Теперь, когда мы поняли, как работает бизнес, давайте сменим тему и разберемся с тем, как же работают люди.

То, как мы воспринимаем информацию, принимаем решения и каким образом действуем, крайне важно для эффективности предприятия. При четком понимании того, как функционирует человеческий мозг, вы сможете легко добиваться поставленных целей и более продуктивно работать с теми, кто вас окружает.

 

Синдром пещерного человека

Представьте, что вы живете 100 тысяч лет тому назад. Вы идете по берегу реки. Все ваши чувства обострены: вы ищете еду — рыбу, растения или мелкую дичь. Солнце стоит в зените, с утра вы уже прошли шесть миль, и до конца дня вашим измученным ногам предстоит пройти еще столько же.

Несколько часов спустя вы делаете остановку, чтобы попить воды. Послеполуденное солнце жарит нещадно, и, чтобы сохранить энергию, вам просто необходим отдых.

Вдруг вы видите перед собой небольшой кустарник. Ваше сердце радостно бьется: вы узнаете форму листьев и понимаете, что листья и корни этого растения вполне съедобны. Вы начинаете копать землю вокруг корня, чтобы вытащить весь куст и положить его в плетеную корзину за спиной.

Внезапно краем глаза вы замечаете какое-то движение. В метре от вас покачивается большая кобра, уже раскрывшая свой капюшон, обнажившая зубы и готовая к броску. Времени на размышления нет, адреналин и пульс зашкаливают — вы быстро отскакиваете и, бросив еду, пускаетесь наутек.

Вы бежите, пока не понимаете, что угроза миновала. Тогда вы останавливаетесь и постепенно приходите в себя, дрожа от напряжения и страха. Вам жалко потерянной пищи, но она не стоит вашей жизни.

Отдохнув, вы вновь отправляетесь на поиски еды. Вечером вы возвращаетесь в племя и делитесь тем, что удалось найти.

В племени всего около сорока человек, и вы хорошо их всех знаете. Вы и ваши соплеменники сообща защищаетесь от диких животных и других племен, которые периодически нападают на вас и пытаются захватить ваши богатства.

Вместе вы делаете копья, плетете корзины и сети для ловли рыбы, вытачиваете из камней ножи и топоры для охоты, лепите глиняные горшки для хранения еды.

Вечером вы сидите вокруг костра, на котором жарится антилопа, обсуждаете прошедший день, рассказываете друг другу истории, а затем идете спать. Завтра будет точно такой же день.

С биологической точки зрения человек должен жить в условиях, существовавших 100 тысяч лет назад, а не в том мире, в котором мы оказались. Сейчас еда есть повсюду, а хищников не осталось. Вам больше не нужно быть в постоянном движении; вместо этого вы, скорее всего, проводите бóльшую часть своего времени сидя за компьютером. В результате человечество сталкивается со многими новыми проблемами, которые связаны с работой мозга и тела: тучностью, сердечными болезнями, диабетом, болезнью Альцгеймера и синдромом хронической усталости.

Ваши мозг и тело просто не созданы для современного мира. Их предназначение — физическое и социальное выживание, а не шестнадцатичасовой рабочий день. Бизнес как таковой — явление молодое, и наша биология еще не приспособилась к новым требованиям жизни.

Не будьте слишком строги к себе: вы просто не были созданы для той работы, за которую несете ответственность. Этого не умеет никто — нашему древнему «железу» требуется новое программное обеспечение.

 

Бензобак

Постоянное употребление энергетических напитков и просиживание за компьютером по ночам — это лишь временное решение проблемы. Если вы хотите выполнять свою работу качественно, то в первую очередь должны позаботиться о себе. Если вы не заправите свое тело необходимым ему топливом, оно выйдет из строя задолго до того, как вы достигнете своих целей.

Мозг — это прежде всего физическая система. Зачастую умственное утомление или эмоциональный стресс — это всего лишь посылаемые телом сигналы, говорящие о том, что мы не получаем в достаточной мере питательных веществ, физической нагрузки или отдыха.

Если вы хотите добиться своей цели, то не можете постоянно работать «пустым»: как у любой машины, у вас тоже есть бензобак. Считается, что работа должна стоять на первом месте, а забота о себе имеет второстепенное значение. Это в корне неверно. Забота о здоровье должна быть вашей первоочередной задачей, если, конечно, вы не хотите «сгореть» на работе.

Питательные вещества, физическая нагрузка и отдых — это то, что ваше тело преобразует в энергию. Их недостаток в результате скажется на вашей производительности. Ниже представлено несколько основных принципов, которые помогут вам достичь наибольшей эффективности.

Ешьте только высококачественную еду. Чуть позже мы обсудим концепцию мусор на входе / мусор на выходе, суть которой заключается в том, чтобы следить за тем, как вы питаетесь. Если в ваш рацион входят мясо, яйца или молочные продукты, то избегайте те из них, которые содержат антибиотики или гормоны. Сократите до минимума потребление сахара и полуфабрикатов. Ешьте только то, что одобрила бы ваша прабабушка.

Перекусывайте каждые 2,5 часа: это поддержит нужный уровень сахара в крови, и вы не свалитесь от усталости посредине дня. Я сам из тех, кто часто забывает о еде, поэтому стараюсь перекусить чем-нибудь легким: это может быть горсть орехов или какой-нибудь фрукт. Не налегайте на кофеин, вместо газировки пейте травяной чай. Старайтесь выпивать достаточно воды, чтобы ваш организм не был обезвожен.

Регулярно занимайтесь спортом. Согласно книге Brain Rules («Правила мозга») Джона Медины, даже небольшая физическая нагрузка улучшает умственную деятельность и увеличивает способность к концентрации. Прогулки, бег, прыжки или йога помогут вам очистить ум и обеспечат энергией на весь день. Я обычно разгоняю кровь, занимаясь с шестикилограммовой кувалдой. Это дешевый и эффективный инструмент тяжелой атлетики, который не занимает много места (только постарайтесь ничего не разбить).

Спите по крайней мере семь-восемь часов в день. Сон помогает объединить результаты сопоставления и ментального моделирования, а также полностью исключить истощение силы воли, так что не пренебрегайте им. Я всегда завожу будильник на вечер: он напоминает мне, когда пора ложиться спать. Это помогает мне закончить работу и расслабиться перед тем, как идти в постель. Если вы занимаетесь творческой работой, ложитесь спать пораньше. Я обнаружил, что пишу или занимаюсь другими творческими делами намного продуктивнее с утра, когда день только начинается и меня ничто не отвлекает.

Проводите достаточно, но не слишком много времени на солнце. Витамин D необходим для осуществления многих химических реакций в нашем организме. Однако он может синтезироваться, только если кожа получает прямой, нефильтрованный солнечный свет (через оконное стекло не считается). Только не увлекайтесь: помните об опасностях солнечных ожогов и рака кожи.

Солнечный свет помогает установить биологический суточный ритм, который определяет схему сна. С этой целью я регулярно пользуюсь устройством для светотерапии, особенно в зимнее время года. Всего десять минут солнечного света по утрам быстро улучшают и сон, и настроение.

«Питайте» свой мозг. Если вы когда-либо чувствовали злость, грусть, усталость или апатию без особых причин, возможно, ваш организм недополучает сырья, необходимого для создания нейромедиаторов, ответственных за хорошее самочувствие. В книге Mood for Сиге («Настроение на лечение») Джулия Росс объясняет, что наш мозг нуждается в определенных веществах (таких как дофамин и серотонин), которые осуществляют передачу нервных импульсов и отвечают за улучшение настроения. Без элементов, необходимых для создания этих химических веществ, вы будете чувствовать себя плохо, даже если все вокруг прекрасно.

Поскольку современный рацион питания не позволяет нам получать все необходимые вещества из пищи, приходится принимать их в форме добавок. Поливитамины, рыбий жир, магний и незаменимые аминокислоты обеспечат ваш мозг всем, что ему нужно для эффективной работы. Но покупайте только биодоступные добавки: если организм не сможет их усвоить, то и пользы от них не будет.

Я рекомендую вам то, что делаю сам, — я постоянно экспериментирую и пытаюсь повысить свою энергию, производительность и настроение. Направляющая структура поможет справиться с такими изменениями образа жизни. Подкорректировав окружающую меня среду, я смог практически безболезненно перенести некоторые изменения, включая три года вегетарианства (никаких продуктов животного происхождения). Не бойтесь пробовать что-то новое на пути к совершенству — просто будьте осторожны.

 

Мозг как луковица

Многие из нас уже давно привыкли к внутреннему голосу, который постоянно комментирует все, что происходит вокруг. Иногда он звучит возбужденно, но часто в нем можно услышать сомнение, озабоченность или испуг.

К счастью, «вы» и этот ваш голос — не одно и то же.

«Вы» — это всего лишь маленькая часть мозга. Голос в вашей голове — диктор на радио, который комментирует все, что ваш мозг делает автоматически. Это не вы. Ваше сознание — это фактически то, что использует ваш мозг для решения проблем, с которыми он не может справиться на автопилоте.

Поскольку именно мозг несет ответственность за поведение, нелишним будет разобраться в том, как же он устроен. Ниже представлено краткое (и очень упрощенное) описание его работы.

Представьте себе мозг как луковицу с чешуйками, которые наслаиваются друг на друга. В самой середине расположен задний мозг, который поддерживает в нас жизнь. Он отвечает за все физиологические функции, необходимые для нашего существования: сердечный ритм, сон, пробуждение, рефлексы, мышечные сокращения и биологические потребности.

Задний мозг иногда называют «мозгом ящерицы», поскольку эта основная неврологическая структура присуща всем нашим биологическим предшественникам, включая рептилий и земноводных.

Задний мозг генерирует сигналы, которые через спинной мозг и нервы достигают каждой части вашего тела, результатом чего и становятся определенные действия.

Над задним мозгом расположен средний мозг, который отвечает за обработку сенсорных данных, эмоции, память и сопоставление. Он постоянно (и автоматически) предсказывает, что произойдет, и посылает эту информацию в задний мозг, который и готовит наше тело к выполнению каких-либо действий. Если задний мозг — это радио, то средний — его диктор.

Над средним мозгом расположен тонкий, загнутый слой ткани — передний мозг. Этот маленький кусочек нейровещества несет ответственность за когнитивные способности, которые и делают нас людьми: самосознание, логику, размышление, подавление и решение.

С точки зрения развития передний мозг довольно молод и, скорее всего, возник, чтобы помочь нам справиться с неопределенностью. бóльшую часть времени балом правят средний и задний мозг: обычно мы действуем на автопилоте, полагаясь на инстинкты. Однако все меняется, когда мы сталкиваемся с чем-то неожиданным или незнакомым. В этом случае средний мозг не может предсказать, что произойдет. Именно тогда в игру включается передний мозг, собирая данные и рассматривая варианты.

После обдумывания и анализа передний мозг решает, что делать в этой конкретной ситуации. Как только решение принято, средний и задний мозг возвращаются к нормальному функционированию и выполняют это решение.

Скорее всего, некоторые нейробиологи захотят меня убить за такое упрощенное объяснение работы мозга, но оно, по крайней мере, достаточно точно и, соответственно, может быть кому-то полезно. П. Эби, мой друг и наставник, объясняет мыслительные процессы так: ваш мозг — это лошадь, а вы — наездник. «Лошадь» довольно разумна — она может самостоятельно двигаться, идентифицировать возникающие на ее пути проблемы и обходить те, которые кажутся ей страшными или опасными. Вы, «наездник», должны задавать направление и говорить «лошади», что все в порядке и можно продолжать двигаться.

Чтобы повысить свою производительность, вам нужно отделить себя от голоса в вашей голове. Основная задача «диктора на радио» — выделить то, на что стоит обратить внимание, что может представлять опасность. Это не означает, что голос всегда прав или вы должны внимать ему, как Священному Писанию.

Отделить вас от голоса в вашей голове поможет медитация. В ней нет ничего мистического или волшебного: вы просто дышите и наблюдаете за тем, как работает ваш беспокойный ум без помощи этого голоса. Постепенно он станет тише и уже не будет мешать вам двигаться по избранному пути.

Если каждый день вы станете посвящать несколько минут медитации, на место ощущения страха придет чувство уверенности в будущем. Если вы заинтересуетесь техниками медитации, то я рекомендую почитать книги Хенеполы Гунаратаны «Простыми словами о внимательности» и Джона Кабат-Зинна «Куда бы ты ни шел — ты уже там».

 

Контроль восприятия

Во всем мире Беррес Скиннер считается культовой фигурой. Скиннер был одной из главных интеллектуальных сил бихевиористского движения — школы психологии, рассматривающей поведение человека как результат действия определенных стимулов. Контролируя эти стимулы, можно контролировать поведение.

Со временем бихевиоризм вышел из моды: исследования показали, что поведение человека обусловливается гораздо бóльшим количеством факторов, чем просто кнут и пряник. Но, к сожалению, это не распространилось на практику деловых отношений: корпорации и бизнес-школы по всему миру продолжают искать тот волшебный стимул, который заставит людей сделать то, что нужно компаниям.

В действительности же человеческое поведение напоминает термостат. Это очень простая система: она состоит из датчика, индикатора заданного значения и выключателя. Датчик измеряет температуру окружающей среды. Если температура не выходит за пределы заданного диапазона значений, термостат продолжает работать в обычном режиме. Как только температура падает ниже заданного значения, включается нагреватель. Когда температура поднимается до нужного значения, он отключается.

Такое взаимодействие называется перцептивным контролем, или контролем восприятия, — термостат регулирует температуру в комнате, сравнивая ее с заданным значением и выполняя определенное действие, если это восприятие «выходит из-под контроля».

Живые организмы, включая людей, являются довольно сложными системами с точки зрения контроля восприятия: все наши действия направлены на то, чтобы сохранять восприятие мира в определенных приемлемых рамках. Мы надеваем пальто не потому, что холодная погода вынуждает нас это делать, а потому, что мы не хотим замерзнуть. Если свет вокруг нас слишком яркий, мы ищем тень, закрываем жалюзи на окнах или надеваем темные очки.

В книге Making Sense of Behavior: The Meaning of Control («Понимание поведения. Значение контроля») Уильям Пауэрс объясняет, как системы контроля справляются с огромным количеством поведенческих моделей.

Представьте корабль, который попал в шторм: он взлетает и падает на волнах, его бросает из стороны в сторону. Камень, который лежит на палубе, не является системой контроля. Он ничего не хочет, ему нечем управлять, он подчиняется законам физики. Человек же, наоборот, хочет остаться в вертикальном положении и поэтому выполняет различные действия: балансирует, подскакивает, хватается за поручни и т. д. Потеряв равновесие и упав, он делает все, чтобы снова оказаться на ногах.

Человек на корабле не может предсказать, какие действия ему нужно будет предпринять, чтобы остаться на ногах. Он может делать что-то лишь в ответ на изменения среды и в зависимости от средств и вариантов, которыми располагает в настоящее время.

Контроль восприятия объясняет, почему один и тот же стимул часто приводит к различным результатам. Хорошим примером является классический «козырь» многих работодателей — оплата сверхурочного времени. Если вы хотите, чтобы ваши служащие работали сверхурочно, нужно платить им больше, правильно?

А вот и не обязательно! Сотрудники, имеющие фиксированный оклад (и считающие, что им недостает имеющихся денег), будут, вероятно, больше работать сверхурочно. Но что будут делать те, кто считает, что зарабатывает достаточно, или те, у кого в системе ценностей работа стоит не на первом месте? Незначительная их часть будет работать точно такое же количество времени, а некоторые решат работать меньше. Им достаточно определенной суммы денег, и они хотят вместо дополнительной работы заниматься другими делами — семьей или собственным проектом. Повышение оплаты за сверхурочные позволит им быстрее достичь желаемого состояния, следовательно, они будут посвящать меньше сил работе в основное время.

В результате мы получаем три модели поведения, две из которых полностью противоположны друг другу: в одном случае человек работает больше, а в другом — меньше. Вот вам и разговоры о бихевиоризме…

 

Опорный уровень

В основе каждой системы контроля восприятия лежит опорный уровень — диапазон восприятия, который сигнализирует о том, что система находится «под контролем». Если восприятие находится в пределах опорного уровня, система бездействует. Как только оно выходит за его рамки, система предпринимает определенные шаги для восстановления статус-кво.

Существует три вида опорных уровней: заданное значение, диапазоны и ошибки.

Заданное значение — это минимальное или максимальное значение. Вспомним о термостате: если температура падает ниже определенного значения, включается нагреватель. Еще один пример — выработка организмом мелатонина; как только его уровень достигает определенного значения, вы засыпаете.

В деловой сфере заданными значениями выступают финансовые средства управления: пока ваш доход выше определенного уровня, а расходы ниже другого уровня, дела идут хорошо. Но как только вы обнаружили, что потратили средств в три раза больше, чем нужно, или что ваш доход упал ниже достаточного значения, вы принимаетесь что-то делать: пытаетесь понять, с чего это вдруг начали сорить деньгами и как вернуть контроль над расходами.

Диапазон — это разброс допустимых значений. Разница между заданным значением и диапазоном заключается в том, что в первом случае восприятие должно быть ниже или выше значения, во втором же случае оно должно находиться между двумя заданными значениями.

Например, человеческий организм обладает системой регулирования уровня глюкозы в крови, которую использует для производства энергии. Слишком высокий или слишком низкий уровень глюкозы может иметь опасные последствия, поэтому наш организм вырабатывает инсулин, снижающий ее концентрацию. Пока уровень глюкозы находится в пределах допустимого диапазона, все в порядке. Но как только этот уровень меняется, организм начинает выполнять определенные действия для возврата к нормальному положению.

Ошибка — это нулевое заданное значение: любое восприятие уже представляет собой сбой системы. Хорошим примером являются болевые рецепторы. бóльшую часть времени они бездействуют, то есть все находится под контролем. Но если вы поранитесь или обожжетесь, они пошлют сигнал, который сообщит вам о необходимости что-то предпринять. В деловой сфере таким сигналом являются жалобы клиентов: их отсутствие говорит о том, что все в порядке, а их наличие оповещает о том, что пора что-то делать.

Если вы хотите изменить поведение, то вам придется изменить либо опорный уровень, либо среду, в которой работает система. Вернемся снова к термостату: чтобы выключить нагреватель, нужно просто установить более низкую температуру. Если в этом месяце ваши расходы будут три раза больше, чем в прошлом, потому что вы начинаете крупную маркетинговую кампанию, закономерно, что финансы выйдут из-под контроля. Если вы решили сделать татуировку, будьте готовы к тому, что болевые рецепторы дадут о себе знать.

Само восприятие не изменилось, но вам не нужно будет возвращать его под контроль, потому что оно уже и так находится под контролем. Изменение опорного уровня автоматически меняет поведение системы.

Сознательно подойдя к вопросу определения и пересмотра опорных уровней, вы сможете изменить свое поведение. Если расходы вышли из-под контроля, вы можете заложить в бюджет сумму месячного дохода, которой будет достаточно для жизни. Если вас волнует избыточный или недостаточный вес, вы можете обратиться к врачу, который поможет изменить ваши ожидания и представления о самом себе. Если вы работаете по 12 часов в день, но считаете, что это число нужно снизить до 8, это неизбежно затронет ваш стиль работы.

Измените опорный уровень — и ваше поведение изменится автоматически.

 

Сохранение энергии

Начнем с того, что люди по своей природе ленивы. Справедливости ради стоит сказать, что это особенность, а не дефект.

Представьте, что было бы, если бы один из ваших древних предков бегал кругами целый день без какой-либо цели? Он бы свалился от истощения. А если бы в этот момент появился хищник или враг, этот человек не смог бы ничего сделать, и ситуация имела бы роковые последствия. Поэтому мы стараемся не расходовать всю нашу энергию до тех пор, пока это возможно. Я называю это сохранением энергии.

В последние десятилетия ученые много внимания уделяли марафонцам и ультрамарафонцам (людям, которые регулярно пробегают 80-160 километров) с целью выяснить, как тело реагирует на боль. И вот что они обнаружили: когда вы чувствуете себя уставшим «до смерти», на самом деле с физиологической точки зрения до фактической смерти еще очень далеко. Сигналы, которые ваш мозг посылает телу, — это не более чем уловка, которая вынуждает вас сохранить немного энергии на тот случай, если она понадобится позже.

Обычно если все в порядке и опорный уровень не нарушен, отсутствие какого-либо действия и приводит к сохранению энергии. Представьте двух соседей по комнате. У каждого из них свой «порог чистоты». Для одного наличие грязной посуды в раковине недопустимо: в этом случае ситуация «вышла из-под контроля» и, следовательно, ее необходимо исправить. Для второго соседа этот момент наступает, когда посуда уже вываливается из раковины. Только тогда он потратит свою энергию на то, чтобы ее вымыть. Различные опорные уровни приводят к различным действиям.

Если вы довольны своим весом, здоровьем и телосложением, то вряд ли поменяете свою диету или начнете заниматься спортом. Если вас устраивает социальное окружение и вы достаточно уверены в себе, то не будете стремиться улучшить свои социальные навыки или расширить круг знакомых. Если вы считаете, что зарабатываете достаточно, то не станете напрягаться, чтобы зарабатывать еще больше.

Понятие сохранения энергии объясняет, почему некоторые люди, зная о том, насколько бесперспективна их работа, продолжают выполнять ее в течение многих лет. Если все в порядке, счета оплачены, труд не слишком тяжел и не нарушает ожидания, к чему пытаться получить повышение, искать другую работу и начинать новое дело? Обычно люди пытаются что-то изменить, только если их опорные уровни нарушены, — в противном случае им нет смысла напрягаться.

Большое значение имеет информация, которая меняет опорные уровни и побуждает вас действовать. Однажды я узнал, что многие авторы и консультанты целыми днями только тем и занимаются, что обучают других людей, еще и получают за это хорошие деньги. Этой информации было достаточно, чтобы нарушить мои опорные уровни: если им платили за работу, которую я выполнял бы с удовольствием, то почему я должен тратить свое время на работе, не представлявшей для меня никакой ценности? Чем больше я узнавал о таких людях и их работе, тем больше хотел заниматься тем же самым.

До 1954 года, когда Роджер Баннистер пробежал одну милю (1609 метров) меньше чем за четыре минуты, подобное казалось за гранью физических способностей человеческого тела. Доказав, что это возможно, Баннистер сломал психологический барьер: к концу 1957 года еще шестнадцать бегунов повторили этот рекорд. А ведь поменялся только опорный уровень: теперь они знали, что это возможно, хотели это сделать и, следовательно, сделали.

Хорошие книги, журналы, блоги, документальные фильмы и даже конкуренты имеют большое значение, если они нарушают ваши представления о том, что возможно. Когда вы понимаете, что другие люди фактически делают то, что вы ранее считали нереальным или невозможным, это крайне положительно сказывается на ваших опорных уровнях. Если вы что-то хотите и знаете, что это реально получить, то сможете найти способ добиться своей цели.

 

Направляющая структура

В течение трех лет мы с Келси придерживались вегетарианской диеты. Мы вообще не ели продуктов животного происхождения — ни мяса, ни яиц, ни сыра, ни молока.

Большинство наших друзей и родственников реагировало одинаково: «Вы сошли с ума?» и «Это, наверное, очень сложно, я бы никогда так не смог». Это было столь решительным изменением образа жизни, что они поражались нашей силе воли.

Но, по правде говоря, это было ни капельки не сложно. Сила воли тут вообще ни при чем. Секрет был прост: вместо того, чтобы сопротивляться желанию съесть хороший стейк или заказать пиццу с колбасой, мы изменили структуру нашей среды.

Мы выбросили всю еду, от которой решили отказаться, и заменили ее более здоровыми продуктами, которые к тому же были довольно вкусными. Поменяли место закупки: теперь вместо супермаркета мы ходили в небольшой магазинчик натуральных продуктов. Мы перестали ужинать в стейк-хаусах и открыли для себя рестораны для вегетарианцев.

В результате нам не пришлось прикладывать серьезных усилий, чтобы следовать выбранному пути. Когда я хотел есть, то открывал холодильник и брал яблоко, морковку или хумус. На заказ пиццы или покупку и приготовление стейка ушло бы намного больше усилий, поэтому я этого не делал. Изменив структуру среды, мы с Келси смогли без каких-либо проблем вести себя так, как мы задумали.

Понятие направляющей структуры означает, что структура окружения определяет поведение. Если вы хотите изменить свое поведение, не пытайтесь делать это напрямую. Измените структуру, которая воздействует на поведение, и оно изменится автоматически. Если вы не хотите есть мороженое, не покупайте его.

У Гомера Одиссей и его команда должны были плыть мимо острова сирен — полуптиц-полуженщин, чарующие голоса которых сводили моряков с ума и приводили их к гибели. Вместо того чтобы сопротивляться их голосам, Одиссей изменил структуру среды, залепив уши своих спутников воском и приказав привязать себя к мачте. Таким образом они избежали соблазна и продолжили свой путь.

Хорошим примером направляющей структуры является «правило стерильной кабины», которое было принято в 1981 году Федеральным авиационным управлением США. Большинство несчастных случаев происходит тогда, когда самолет находится на высоте менее десяти тысяч футов, поэтому в это время пилотам запрещено разговаривать о чем-либо, не связанном непосредственно с полетом. Отсутствие отвлекающих факторов существенно сократило количество ошибок и несчастных случаев.

Измените структуру своей среды, и вы будете поражены, насколько быстро изменится ваше поведение.

 

Реорганизация

Каждый раз, когда восприятие выходит за пределы опорного уровня, необходимо выполнить то или иное действие, чтобы вернуть его обратно «под контроль». Иногда это действие очевидно, как в случае с уровнем глюкозы в крови. Но часто вы не понимаете, что именно идет не так и как это исправить.

Представьте, например, что восприятие — это какое-то абстрактное понятие типа «удовлетворенности от работы». Ваша удовлетворенность складывается из происходящих событий. Приятные события повышают степень удовлетворенности, неприятные ее уменьшают.

Если ваше восприятие «удовлетворенности работой» ниже, чем должно быть (то есть ниже установленного вами опорного уровня), мозг пошлет вам сигнал: «Я должен быть счастливее… Что-то надо менять».

И тут возникает проблема: а что же именно нужно менять? Будете ли вы более счастливы, если займетесь другими задачами, начнете работать на нового начальника, уйдете из компании или станете работать на себя? Кто знает? Тут-то и возникает необходимость в реорганизации.

Реорганизация — это случайное действие, которое вы выполняете, когда опорный уровень нарушен, а вы не знаете, что именно сделать, чтобы вернуть его обратно под контроль. Кризис 25 лет, или среднего возраста, который испытывают многие люди, — прекрасный пример реорганизации. Вы не очень хорошо понимаете, что нужно сделать, чтобы из души исчезла тоска, поэтому делаете то, что прежде было для вас непривычным: увольняетесь с работы, чтобы отправиться в путешествие по Европе, или делаете татуировку и покупаете мотоцикл.

В процессе реорганизации вы чувствуете себя потерянным, подавленным или даже безумным — это абсолютно нормально. Мозг начинает подбирать различные варианты, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. Иногда, когда я действительно утомлен, я начинаю думать, что быть швейцаром не так уж плохо: это простая работа, она не требует много сил, и за нее еще и платят. Это совершенно не означает, что идея стать швейцаром действительно хороша, но такой тип мыслительного процесса абсолютно нормален: мой мозг подбирает случайные варианты, которые помогут вернуть все под контроль.

Реорганизация — это неврологическая основа обучения. В параграфе о сопоставлении сказано, что наш разум — это обучающаяся машина, которая связывает определенные причины с определенными следствиями. Если ваш ум еще не знает, что делать в какой-либо ситуации, лучший способ решить проблему — это попробовать что-то новое, чтобы собрать данные. Вот для чего нужна реорганизация: пробуя различные варианты, можно быстрее найти то, что нужно.

Важно не бороться с этим желанием нового. Порой люди стремятся убедить себя, что все в порядке. Они сопротивляются или подавляют в себе импульс к переменам. Делать этого не стоит, ведь такое подавление замедлит процесс вашего обучения.

Когда вы чувствуете себя потерянным, не унывайте: мозг просто собирает информацию, чтобы принять правильное решение. Смиритесь со стремлением попробовать что-то новое — и вы сможете быстрее пройти процесс реорганизации.

 

Конфликт

Давайте немного поговорим о том, что так любят делать все без исключения, — откладывать дела в долгий ящик.

Когда у вас скопилось слишком много дел, отложить некоторые из них вполне естественно. Разве можно сосредоточиться на чем-то, что произойдет в будущем, если есть что-то, требующее вашего внимания прямо сейчас ?

Хуже всего, когда у вас есть время, чтобы сделать что-то на будущее, но вы не видите необходимости заняться этими делами. Если вы заставите себя работать, то будете настолько часто отвлекаться, что практически ничего не сделаете. Если вы попытаетесь отдохнуть, то будете чувствовать себя виноватым за то, что не работаете, — и это не позволит в полной мере насладиться отдыхом.

Вы можете проводить так целые дни — в сущности, и не работая, и не отдыхая. При этом вы будете чувствовать себя измученным от бесплодных попыток что-то сделать. В чем же проблема?

Конфликт возникает в том случае, если две системы управления пытаются изменить одно и то же восприятие. Когда вы откладываете дела, одна из подсистем вашего мозга пытается управлять процессом «сделать дела», а вторая — процессом «отдохнуть». Так как обе системы пытаются управлять одним и тем же физическим действием, то начинают бороться каждая за свой процесс.

Эту ситуацию можно сравнить с борьбой нагревателя и кондиционера, установленных в одной комнате. Если их соответствующие опорные уровни будут взаимоисключающими, ни один из приборов не сможет контролировать температуру — они будут расходовать энергию впустую. И даже если один прибор временно возьмет ситуацию под контроль, второй прибор быстро нарушит создавшееся положение вещей.

Откладывание дел на завтра — это пример внутреннего конфликта, но он может произойти и между людьми. Такой конфликт проявляется, когда люди в одной и той же ситуации хотят прийти к различным результатам. Представьте двух детей, которые ссорятся из-за одной игрушки. Это та же ситуация, как с нагревателем и кондиционером, только в данном случае системы управления — это люди. Пока игрушка находится в руках у одного ребенка, второй расстраивается. Поэтому они будут перетягивать ее туда-сюда и в результате расстроятся оба.

Вице-президенты крупной компании, борющиеся за ограниченный бюджет, — тоже прекрасный пример конфликта между людьми. Если, например, миллион долларов получит кто-то один, то другие останутся ни с чем, поэтому они и протестуют — вот и корпоративная политика во всей красе.

Основная проблема межличностного конфликта заключается в том, что нам не дано управлять действиями другого человека. Мы можем оказывать влияние, убеждать, внушать или договариваться, но мы не способны напрямую воздействовать на восприятие другого человека или менять его опорные уровни.

Разрешить конфликты можно, поменяв опорные уровни. Попытка исправить ситуацию, просто обратив внимание участников на недопустимость подобного поведения, будет неэффективной и приведет к такому же результату, что и попытка поменять поведение других волевым воздействием. Такой подход не решит первопричину проблемы.

У каждой стороны конфликта есть свой опорный уровень, который формируется под влиянием ситуации или среды. Единственный способ разрешить конфликт заключается в том, чтобы изменить опорный уровень каждой стороны, а сделать это можно, поменяв саму суть ситуации.

Если вы привыкли откладывать свои дела на потом, то можете решить эту проблему, четко разграничив время работы и время отдыха. В книге 7he Now Habit («Привычка делать сейчас») Нейл Фиоре рекомендует уделять больше времени и внимания отдыху, чем работе. По его мнению, если мозг уверен, что вы получите достаточно отдыха в будущем, то вам будет легче сосредоточиться на своей работе.

В случае с нагревателем и кондиционером все, что вам нужно сделать, чтобы разрешить конфликт, — это изменить их опорные уровни, то есть уровень температур, которые они поддерживают в комнате, так, чтобы они не противоречили друг другу.

В случае же с детьми, ссорящимися из-за игрушки (или вице-пре-зидентами), существует несколько вариантов решения конфликта. Вы можете дать каждому ребенку по одинаковой игрушке, забрать у них игрушку вообще или попытаться изменить их конечную цель и уговорить «играть вместе».

Измените ситуацию, которая создает опорный уровень, используемый для определения успеха, — и вы устраните конфликт.

 

Сопоставление

Задолго до знакомства с понятием силы тяжести вы уже знали, что если разжать руки, то мяч упадет на землю. Вы отпускали его раз за разом, и он всегда падал вниз. Не нужно много времени, чтобы понять, что так будет с любым предметом. Сила тяжести — это всего лишь термин; смысл этого понятия ваш мозг усвоил самостоятельно.

Одна из самых поразительных возможностей мозга — способность автоматически изучать и узнавать закономерности. Вспомните собак Павлова: когда раздавался звонок, у них выделялась слюна. Собаки быстро выучили: если звонит звонок — скоро будет еда, и их организм реагировал соответствующим образом, даже когда еды еще не было в поле их зрения.

Наш мозг — это естественная машина сопоставления чего-либо с образцом, шаблоном. Мозг постоянно работает, пытаясь найти закономерности в том, что мы воспринимаем, и сравнивая новые закономерности со старыми, хранящимися в нашей памяти. Этот процесс происходит автоматически, без вмешательства сознания. Просто воспринимая мир вокруг, мозг собирает новые закономерности и добавляет их в память.

Обычно этот процесс сопровождается экспериментами. Когда маленький ребенок хочет, чтобы мама взяла его на руки, он пробует несколько вариантов действий и запоминает тот, что привел к нужному результату, например, «если я заплачу, мама возьмет меня на ручки». В следующий раз ребенок уже не будет сомневаться в том, что нужно делать для достижения своей цели.

Представьте, что ваша память — это база данных закономерностей, усвоенных вами в прошлом. Они хранятся, ожидая того момента, когда мозг сможет их использовать при возникновении новой, неизвестной прежде ситуации. Основное значение тут имеет скорость, а не точность. Мозг хранит информацию контекстуально, что помогает вам вспомнить нужные закономерности максимально быстро. Именно поэтому, чтобы найти потерянные ключи от дома, необходимо мысленно пройтись по тем местам, где вы недавно были: контекст облегчает поиск информации.

Чем точнее закономерности, тем больше у вас вариантов для решения новых проблем. Именно функция сопоставления приводит к тому, что опытные люди, чьи закономерности более точны и выверены, обычно принимают более правильные решения, чем неопытные. Умные люди умны потому, что обладают большой интеллектуальной базой.

Сопоставление — одна из основополагающих способностей нашего ума. Чем точнее закономерности в вашей памяти, тем быстрее и правильнее вы сможете ответить на любые удары, которые вам преподносит жизнь.

 

Ментальное моделирование

Вы хотите прыгнуть в кратер действующего вулкана?

Уверен, на обдумывание ответа у вас ушло не более доли секунды, хотя вы никогда не прыгали в вулкан и не видели кого-то, кто бы так делал. И это просто поразительно: как вы можете знать ответ на вопрос, который вам никогда прежде не задавали?

Ментальное моделирование — это способность представить возможные действия и смоделировать вероятный результат без их выполнения. Наш мозг постоянно пытается предсказать, что произойдет в будущем, основываясь на том, что происходит вокруг нас сейчас и какие действия мы можем предпринять. Моделирование результатов наших действий — большое благо. Оно резко увеличивает нашу способность решать новые проблемы.

Ментальное моделирование полагается на нашу память — базу данных так называемых шаблонов, которые мы изучили через восприятие и опыт. Когда вы представили прыжок в вулкан, то ваш мозг не смог найти соответствующий личный опыт, но он нашел ассоциации: лава — горячая, горячее оставляет ожоги, ожоги болезненны и опасны, болезненные и опасные вещи — это плохо. Этот набор ассоциаций моделирует вероятный результат за доли секунды, и мозг приходит к выводу, что это ОЧЕНЬ ПЛОХАЯ ИДЕЯ.

Ментальное моделирование — чрезвычайно мощный и универсальный процесс, который может использоваться для проверки даже самых необоснованных действий. При помощи него ваш мозг связывает пункт А и пункт Б, где пункт А — это то, где вы находитесь сейчас, а пункт Б — то место назначения, которое вы себе представляете. Все зависит только от вашего воображения.

Например, что бы вы сказали насчет поездки в Антарктиду? Обдумав конечный результат в течение нескольких секунд, ваш мозг автоматически начинает соединять точки, базируясь на шаблонах в вашей базе данных. «Позвонить турагенту… Лайнеры в Антарктиду ходят довольно часто… Нужно будет лететь в Аргентину… Купить теплую куртку» и т. д. Все это происходит без вашего участия — мозг самостоятельно справляется с этой работой.

Ментальное моделирование работает только в том случае, когда вы задаете «пункт Б», даже если действие или цель абсолютно произвольны. Вы можете смоделировать путь даже к самой нереальной и абсурдной цели, которую можно себе представить. Этот процесс можно сравнить с сервисом типа Google Maps или системой GPS, которые дают вам точные указания, но не работают, если вы не введете конечную точку маршрута. Это может быть дом вашего лучшего друга или какое-нибудь случайное место типа Альбукерке в штате Нью-Мексико. Так или иначе, не получив цели, система не будет работать. То же самое относится к ментальному моделированию: нет цели — нет модели.

Ментальное моделирование становится еще более эффективным, когда вы используете его осознанно. Этот процесс мы рассмотрим в параграфе о моделировании, противоречащем фактам (с. 300).

 

Интерпретация и повторная интерпретация

Представьте: вы получили электронное письмо и оно вас расстроило или разозлило только потому, что вы неправильно поняли его тон или смысл. Ваш мозг сделал неверный вывод на основании того, что вы восприняли, а оказалось, что существовал и другой, вполне разумный вариант толкования этого сообщения.

Обычно мозг моделирует различные ситуации, но иногда имеющейся информации недостаточно, чтобы шаблон был точным. А поскольку вы не Господь Бог, то, когда у вашего мозга не хватает данных, он попросту заполняет пробелы закономерностями, хранящимися у вас в памяти. Иными словами, вы делаете скоропалительные выводы, полагаясь на собственную интерпретацию.

Такое восполнение пробелов происходит и на физиологическом уровне. В сетчатке наших глаз есть слепое пятно, в котором нет фоторецепторов: в этом месте из нервных волокон образуется зрительный нерв, передающий сигналы в мозг. Наш глаз здесь ничего не видит, но мозг восполняет этот пробел и достраивает окружающую среду. В результате нам кажется, что мы обладаем всей полнотой зрения, хотя на самом деле это иллюзия, созданная способностью нашего мозга интерпретировать информацию.

Человеческий мозг постоянно полагается на предыдущие шаблоны, чтобы в случае отсутствия нужной информации произвести интерпретацию. Представьте папку со спамом в своем почтовом ящике: в ней используется байесовский фильтр, который на основании уже полученных нежелательных писем проверяет входящую почту на соответствие критериям спама. Сами по себе письма не сообщают, что они являются спамом, но этот фильтр вычисляет их в любом случае.

То же самое происходит, когда после нескольких минут знакомства с каким-то новым человеком вы понимаете, что он вам нравится, — ваш мозг полагается на шаблоны, которые сформировались на базе предыдущего опыта общения с другими людьми, и делает поспешные выводы.

Однако ваши выводы могут изменяться. Этот процесс называется повторной интерпретацией. Представьте, что какой-то человек в вашем присутствии становится тихим и замкнутым. Вы можете подумать, что он просто застенчивый или что он вас недолюбливает. Но стоит вашему общему знакомому сказать, что на самом деле вы очень нравитесь этому человеку, ваши мысли о его поведении станут совершенно противоположными.

Повторная интерпретация происходит благодаря непостоянству нашей памяти. Воспоминания нельзя сравнить с компьютерным диском; каждый раз, когда мы вспоминаем, наши впечатления и мысли не перезаписываются на одно и то же место, — для них создается абсолютно новая ячейка. И эта новая память будет включать все изменения, которые мы в нее внесли.

Вы можете сознательно изменить свои убеждения и ментальные модели, вспомнив и переосмыслив последние события. Ментальное моделирование и интерпретация полагаются на шаблоны, которые хранятся в памяти, так что, если вы хотите изменить результаты моделирования, лучше всего изменить интеллектуальную базу данных информации, на основании которой создаются эти модели. А сделать это можно при помощи повторной интерпретации.

В книге Re-Create Your Life («Воссоздайте свою жизнь») Морти Леф-ко описывает, как можно легко и быстро совершить повторную интерпретацию прошлых событий.

1. Определите нежелательную закономерность.

2. Назовите лежащее в ее основе убеждение.

3. Определите источник этого убеждения в памяти и вспомните как можно больше сенсорных деталей.

4. Опишите возможные альтернативные интерпретации памяти.

5. Поймите, что ваше первоначальное убеждение — это интерпретация, а не реальность.

6. Сознательно откажитесь от первоначального «ложного» убеждения.

7. Сознательно примите новую «верную» интерпретацию.

Вот пример того, как я лично использовал процесс Лефко. Моя карьера в качестве бренд-менеджера компании P&G развивалась отличными темпами, однако я не потянул такой нагрузки и допустил ряд серьезных ошибок. Некоторое время после этого я думал, что я жалкий неудачник, и это не очень хорошо сказывалось на моей жизни. Когда я пытался заниматься какими-нибудь другими проектами, мой мозг считал, что меня постигнет такая же неудача, и я попросту застревал в этом замкнутом круге.

Но если рассматривать мою карьеру в P&G с другой точки зрения, то оказывается, что я многое узнал о том, как работают крупные корпорации, понял, на что я способен, что я не люблю делать и как я хочу проводить свое время. Работа в P&G помогла мне понять, что этот путь не для меня, поэтому я бросил его и начал пробовать новые варианты, больше соответствующие моим стремлениям и возможностям, пока не нашел тот, который оказался мне по душе. Это и была моя главная жизненная победа.

Какая из этих интерпретаций «верная»? Они обе жизнеспособны. Мой разум прекрасно поработал над созданием первой интерпретации, но она мешала мне жить. Поэтому я сознательно пересмотрел ситуацию и решил, что именно вторая версия «верная». Не поступи я так, эта книга, возможно, никогда бы не увидела свет.

Пересмотрите свое прошлое, и это существенно повысит возможность того, что в настоящем произойдет что-то хорошее.

 

Мотивация

Мотивация — это эмоциональное состояние, при котором часть нашего мозга, отвечающая за чувства, обращается к части, ответственной за действия. Если за основную модель взять мозг как луковицу, то мотивация — это связь между средним мозгом (который воспринимает окружающий мир) и задним мозгом (который посылает сигналы действия нашему телу). В большинстве случаев мотивация — это автоматический процесс. Наш разум чувствует разницу между реальностью и желаниями, и тело автоматически ведет себя так, чтобы устранить эту разницу.

Существует два основных направления мотивации: к желаемым целям и от нежелательных. То, что соответствует нашим основным потребностям, — это желаемые цели, и мы стремимся двигаться к ним. То, что кажется опасным, страшным или угрожающим, — это цель нежелательная, поэтому мы испытываем естественное желание уйти от нее.

В принципе желание «уйти от» чаще всего преобладает над желанием «идти к». Тут мы можем вспомнить синдром пещерного человека: человек предпочтет убежать от змеи, чем продолжить поиски пищи.

Предположим, у вас появилась реальная возможность начать новое дело. Чувство эмоционального возбуждения может заставить вас двигаться по направлению к этой цели. Но если для этого нужно оставить высокооплачиваемую работу, вы попытаетесь уйти от этой возможности, и в конце концов дело закончится внутренним конфликтом. Вы будете колебаться, пока есть хоть малейший шанс подвергнуть себя риску.

Мотивация — это эмоция, а НЕ логическая, рациональная деятельность. Только потому, что ваш передний мозг полагает, что вы стремитесь что-то сделать, не означает, что вы действительно будете к этому стремиться. (Если бы все было так просто, правда?) Очень часто скрытые в среднем мозге ментальные модели, шаблоны, конфликты и интерпретация могут помешать достигнуть всего того, что мы хотим. Пока мозг посылает сдерживающие сигналы, вам будет сложно стремиться к достижению цели.

Аналогично вы не сможете заставить других людей работать быстрее, если приметесь на них кричать: такой подход вызовет у них лишь желание уйти от вас как можно быстрее. Конечно, они могут подчиниться, если почувствуют угрозу по отношению к себе, но при первой же возможности убегут куда глаза глядят.

Устраните внутренние конфликты, которые вынуждают вас не предпринимать потенциально опасные действия, — и вы обнаружите в себе стремление двигаться по направлению к своей цели.

 

Подавление

Хотите верьте, хотите нет, но большинство ежедневных действий вы выполняете практически бессознательно.

Бóльшую часть времени наше тело и ум работают в режиме автопилота: мозг воспринимает окружающий нас мир, сравнивает нашу среду и действия с внутренними опорными уровнями и действует соответствующим образом. Представьте, что вы ведете машину: ваше тело само делает все необходимое для удержания автомобиля на дороге и не требует значительного участия сознания.

Время от времени сознание выключает автопилот и берет управление в свои руки. Если вы встретите в лесу медведя, то худшее, что можете сделать, — это попытаться убежать, хотя все ваши инстинкты будут просто кричать об этом. Если вы побежите, медведь, скорее всего, решит, что вы выглядите довольно аппетитно, и бросится за вами вслед.

Вместо этого нужно остаться на месте и попытаться выглядеть большим, громким и страшным. Это решение требует от вас отказаться от естественного порыва убежать. Сознательно вы понимаете: чем страшнее будете выглядеть, тем скорее медведь испугается и оставит вас в покое.

Подавление — это способность временно отказаться от наших естественных предпочтений. Если вам когда-либо приходилось иметь дело с инфантильным, надоедливым или раздражающим родственником или коллегой, именно подавление удержало вас от шагов, о которых вы пожалели бы в будущем.

Этот процесс возможен благодаря нашей силе воли. Мы уже обсуждали в параграфе «Мозг как луковица» (с. 235), что работа переднего мозга заключается в толковании неопределенности, принятии решений и подавлении. Каждый раз, когда мы сдерживаем свои естественные реакции на среду, на сцену выходит сила воли [44]О том, как воспитать в себе силу воли, подробно рассказывает Келли Макгони-гал в книге «Сила воли. Как развить и укрепить» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012). Прим. ред.
. Средний и задний мозг — это автопилот, передний мозг — это переход на ручное управление. В этом смысле «свобода воли» не совсем точное определение, слова «свобода отказа» подходят здесь куда больше.

Подавление имеет ряд существенных преимуществ, однако вместе с тем у него есть и свои ограничения, которые мы и обсудим далее.

 

Истощение силы воли

В 1960-х годах научный сотрудник Колумбийского университета доктор Уолтер Мишель проводил эксперименты с маленькими детьми.

Он усаживал ребенка за стол в небольшой комнате, на середину стола выкладывал большой мягкий зефир и говорил малышу: «Если ты не съешь его до моего возвращения, я дам тебе два», а затем уходил.

Дальше могло быть два варианта развития событий: некоторые дети съедали зефир, как только за доктором закрывалась дверь, другие же прилагали героические усилия, чтобы отвлечь себя от искушения и обратить внимание на что-то другое в мучительной попытке протянуть достаточно долго, чтобы получить еще бóльшую награду.

Доктор Мишель нашел взаимосвязь между силой воли и успехом: дети с большей способностью «отсрочить вознаграждение» добивались бóльших успехов в школе и в жизни. Преодоление своих инстинктов в настоящем позволит достичь лучших результатов в будущем. Однако для многих людей отложить получение награды крайне сложно.

Силу воли можно описать как инстинктивный отказ от одного действия и переход к другому. Каждый раз, когда нам нужно отказаться от естественных предпочтений, мы используем силу воли, однако и у нее есть свои ограничения.

Со временем наша сила воли истощается. Научный сотрудник Университета Флориды доктор Рой Баумайстер обнаружил, что наша способность успешно использовать силу воли в целях самоконтроля зависит от уровня глюкозы в крови. Чем чаще вы используете силу воли, тем быстрее снижается этот уровень. Именно поэтому так тяжело сопротивляться вазочке с мороженым в 8 вечера, когда вы на диете: ваши запасы силы воли к этому времени истощились.

Поэтому зачастую вместо силы воли лучше использовать направляющую структуру, чтобы изменить не свое поведение, а структуру среды. Например, если вы решили совсем отказаться от мороженого, не нужно хранить его в холодильнике и пытаться при помощи силы воли удержаться от искушения. Это приведет лишь к разочарованию. Когда ваша сила воли неизбежно потерпит неудачу, вы можете ошибочно подумать, что эта небольшая оплошность — фундаментальный дефект вашей личности, а это пример ошибки присвоения.

Вместо этого куда лучше использовать немного силы воли, чтобы отдать это мороженое кому-то еще или просто его выбросить. Как только вы от него избавитесь, нужды проявлять силу воли уже не будет: ведь для того, чтобы мороженое снова оказалось в холодильнике, нужно пойти и купить его, а значит, потратить намного больше усилий.

Лично для меня огромным искушением является Интернет — я люблю узнавать что-то новое, а в Сети всегда есть чем заняться. Зачастую мне хочется читать вместо того, чтобы писать, а поскольку я работаю за компьютером, эту ситуацию можно сравнить с хранением мороженого в холодильнике: оно всегда там, отвлекает меня от работы.

Вместо того чтобы постоянно испытывать свою силу воли и не отвлекаться от книги, я немного изменил свою среду, установив приложение под названием Freedom1. Эта программа временно отключает Интернет и лишает меня возможности заходить в Сеть на несколько часов. (Пользователи Windows могут использовать программу LeechBlock2.) Искушения нет — я пишу. Честно говоря, если бы не программа Freedom, то вряд ли бы эта книга появилась на свет.

Сэкономьте свою силу воли: сосредоточьтесь на том, чтобы с ее помощью изменить среду, и вы сможете использовать ее, если появится необходимость в подавлении.

 

Боязнь потери

Недавно моя жена Келси решила снять некоторую сумму со своего счета. И выяснилось, что банковский служащий по ошибке перевел на ее счет лишние 10 тысяч долларов.

С рациональной точки зрения ничего страшного не произошло: вернуть сумму было несложно. Но с эмоциональной точки зрения Келси чувствовала себя так, будто она «потеряла» эти деньги, хотя они никогда ей не принадлежали.

Суть боязни потери состоит в том, что люди намного сильнее боятся что-то потерять, чем что-то приобрести. В психологии крайне мало отношений, которые можно представить в количественной форме, и одна из них следующая: человек в два раза сильнее реагирует на потерю, чем на равноценное приобретение. Рост инвестиционного портфеля на 100 % приведет вас в хорошее расположение духа. Снижение его стоимости на 100 % сделает ваше настроение не просто плохим, а ужасным.

Боязнь потери объясняет, почему опасность, как правило, превалирует над возможностями, когда дело доходит до мотивации. Мы обращаем повышенное внимание на возможность потери, поскольку раньше она могла стоить нам жизни. Смерть, потеря любимого человека, болезнь или голод — то, что не хочется испытывать никому, поэтому в нас заложено стремление этого избежать. Конечно, в наше время потери не приводят к таким ужасным последствиям, но наш мозг все равно ставит их выше возможностей.

Боязнь потери также объясняет, почему мы боимся неопределенности. Согласно данным целого ряда исследований, около 80–90 % взрослых людей считают, что было бы неплохо иметь собственный бизнес и работать самим на себя. Если это так, то почему людей, занимающихся своим делом, намного меньше? Сделать реальные шаги мешает боязнь потери: угроза лишиться стабильной (и достаточно предсказуемой) работы требует большего внимания, чем возможность создать новое самостоятельное дело.

Боязнь потери особенно четко проявляется в периоды экономических кризисов и депрессий. Потерять работу, дом или существенный процент стоимости пенсионных накоплений не смертельно, но все равно ужасно. В результате люди становятся более консервативными и избегают рискованных ситуаций, которые могут негативно повлиять на их жизнь. К сожалению, при этом они упускают из виду, что некоторые из этих рискованных ситуаций способны реально изменить их жизнь в лучшую сторону.

Чтобы преодолеть боязнь потери, нужно по-новому интерпретировать этот риск и понять, что в нем нет ничего страшного. Посетители казино занимаются этим каждый день, в том смысле что все эти аляповатые заведения на Лас-Вегас-Стрип — просто огромные памятники человеческой глупости. Если боязнь потери настолько велика, то каким же образом казино побуждают людей играть в игры, в которых они гарантированно (с математической точки зрения) теряют свои деньги?

Они отвлекают людей от потери. Вместо того чтобы играть на реальные деньги, имеющие ощутимую ценность, игроки получают от казино фишки или дебетовые карты, и чувство ценности пропадает.

Игроки теряют «ненастоящие» деньги, а казино выдает им «в награду» бесплатные напитки, футболки, гостиничные номера и многие другие вещи, облегчающие чувство потери. В результате люди считают, что ничего страшного не произошло, поэтому продолжают играть и терять деньги день за днем.

Боязнь потери объясняет, почему для потенциального клиента такое большое значение имеет понятие переноса риска. Люди не любят проигрывать, это заставляет их чувствовать себя глупыми и обманутыми. Поэтому они сделают все, чтобы не проиграть, а лучший способ не проиграть — это не принимать глупых решений и не связываться с вами вообще. И если вы занимаетесь продажами, это может стать большой проблемой. Чтобы вселить в клиентов уверенность, предложите им гарантию возврата денег или страхование рисков, и тогда они сочтут предложение менее опасным и согласятся на него: это наверняка положительно отразится на вашем уровне продаж.

 

Изоляция угрозы

Представьте, что вы крепко спите и вдруг слышите громкий стук. Вы мгновенно просыпаетесь. Ваш организм переходит в состояние боевой готовности: сердце сильно бьется, зрачки расширяются, а гормоны стресса, такие как адреналин и кортизол, выбрасываются в кровь. Ваш ум автоматически определяет вероятный источник шума, просчитывает пути к отступлению и выбирает оружие для защиты. Через секунду после того, как вы проснулись, вы уже готовы защищаться от любой возможной опасности.

Когда разум чувствует потенциальную угрозу (реальную или воображаемую), ваше тело готово реагировать на нее немедленно. Эта автоматическая физиологическая реакция помогает нам справиться с опасностью. В зависимости от ситуации мы выбираем линию поведения: бороться, сбежать или остаться на месте и замереть. Пока вы находитесь в «режиме защиты», вряд ли у вас получится сосредоточиться на чем-то другом. Вы не сможете заснуть, пока не убедитесь, что угроза миновала.

Подсознательный выбор — бороться, бежать или остаться на месте — в значительной степени зависит от автоматического ментального моделирования ситуации. Если мозг предскажет, что, начав сопротивляться, вы сможете победить, то вы будете бороться. Если он предскажет, что вы сможете «победить» убежав, вы убежите. Если же он предскажет, что вы не сможете убежать, вы застынете в надежде, что угроза пройдет мимо. В последнем случае ваш мозг войдет в режим защиты, или изоляции угрозы, и не сможет сосредоточиться ни на чем другом, кроме самой угрозы.

Изоляция угрозы — это конструктивная защитная реакция мозга. Однако, как и большинство древних инстинктов, в нашем современном мире она часто дает сбои. Опасности, с которыми мы сталкиваемся, не такие страшные, но часто становятся хроническими.

В давние времена, когда опасность представляли хищник или другое племя, такая реакция была конструктивна, поскольку позволяла направить всю энергию на сохранение жизни — своей и/или соплеменников. И хотя те мысли, которые сегодня мелькают в наших головах, имеют мало общего с мыслями наших древних предков, мозги наши работают так же. Они постоянно ищут старые опасности в новом мире. В результате мы едим слишком много, спортом занимаемся слишком мало, а выбор (бороться, бежать или оставаться на месте) уже бессмыслен, когда имеешь дело с разъяренным шефом или просроченным ипотечным платежом.

Недавняя суматоха на фондовом рынке — превосходный пример изоляции угрозы. Крах фондовой биржи в конце 2008 года вызвал огромную волну паники и отчаяния даже среди тех, кто мог не беспокоиться за свои дома или рабочие места. Сама возможность плохого исхода вводила компании в ступор как раз тогда, когда от них требовалась наибольшая продуктивность. Вместо того чтобы сосредоточиться на своей работе, служащие проводили бóльшую часть времени в переживаниях и обсуждениях, кто же следующий попадет под раздачу, тем самым уменьшая производительность компании и увеличивая вероятность негативных последствий.

Изоляция угрозы может легко превратиться в замкнутый круг. Если вы когда-нибудь столкнетесь с необходимостью увольнять рабочих, знайте, что лучше это сделать быстро, аккуратно и одновременно. Это избавит вас от необходимости убеждать оставшихся служащих, что больше сокращений не последует. Каждый из них будет беспокоиться, не станет ли он следующим, — а это прямой путь к изоляции угрозы.

Если вы испытываете состояние изоляции угрозы, не пытайтесь подавить сигнал угрозы. Исследования показали, что активное подавление приведет только к его усилению. Вспомните, что делает маленький ребенок, когда хочет привлечь внимание родителей, а они его игнорируют. Он шумит все громче и громче. То же самое делает и мозг: подавление только усилит сигнал опасности. И наоборот, сознательный сигнал «сообщение принято, продолжаю работать» — простой и удивительно эффективный способ заставить себя отвлечься от проблемы и, таким образом, обдумать возможные решения.

Чтобы справиться с изоляцией угрозы, необходимо убедить свой мозг, что опасности больше нет. Вы можете сделать это одним из двух способов: сказать ему, что никакой опасности и не было или что опасность уже прошла. Первый вариант напоминает обыск дома в темноте в полночь: заглянув во все комнаты, вы понимаете, что вам ничто не угрожало, поэтому можно спокойно выходить из режима защиты. Во втором случае результат тот же самый: опасность миновала, и вам больше нечего бояться.

Иногда выйти из такого состояния довольно сложно, особенно если вы находились в нем достаточно долго. Поскольку режим защиты — это физиологическое состояние, часто для того, чтобы успокоить себя, стоит воспользоваться физиологическими методами. Физическая нагрузка, сон и медитации помогут вам преобразовать или нейтрализовать гормоны стресса, завладевшие вашим телом. Если вы чувствуете себя разбитым, быстрая пробежка или другие физические упражнения могут сделать с вашим настроением настоящие чудеса.

Обратив внимание на сигнал опасности, сделайте все что нужно, чтобы доказать своему разуму, что этой опасности больше нет, и вы спокойно выведете себя из состояния изоляции угрозы.

 

Ограничение когнитивного восприятия

Если вы когда-нибудь попадете на Таймс-сквер в пик туристического сезона, то быстро поймете, что для большинства людей, которые идут вам навстречу, вы не человек. Вы объект, препятствие, стоящее между тем местом, где они находятся сейчас, и местом, куда они хотят пройти. В результате они задавят вас без сожаления.

Неважно, насколько человек умен и образован. Существует ограниченное количество информации, которую разум способен обработать, сохранить и на которую может отреагировать. Вся остальная информация может храниться в абстрактных понятиях, но она обрабатывается по-другому, совсем не так, как информация, связанная с личным опытом или проблемами этого человека.

«Число Данбара» — это максимальное количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать одновременно. По мнению британского антрополога Робина Данбара, это около 150 человек. С превышением этого числа мы начинаем относиться к людям как к объектам, и такие группы со временем распадаются на более мелкие.

Если вы когда-либо задавались вопросом «почему я не пишу письма своим одноклассникам из начальной школы?» — ответом будет «число Данбара». Вы слишком заняты, поддерживая связи с людьми, находящимися в вашем непосредственном социальном окружении.

Существует расхождение во мнениях относительно того, сколько у человека должно быть связей, чтобы вступило в силу ограничение когнитивного восприятия (например, медиана Бернарда — Килворта равна 231), но вряд ли такое ограничение вообще существует. Когда где-то случается катастрофа, которая уносит миллионы жизней, мы чувствуем сожаление и грусть, но мы не чувствуем их в миллион раз больше, как если бы в этой катастрофе погиб близкий нам человек и родственник. Чем более удаленной является связь, тем меньше влияния она оказывает на нас.

Туристы на Таймс-сквер не злые — они просто ошеломлены. Каждый день эту площадь в Нью-Йорке пересекает свыше 364 тысяч человек3, и их мозги просто не способны обрабатывать такой большой объем информации. В принципе эти люди понимают, что вы человек, но на них действует так много внешних раздражителей, что им трудно относиться к вам так, как вы того заслуживаете. Мозг, переполненный впечатлениями, старается упростить окружающий мир.

То же самое происходит с руководителями крупных компаний. Они в принципе понимают, что несут ответственность за сотни тысяч служащих и миллионы долларов акционеров, но независимо от того, насколько они умны, их мозги просто не способны обработать весь объем получаемой информации. В результате они могут сделать кому-то больно, даже не понимая этого. Президент крупной корпорации не станет особо переживать, если тысячи рядовых сотрудников будут уволены: в конце концов, он даже не знает их в лицо.

Каждый раз, когда какой-нибудь руководитель принимает глупое решение — выбросить токсичные вещества в реку, вода из которой поступает в жилые дома, или сократить тысячи рабочих мест, раздав при этом другим руководителям премии в миллионы долларов, — это происходит не потому, что он такой злой и плохой. Как бы ужасно это ни звучало, он, скорее всего, просто не подумал о последствиях. Ему приходится иметь дело со слишком большой нагрузкой, мозг не справляется и принимает решение абстрактно, а не интуитивно.

Чтобы обойти это ограничение, необходимо персонализировать проблему. Поскольку наш мозг не развивается, мы не можем напрямую расширить объемы информации, с которой он сможет справиться. В этой ситуации лучше всего представить, что принятое решение непосредственно влияет на близкого человека.

Решения руководителя были бы совершенно другими, если бы он представил, что эту воду будет пить его мать или что под сокращение попадет его сын. Вместо того чтобы рассматривать проблему абстрактно, персонализируйте ее — и вы сможете более четко представить все возможные последствия, а это, в свою очередь, позволит принимать верные решения.

В книге Green to Gold («Экологическая политика как источник развития бизнеса») Дэниел Эсти и Эндрю Уинстон описывают несколько способов персонализации важных решений, самыми эффективными из которых являются «правило газеты» и «правило внука». В первом случае необходимо представить, что будет, если ваше решение напечатают в национальной газете и о нем прочтут ваши родители и/или другие дорогие вам люди. Что они подумают? Если вы представите, как повлияет ваша инициатива на близких вам людей, то сможете более точно оценить воздействие краткосрочных решений.

«Правило внука» помогает в случае с долгосрочными последствиями. Представьте, что через тридцать или сорок лет ваш внук столкнется с результатами вашего решения. Что он сделает: похвалит вас за мудрость или отругает за глупость?

При персонализации результатов своих решений и действий вам, возможно, удастся избежать столкновения с ограничением когнитивного восприятия.

 

Ассоциация

Кому какое дело до того, какие клюшки у Тайгра Вудса? Или какую обувь носит Майкл Джордан? Или какой кошелек у Пэрис Хилтон?

Это важно вашему разуму. Мы уже говорили о том, что мозг постоянно собирает информацию и использует ее, чтобы создавать шаблоны, которые объясняют, как устроен наш мир. С рациональной точки зрения все это действительно не имеет значения. Вы прекрасно понимаете, что, даже если у вас будут те же самые клюшки, что и у Тайгера Вудса, вы вряд ли достигнете его уровня игры в гольф. Тем не менее, когда вы придете в магазин, то, вероятнее всего, выберете те клюшки, которые вам нравятся, и, скорее всего, вам покажутся привлекательными именно те, которыми играет Тайгер.

Человеческий ум хранит информацию контекстуально (причем даже такую важную, как среда и связи). Поскольку мозг обладает свойством сопоставления, он постоянно пытается выяснить, что с чем связано. В результате он легко создает ассоциации даже между теми вещами, которые логически не связаны.

В течение многих десятилетий компания Coca-Cola связывала кока-колу с одной-единственной эмоцией — счастьем. Посмотрите их рекламу на YouTube: вы не найдете в ней ничего грустного или трагичного. Одни только счастливые моменты: Эдриен Броуди в автомобиле; причудливые существа, весело наливающие кока-колу в бутылку и выталкивающие ее из автомата; Чарли Браун, выигрывающий соревнование за воздушную бутылку кока-колы на параде в честь Дня благодарения… Компания не пощадила даже праздники: она практически создала образ современного Санта-Клауса, который — вот уж совпадение! — держит в руках бутылку кока-колы.

Таким образом, при помощи ассоциативных намеков и даже ассоциаций, которые не несут никакого логического смысла, можно влиять на поведение людей. Реклама не утверждает, что кока-кола обладает какими-либо преимуществами по сравнению с другими напитками («На 37 % больше сахара!»), но она действительно заставляет людей испытывать радость каждый раз, когда они думают о ней. А именно такие чувства оказываются решающими, когда человек заходит в супермаркет, чтобы купить себе газировку.

Вспомните рекламу пива, героями которой обычно выступают красивые женщины и уверенные в себе мужчины. Ваш рациональный ум понимает, что, если вы будете пить определенный сорт пива, это не сделает вас более привлекательным или уверенным, но мозг в любом случае создаст ассоциацию. Иными словами, реклама пива влияет на поведение, даже притом что никто не принимает ее всерьез.

Положительные ассоциации могут влиять на то, что потребители будут думать о вашем предложении. Рекламные ролики, в которых участвуют знаменитости, оказываются более эффективными, поскольку у людей есть прочные ассоциации с этими знаменитостями и они проецируют эти ассоциации на рекламируемые продукты или услуги. Все знают, что Джеймс Бонд — вымышленный персонаж, но когда Дэниел Крэйг в смокинге рекламирует часы, мы сразу связываем с этими часами образ «изысканного международного шпиона».

Создавайте правильные ассоциации — и клиенты непременно согласятся на все, что вы им предложите.

 

Незаметность отсутствия

Человеческий разум обладает одним забавным свойством: ему тяжело осознать отсутствие чего-либо.

Когда я работал в отделе бытовой химии компании P&G, одним из моих первых заданий было протестировать рентабельность продукта, который предотвращал загрязнение. Его потребители, как и прежде, должны были убираться дома, но на это уходило гораздо меньше времени и усилий, поскольку грязи почти не скапливалось.

Как только началось тестирование, стало очевидно, что идея нежизнеспособна. Продукт выполнял свои функции, но люди этого не понимали: им было тяжело принять тот факт, что они не видят результата. После того как тестирование было закончено, проект закрыли.

Незаметность отсутствия — когнитивное искажение, не позволяющее нам однозначно идентифицировать то, что мы не можем увидеть. Мы с легкостью распознаем объекты, реально присутствующие в нашей среде. Но нам гораздо сложнее заметить или представить себе то, чего на самом деле нет.

Примеры незаметности отсутствия можно найти повсюду. Например, по-настоящему хорошая работа менеджера — дело скучное и зачастую неблагодарное. Высококлассные руководители предугадывают возможные проблемы и решают их прежде, чем они возникнут. Создается такое впечатление, что эти люди ничем не занимаются, однако при этом все делается вовремя и в рамках бюджета.

К сожалению, никто не замечает, как именно они предотвращают эти проблемы. Менее квалифицированные руководители получают намного больше признания, поскольку все видят, как они «добиваются результатов» и «из кожи вон лезут», чтобы решить проблемы, которые, возможно, и появились из-за их плохого управления.

Отметьте это про себя и при случае вознаградите тех руководителей, которые не драматизируют события, а тихо и спокойно работают. Возможно, вам кажется, что их работа не так уж и сложна, но вам будет не хватать их, если они уйдут.

Вследствие незаметности отсутствия процесс предотвращения проблемы сложно оценить по заслугам. В моем случае людям было тяжело поверить в то, что продукт эффективен, поскольку они не видели, как он работает. Если вы пытаетесь продать отсутствие или предотвращение чего-то, у вас ничего не выйдет, даже если товар действительно превосходный. Описывайте преимущества своего продукта четкими, конкретными словами, вызывающими положительные ассоциации, и уделяйте особое внимание тому, что клиент может испытать или опробовать.

Из-за незаметности отсутствия мы чувствуем себя дискомфортно, когда вынуждены «воздержаться от действий», даже если это лучшее, что можно сделать в сложившейся ситуации. Нам тяжело эмоционально принять тот факт, что мы должны сидеть сложа руки, когда так хочется что-то сделать.

Экономический цикл бума-спада, который переживает большинство рынков, частично является последствием незаметности отсутствия. В упоминавшейся книге «Человеческая деятельность» Людвиг фон Мизес описывает финансовые пирамиды, которые создавались правительством в попытке стимулировать экономику страны путем уменьшения процентных ставок и увеличения возможности займов. Такая политика существенно облегчила доступ к капиталу 4 и вынудила инвесторов платить огромные суммы за активы, на которые в противном случае они бы даже не обратили внимания, такие как интернет-компании, не гарантировавшие никакого дохода5, и ценные бумаги с ипотечным покрытием6. В конечном итоге, когда инвесторы понимают, что активы, которыми они спекулировали, не стоят заплаченных за них денег, цены на них резко падают, и пирамида рушится.

Из-за боязни потери люди начинают волноваться и принимают поспешные решения. Чаще всего они заключаются в еще большем уменьшении процентных ставок с целью стимулирования роста экономики — положительной петли обратной связи. Но в конечном итоге это решение только усиливает проблему и создает условия для формирования в будущем еще более масштабной пирамиды.

Чтобы устранить проблему, нужно прекратить искусственное накручивание процентных ставок. К сожалению, из-за незаметности отсутствия это психологически тяжело сделать: в конце концов, «мы не можем просто сидеть и ничего не делать, в то время как мир катится в тартарары!». В результате люди, как правило, предпочитают, чтобы правительство хоть что-то делало, даже если эти действия в конечном счете приведут к еще худшим последствиям.

Влиянию незаметности отсутствия меньше подвержены те, кто обладает достаточным опытом. Он дает им обширную интеллектуальную базу соответствующих шаблонов, при нарушении которых они почувствуют, что «что-то идет не так», и смогут решить проблему до того, как она примет серьезные масштабы.

В книге Sources of Power: How People Make Decisions («Источник силы. Как люди принимают решения») исследователь Гарри Клейн рассказывает историю команды пожарных. Они тушили пожар в доме на первом этаже, но огонь и не думал гаснуть. Бригадир приказал всем выйти: он чувствовал, что что-то идет неправильно. Через несколько минут дом обрушился: пожар начался в подвале и уже успел сжечь фундамент. Оставшись в доме, вся команда погибла бы. В этом и заключается сила и преимущество опыта.

Единственным надежным средством борьбы с незаметностью отсутствия для меня является создание карт проверки. Если вы заранее тщательно продумаете все, к чему стремитесь, и превратите эти образы в визуальные напоминания, к которым можете обратиться при принятии решения, это поможет вам избежать ненужных действий. (Мы подробно обсудим карты проверки в главе 12, с. 418.)

 

Контраст

Представьте, что вам нужно купить костюм. Вы идете в магазин и видите, что рядом с обычными костюмами за 400 долларов висят костюмы за 3000. Их никто не покупает, но это и не нужно. Их цель совсем иная. По сравнению с ними костюмы за 400 долларов выглядят не такими уж и дорогими (хотя в соседнем магазине точно такой же костюм можно было бы купить за 200 долларов).

Тот же самый принцип применяется и в порядке представления товаров покупателям. Выбрав костюм, вы отправитесь к рубашкам, обуви и аксессуарам. Вы уже купили 400-долларовый костюм. Можете ли вы теперь потратить еще 100 долларов на обувь? 80 долларов на ремень? 60 долларов на несколько рубашек? 50 долларов на галстуки? 40 долларов на несколько пар запонок? По сравнению с костюмом эти аксессуары кажутся сравнительно недорогими, так почему бы их не купить?

Вот что говорил по этому поводу один из моих клиентов, Джордан Смарт:

В прошлом году в неделю скидок я пошел по магазинам. Мне нужно было купить несколько рубашек и пару пиджаков. Еще я подумывал купить галстуки, но решил, что тех двух, что у меня уже есть, вполне достаточно.

Я зашел в первый магазин, выбрал несколько рубашек и на вопрос продавца, не нужны ли мне к ним галстуки, вежливо ответил «нет» и поздравил себя с тем, что смог следовать своему плану.

Во втором магазине я примерил несколько пиджаков и тоже решил их купить. И снова продавец спросил, нужны ли мне к ним галстуки. Тут я подумал, что раз я уже потратил приличную сумму на пиджаки, так почему бы не купить несколько галстуков.

Теперь, зная о понятии контраста, я понял, что же я тогда сделал. В конце концов я потратил на галстуки больше, чем на пиджаки.

Наше восприятие находится под воздействием информации, поступающей из окружающей нас среды. 10 тысяч долларов — это большая сумма или нет? Все зависит от ваших обстоятельств. Если на вашем счету всего лишь 10 долларов, тогда да, это огромная сумма. Если же на вашем счету 100 миллионов долларов, это погрешность округления.

Наши способности к восприятию позволяют нам замечать контраст, а не сравнивать то, что мы воспринимаем, с тем, чего нет (что и является основой незаметности отсутствия). Все, что мы видим, и каждое решение, которое мы принимаем, основано на информации, собранной из среды. Именно поэтому маскировка оказывается столь эффективным средством: она позволяет сгладить контраст между объектом и его окружением.

По сравнению с ценой компьютера, составляющей 2000 долларов, 300 долларов за расширенную гарантию кажутся вполне разумной ценой, хотя и повышают общую стоимость покупки на 15 %. 1000 долларов за кожаные сидения — ничто по сравнению с 30 тысячами долларов за сам автомобиль. А 20 тысяч долларов за перестройку кухни выглядят каплей в море по сравнению с ценой дома, составляющей 400 тысяч долларов.

Чтобы контролировать восприятие контраста, можно использовать фрейминг. Например, я сам, предлагая интенсивный бизнес-курс, часто произношу фразу: «На 149 тысяч долларов дешевле, чем ведущая программа МВА». По сравнению с ценой книги мой курс кажется дорогим, а по сравнению с программой МВА — довольно выгодной покупкой.

Представляя свое предложение, играйте на контрасте: вы повысите шансы того, что потенциальные клиенты согласятся на ваше предложение.

 

Дефицит

Из-за стремления к сохранению энергии у людей возникает естественное желание отложить дела «на потом», если только нет чего-то, что заставляет заняться этим делом сейчас. И вот это «потом» представляет собой большую проблему для бизнесменов, поскольку оно легко превращается в «никогда». Как же заставить клиентов действовать немедленно?

Очень часто естественное желание клиента отложить принятие решения можно побороть при помощи дефицита. Понимание того, что тот или иной продукт — редкость, вызывает боязнь потери и стимулирует принять решение немедленно.

В 1996 году игрушка Tickle Me Elmo стала хитом рождественского сезона. Elmo был популярным персонажем, но ограниченное количество игрушек заставило родителей буквально сходить по ним с ума. Прежде рациональные люди начали ставить сотни долларов на электронном аукционе eBay и бомбардировать продавцов вопросами, когда же в продажу поступит новая партия.

Вот несколько способов внести элемент дефицита в предложение:

1. Ограниченное количество — информируйте потенциальных покупателей о том, что вы предлагаете ограниченное число продуктов.

2. Повышение цен — информируйте потенциальных покупателей о том, что в ближайшем будущем цена изменится.

3. Снижение цены — информируйте потенциальных покупателей о том, что в настоящий момент действует скидка.

4. Крайний срок — информируйте потенциальных покупателей о том, что предложение действительно только в течение ограниченного промежутка времени.

Однако дефицит, созданный искусственно, может иметь неприятные последствия. Например, ограничивать количество продаж электронных книг, загружаемого программного обеспечения или музыкальных файлов не имеет никакого смысла: все знают, что электронные файлы можно копировать бесконечно и абсолютно бесплатно. Поэтому клиенты почувствуют, что дефицит создан искусственно, и не захотят у вас ничего покупать. С другой стороны, повышение цен после определенного срока дает положительные результаты и не вызовет сомнений в рациональности таких действий.

Внесите элемент дефицита в свое предложение, чтобы клиенты согласились на него сейчас, а не отложили «на потом».

 

Новизна

В разгар Второй мировой войны Норман Макворт освободил радиолокаторщиков ВВС Великобритании от их основной работы и поручил им другое задание — смотреть на настенные часы в течение двух часов.

Макворт был психологом и специализировался на исследованиях бдительности — способности поддерживать высокий уровень внимания на одном объекте в течение долгого периода времени. Радиолокаторщики были прекрасными объектами исследования: их работа главным образом состояла из наблюдения за вспышками на экране радара в темной комнате в течение многих часов.

Бо льшую часть времени на экране ничего не менялось. Однако любое изменение имело огромное значение, ведь это могли быть подлетающие вражеские бомбардировщики. Радиолокаторщик должен был внимательно смотреть на экран и сразу же сообщать о необычной активности. Работа была невероятно сложная: скука часто приводила к ошибкам, которые стоили многих жизней.

Чтобы воссоздать эту сложную обстановку, Макворт придумал специальное устройство — «Часы Макворта». Секундная стрелка этих часов работала как обычная за исключением того момента, что иногда она перескакивала через одну отметку. Испытуемый должен был нажимать кнопку каждый раз, когда замечал такой пропуск.

И вот какие результаты получил Макворт: после десяти минут наблюдения внимание радиолокаторщиков резко снижалось. Даже те, кто был крайне заинтересован в успешном выполнении задания, могли удерживать свое внимание не больше получаса. Затем они неизбежно «зависали».

Новизна — наличие новых сенсорных данных — играет большую роль, если вы хотите привлечь внимание клиентов и удержать его в течение длительного периода времени. Одной из причин, почему люди могут часами сидеть в Интернете, является как раз новизна: каждое новое вирусное видео, сообщение в блоге, обновление Facebook, пост в Twitter и газетная статья повторно запускает нашу способность сосредоточить внимание.

В книге «Правила мозга» Джон Медина рассказывает, как он удерживает внимание своих студентов на уроках, длящихся больше часа. Он разбивает занятие на модули длительностью не более десяти минут. Каждый модуль начинается с крючка — интересной истории или анекдота, за которым следует краткое изложение основной темы. Такой формат гарантирует, что аудитория будет более эффективно усваивать информацию и не «зависнет» посредине занятия. (Именно поэтому данная книга включает множество коротких параграфов, чтение которых занимает не больше десяти минут.)