7.1. Эволюция управления
Любой коллектив людей формируется на основании объективно существующих закономерностей. Заложенные природой механизмы включаются автоматически и проявляются особенно ярко, когда отсутствуют цивилизованные нормы поведения, когда не созданы или ослаблены правовые институты. Они проявляются, когда происходит:
1) формирование и развитие криминальных групп;
2) функционирование криминального бизнеса; или
3) жизнь общества протекает в состоянии войны;
4) наблюдается политическая жизнь переходного периода.
При названных состояниях общества бизнес переживает период «дикого капитализма», эпоху первичного накопления капитала. Именно «лорды-бандиты» и «рыцари-грабители» стояли у истоков развитого общества. Это уже потом, с возникновением правовой структуры, приходит другая порода бизнесменов, которым приходится начинать свой бизнес с нуля, в цивилизованных рамках. В США эта эпоха началась с конца XIX века и привела к появлению целой плеяды звезд бизнеса: от Генри Форда до Била Гейтса (оба Предприниматели ENTJ). В типологическом плане она характеризуется переходом от природно-биологических лидеров – Администратор (ESTJ), Маршал (ESTP) и Политик (ESFP) – к лидерам цивилизованного бизнеса – Предприниматель (ENTJ) и Аналитик (INTJ). Такова логика естественного развития бизнеса.
Более далекая история только подтверждает это. Среди наших предков, живших при первобытно-общинном строе, наверняка лидером был Администратор (ESTJ): все его личностные функции – самые «выживаемые» в ходе естественного отбора. На смену ему, по всей вероятности, пришел представитель психотипа Маршал (ESTP): гибкое отношение к сложным ситуациям выделило (Sе) волевую сенсорику. А с развитием цивилизации стали более актуальными «человеческие» функции – N (интуиция) и F (этика), поэтому приходит время хитрого Политика (ESFP), который может управлять и Маршалом. Цепочку исторической смены управленцев можно представить так:
Как видим, все три психотипа обладают одной и той же функцией – сенсорикой (S). Иначе говоря, этих людей отличает индуктивный способ восприятия мира: от частного и конкретного к общему.
Функция N (интуиция) наделяет дедуктивным восприятием: от общего к частному. Интуиция «фотографирует» ситуацию целиком, обладая свойством прогноза. Указанное свойство личности лежит в основе научного познания мира, которое у нового поколения предпринимателей трансформировалось в деловую логику (Те). С ее помощью современные бизнесмены решают одну из актуальнейших задач современных бизнесменов – построение управляющей команды «под себя».
Именно над этой проблемой на протяжении последних ста лет бьются многие ученые и бизнесмены. Именно при ее разработке были сделаны такие открытия в науке управления, как делегирование полномочий, установлена
роль человеческих отношений в производственном процессе, важность демократического механизма при управлении, раскрытие потенциала каждого сотрудника и т. д.
Таков исторический контекст развития бизнеса и управления. Как дело обстоит у нас? Как всегда, Россия уникальна, у нас собственниками в бизнесе становятся самые разные по складу люди.
В России шанс есть у каждого – надо только освоить технологию построений команды и занять ту бизнес-нишу, которая ему по плечу, иначе говоря, соответствует психотипу предпринимателя.
Предлагаемая технология позволит представителям всех психотипов максимально эффективно проявить себя в таком виде деятельности, как бизнес.
Нельзя не сказать о другом чисто российском феномене – «растворении психотипа собственника». Другими словами, владелец бизнеса при правильном построении своей управляющей команды сможет избежать управленческих недостатков, вызванных особенностями его личности, которые, по его убеждению, мешают ему успешно руководить предприятием.
Российский рынок настолько огромен, что в нем могут «расцвести все цветы» – эффективными бизнесменами могут стать все, кто захочет. Однако в перспективе нас ждет неизбежное разделение функций между собственниками и менеджерами.
7.2. Как расширить возможности психотипа
При создании руководителем-собственником управляющей команды необходимыми и достаточными считаются два условия: не ошибиться в партнере, напарнике по бизнесу (равноправном или младшем) и выбрать наиболее подходящего собственному психотипу генерального исполнителя (первого заместителя).
Исследования психологов показывают: в российском бизнесе огромную роль играет доверие. Можно сказать, что
– бизнес в России носит личностно-доверительный характер.
Как правило, у руля стоит не один человек, а минимум два. Вторым напарником обычно бывает давний, проверенный друг или близкий товарищ. Часто интертипные отношения с этим человеком относятся к «дуальному» (ДУ) или «полудуальному» (ПД) типу. Эти отношения позволяют напарникам воспринимать ситуацию более полно, с разных точек зрения.
Только напарник-дуал может обеспечить подсознательную потребность видеть бизнес объективно.
Второе условие не менее важно, чем первое, а иногда и более значимо, особенно если формула вашего психотипа не содержит сенсорику (S). Хорошие управленцы-тактики, несущие на себе воз ежедневной рутины исполнения решений, без нее немыслимы. Но этим дело не исчерпывается.
Можно пригласить высокопрофессионального сотрудника с массой всевозможных дипломов, но если ваши интертипные отношения с ним конфликтные (КФ), то все всегда будет не так, как надо, и вскоре вы расстанетесь с замечательным специалистом. Если он будет похож на вас (а поначалу это импонирует), то отношения протекают по типу «тождественных» (ТО). Однако со временем вы заметите, что топчетесь на месте. Выход один – вам нужен такой заместитель, отношения с которым будут «несимметричными», «заказные» (3) или «ревизные» (Р). Только в этом случае происходит так называемый синергетический эффект усиления мощности психотипа. Такие отношения нельзя назвать удобными, но их результатом является образование «рабочего напряжения», когда дебаты заканчиваются не конфликтом, а конструктивным решением.
Фундаментом любого бизнеса является его управляющая команда. Например, троица – Инициатор, Мастер, Предприниматель. Вокруг нее происходит кристаллизация всей команды. Партнером по бизнесу Инициатора (ENFP) будет Мастер (ISTP), с которым он в дуальных отношениях (ДУ). Инициатор является «заказчиком» для Предпринимателя (ENTJ) (3+). Так выстраивается первый эшелон управления. Дальнейшее создание команды (второй эшелон управления) состоит в том, чтобы исполнительным директором стал Маршал (ESTP), так как для него «заказчиком» (3+) является, в свою очередь, Предприниматель (ENTJ).
7.3. Парадокс власти и управления
Как уже было сказано в параграфе «Бизнес– это власть», одним из мощных рычагов построения бизнеса, особенно в ситуации неопределенности (например, затруднение в решении юридического вопроса), является использование руководителями властных функций.
Властность – это проявление нашего подсознательного, иррационального уровня. Можно сказать, что властность – это атавизм. И результаты такого воздействия на окружающих часто оставляют желать лучшего, управление только через проявление власти мало что дает. Тогда как грамотное управление, основанное на знании законов бизнеса и психологии, очень эффективно. Впрочем, и в управлении тоже задействованы подсознательные механизмы.
Вот мы и подошли к парадоксу, существующему и во власти, и в управлении.
С одной стороны, во власти и управлении присутствует рациональное начало, которое вроде бы гарантирует хороший результат, а с другой стороны, конкретная практика, строящаяся на человеческих отношениях. А они, по сути, иррациональны.
Есть довольно много литературы, знакомящей с принципами, на которых основана власть. Авторы книг проделали большую аналитическую работу, но они только описывают явление, с помощью этого материала нельзя воспроизвести и тем более эффективно использовать на практике властные и управленческие действия.
Психологические механизмы, которые определяют работу группы людей, и механизмы, проявляющиеся в работе команды, существенно различаются. В группе основным является подавление членов группы руководителем. В роли таких руководителей выступают лидеры, обладающие большой харизмой, – это Политики (ЕSFP) и Маршалы (ESTP), то есть психотипы, которые опираются в своих действиях не на управление, а на власть.
Группа может быть переходной формой на пути движения организации к эффективной команде. Команде также нужен лидер, но командные отношения строятся на других основах.
Соционический анализ (см. выше) позволил А. Аугустинавичуте выделить так называемые заказные кольца – цепочки интертипных взаимоотношений, состоящих из «заказных» (3) и «ревизных» отношений (Р), которые связывают людей в коллективе. Именно они являются наиболее эффективным механизмом построения команды с точки зрения конечного результата, тогда как результативность команды, построенной под давлением силовой сенсорики (Sе), ограниченна. Названные асимметричные психологические интертипные отношения позволяют определить сложные типологические взаимодействия, которые существуют в настоящей команде.
А настоящая команда – это коллектив, сложная, многокомпонентная система, работающая не столько из-за воздействия властных механизмов, сколько на основе реализации интертипных отношений «заказа» и «ревизии».
Психологическая основа власти – волевая сенсорика, психологическая основа управления – заказные и ревизные интертипные отношения.
На сегодняшний день, с точки зрения типологической теории, можно признать наиболее эффективными для дела следующие отношения:
– подуровень собственников – «дуальные» и «полудуальные»;
– между собственниками и управленцами наиболее адекватными являются отношения «заказа» и «ревизии».
Именно эти отношения образуют психологическую основу управления.
7.4. Типовые роли психотипов в управляющий командах
Модель построения команды составлена по аналогии с моделью известного американского исследователя Р. Мередита Белбина, труды которого, по признанию газеты Financial Times, входят в число 50 наиболее существенных книг по бизнесу всех времен.
Разгаданный Белбиным феномен командообразования состоит в том, что каждый из членов руководящего коллектива играет двойную роль. Первая роль вытекает из содержания должностных обязанностей. Вторая роль, которую он назвал «ролью в группе», менее очевидна, однако именно она важна для успешной деятельности команды.
Путем многолетних наблюдений Белбин пришел к выводу, что в командах обязательно должны присутствовать восемь ролевых позиций, без которых команда не будет считаться полноценной. И не обязательно, чтобы каждую роль играл отдельный человек, он может выполнять одновременно несколько ролей. Для нас важно то, что его взгляды прекрасно вписываются в типологическую концепцию личности.
Справедливости ради отметим, что впоследствии Белбин ввел девятую роль («специалист»), хотя этого можно было бы и не делать. Вот его девять ролевых позиций (Координатор (руководитель), Генератор идей, Исследователь ресурсов, Мотиватор, Аналитик, Вдохновитель команды, Реализатор, Контролер, Специалист).
Все эти психологические роли в команде хорошо описаны базовыми типологическими функциями. Рассмотрим роли в команде, предложенные В. Гуленко, А. Молодцовым (см. таблицу).
Руководителем предприятия (собственником, «хозяином») может являться любой из 16 психотипов, каждый из которых будет управлять по одному из 16 принципов, соответствующих только ему. Эффективность управления того или иного стиля руководства оценить инструментальными методами практически невозможно. На момент работы консультантов с управляющей командой таким критерием является интегральный показатель экономических достижений предприятия за определенный промежуток времени.
При построении управленческой команды под конкретного руководителя (психотипа) сначала определяются основные направления деятельности предприятия (производство или продажи), а затем подбираются кандидатуры на должности «топ-менеджеров» по этим направлениям. («Маршал» или «Политик» соответственно).
В качестве примера приведем исполнительные пирамиды власти «топ-менеджеров» «Политика» и «Маршала». Распределение ролей, естественно, выбрано не случайным образом, «пирамиды управления» построены с учетом вышеназванных интертипных отношений. В первый эшелон команды входят экстраверты, первые помощники руководителя, играющие наиболее важные роли. Во второй эшелон входят интроверты, в задачи которых входят остальные командные роли.
Напомним, что эта восьми элементная модель управления является теоретической, на практике многие роли принимают на себя 2–3 человека.
7.5. Общие принципы формирования управляющей команды
Мы не раз упоминали понятие «команда», рассматривая его то с одной точки зрения, то с другой. На сей раз с учетом всего вышесказанного определение команды будет таким:
Команда – это особая форма взаимодействия людей в сообществе, которое имеет целеполагающего лидера и существует на определенной психологической основе – так называемой системной комбинации интертипных взаимоотношений.
Если речь идет об эффективной команде, то имеют в виду особое психологическое состояние сообщества людей, отличающееся такими характеристиками, которые делают ее единым психологическим механизмом.
И точно так же, как структурируют психотипы, можно оценивать психологическую структуру команды. Но для начала подведем итоги: чем команда отличается от группы?
Из истории развития мирового бизнеса известны два основных подхода к созданию команды:
1. Когда для каждого члена команды собственные интересы выше общих интересов. Личная заинтересованность заставляет всех членов команды конкурировать между собой (американская модель).
2. Когда интересы команды ставятся выше интересов отдельного ее члена (японская модель).
Рассмотрим эти способы построения команды.
Американская модель:
а) состав команды – набираются в основном логические Т-психотипы;
б) принцип работы – команда работает на результат, всех мало интересуют взаимоотношения.
Плюсы: такая команда работает высокоэффективно.
Минусы: таких людей трудно быстро подобрать; они легко уходят из команды, так как не возникает человеческих привязанностей.
Японская модель:
а) состав команды – набираются в основном этические F-психотипы;
б) принцип работы – команде более интересен «процесс», то есть приоритетными становятся трудовые взаимоотношения.
Плюсы: если команду удалось сплотить, то она работает с тем же конечным результатом, что и первая; такая команда более устойчива во времени, никто не увольняется.
Минусы: нужны специальные усилия для сплочения группы; скорее всего, людей потребуется на 20 % больше, чем в первой модели.
Что же лучше?
Обе команды являются эффективными, но результативность их работы надо рассматривать на большом отрезке времени (1,5–2 года).
Опыт работы двух контрольных групп по десять человек показал:
– Т-группа: четыре человека уволились, и пришлось набирать новых. Люди постоянно конфликтуют, но в работу вгрызаются, в коллективе здоровая конкуренция. Результат есть.
– F-группа: уволился один человек, но оставшиеся отлично сработались, атмосфера демократичная, все работают неспешно, но с душой. Результат есть.
Этапы построения команды
I этап. Появление целеполагающего лидера команды, становление которого может проходить по двум направлениям:
а) лидер – наемный работник – демонстрирует рост управленческой компетентности топ-менеджера (при наличии в «ядре» психотипа сенсорных Б-функций). Как правило, его максимальный вклад в общее дело ограничивается 20 %;
б) лидером может быть и собственник, который начинает с индивидуальной предпринимательской деятельности. По мере роста структуры организации он сталкивается с необходимостью оптимизации управления, или, иначе говоря, поиском первого зама.
II этап. Первого зама подбирают согласно механизму «заказных» отношений. Таким образом, формируется прямая связь, позволяющая выйти за пределы личностных ограничений лидера, которые будут тормозить работу в сфере непосредственного управления.
III этап. Происходит оптимизация владения. Именно на этом этапе должна решаться проблем поиска «младшего партнера». Происходит формирование базового ядра команды.
IV этап. Бизнес растет, создаются группы предприятий, что влечет за собой необходимость расширения и углубления прямого управленческого воздействия лидера команды на коллектив. Для этого создается «холдинг собственника» и происходит дальнейшее тиражирование интертипных отношений «заказа» при сохранении доминирующего положения лидера команды.
7.6. Практические аспекты создания управляющей команды
Мы говорили, что эффективными бизнесменами могли стать представители всех 16 психотипов. И бизнес каждого из них будет отражать особенности склада личности. Говорили мы, о том, что в России руководители-собственники пока преобладают над руководителями-менеджерами. Стало быть, личностные качества в полной мере определяют развитие предприятия.
Ничего не поделаешь – достоинства продолжают недостатки, и наоборот. А если воспользоваться приведенными ниже советами для собственников по формированию управляющей команды (УК), то можно избежать многих трудностей.
1. Маршал (ESTP): «Цель оправдывает средства»
Типовые ошибки
1. Повышенная агрессивность в общении с членами УК приводит к потере членов команды, даже хорошо зарекомендовавших себя.
2. Часто происходит недооценка менеджерского потенциала УК, Маршал предпочитает всем заниматься сам.
3. Недостаточное внимание к структурным и формальным показателям организации бизнеса.
Совет
Для вашей железной руки нужна бархатная перчатка: возьмите первым замом Энтузиаста (ESFJ) и заведите в команде среди наиболее близких людей (секретарь, шофер) своего дуала Романтика (INFP), который практически будет проводить вашу постоянную психокоррекцию, создавая обратную связь с сотрудниками в организации.
2. Инспектор (ISTJ): «Если договорились, то ничего нельзя менять!»
Типовые ошибки
1. Отсутствие потребности расширять бизнес, что затрудняет его диверсификацию (разностороннее развитие) и рост.
2. Неумение гибко вести себя с партнерами по бизнесу приводит к банкротству предприятия.
3. Ваша ниша в современных рыночных условиях – та сфера деятельности, где высока роль контроля. Например, это товароведение, аудит, логистика и т. п.
Совет
Оптимальные психотипы для первого эшелона управления, первой связки:
а) на уровне собственника – Посредник (ISFP);
б) на уровне менеджеров – Политик (ESFP).
3. Энтузиаст (ЕSFJ): «Зачем контролировать, каждый должен добросовестно исполнять свои обязанности!», «Пусть все будет хорошо!»
Типовые ошибки
1. Недооценка роли контроля за действиями подчиненных, что влечет чрезмерную компанейщину.
2. Упрощенное видение деловых отношений систематически приводит к различного рода задолженностям.
Совет
Обязательное условие построения УК – наличие на контролирующей, главным образом финансовой, должности Инспектора (ISTJ).
Оптимальные психотипы для первого эшелона, первой связки:
а) на уровне собственника – Аналитик (INTJ), Маршал (ESTP);
б) на уровне менеджеров – Инспектор (ISTJ).
4. Администратор (ЕSTJ): «Бейтесь до конца за свое!»
Типовые ошибки
1. Чрезмерное увлечение процессом, а не результатом.
2. Очень важно найти свою нишу в рыночной сфере, которая сейчас весьма узкая – это производство, где требуется высокая организация дела. Прямолинейный и открытый характер Администратора мало подходит очень подвижным рыночным условиям российской экономики.
Совет
Оптимальные психотипы для первой связки:
а) на уровне собственника – Гуманист (INFJ), Политик (ЕSFP);
б) на уровне менеджеров – Хранитель (TSFJ), Инспектор (ISTJ).
5. Мастер (ISТР): «Выполнять задание как можно лучше, исходя из ресурсов!»
Типовые ошибки
1. Стремление делать все самому затрудняет процессы делегирования (построения УК).
2. Врожденная недоверчивость очень затрудняет контакт с экстравертами-Организаторами.
Советы
1. Необходимо налаживать отношения с дуалами-Инициаторами (ENFP).
2. Верхний эшелон управления в УК должен быть не менее 3–5 человек (максимум – 7 человек) для оптимизации выработки управляющих решений.
3. Оптимальные психотипы для первой связки:
а) на уровне собственника – Инициатор (ENFP), Аналитик (INTJ);
б) на уровне менеджеров – Хранитель (ISFJ).
6. Новатор (ENTP): «Все решает мысль».
Типовые ошибки
1. Отсутствие потребности в совершенствовании навыков управления УК приводит к состоянию вечного теоретизирования.
2. Переоценка рациональных схем управления и недостаточное внимание к людям, как правило, приводят к конфликтности в УК.
Совет
Обязательное создание менеджерского ядра УК или ядра на уровне собственников, в которое должен входить Посредник (ISFP) или Мастер (ISTP). Или на уровне первого заместителя сделать связку – Мастер (ISTP) или Инспектор (ISTJ).
7. Политик (ESFP): «Кто хочет, тот добьется!»
Типовые ошибки
1. Недооценка структурированности в организации управленческой работы.
2. Чрезмерная субъективность при экономическом стимулировании работников.
3. Склонность к манипулированию создает психологическую нестабильность в коллективе.
4. Представители этого психотипа более всего подходят для роли топ-менеджеров на «мягких рынках» (крупные оптовые продажи и т. п.).
Совет
Оптимальные психотипы для первой связки:
а) на уровне собственника – Критик (INTP);
б) на уровне менеджеров – Администратор (ESTJ).
8. Хранитель (ISFJ): «Клянусь честью, свой долг выполню!»
Типовые ошибки
1. Склонность к излишней опеке подчиненных, патернализму, что приводит к снижению у работников ответственности за результаты своего труда.
2. Желание делать все за всех приводит к нервным перегрузкам.
Советы
1. При необходимости проведения экспансивной политики на рынке необходимо привлекать ярких экстравертов.
2. Оптимальные психотипы для первой связки:
а) на уровне собственника – Предприниматель (ENTJ), Администратор (ESTJ);
б) на уровне менеджеров – Мастер (ISTP).
9. Посредник (ISFP): «Чем я могу вам помочь?»
Типовые ошибки
1. Основная проблема Посредника как руководителя команды состоит в том, что ему трудно принимать радикальные решения.
2. Избегает экспансии в бизнесе.
Советы
1. При общении с подчиненными надо вырабатывать твердость характера.
2. Оптимальные психотипы для первой связки:
а) на уровне собственника – Новатор (ENTP), Инициатор (ENFP);
б) на уровне менеджеров – Инспектор (ISTJ) – больше подходит для внутреннего управления как исполнитель.
10. Предприниматель (ENTJ): «Время не ждет!»
Типовая ошибка
1. Для людей этого психотипа проблема построения управляющей команды – самая главная.
Советы
1. Создать УК можно только путем делегирования полномочий, так как непосредственное участие Предпринимателя на всех участках работы всегда приводит к разрушению команды или к резкому снижению ее эффективности.
2. В ходе построения УК необходимо решить две проблемы: организовать тактическое рутинное управление и правильно взаимодействовать с людьми.
3. Оптимальные психотипы для первой связки:
а) на уровне собственника – Хранитель (ISFJ), Новатор (ENTP);
б) на уровне менеджеров – Маршал (ESTP), он будет основной фигурой тактического менеджмента, а за вопросы взаимодействия с членами коллектива должен отвечать Хранитель (ISFJ) или Инициатор (ENFP).
11. Аналитик (INTJ): «Компетенция и независимость!»
Типовые ошибки
1. Основная его проблема – внимание только к умственным, логическим способностям подчиненных и недооценка эмоциональной составляющей в производственных отношениях.
2. Присущее Аналитику стремление к внутренней стабильности в организации приводит к снижению мобильности и гибкости предприятия в быстро изменяющихся рыночных условиях.
Советы
1. Обязательное включение в УК энергичных эмоциональных лидеров.
2. Оптимальные психотипы для первой связки:
а) на уровне собственника – Энтузиаст (ESFJ), Предприниматель (ENTJ);
б) на уровне менеджеров – Энтузиаст (ESFJ), Мастер (ISTP).
12. Критик (INTP): «Все будет хуже, чем вы думаете!»
Типовые ошибки
1. Чрезмерная нерешительность может привести к управленческому параличу.
2. Явная эмоциональная холодность вредит отношениям с подчиненными.
Советы
1. При построении УК должны быть решены оба недостатка, названные выше.
2. Оптимальные психотипы для первой связки:
а) на уровне собственника – Политик (ESFP), Маршал (ESTP);
б) на уровне менеджеров – Администратор (ESTJ) Гуманист (INFJ).
13. Инициатор (ENFP): «Нет ничего невозможного!»
Типовые ошибки
1. Неумение выделить первоочередные задачи из общего вороха проблем.
2. Стремление очень детально объяснять подчиненным поручение не идет на пользу делу – сотрудники вступают в непродуктивные дискуссии с руководством.
Советы
1. Ядром УК, компенсирующим недостатки Инициатора, может являться представитель не одного психотипа, им может быть любой из целой группы психотипов SJ – Инициатор хорошо взаимодействует с разными людьми.
2. Оптимальные психотипы для первой связки:
а) на уровне собственника – Посредник (ISFP), Мастер (ISTP);
б) на уровне менеджеров – Предприниматель (ENTJ), Хранитель (ISFJ).
14. Наставник (ENFJ): «Жизнь – это театр!»
Типовая ошибка
Повышенная эмоциональность людей этого психотипа затрудняет их работу в качестве руководителей, они успешно решают только творческие задачи.
Совет
Оптимальным условием построения УК является присутствие в команде Инспектора (ITSJ).
15. Гуманист (INFJ): «Совесть превыше всего».
Типовая ошибка
Основной проблемой в УК под руководством Гуманиста является подмена управленческих задач вопросами гармонизации этических взаимоотношений в команде.
Совет
Обязательное условие оптимального построения УК – присутствие в команде человека, у которого в формуле есть сочетание букв ТSJ. Это могут быть Администратор (ЕSTJ) и Инспектор (ISTJ).
16. Романтик (INFP): «Сделаю, когда захочу!»
Типовая ошибка
Стремление всячески избегать финансовых расчетов.
Советы
1. Необходимо включить в команду представителей психотипов SТ-группы: Инспектор (ISTJ), Мастер (ISТР).
2. Оптимальные психотипы для первой связки:
а) на уровне собственника – Маршал (ЕSTP);
б) на уровне менеджеров – Энтузиаст (ЕSFJ), Аналитик (INTJ).
7.7. «Золотые правила» формирования управляющей команды
Многолетний опыт работы позволил нам сформулировать пять основных принципов формирования управляющей команды:
Закон № 1. «Помни историю своего бизнеса»
Практика показывает: построить команду в строгом соответствии с теорией невозможно. Можно только помочь оптимальной самоорганизации команды, которая уже имеется, пусть в самом зародыше. Искусственно бизнес-команду не создашь! Любые попытки подбора команды «с нуля» обречены на провал, нужен хотя бы реальный собственник. Иначе неизвестных переменных величин такое множество! Все не предусмотришь.
Выход только один: вокруг инициатора дела – собственника – естественным путем начинается «кристаллизация» кадров. Профориентационный девиз типологии «Делай то, для чего ты рожден!» полностью применим и при построении команды. Теперь он звучит так: «Собственник создает ту команду, управлять которой ему по силам!»
Закон № 2. «Нельзя прыгнуть выше головы!»
Если вокруг собственника собралась команда, которая превышает его возможности, то ему предстоит расхлебывать то и дело возникающие внутриличностные проблемы («управленческий невроз»), а это потребует психологической бизнес-коррекции.
Закон № 3. «Суперроль первого заместителя»
Первый заместитель является alter ego («вторым я») руководителя. Именно при правильном построении взаимоотношений с первым заместителем становится возможным расширение бизнеса. Личность заместителя должна быть такой, чтобы реализовалось главное условие российского бизнеса: «Все строится на доверии».
Обычно взаимодействие руководителя и его заместителя проходит два этапа в своем развитии:
а) сначала первый зам претворяет в жизнь задачи руководителя. Этот период длится до тех пор, пока менеджерский потенциал самого руководителя не будет реализован полностью. Когда он понимает, что достиг своего потолка, наступает второй этап взаимоотношений;
б) первый зам становится «младшим партнером». Теперь он действительно превращается во «второе я» руководителя.
Напомним, что для каждого типа руководителя – свои первые замы.
Закон № 4. «Притирка нового человека»
Замена члена управленческой команды – это не просто подбор хорошего специалиста, а поиск близкого по духу человека. Роль психологических связей для работы трудно переоценить, поэтому риск ошибки непременно должен быть сведен к минимуму.
Новый член команды обязательно проходит этап притирки, адаптации в коллективе как естественным путем, так и искусственным (при групповой бизнес-коррекции). Специальная проверка помогает избежать ситуаций, про которые говорят: «Принимаешь хорошего специалиста, а работать приходится с плохим характером!»
Закон № 5. «Будьте предельно внимательными с топ-менеджерами»
Топ-менеджер – это тот, кто способен работать автономно (группа SP), тот, кто берет всю ответственность на себя, тот, кто не просто организует процесс, а доводит начатое до конца. Казалось бы, все замечательно! Но радоваться руководителю, у которого в активе такой топ-менеджер, мешает подозрение: «А вдруг он меня кинет?» Спасти от тягостных мыслей может правильно организованный контроль (ревизия), основанный на психологическом расчете. Продемонстрируем это на следующем примере.
Пример
Ревизно-контрольные отношения
Бухгалтерами или внутренними контролерами над топ-менеджерами Политиком (ESFP) и Маршалом (ESTP) могут выступать только люди, относящиеся к психотипам Инспектора (ISTJ) и Хранителя (ISFJ) соответственно. Им от природы присуще недоверие к другим, и они заблаговременно смогут почувствовать «криминальные» настроения.
В качестве образца рассмотрим, как следует создавать команду генеральному директору (Новатор-ЕNTP или Инициатор-ЕNFP), когда у него коммерческий директор Управитель (Политик-ESFP или Маршал-ESTP).
