Любой бизнес — это сложная система, которая существует внутри еще более сложных систем: рынков, отраслей и обществ. Сложная система — это нескончаемая перестановка взаимосвязанных компонентов, формирующих единое целое.
В этой главе вы познакомитесь с общими элементами всех систем, поймете, как факторы среды влияют на их функциональность, и получите представление о постоянной природе неизвестности и изменений.
Закон Галла
Вот вам задание: за неделю собрать автомобиль без плана и предварительно изготовленных деталей. Все, что у вас есть, — это кусок металла, несколько простых инструментов, знания и воображение. Как вы думаете, что у вас получится?
Скорее всего, ничего — даже если вы будете биться над заданием целый год. Но если сконструированное вами устройство в результате все-таки заведется и поедет (что очень маловероятно), то по эффективности и надежности оно все равно будет уступать самому плохому автомобилю заводской сборки. А теперь представьте, что значит создать современный компьютер, изобрести лекарство от рака или клонировать человека с нуля, без имеющихся наработок…
Почему же так сложно построить с нуля сложную систему? Один из самых первых теоретиков в области сложных систем Джон Галл ответил на этот вопрос.
Закон Галла звучит так: любая работающая сложная система развивается на базе работающей простой системы. Сложная система содержит переменные и связи, которые необходимо организовать должным образом, чтобы система начала функционировать. Сложные системы, созданные с нуля, никогда не будут работать в реальном мире, поскольку в процессе разработки на них не влияли факторы отбора, присущие среде. Из-за неизвестности вы никогда не сможете предсказать все эти связи и переменные, а следовательно, будете постоянно сталкиваться с различными проблемами.
Создание сложной системы лучше всего начать с создания простой системы, затем подвергнуть ее необходимым отборочным тестам, а потом постепенно совершенствовать. Со временем у вас получится работающая сложная система.
Закон Галла объясняет, почему прототип и итерация имеют такое большое значение для создания ценности. Вместо построения сложной системы с нуля намного легче создать проект (прототип) — самую простую модель, которая поможет вам понять, соответствует ли ваша система основным отборочным тестам.
Создав на основе этого проекта минимально экономически целесообразное предложение, вы сможете проверить и обосновать свои стратегические допущения и в конечном счете сделать простую систему, которая будет иметь успех у реальных покупателей. При помощи итераций и инкрементального прироста можно со временем создать чрезвычайно сложные системы, которые продолжают работать даже в условиях изменения среды.
Если вы хотите построить работающую систему с нуля — действуйте на свой страх и риск и попытайтесь нарушить закон Галла.
Поток
Неважно, в чем именно состоят функции системы, — но в любом случае она включает в себя потоки — движение ресурсов внутрь и вовне. Представьте себе конвейер по сборке машин. В систему поступает сырье: сталь, пластмасса, кремний, резина и стекло, — а из нее выходит готовый автомобиль.
Приток возникает, когда ресурсы попадают в систему: вода — в раковину, деньги — на банковский счет, сырье — на сборочный конвейер, новые служащие — в компанию.
Отток — это выход ресурсов из системы. Вода спускается из раковины в сток. Деньги списываются со счета. Готовая продукция сходит с конвейера. Служащие покидают компанию по различным причинам: уходят на пенсию, в декрет, меняют сферу деятельности, место работы.
Двигайтесь вместе с потоками — и вы сможете понять, как работает система.
Запас
Двигайтесь вместе с потоками — и вы непременно найдете места слияния ресурсов.
Запас — это склад ресурсов. Прекрасным примером является банковский счет: это «хранилище» денег, которые ждут, когда их пустят в дело. Также к запасам относятся товары на складе, очереди клиентов.
Чтобы увеличить запас, необходимо увеличить приток и/или уменьшить отток. Если вы хотите пополнить свой банковский счет, вам не нужно снимать с него деньги, а наоборот — необходимо положить еще. Если вы занимаетесь сборкой автомобилей и у вас не хватает двигателей, то нужно либо выпускать меньше продукции, либо увеличить количество двигателей на складе.
Чтобы уменьшить запас, необходимо уменьшить приток и/или увеличить отток. Если у вас слишком много запасов, нужно прекратить выпускать товар или увеличить продажи. Если списки очередности слишком длинные, нужно увеличить пропускную способность или уменьшить количество человек в очереди.
Вместе с запасами системы вы найдете и склады ресурсов, ожидающих, когда их пустят в дело.
Уровень запаса
Поскольку запасы — это склады ресурсов, стоит выяснить, сколько же этих ресурсов у вас есть. Уровень запаса — это количество ресурсов в запасе.
Чтобы система работала наиболее эффективно, запас должен быть определенного размера: не слишком большой, но и не слишком маленький. Давайте вернемся к нашей воображаемой системе сборки автомобилей.
Если у вас нет запаса двигателей, то на этапе их установки конвейер начнет простаивать, а это задерживает сборку. Чтобы избежать таких проблем, необходимо поддерживать количество деталей в запасе на уровне, гарантирующем бесперебойную работу системы. Когда запас истощается, его необходимо пополнять.
Однако не все так просто. Если у вас в наличии пятьсот готовых к установке двигателей, это неизбежно означает уменьшение притока денежных средств, ведь в формирование столь значительного запаса вложено много денег. Вам также придется платить за место, где можно хранить эти двигатели, защищая их от поломки или потери, что, в свою очередь, еще больше увеличит ваши затраты и уменьшит маржу прибыли.
С другой стороны, маленького запаса из двух или трех двигателей может не хватить, если сборка пойдет быстрее или у поставщика двигателей возникнут проблемы с их производством.
Уровень запаса — довольно сложный объект: будучи слишком большим, он требует значительных вложений денег и времени, а слишком маленький — может привести к простаиванию системы.
Ограничение
Производительность системы всегда ограничена доступностью наиболее важных ресурсов. Чтобы ее увеличить, необходимо избегать любых ограничений.
В книге «Цель» Элияху Голдратт описывает «теорию ограничений»: в любой управляемой системе на пути к достижению целей существует по крайней мере одно ограничение. Если вы сумеете выявить это ограничение и устранить или ослабить его, то сможете увеличить общую пропускную способность, производительность системы.
Создание запаса или увеличение его размера могут помочь в устранении этого ограничения. Если у вас постоянно заканчиваются двигатели, то все, что вам нужно сделать, — это увеличить уровень запаса. Старайтесь как можно быстрее устранить возникшее ограничение — и вы сможете быстро повысить производительность всей системы.
Чтобы найти и устранить ограничение («узкое место») и улучшить работу системы, вы можете воспользоваться методом Голдратта, который называется «Пять шагов к цели».
1. Определение. Выявить ограничение системы: если конвейер простаивает из-за отсутствия двигателей, то двигатели и есть ваше ограничение.
2. Исследование. Убедиться, что ресурсы, связанные с ограничением, не расходуются впустую. Если служащие, ответственные за сборку двигателей, устанавливают также лобовые стекла или тратят много времени на обед, необходимо исключить все, что мешает им заниматься только производством двигателей, а также разделить их на смены, что позволит избежать простаивания системы во время перерывов.
3. Согласование. Реформирование всей системы, провоцирующей ограничения. Предположим, вы сделали все, что могли, но система сборки двигателей все равно оставляет желать лучшего. Необходимо перепланировать производственные площади таким образом, чтобы все детали, необходимые для сборки двигателей, находились в непосредственной близости. Другие подсистемы могут от этого пострадать или потерять ресурсы, но главное — это устранение ограничения.
4. Расширение. Постепенное увеличение пропускной способности ограничения. В описываемом примере для этого необходимо приобрести еще один сборочный станок и нанять дополнительный персонал. Это достаточно эффективный, но дорогой способ устранения ограничения. Вряд ли вам без крайней нужды захочется тратить миллионы на оборудование. Поэтому процесс начинается с исследования и определения, которые помогут вам ослабить ограничение без значительных вложений.
5. Переоценка. Оценка системы и обнаружение новых ограничений. Инерция — ваш враг. Двигатели не всегда будут единственным ограничением: как только вы что-то измените, им могут стать лобовые стекла. В этом случае нет смысла продолжать наращивать производство двигателей: система не будет функционировать должным образом, пока вы не сосредоточитесь на решении новой проблемы.
Метод «Пять шагов к цели» имеет много общего со скоростью итерации: чем быстрее вы пройдете по всему процессу и чем больше закончите циклов, тем эффективнее будет работать ваша система.
Петля обратной связи
Определить и изучить причину и следствие несложно. Но что происходит, когда следствие само становится причиной?
Петля обратной связи появляется тогда, когда один «выход» в системе становится одним из «входов» на следующем этапе. Благодаря обратной связи система саморегулируется. Обратная связь помогает ей не выйти за пределы контроля и удовлетворить отборочным тестам.
Уравновешивающие петли приводят к системному равновесию и сопротивлению изменениям. Представьте себе теннисный мяч, падающий с высоты: он будет подпрыгивать вверх-вниз, но с каждым разом все меньше. Трение и сопротивление воздуха уменьшают высоту каждого скачка, до тех пор пока мяч не перестанет прыгать.
Уравновешивающий цикл ослабляет колебания, стабилизирует систему и удерживает ее в определенном состоянии. Системы контроля восприятия обычно состоят из уравновешивающих циклов. Давайте вернемся к примеру с термостатом: если температура в комнате будет выше опорного уровня, включится система охлаждения. Если ниже — включится нагреватель. Иными словами, цель системы состоит в поддержании определенного уровня температуры.
Упрочняющие петли усиливают каждый цикл системы. Со временем они могут привести либо к стремительному росту, либо к упадку. Представьте себе ценовую войну между двумя компаниями, каждая из которых пытается предложить рынку самую низкую цену. Компания А снижает свои цены, компания Б отвечает тем же. Пока опорный уровень каждой компании будет соответствовать идее «наши цены должны быть ниже, чем у конкурента», они продолжат снижать их вплоть до полного исчезновения маржи прибыли.
Сложный процент — прекрасный пример усиливающего цикла. Каждый круг выплаты процентов увеличивает основной капитал следующего цикла, что, в свою очередь, увеличивает проценты на очередном этапе цикла. Со временем накопится огромная сумма, то есть цель системы будет достигнута.
Чаще всего на размер запаса влияет несколько циклов, каждый из которых «гнет свою линию». Обратите внимание на баланс своего банковского счета: там есть циклы обратной связи, управляющие доходом, арендной платой / ипотекой, расходами на продукты и другими затратами. Вы постоянно оцениваете, не слишком ли велик каждый цикл, или, может быть, его, наоборот, недостаточно. Иными словами, вы выполняете уравновешивающий цикл обратной связи. Если притока или оттока слишком много или слишком мало, вы вынуждены что-то предпринять, а это влияет на следующий цикл.
Оглянитесь: циклы обратной связи можно найти везде. Научившись замечать их, вы в полной мере оцените постоянно меняющуюся природу системы, в которой мы живем.
Автокатализ
Понятие автокатализа пришло к нам из химии — это ускорение химической реакции под влиянием продукта самой этой реакции, играющего роль катализатора.
Автокатализная система генерирует из побочных продуктов предыдущего цикла вещества, необходимые для следующего цикла и тем самым усиливающие его прогресс. Автокатализ — это своего рода сложный процент, положительная, усиливающая сама себя петля обратной связи: система развивается до тех пор, пока не снижается ее продуктивность.
Хорошим примером автокатализа является развитие телерекламы с 1950-х по 1990-е годы. Компании могли потратить 1 доллар на рекламу и благодаря спросу и продажам получить 2, а то и больше. Вложенные повторно, эти 2 доллара легко превращались в 4, затем в 8, 16 и т. д. Именно подобные технологии сделали компании Procter & Gamble, GE, Kraft и Nestle гигантами бизнеса.
Теперь же каждый доллар, потраченный на телерекламу, в лучшем случае принесет 20 центов дохода: каналов огромное количество, стоимость эфира выросла, а люди могут спокойно отфильтровывать и игнорировать любые внешние раздражители. Цикл все еще работает при определенных обстоятельствах, но далеко не так эффективно, как раньше.
Автокатализ не всегда связан с деньгами: «сетевые эффекты» и «вирусные петли» также являются примерами автокатализа. Любой, кто регистрируется в Facebook, приводит за собой своих друзей и знакомых. Любой, кому понравилось какое-то видео на YouTube, делится им с другими людьми. Это и есть автокатализ.
Если в вашем деле есть какой-нибудь элемент автокатализа, бизнес непременно расширится намного быстрее, чем вы ожидаете.
Среда
Ни одна система не функционирует в вакууме — на нее обязательно влияют другие системы.
Среда — это структура, в которой работает система. Прежде всего она оказывает воздействие на потоки, или процессы системы, изменяя результаты ее работы.
Вспомните, как реагирует ваше тело на сильный холод или зной. Очень высокие или очень низкие температуры могут нанести вашему организму существенный вред, поэтому он подстраивается под среду: потеет, чтобы охладиться, или минимально расходует энергию, чтобы растянуть ее на больший период.
При любых изменениях среды система также должна измениться — в противном случае она может перестать функционировать. Согласно наиболее популярным теориям, динозавры вымерли из-за изменений в среде — либо из-за ледникового периода, либо из-за метеорита, который упал на Землю и поднял такое облако пыли, дыма и пепла, что оно полностью закрыло солнце. Низкие температуры и отсутствие солнечного света привели в конце концов к вымиранию животных.
Условия, существующие в среде, оказывают воздействие на работу системы в этой среде. В 2005 году цены на нефть взлетели до небес, и многие компании, использующие нефтепродукты для производства пластмассы или перевозки товаров, внезапно столкнулись с большими проблемами. Увеличение переменных затрат значительно повлияло на их доход, и некоторые не смогли справиться с этим и обанкротились.
Если вы не хотите разделить судьбу динозавров, обязательно учитывайте то, как среда влияет на вашу систему.
Отборочный тест
Самоподпитывающиеся системы (такие как компания или организм) могут существовать только в том случае, если удовлетворяют условиям среды.
Отборочный тест — это ограничение среды, которое определяет, какая система будет существовать, а какая нет. Млекопитающие, включая людей, сталкиваются сразу с несколькими отборочными тестами: им нужно вдыхать определенный объем воздуха, потреблять достаточное количество еды и воды и сохранять достаточное количество тепла. Свои отборочные тесты есть и в бизнесе: компании должны иметь достаточное количество продукции для обеспечения ею клиентов, достаточную сумму дохода для покрытия расходов, достаточное количество прибыли для ведения своей деятельности.
Многие называют отборочные тесты «естественным отбором», но более точным определением будет «отсеивание непригодных». Если система не проходит отборочных тестов, она прекращает свое существование. Если у человека не будет достаточного объема воздуха для дыхания, он умрет. Если ваш бизнес не будет приносить достаточно прибыли, вы обанкротитесь.
При изменении среды меняются и отборочные тесты. В связи с этим особенно интересно наблюдать за рынком технологий, где среда «возможного» меняется постоянно. Предприятия, которые не могут воспользоваться основными технологическими изменениями, быстро понимают, что они неспособны удовлетворить новые требования клиентов.
Изменяющаяся среда и отборочные тесты — лучшие друзья предпринимателя, они позволяют небольшим компаниям обгонять крупных, сильных конкурентов. Если вы сможете определить, какие отборочные тесты существуют на вашем рынке, вам будет намного легче бороться за свое место под солнцем.
Отборочные тесты безжалостны: соответствуйте им — и все будет в порядке; в противном случае вы просто не выживете.
Неизвестность
Каковы будут процентные ставки через 10 лет? Какой отметки достигнет цена на нефть в следующем году? Завышена или занижена цена акций такой-то компании? Что лучше — закупить сырье сейчас или подождать пару месяцев? Бизнесмены сталкиваются с такими вопросами каждый день.
Ответ на них один: никто не знает. Природа делового мира изменчива и непостоянна, и это проклятие и благословение одновременно. Случиться может все что угодно: и плохое, и хорошее — но мы бессильны угадать это заранее.
Между риском и неизвестностью существует огромная разница. Как сказал бывший министр обороны США Дональд Рамсфельд:
Есть то, о чем мы знаем, что мы это знаем. Есть то, о чем знаем, что мы этого не знаем. Но есть также и то, про что мы не знаем, что мы этого не знаем.
Риски — это то, о чем мы знаем, что мы этого не знаем. Представьте, что вы собираетесь встретить друга в аэропорту. Вероятность того, что самолет прибудет с опозданием, является риском: вы заранее знаете, что время прибытия может измениться, следовательно, способны скорректировать свои планы.
Неизвестность — это то, о незнании чего мы не подозреваем. Вполне возможно, что вы встретите вашего друга с опозданием, потому что по дороге в аэропорт в вашу машину попадет метеорит. Но разве это можно знать заранее?
Люди не в силах предсказывать будущее на основании известных событий, поскольку неизвестность может вмешаться когда угодно. Внезапно произойдет что-то неожиданное, разрушив ваши цели и планы.
Риски неизвестности бывший управляющий хедж-фонда Нассим Тале б описал в книге «Черный лебедь». Независимо от того, насколько постоянно и предсказуемо выглядит будущее, события типа «черный лебедь» могут моментально изменить все вокруг.
В XVI веке в Лондоне термин «черный лебедь» означал что-то невозможное или несуществующее — ведь все знали, что лебеди белые. Уязвимость этой теории заключалась в том, что философ XVIII века Дэвид Юм назвал «проблемой индукции»: можем ли мы на основе того, что нам встречались лишь белые лебеди, утверждать, что все на свете лебеди таковы? Вопреки популярной теории, голландская экспедиция, возглавляемая Виллемом де Вламинком, в 1697 году обнаружила в Западной Австралии популяцию черных лебедей.
В наше время вероятность появления «черного лебедя» даже не обсуждается: среда, в которой работает система, может измениться в одночасье и без предупреждения, иногда существенно влияя на отборочные тесты. Вы не можете знать заранее, произойдет ли событие, и если произойдет, то какое именно: все, что вы можете сделать, — это отреагировать на него с достаточной гибкостью.
Даже самый тщательный анализ, подкрепленный огромным количеством данных, не застрахует вас от неизвестности. Именно неизвестность является основным недостатком финансовых моделей, представленных в большинстве программ MBA: примерная модель чистой приведенной стоимости или модель оценки финансовых активов нисколько не прочнее ваших предсказаний. Многие предприятия обанкротились только потому, что финансовые прогнозы оказались неверными. Как прогноз на 10 лет вперед может предсказать будущие события со 100 %-ной точностью? Кто сказал, что завтра будет похоже на сегодня?
Многие люди считают сферу продаж достаточно стабильной, но это не так. Популярность предсказаний, прогнозов и других форм «гадания на финансах» объясняется тем, что они дают иллюзию контролируемого и понятного будущего. Все эти предсказания не стоят ни гроша: если бы имелся надежный способ предсказать цены на газ, процентные ставки или курсы акций, то люди, вооруженные таким знанием, были бы чрезвычайно богаты и, конечно же, не занимались бы таким приземленным делом, как продажи.
Понимание вездесущей природы неизвестности помогает увидеть мир таким, какой он есть, а не таким, каким мы его рисуем в своей голове. Мы хотим знать, что произойдет в будущем, на инстинктивном уровне — ведь каждый из нас склонен к боязни потери и изоляции угрозы. Признать власть неизвестности очень тяжело, поскольку неопределенное будущее угрожает нашему настоящему. Но вместо того чтобы зацикливаться на предсказании невидимых и непостижимых угроз, лучше направить свою энергию на развитие способностей, которые позволят вам с ними справиться.
Не доверяйте никаким предсказаниям: мир может измениться в один момент. Развивать в себе гибкость, которая поможет справиться с неизвестностью, намного эффективнее, чем притворяться провидцем.
Изменение
Все системы меняются. Такого понятия, как «система в покое», не существует.
Сложные системы находятся в состоянии непрерывного изменения. Конечно, невозможно предсказать, как именно изменится система в будущем, но то, что это произойдет, — неоспоримый факт. Планы, которые этого не учитывают, имеют ограниченную ценность.
Психологически нам тяжело осознать, что в мире происходят события, для которых, казалось бы, нет причин. Благодаря нашей способности к сопоставлению мы находим закономерности там, где их на самом деле нет. Как говорит Нассим Талеб, мы «одурачены случайностью».
Ваш бизнес никогда не сможет достичь той точки, в которой все идеально и стабильно. Многие предприниматели и менеджеры беспочвенно полагают, что, развивая и совершенствуя свою компанию, можно создать крепкий, беспроигрышный, конкурентоспособный бизнес на многие десятилетия вперед. Безусловно, это приятная, но абсолютно не реализуемая мечта, ибо для ее воплощения необходим неизменный и стабильный мир, в котором ничего не происходит.
Все, что вы можете сделать, чтобы подстроиться под возможные изменения обстоятельств, — это развивать свою внутреннюю гибкость и маневренность. Чем гибче вы будете, тем успешнее справитесь с возможными проблемами, вызванными неизбежными изменениями.
Связи
Все в мире взаимосвязано.
Сложные системы практически всегда функционируют на базе простых систем. Холодильник работает от электричества. И если местная электростанция выйдет из строя, он перестанет охлаждать продукты. Это и есть связи.
Чем крепче процессы в системе связаны между собой, тем больше вероятность того, что «локальная» поломка затронет и другие элементы системы.
«Сильно связанные» системы обычно строго упорядочены, зависят от времени и обладают небольшим уровнем запаса. Зачастую система разработана таким образом, что получить удачный результат можно только одним путем и провал на каком-либо отрезке этого пути может привести к отказу всей системы.
Примерами сильно связанных систем могут быть «машина Руба Голдберга» или детская настольная игра «Мышеловка». Если одна из костяшек домино не сможет толкнуть следующую, весь ряд останется стоять, то есть система застопорится.
Если вы знакомы с «методом критического пути» из области управления проектами, то понимаете всю важность связей. В основе этого метода лежит приоритетное значение тех задач, выполнение которых по порядку приведет к завершению проекта в срок. Любое изменение отдельной задачи обязательно затронет весь путь; любое промедление при выполнении отдельной задачи приведет к задержке выполнения всего проекта.
«Слабо связанные» системы свободнее, меньше зависят от времени, и вы можете решать несколько задач одновременно. В таких системах резерв больше, цель может быть достигнута несколькими разными способами.
Ослабить связи системы можно, устранив некоторые зависимости. Зависимость — это входные данные, необходимые для запуска следующей стадии процесса. Чем больше зависимостей, тем выше вероятность задержки или отказа всей системы.
Устранение таких зависимостей делает систему более свободной. Давайте вернемся к нашей сборочной линии: если двигатель нужно устанавливать раньше лобового стекла, любые проблемы с двигателем приведут к остановке всей линии. Если очередность установки не важна, то закончить сборку машины можно несколькими способами.
В книге «Как работать 4 часа в неделю» Тимоти Феррис описывает метод, который оказал существенное влияние на эффективность его компании. На ранних этапах работы, когда у менеджера возникала проблема с каким-нибудь клиентом, он должен был получать «добро» Тима на ее разрешение. В конце концов Тим ввел правило, согласно которому менеджеры могли предпринимать какие угодно действия, необходимые для решения проблемы, если их стоимость не выходила за рамки 400 долларов. Таким образом, его предприятие стало меньше зависеть от него самого.
Устраните ненужные зависимости — и вы сможете уменьшить вероятность отказа всей системы.
Риск контрагента
Риск контрагента заключается в том, что человек, от которого зависит работа вашей системы, не выполнит то, что должен. Если ваш дом сгорит дотла, вы можете предъявить иск к страховой компании, но только в том случае, если она все еще работает. Если нет — у вас возникнет куча проблем.
Если ваша система зависит от поставок определенных деталей и поставщик не в состоянии выполнить свои обязательства, производственная линия будет простаивать.
Если вы привлекаете подрядчика для выполнения какой-либо работы, а он не может ее сделать, то вы не закончите свой проект в срок.
Многочисленные риски контрагента увеличивают вероятность сбоя всей системы. В 2008 году, когда грянул кризис, самые крупные инвестиционные банки стояли на краю банкротства, потому что они все зависели друг от друга.
Такие банки и финансовые корпорации, как Goldman Sachs, JPMorgan Chase и Lehman Brothers, постоянно покупали кредитно-дефолтные свопы (вид финансовой страховки) у других крупных компаний. Они считали, что, если доходность инвестиционных операций снизится, страховки защитят их от многомиллионных потерь — и брали еще больше кредитов, тем самым увеличивая свои риски.
Когда рынок недвижимости рухнул и банки начали терять деньги на ипотечных ценных бумагах, они попытались востребовать свои кредитно-дефолтные свопы. И надо же! Оказалось, что банки, у которых они купили свопы, также потеряли огромные суммы денег на ипотечных ценных бумагах и не могли выполнить свои обязательства. Каждый крупный банк был контрагентом рисков другого банка. Они полагались друг на друга, поэтому, когда разорился один из них, все в одночасье стали банкротами.
Ошибки планирования способны усилить риск контрагента. Ваши партнеры умеют предсказывать будущее не больше чем вы, но почему-то очень оптимистично относятся к планам и срокам. Стройте планы, давайте обещания — только всегда помните о том, что вы не всесильны.
Если работа вашей системы зависит от кого-то вне зоны вашего влияния, сделайте все возможное, чтобы заблаговременно подготовиться к ситуации, когда этот «кто-то» не выполнит своих обещаний.
Эффекты второго порядка
Несколько лет назад у нас с Келси появилась возможность посетить Королевство Бахрейн — небольшое островное государство, расположенное в нескольких километрах восточнее берегов Саудовской Аравии. Сейчас оно является крупным банковским офшором, местом проведения гонок «Формулы-1» и добычи жемчуга. Между тем еще несколько десятков лет назад Бахрейн славился своей уникальной экосистемой.
Остров буквально утопал в пышной растительности. Многие даже склоняются к мысли, что именно здесь располагался библейский сад Эдем. Современный Бахрейн пустынен, а местная растительность зависит от системы орошения. Что же произошло?
Королевство Бахрейн было окружено сетью подземных пресноводных источников, которые питали растения. По мере развития единственного крупного города страны — Манамы земли стало не хватать, и застройщики принялись за ее активное «освоение» — выемку грунта из внутренней части острова и перенос его на побережье с целью расширения острова.
Своей цели они достигли, но заплатили за это гораздо бóльшую цену, чем рассчитывали: источники высохли, и остров превратился в пустыню.
Любое действие имеет последствия, у которых, в свою очередь, есть свои последствия. Именно они называются эффектами второго порядка. Представьте ряд костяшек домино: один толчок — и все рассыплется. После такого толчка уже очень трудно (если не невозможно) остановить или обратить вспять волну причин и следствий.
Другим примером непредвиденных последствий является регулирование арендной платы в Нью-Йорке после Второй мировой войны. Первоначальной целью этой политической акции было предоставление доступного жилья возвращающимся с войны солдатам, поэтому в некоторых районах власти заморозили цены на квартиры и запретили домовладельцам поднимать их. Благородно, не так ли?
Но вот чего градостроители не ожидали, так это ежегодного повышения цен на коммунальные услуги. Из-за замороженных цен на аренду владельцы квартир не могли компенсировать возрастающие расходы. В результате со временем состояние домов невероятно ухудшилось. Политический курс, направленный на повышение доступности жилья, фактически обострил жилищный вопрос, то есть привел к абсолютно противоположным результатам.
Изменение некоторых элементов сложной системы всегда приводит к эффектам второго уровня, которые порой противоречат первоначальной цели этого изменения. Связи между элементами могут быть настолько запутанными, что, скорее всего, никому не захочется их распутывать. Но, согласно принципу неизвестности, последствия проявятся независимо от того, хотите вы этого или нет.
Поэтому тщательно обдумывайте изменения, которые вы вносите в сложную систему: то, что вы получите «на выходе», может кардинально отличаться от ваших ожиданий.
Обычные аварии
Космический шаттл — транспортное средство с пассажирами на борту, способное преодолеть земное притяжение, бесспорно, чрезвычайно сложная система. Космический корабль с тремя ускорителями, несущими миллионы кубических футов взрывчатого водородного газа, однозначно является связанной системой. Любые ошибки в подобных системах могут привести к каскаду катастрофических последствий.
В 1986 году шаттл «Челленджер» потерпел катастрофу: уплотнительное кольцо одного из ускорителей замерзло и стало очень хрупким. Нагревшись во время старта, оно разорвалось. «Челленджер» взорвался на 73-й секунде полета, что привело к гибели всех членов экипажа.
Конечно, всегда хочется создать систему, в которой все будет идеально. Но в реальной жизни такого не бывает. Помните об этом.
Теория обычных аварий — это эвфемизм для широко известного выражения «всякое бывает». Небольшие риски в сильно связанной системе постепенно накапливаются и неизбежно приводят к ошибкам и авариям. Чем больше и сложнее система, тем выше вероятность того, что что-то обязательно пойдет не так.
Слишком остро реагировать на обычные аварии не стоит — это непродуктивно. Столкнувшись с подобными случаями, мы начинаем паниковать и пытаемся изобрести дополнительные средства контроля, чтобы застраховаться от повторений. Но от нововведений становится только хуже: они усложняют и еще теснее связывают оригинальную систему, увеличивая риск будущих аварий.
То, как отреагировало NASA на трагедию, случившуюся с «Челленджером», крайне поучительно: инженеры NASA не стали закрывать программу или вводить еще больше систем, которые бы только все усложнили. Они признали неминуемый риск и сосредоточились на поиске другого решения проблемы, которое бы минимизировало вероятность повторения катастрофы.
Чтобы избежать обычной аварии, лучше всего сразу же проанализировать возникшую поломку или дефект. Вместо того чтобы впадать в состояние систематической изоляции угрозы (что в будущем может привести к возникновению еще бóльших проблем), необходимо провести работу над ошибками и разобраться в скрытых связях. Проанализировав проблему, вы сможете разработать план дальнейших действий на случай повторения подобных ситуаций в будущем.
В 2003 году шаттл «Колумбия» снова потерпел катастрофу: разрушился теплозащитный слой на крыле корабля, и при входе в атмосферу Земли шаттл развалился на части. И снова NASA сосредоточилось на том, чтобы предотвратить возникновение такой проблемы в будущем, при этом не усложняя и не связывая общую систему. Когда несколько лет спустя во время старта на шаттле «Дискавери» вышли из строя теплозащитные экраны, инженеры NASA уже были подготовлены к событиям подобного рода: в итоге экипаж благополучно приземлился.
При возникновении обычных аварий усложнять систему не стоит — ее нужно, наоборот, ослабить, насколько это возможно. Ни одна система не может работать идеально, без каких-либо проблем. Слабосвязанные системы, может быть, не такие эффективные, но они работают дольше и реже дают сбои.
Чем сложнее система и чем дольше она работает, тем больше вероятность, что она выйдет из строя. Это дело времени. Будьте настороже, чтобы при необходимости суметь быстро отреагировать.