой железной необходимости в истории не существует. Стало быть, мы можем сами выбирать, как нам жить. Будущее отнюдь не предопределено: какое мы создадим, такое и наступит.
Многих наших соотечественников такая неопределенность пугает. Они вовсе не хотят напрягаться и определять свою судьбу сами. Они желают, чтобы все решили за них: изобразили светлое будущее, построили в колонну и повели к нему. Но, к огромному сожалению для них, все пророки сегодня невнятны и сбивчивы. Даже самые глубокомысленные газетные аналитики напоминают бабушку, говорящую надвое: все будет то ли так, то ли эдак.
И все же, несмотря на отсутствие всепобеждающей и общеобязательной идеологии, страна живет и успешно развивается. Это может означать только одно: есть люди, которые руководят экономикой, политикой и культурой. Они куда-то ведут вверенные им предприятия и коллективы, однако по каким-то причинам не сообщают во всеуслышание, куда именно. Представляется, что таких причин несколько.
Во-первых, некоторые руководители гордятся предельной конкретностью своего мышления – в отличие от прежних. Они действуют по принципу пожарной команды: экстренно решают проблемы по мере их поступления, не строят далеко идущих планов. Ведь никто не может знать, какие пожары случатся в перспективе. Плана пожаров нет и быть не может. Так что не стоит морочить себе голову излишними фантазиями. Именно в этом такие руководители и видят свою мудрость, гордо повторяя слова классика естествознания: «Гипотез не измышляю!»
Во-вторых, существуют и такие руководители, которые хорошо представляют себе дальнюю цель, но не спешат оповещать о ней, поскольку эта цель отвечает интересам явного меньшинства общества. (Иногда такое меньшинство ограничивается рамками их собственного семейства). Чем дольше большинство не будет догадываться об этой цели, тем лучше для них.
И, наконец, есть такие руководители, которые и цели в будущем определяют вполне отчетливо, и вполне сознают свою социальную ответственность. То есть – ставят цели так, чтобы их достижение приносило реальную пользу максимально возможному числу людей.
Именно эти люди и представляют для нас интерес.
И не только для нас одних – ведь каждому интересно знать, куда же мы сегодня движемся.
Однако люди, выбирающие направление этого движения, поглощены своим делом настолько, что просто не находят времени на рассуждения о смысле своей жизни и деятельности. К тому же их воспитывали в скромности. Не годится выпячивать свое я. Мемуары следует писать на пенсии. К тому же у тебя не получится сказать о жизни интересно, литературным языком. А уж судить о том, куда движется страна, тебе и вовсе не положено. Есть для этого специально обученные люди.
Странная получается сегодня картина. Люди, которые знают, куда ведут страну, не говорят об этом. Тот, кто знает, не высказывается публично. Тот, кто высказывается, – не знает.
Многие десятки тысяч российских студентов изучают сегодня менеджмент, то есть искусство управления, по американским учебникам, которые отнюдь не соответствуют специфике отечественного менталитета и особенностям сегодняшней ситуации в России. Бесспорно, изучать западные концепции управления необходимо. И все же учить современному российскому менеджменту должен – в первую очередь! – тот, кто им занимается. Студенту, который завтра займется организацией российской жизни, будет полезно знать, какой видят Россию и окружающий ее мир те, кто принимает ответственные решения сегодня. Наилучшим учебником по менеджменту была бы такая книга, которая показала бы управленческие решения еще не застывшими в камне. Которая рассматривала бы процесс, а не результат. И уж конечно не рисовала бы какие-то объективные законы развития экономики, совершенно не зависящие от управляющих ею людей.
Но такого учебника сегодняшние российские топ-менеджеры, конечно же, не напишут, пока не уйдут на пенсию. А до пенсии подавляющему большинству из них еще ох как далеко. Такова уж отличительная особенность переходной эпохи.
Именно потому мы, психолог И. Карнаух и философ А. Перцев, взяли на себя труд расспросить максимальное число тех людей, которые принимают сегодня важные решения, чтобы узнать, как они видят перспективы своей отрасли, перспективы всей России и перспективы мира.
Это, конечно, не самая благодарная миссия: исполняя ее, всегда предстаешь в незавидной роли профана, беседующего со знающими людьми. Но иного выхода нет: ведь всем интересно знать, куда реально идет сегодня страна, чтобы перестать беспокоиться и начать жить.
Поэтому будем считать, что наши простодушные вопросы – это вопросы многих миллионов людей, которые отнюдь не являются экспертами и специалистами в данной конкретной отрасли. Но это – вопросы людей заинтересованных, не безразличных к судьбе Отечества. Они вполне компетентны в своей профессии и вправе знать, чем занимаются их соседи. Потому что, если вдуматься, экономика – это дело общее. Точно так же, как политика и культура. Мы должны знать, что за общественную машину мы собираем все вместе. И нас интересует не столько сама эта машина, описанная в цифрах и фактах, сколько те человеческие перспективы, которые она создает на будущее.
У каждого из сегодняшних капитанов экономики, несомненно, есть своя философия жизни, которую он воплощает каждый день на своем рабочем месте – даже тогда, когда не делает никаких деклараций на этот счет. Это – его философия дела. Прояснить ее и должны помочь наши вопросы.
Книга, которую выдержите в руках, – одна из первых в серии книг, которые должны представить информацию о различных сферах реальной российской жизни из первых рук. Она представляет собой записи бесед с героями – с героями нашего времени.
Именно такие люди и интересуют современное российского общество больше всего тогда, когда уже наступает усталость от информационного шума в цветастых журналах, от отвлеченных академических умствований и сочных политических деклараций.
Закончим эту главу обращением одного из самых известных ученых в области менеджмента и автором множества книг по проблемам управления Питера Фердинанда Друкера (Peter Ferdinand Drucker) [6]Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. Пос. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2000. – 272 с.
.
Его работы широко известны в мире и его по праву называют основателем современного менеджмента.
«Большинство людей считают, что знают о себе все – особенно о своих способностях. Как правило, они заблуждаются. Обычно по-настоящему хорошо они знают, лишь в чем они бездарны. Но результат-то достигается за счет сильных сторон, талантов, способностей и склонностей. Нельзя получить качественный результат в той деятельности, к которой у вас нет способностей, не говоря уже о видах деятельности, к которым вы испытываете отвращение».
«… не пытайтесь изменить себя – это вам не удастся. Поэтому сосредоточьте все свои усилия на улучшении несомненных качеств. Постарайтесь не браться за работу, если она лежит в той сфере деятельности, в которой вы ничего не умеете – или умеете, но плохо».