В самом начале работы компании чисты, как белый лист или нетронутый лыжниками заснеженный склон. Все, что у них есть, – это возможность и желание воспользоваться шансом и сделать что-то значительное и изменить мир. Затем планы сталкиваются с реальностью. Создание успешной организации – работа сложная (точнее, чертовски сложная). Этот раздел посвящен не сказочной, а вполне реалистичной версии рабочего процесса.

 

Глава 79. Работа как тюрьма?

Эта глава представляет собой интервью с доктором Филипом Зимбардо, преподавателем Стэнфордского университета, который уже объяснил смысл выражения «банальности героизма». Он назвал факторы, которые определяют поведение человека, в частности как он принимает на себя определенные роли и адаптируется к ним.

Вопрос: Как разворачивались события в рамках стэнфордского тюремного эксперимента?

Ответ: Этот эксперимент был направлен на то, чтобы понять, что происходит, когда хорошие люди попадают в плохие условия: побеждает ли гуманность, или же ситуация начинает доминировать даже над лучшими из нас? Вместе со своими стэнфордскими аспирантами-психологами Крейгом Хейни и Куртом Бэнксом я создал достаточно реалистичную имитацию тюремной атмосферы – «негативной среды», в которую мы поместили для двухнедельного эксперимента 24 тщательно отобранных добровольцев из числа студентов колледжа.

Основываясь на данных психологических тестов и интервью, мы выбрали их из 75 человек, которые ответили на помещенное в городской газете объявление. Они были распределены случайным образом на две группы: «тюремщиков» и «заключенных». Понятно, что «заключенные» жили в тюрьме постоянно, а «тюремщики» работали по восемь часов. В первый день, пока студенты колледжей со всех Соединенных Штатов с трудом вживались в свои роли, ничего особенного не происходило.

Однако на второй день «пленники» взбунтовались. «Тюремщики» подавили бунт, а затем наказали «узников», которые теперь стали считаться «опасными». Начиная с этого дня оскорбления, агрессия и садистское удовольствие от унижения «пленников» стали повседневной нормой. Уже через 36 часов у первого «заключенного» случился нервный срыв, и нам пришлось его выпустить. В течение следующих четырех дней такие срывы следовали один за другим.

Хорошие, нормальные молодые люди попали под влияние власти, подкрепленной законом. Это создало значительную дистанцию между ними и бедными «заключенными». Эксперимент показал, что «плохие условия хранения» могут испортить даже самые «хорошие яблоки». Исследование, которое мы планировали проводить в течение двух недель, было прекращено уже через шесть дней, пока события не успели вырваться из-под нашего контроля.

В: Как завершился эксперимент?

О: «Тюремщики» принялись устраивать игры, унижавшие сексуальное достоинство узников. Мне следовало прекратить эксперимент после первых же случаев эмоциональных срывов и сексуальных домогательств, однако я этого не сделал. Помимо роли руководителя эксперимента я принял на себя роль «начальника тюрьмы», однако «тюремщики» не обратили на появление «начальника» никакого внимания. К счастью для меня, кое-кто озаботился происходящим достаточно сильно, чтобы убедить меня остановить работу этого «маленького магазинчика ужасов».

Я пригласил несколько человек со стороны (учащихся школ и студентов), чтобы они провели интервью со всеми участниками эксперимента и поделились со мной своей свежей точкой зрения на происходившее. Среди них была недавняя выпускница программы PhD в Стэнфорде по имени Кристина Маслак, которая в то время готовилась занять должность доцента в Калифорнийском университете в Беркли. В это же время мы с ней начали встречаться. Кристина спустилась в наше подземелье на пятую ночь эксперимента и была шокирована, увидев то, что казалось «нормальным» в этой среде.

Она увидела «заключенных» с мешками на головах и лодыжками, закованными в цепи. «Узники» передвигались по коридору, положив руки на плечи впереди идущего, и это напомнило ей парад зомби. «Тюремщики» кричали на них и осыпали оскорблениями. «То, что вы, именно вы делаете с этими ребятами, просто ужасно, – закричала она на меня и добавила что-то вроде: – Не уверена, что хочу и дальше общаться с человеком, которому нравятся такие вещи!» Эта двойная словесная пощечина стала для меня катализатором: я понял, что эксперимент удался в большей степени, чем я предполагал, и что мощные обстоятельства изменили и мое отношение к происходившему. По завершении всех необходимых процедур я остановил эксперимент на следующее же утро.

В своей книге «Эффект Люцифера: Понимание того, как хорошие люди превращаются в злых» (Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil. Random House, 2008) я впервые привел ежедневную хронологию событий, которые оказали столь сильное влияние на всех участников эксперимента. И только внимательно наблюдая за тем, насколько изобретательно «темные силы» влияют на «тюремщиков» и заставляют их ломать волю «узников», мы можем понять, каким образом комбинация определенных обстоятельств способна заставить хороших людей совершать плохие поступки.

Я верю, что понимание таких вещей помогает нам оценить суть так называемого «эффекта Люцифера». Люцифер, любимый ангел Господа, был низвергнут в ад за грех неповиновения и превратился в дьявола, то есть Сатану. В моей книге проанализировано, что́ происходит с обычными, хорошими людьми, попадающими под влияние обстоятельств и делающих первые шаги по направлению в их личный ад.

В: В какой степени уроки стэнфордского эксперимента применимы к тому, что произошло в Абу-Грейб?

О: Стэнфордский тюремный эксперимент был проведен в августе 1971 года. Более чем через три десятилетия его сценарий повторился с потрясающим совпадением в деталях в другой тюрьме, управлявшейся американскими тюремщиками. Картинки издевательств над иракскими пленными американской военной полиции, мелькавшие на телевизионных экранах по всему миру, шокировали множество людей, однако лично меня они почти не удивили.

Я уже видел все это в стэнфордской «тюрьме»: и обнаженных «пленников» с мешками на головах, и сексуальные унижения. Такое поведение было непростительным, однако вполне объяснимым. В тюрьме Абу-Грейб помимо схожих ситуаций наблюдался тот же самый набор психологических принципов, что и в Стэнфорде.

Ужасающее сходство между притворной тюрьмой в рамках стэндфордского эксперимента и вполне реальной тюрьмой в разгар довольно противоречивой войны было подчеркнуто в рамках расследования причин этой человеческой трагедии, проведенного бывшим министром обороны Джеймсом Шлезингером и его командой. Они пришли к заключению, что «примечательный стэнфордский эксперимент» должен был послужить серьезным предупреждением для военной полиции. В отчете о расследовании описывается невыносимая ситуация, созданная в тюрьме, и нестабильная среда, ставшая катализатором злонамеренного поведения. «Хорошие яблоки» испортились всего за несколько недель службы в тюремной дыре, располагавшейся в самом сердце войны.

В: Существует ли разница между «хорошими командирами» и «хорошими профессорами», позволяющими случиться чему-то плохому?

О: Самые неприглядные события в обеих тюрьмах происходили в ночную смену, при минимальном контроле со стороны «хорошего профессора» и «хороших командиров». В обоих случаях тюремщики получали слишком много власти, не ограниченной присмотром сверху.

Что касается Абу-Грейб, то я уверен, что руководство сознательно создало ситуацию, когда армейские резервисты – «солдаты выходного дня», не имевшие специальной подготовки, – «готовили задержанных для допроса» и «снимали перчатки», чтобы «смягчить самых упорных».

Зона lA тюрьмы Абу-Грейб представляла собой центр для «мягких пыток», в котором содержались около 1000 мужчин и подростков, причастных (по мнению военного начальства) к деятельности повстанцев. Однако большинство из них ничего не знало, а те, кто был в курсе действий партизан, обладали информацией, которая безнадежно устаревала после нескольких месяцев заточения. Давление со стороны Дональда Рамсфельда шло вниз по цепочке, в результате чего офицеры военной контрразведки, отвечавшие за зону lA, приказали семерым полицейским, работавшим в ночной смене, не заниматься охраной заключенных, а ломать их волю.

В: Что, по-вашему, было самым важным: местоположение, ситуация или созданная система?

О: «Эффект Люфицера» достаточно четко показывает, что ответственность за злоупотребления не должна возлагаться на нескольких человек в последнем звене «пищевой цепочки» («солдат-разбойников»). Если их аморальные действия вызывались угасающей ситуацией, в которой они были вынуждены находиться, то мы обязаны наказать и тех, кто ее создал, – власти, руководившие этим позорным шоу. Мы не должны забывать и о «создателях» условий, спровоцировавших нарушения, – представителях администрации Буша и военачальников, которые были обязаны знать, чем занимались их подчиненные на протяжении долгих трех месяцев.

В: Каким образом можно перестроить систему, чтобы избежать возникновения подобных рецидивов впредь?

О: Злоупотребления невозможны там, где есть ответственное лидерство, где командиры и другие руководители четко дают понять, что не будут мириться со злонамеренными действиями, что человеческое достоинство следует уважать в любых обстоятельствах, что правила будут известны всем, что каждый человек несет личную ответственность за свои действия и что любое нарушение принятого протокола приведет к общественному порицанию и наказанию.

Помимо этого, крайне важно, чтобы любые лидеры понимали психологическую динамику создаваемых ими ситуаций и управляли психологически подготовленным персоналом, настроенным на созидание, а не разрушение.

В: Можно ли считать людей изначально и последовательно «хорошими» или «плохими»?

О: Джону Мильтону принадлежит ставшая классической фраза о силе человеческого разума, способного «из рая сделать ад, из ада сделать рай». Я верю в неисчерпаемые возможности человеческого разума, способного превратить нас в злодеев или героев, позволяющего нам заботиться о других или проявлять равнодушие, быть самоотверженными или эгоистичными, творцами или разрушителями.

Люди не рождаются злыми. Скорее, им дан врожденный талант выживания и определенные психические стереотипы, которые позволяют им становиться кем угодно. Именно они помогают младенцам освоить любой из человеческих языков, говорить на нем и понимать его. От природы у нас разные задатки, однако то, кем мы станем, определяется сложными процессами культурного, исторического, религиозного, экономического и политического опыта.

Большинство из нас не могут понять, в какой степени ситуация управляет нашим поведением, потому что мы слишком уверены в себе. Мы бродим по миру, погруженные в иллюзии, вооруженные обманчивым оружием высокомерия, рациональности и кажущейся свободы воли.

Мало кто из нас познает себя и окружающих нас людей в полной мере. Мы вряд ли можем в точности знать, как поведем себя в новой или незнакомой ситуации, потому что предпочитаем жить в знакомых, безопасных и предсказуемых условиях. Мы (как и все наши знакомые) раз за разом разыгрываем одни и те же роли в каждой из своих поведенческих установок.

У каждой из этих ролей есть готовые наборы действий и слов, мы редко позволяем себе импровизировать, а вместо этого говорим «по написанному». Мы тешим себя иллюзией о том, что граница между добром и злом непроницаема и что плохие люди находятся «где-то там», а мы и наши близкие живем на стороне добра.

Психологическая наука развеивает эту иллюзию. Она ясно и недвусмысленно показывает, как легко люди подвергаются соблазну или подчиняются приказу, слепо и не задумываясь повинуются авторитету, отказываются от личной ответственности, совершают поступки, не свойственные нормальному человеку, подчиняются самым бесчеловечным нормам и жестко разыгрывают установленные роли. Эта линия между добром и злом – не абстракция. Если выражаться словами писателя и узника сталинских лагерей Александра Солженицына, «линия, разделяющая добро и зло, пересекает сердце каждого человека».

В: Что заставляет людей совершать неправомерные действия?

О: Причин может быть довольно много. Все зависит от ситуации (если не говорить о случаях, провоцируемых людьми с психическими расстройствами). Эти люди могут оказаться наемными киллерами мафии или участниками подростковых повстанческих армий. Они бездумно следуют идеологиям, разрешающим любые средства для достижения «благородных» целей. Они хотят быть «командными игроками», «соответствовать программе», «приближенными к знаменитостям», а не отвергнутыми и незаметными.

Они бездействуют, слушаются своих мамочек, которые уговаривали их не влезать ни во что плохое, а «заниматься своим делом». Тем самым они потворствуют злу, а сами отворачиваются и зажимают нос. Хорошие люди не бросаются во все тяжкие – они понемногу отходят от моральных ориентиров, и каждый их шаг вниз почти незаметен, но в какой-то момент становится слишком поздно, и их ужасающее поведение начинает шокировать окружающих.

В: Как может человек сопротивляться нежелательному влиянию?

О: Обстоятельства могут заставить хороших людей делать плохие вещи, но это не предполагает отречения от личной ответственности или полной покорности происходящему. Мы в любом случае отвечаем за последствия своего сознательного поведения; однако помимо нас за него должны отвечать и те, кто организовал наше злонамеренное поведение и управлял им.

* * *

Я сторонник реформ в области юридической теории, позволяющих учитывать при оценке вины и наказания ситуацию и сложившуюся систему. Кроме того, я выступаю за замену традиционной медицинской системы диагностики и лечения отдельных болезней, распространившейся на сферу юриспруденции, психиатрии, религии и деятельность большинства учреждений, на новую модель, основанную на здоровье всего общества.

Наличие в нашем обществе патологий заставляет заняться поисками «вектора болезни», установив который мы сможем предупредить заражение и не допустить дальнейшего распространения. Я должен добавить: обстоятельства создаются людьми, и поэтому мудрость и добрая воля могут повернуть ту или иную ситуацию нам во благо, а не во вред.

Моя теория состоит в том, что наделение одних людей функциями начальника, а других – функциями подчиненного приведет к результатам, аналогичным результатам стэнфордского тюремного эксперимента: обе группы достаточно быстро вживутся в роли, соответствующие их положению. Это означает, что вы должны сделать все возможное для того, чтобы начальники не переступали границы, а работники не соглашались с подчиненными ролями. Малая толика анархии куда лучше тюремного порядка.

 

Глава 80. Как действовать и не задохнуться

Всвое время я занимался хоккеем. Каждое занятие начиналось с того, что мы вставали лицом к бортику и катились спиной вперед, а тренер в определенный момент свистел в свисток. Мы должны были остановиться после второго свистка. Затем тренер распределял нас по группам в зависимости от расстояния, которое нам удалось проехать в ограниченное время.

Он делал это, чтобы объединить игроков одного уровня и сделать обучение более эффективным. Однако я заметил ему, что ребята, которые оказывались в более «медленных» группах (типа меня), расстраивались из-за своей неудачи. В результате мы показывали худшие результаты, чем могли. Разумеется, он пропустил мою гениальную мысль мимо ушей: в конце концов, он был уроженцем славного хоккейного штата Миннесота, а я приехал с Гавайев.

Если верить данным, приведенным в статье The Choke Factor: How Stereotypes Affect Performance («Фактор удушения: как стереотипы влияют на результаты», журнал Scientific American, 5 декабря 2007 года), то я был прав. К примеру, если девушкам-студенткам прямо перед тестом сообщают о том, что обычно женщины хуже справляются с математическими заданиями, чем мужчины, они тут же показывают куда более низкие результаты, чем группы, не получившие этого неприятного сообщения.

Теория говорит, что, знакомя аудиторию с определенным стереотипом, вы создаете так называемую «дополнительную когнитивную нагрузку». Негативные и неприятные мысли оказывают прямое влияние на нашу работу. Как вы думаете, что́ произойдет, если вам скажут, что вы не умеете управлять людьми? Предприниматели – равно как и начинающие хоккеисты с амбициями – и женщины, собирающиеся пройти математический тест, должны понимать, что значит «задохнуться» с научной точки зрения и как на их жизнь влияют негативные стереотипы.

Я расскажу вам о трех способах, позволяющих не задохнуться.

• Избегайте негативно настроенных людей. Если вы слишком обращаете внимание на то, что говорят о вас люди, то рискуете стать именно таким, каким они вас рисуют. Поэтому старайтесь просто избегать их. Если это невозможно, попытайтесь их игнорировать. Лучший способ избегать и игнорировать негативно настроенных людей состоит в том, чтобы создавать продукт и обслуживать клиентов по максимуму, не обращая внимания ни на что другое.

• Формируйте положительные стереотипы. Если верить статье, то позитивное отношение к жизни поможет вам в работе (иными словами, клин клином вышибают). К примеру, предприниматели могут постоянно вспоминать о том, что парочка ребят, которые любят технологии и даже не имеют большого опыта, в состоянии создавать компании типа Apple, Yahoo! Google, YouTube и Facebook. Возможно, именно по этой причине молодые люди так любят Кремниевую долину как место для открытия новых компаний: в этом регионе обожают вундеркиндов.

• Создайте собственные рамки. Вы сами можете определять, с кем и насколько тесно стоит общаться. Этому мы научились из книг доктора Джорджа Лакоффа. Вам совершенно не обязательно ассоциироваться с «музыкальными пиратами». Представьте себе, что вы «музыкальные революционеры» или (в зависимости от ситуации) отличная мама, отличный папа, муж, жена, ученый, программист или маркетер.

Вернемся к моему увлечению хоккеем. Я перестал ходить на занятия. Я решил игнорировать тренера, который постоянно говорит мне, что я не смогу стать лучше. Я позиционирую себя в Кремниевой долине как 54-летнего начинающего хоккеиста. Кстати, есть еще один способ не задохнуться – никогда не пытайтесь откусить кусок. Иными словами, никогда не пытайтесь основать компанию, создавать продукты или играть в хоккей. Однако если такой совет кажется вам привлекательным, то вам вряд ли стоит продолжать чтение этой книги.

 

Глава 81. Маверики в деле

Полли Лабарр – один из авторов (вместе с Биллом Тейлором) книги Mavericks at Work. Приведенные в книге стратегии, тактики и советы возникли благодаря глубокому погружению в работу ряда передовых компаний и организаций. Эти компании-маверики привлекают миллионы клиентов, создают тысячи рабочих мест и получают миллиарды долларов дохода.

Тейлор – один из основателей и редактор журнала Fast Company. Лабарр была старшим редактором журнала Fast Company в течение восьми лет и считается одним из лучших репортеров по вопросам предпринимательства и маркетинга. В своем интервью она рассказывает, как проходят проверку реальностью вопросы инноваций на рабочем месте.

Вопрос: В чем заключается разница между мавериком и наглецом?

Ответ: Маверики настолько отличаются от всех остальных, настолько независимы, что могут казаться кое-кому непривлекательными. Но в этом-то все и дело: маверики определяются силой и оригинальностью своих идей. Они выделяются из толпы, потому что предлагают что-то поистине уникальное. Более того, готовы пойти против устоявшегося порядка вещей и мнения отраслевой элиты и предложить захватывающую дух альтернативу привычному бизнесу.

Маверики могут быть бойцами, но никогда не борются ради самого боя, и в этом заключается их отличительная черта. Их цель не только конкретна (вспомните желание компании Southwest Airlines демократизировать отрасль авиаперевозок), но и достаточно провокационна и разрушительна для стереотипов (вспомните, как HBO заявлял о себе: «Это не телевидение. Это HBO»).

Не стоит путать приверженность мавериков большому делу и нетерпеливость с эгоизмом, мономанией и стремлением к демонстрации власти, которые так заметны у многих известных руководителей компаний и магнатов. У мавериков есть врожденное чувство смирения.

В: «Смирение мавериков»? Звучит как оксюморон.

О: Зачастую новаторы предпочитают заявлять о себе не криком, а шепотом.

Одним из самых ярких примеров смирения мавериков служит приверженность сайта Craigslist своим ценностям. Craigslist – это одна из самых известных своей сдержанностью организаций, превратившихся в сенсацию мирового уровня. Крейг Ньюмарк стал своего рода культовой фигурой, но проведите хотя бы немного времени с CEO компании Джимом Бакмастером (чуть ли не самым мягким, спокойным и склонным к минимализму из всех знакомых нам CEO), и вы почувствуете идею, которая лежит в основе всей компании: предоставление услуги без излишеств в отрасли, наполненной раздутыми претензиями и назойливым маркетингом.

В: Как бы вы оценили Стива Джобса?

О: Вне всякого сомнения, Стив Джобс был настоящим мавериком, который навсегда изменил наше представление о компьютерах и анимированных фильмах. Джобс был достаточно умен для того, чтобы купить Pixar за 10 миллионов долларов в 1986 году, а затем продать ее Disney за 7,4 миллиарда. Он был достаточно умен и для того, чтобы поставить во главе компании Эда Катмулла и Джона Лассетера.

Самое примечательное в Pixar то, что компания стала предметом зависти всего Голливуда, но шла при этом своим путем. Огромное количество знатоков бизнеса предпочитали конструировать корпорацию будущего на основе голливудской модели работы: команда актеров, режиссеров и техников собираются вместе, работают над сценарием, расходуют выделенные бюджеты, а затем разбегаются по завершении работы. Изъян этой модели заключается в том, что она предполагает максимум гибкости и минимум лояльности. Часто люди привыкают успешно работать вместе только к моменту, когда фильм уже почти готов.

Переверните эту модель с ног на голову – и вы получите модель, по которой снимает свои фильмы Pixar: тесная команда давно знакомых единомышленников, которые учатся друг у друга и стараются сделать каждый новый фильм лучше предыдущего. Ключевым компонентом этой модели является отсутствие контрактов. Знаменитые и талантливые режиссеры типа Брэда Берда, Питера Доктера, Эндрю Стэнтона и Ли Ункриха (у каждого из которых мог бы быть очень выгодный контракт с любой студией) – штатные сотрудники Pixar, которые вносят свой вклад во все проекты студии, а не только в собственные произведения.

Эта модель позволяет решить одну из наиболее важных проблем в любой отрасли, связанной с людьми. Как побудить невероятно талантливых людей не только работать в вашей компании, но и постоянно делать вместе что-то грандиозное? Рэнди Нельсон, ректор «Университета Pixar», формулирует вопрос так: «Как превратить искусство в командный вид спорта?» Именно этот вопрос лежит в основе модели работы Pixar, а ответ заключается в превращении рабочего пространства в ткань для работы и предоставлении всем сотрудникам компании возможности вместе учиться чему-то новому.

В: Можно ли родиться мавериком или им можно только стать?

О: Наверное, что-то зависит от природы, что-то – от окружения. Мы написали свою книгу, чтобы помочь воспитанию маверика в каждом бизнесмене. Какой нормальный работающий человек встает с утра, смотрит в зеркало и говорит себе: «Думаю, что сегодня я займусь обычным скучным делом»?

Мы все хотим сделать что-то особенное, проложить свой путь и выразить себя. Кого-то из нас нужно подтолкнуть чуть сильнее, чем остальных. Надеюсь, что рассказ о личности некоторых мавериков и их идеях вдохновит и наставит на путь истинный множество людей.

В книге мы рассказываем о 32 компаниях с разной историей, культурой и бизнес-моделями. Мы исследовали такие колоритные отрасли, как мода, реклама и Голливуд, а также традиционные отрасли: строительство, добывающая промышленность и производство товаров для дома. Маверики-лидеры этих организаций абсолютно не похожи друг на друга: там есть молодые, старые, женщины, мужчины, американцы, европейцы, харизматики и проповедники, скромные и несдержанные. Можно сказать, что они не подходят ни под один стандарт.

В: Как влияет пол на формирование маверика?

О: Несколько самых известных нам влиятельных и эффективных мавериков, ко всеобщей радости, – женщины. Идеология мавериков свободна от влияния легионов мужчин в строгих костюмах, которые так долго выжимали из бизнеса толковых женщин. Маверики объединяются и побеждают на основе осмысленной цели; им совершенно не важно, в какую обертку эта цель упакована.

К примеру, Джейн Харпер из IBM довольно типичный маверик – не только потому, что она женщина, но и потому, что на протяжении четверти века ей пришлось бороться (и победить!) с существовавшим в IBM статус-кво. Она работала в различных подразделениях, однако настоящая ее заслуга состоит в создании для компании совершенно новой вакансии. После того как она в 1984 году настояла на запуске для IBM одного из первых корпоративных сайтов, ей был предложен пост директора компании по вопросам интернет-технологий. Она заставила IBM принять решение о создании сайта после того, как объявила (вместе со своим начальником и единомышленником Джоном Патриком) Лу Герстнеру о том, что IBM купила большое пространство для стенда на выставке Internet World и компании нужно как можно быстрее создать достойное представительство в сети.

В 1999 году Харпер задала вопрос, о котором никто другой не хотел и думать: что может побудить талантливых техников и менеджеров со всего мира захотеть работать в IBM? В эпоху, когда каждый молодой и одаренный программист, инженер или предприниматель первым делом пытался создать собственный бизнес-план или получить работу в eBay или Google, перспектива стать рядовым сотрудником в глобальной армии Big Blue, состоявшей из 320 000 человек, казалась не столь уж притягательной. Харпер понимала, что по-настоящему великие люди хотят работать над значимыми проектами в составе небольших команд и в динамичной среде. Именно такую среду она и создала в Кембридже, после чего запустила оригинальную и невероятно эффективную программу для практикантов под названием Extreme Blue.

С момента запуска этого эксперимента (на который Харпер не имела ни разрешения, ни бюджета, что довольно типично для мавериков) Extreme Blue превратился в годичный набор программ, привлекающий 250 практикантов на учебу и сотни сотрудников IBM в качестве спонсоров и наставников. За шесть лет с начала работы программы почти 80 % участников пришли на штатные должности в IBM (причем многие из них к этому моменту уже имели вполне конкурентоспособные предложения от Google и др.). Более того, студенты ежегодно подают свыше сотни патентных заявок и превращают почти половину идей, с которыми они начинают интенсивную 12-недельную летнюю учебную программу, в реальные продукты и услуги для клиентов IBM.

В: Если взять худший из возможных случаев, то каким образом могут выжить (и преуспеть) маверики внутри крупной, котирующейся на рынке компании, наполненной сотрудниками со степенью MBA?

О: Лучше было бы задать другой вопрос: каким образом сможет выжить (и преуспеть) крупная, котирующаяся на рынке компания, наполненная людьми со степенью MBA без мавериков в своем составе? Но раз уж вы задали такой вопрос, позвольте мне на него ответить. На самом деле нам известен целый ряд мавериков внутри крупных традиционных компаний. Все они применяют для выживания сходные стратегии.

Они задают непростые вопросы и критикуют организацию, не теряя к ней лояльности. Подобные вопросы стоит задавать каждому CEO. К примеру, Джейн Харпер спросила у руководства IBM, что́ в компании привлекательного для хороших специалистов, а Ларри Хастон, ныне занимающий пост вице-президента по инновациям компании Procter & Gamble, утверждал: «Нынешняя бизнес модель научно-исследовательской работы дискредитирована. Разве P&G может позволить себе в одиночку заниматься разработкой научных открытий?»

Маверики не просто задают вопросы – они действуют. Они начинают экспериментировать (без бюджета или формального разрешения), чтобы найти ответы на свои вопросы. Джейн Харпер запустила проект Extreme Blue и пару лет выпрашивала ресурсы, пока результаты внедрения программы не стали очевидными.

Маверики ищут себе подобных за пределами компаний. Неудивительно, что они быстро находят общий язык. Они опытные мастера нетворкинга и всегда ищут родственную душу для поддержки и обмена идеями.

В: Способны ли маверики вышибить придурков из компаний, или же, скорее, происходит обратный процесс?

О: Мы замечали и то и другое. Придурки склонны вышибать мавериков из компаний, однако после этого те часто создают новые компании, которые вышибают из бизнеса придурков.

В: В чем заключается разница между внимательным слушанием клиентов и инновациями на основе открытых источников?

О: Идеология открытых источников довольно проста: вы признаёте, что недостаточно умны для того, чтобы суметь ответить на все вопросы; но вы должны быть достаточно умны для того, чтобы пригласить поиграть в своей песочнице и других людей. Эрик фон Хиппель называет это «инновациями, создаваемыми потребителями-новаторами», а Тим О’Рейли – «архитектурой участия». Но, по сути, это реализация общей страсти.

Если вы хотите создать прочные эмоциональные связи с потребителями, сформируйте у них ощущение общего владения и участия. Чем активнее вы приглашаете людей к формированию образа и продуктов вашей компании и чем больше разрешаете им обмениваться идеями друг с другом, тем больший вклад в работу вашей компании они смогут внести. Общее владение значительно глубже, чем простое выслушивание клиента.

К примеру, Jones Soda, компания из Сиэтла, нацеливается на аудиторию в возрасте от 12 до 24 лет, предлагая ей напитки с необычными вкусами и названиями типа «Ягода Фуфу» или «Синяя Жвачка», а также специальные праздничные напитки типа «Брюссельская капуста с прошютто». Когда Питер ван Столк только основал свою компанию, он понял, что миру нужен не просто еще один прохладительный напиток, а платформа для объединения. Это заставило руководящую команду по-новому взглянуть на форму и идеологию компании.

По сути, все их действия связаны с формированием у потребителей ощущения совместного владения брендом. Идентичность бренда прохладительного напитка во многом определяется его упаковкой. Компания передала решение этого вопроса на откуп клиентам и предложила им присылать фотографии для размещения на этикетках. За несколько лет от клиентов было получено около четырех миллионов фотографий, а остальные пользователи голосовали за то, какие изображения они хотят видеть на этикетках.

Потребители отправляют в компанию свои любимые высказывания, афоризмы и сообщения, которые потом помещаются под крышки бутылок. В 2004 году компания запустила сайт под названием Jones Independent Music, на котором группы могут размещать свои песни, фотографии, биографические справки и контактную информацию. Потребители продукции могут бесплатно скачивать музыку, оценивать группы и отдельные песни, а также создавать плейлисты и обмениваться ими друг с другом. Каждый месяц на бутылках напитка появляется информация о десятке музыкальных групп.

С чего вдруг компании, торгующей прохладительными напитками, предлагать своим потребителям набор музыкальных сервисов? Еще раз напомню, что главное – это не продажа напитка, а создание связи между брендом и его потребителями. И это значительно больше, чем просто выслушать клиента. Компания приглашает потребителей к совместному владению брендом. Jones не проповедует достоинства бренда клиентам, а высвобождает их творческую энергию, позволяющую придать бренду нужную форму. Компания пытается превратить прохладительный напиток в платформу для социального взаимодействия.

В: Что можно считать лучшей идеей в вашей книге?

О: Компании часто конкурируют между собой без явной цели, однако под руководством мавериков у компании появляется ощущение цели. Стратегия мавериков прочна и остра, разрушительна, уникальна и своевременна (хотя и остается при этом вечной). В эпоху гиперконкуренции и непрекращающихся инноваций самые сильные идеи в бизнесе – это идеи, которые закладывают основу для реформ и обновления, превращают компанию в нечто большее.

Мы называем такой подход «стратегией-пропагандой». Лидеры-маверики начинают работу не с бизнес-плана, а с общей схемы того, что может и должен делать бизнес. Эти люди предлагают набор идей и постоянно раздвигают границы возможного в глазах клиентов, сотрудников и инвесторов. К примеру, ING Direct делает в области банковского обслуживания примерно то же самое, что Southwest в области авиаперевозок: это банк, который напрямую работает с клиентами, предлагает им базовые услуги и при этом пытается бросить вызов устоявшимся понятиям и предложить нечто большее, чем не совсем удачные бизнес-модели конкурентов.

Декларируемая ING Direct цель вернуть американцам любовь к накоплению денег может служить противоядием финансовой культуры, побуждающей людей мало сберегать, слишком много тратить и играть в азартные игры со своими инвестициями. Такая не похожая на других и ломающая стереотипы цель приводит к появлению простой бизнес-модели: никаких отделений, никаких банкоматов и никаких чековых счетов – лишь простой набор сберегательных счетов, депозитных сертификатов и взаимных фондов. У банка нет ни ограничений на минимальный размер депозита, ни комиссионных за множество операций, ни пугающего объема бумажной работы. Эти различия, вместе с критикой банком некоторых принципов работы отрасли, находят у людей понимание и превращают сам банк в нечто большее.

* * *

В подразделении, которое занимается разработкой Macintosh, работала самая большая команда мавериков за всю историю Кремниевой долины (по крайней мере так склонны считать те, кто трудился в подразделении в те годы). Мы повесили над своим зданием пиратский флаг. Нашей великой целью было предотвратить мировое господство IBM в стиле оруэлловского «1984». Единственное, что показалось мне странным в словах Полли Лабарр, так это то, что нас трудно было назвать смиренными.

Но, разумеется, это мелочи.

 

Глава 82. Десять (или около того) важных вещей, которые нужно выучить в этом школьном году

Каждое лето моя семья отдыхает в кампусе Университета штата Калифорния в Санта-Барбаре. Это окружение побудило меня написать о том, чему должны научиться студенты, которые вступают в жизнь после выпуска. Мне кажется, что школы часто учат нас совсем не тому, что необходимо в реальном мире.

Возможно, у молодых масса времени и нет денег, поэтому для них не составляет труда обмениваться длинными электронными письмами, писать большие эссе и делать огромные презентации. Однако у людей в реальном мире много (или как минимум больше) денег, а времени нет совсем. И я очень хотел бы узнать об этом, прежде чем покину школу.

1. Как разговаривать с боссом. Пока вы учитесь в колледже, вы обращаетесь со своими проблемами к учителю, общаетесь с ним и приходите к решению. В реальном мире вы должны сами приносить решения боссу в электронном письме или коротком разговоре. Обычно начальник либо уже знает о проблеме, либо не хочет знать о ней. Ваша задача – давать ему ответы, а не задавать вопросы. Хотите верьте, хотите нет, но в реальном мире тот, кто умеет что-то делать, делает. А кто не умеет – разговаривает с другими такими же.

2. Как выжить на собраниях. Способность уцелеть на длинных, изнурительных, скучных и бесцельных собраниях – главный навык выживания. Есть три способа. Во-первых, представьте себе, что основная масса того, что вы слышите, – чистой воды ерунда, призванная прикрыть задницу говорящему, и ее произносят только потому, что таковы правила игры. Это позволит вам сохранить рассудок. Во-вторых, сконцентрируйтесь на том, чего вы хотите достичь в результате собрания или встречи, и не обращайте внимания ни на что другое. Как только вы достигли желаемого, отключайтесь, расслабляйтесь и наслаждайтесь происходящим. В-третьих, обещайте себе, что когда-нибудь вы создадите собственную компанию и собрания в ней будут совсем другими.

3. Как проводить собрания. Когда-нибудь вы сами будете вести собрания. Главное, что вам нужно запомнить: не устраивайте их без особой необходимости. Основная цель собрания состоит в том, чтобы принять решение, а не в том, чтобы обменяться опытом или провести время в приятной обстановке. Помня об этом, соблюдайте пять ключевых правил ведения собрания: 1) начинайте вовремя, даже если к началу успели не все участники – в следующий раз они придут вовремя; 2) приглашайте на собрание минимально необходимое количество участников; 3) четко определите повестку дня; 4) завершайте собрания вовремя, чтобы все могли заняться своими прямыми обязанностями; 5) разошлите всем участникам собрания электронные письма с описанием принятых решений и согласованных следующих шагов. Существует множество других правил хорошего ведения собрания, но если вы освоите хотя бы эти пять, то окажетесь впереди 90 % мира.

4. Как самостоятельно решать новые задачи. Вооружившись Google, учебниками в формате PDF и уверенностью в своих силах, заставьте себя изучать самостоятельно новые для вас задачи. В реальном мире нет лекционных часов, помощников и друзей-студентов. Реальный мир – это длинный одинокий учебный процесс, так что смиритесь с этим.

5. Как проводить переговоры. Не верьте сценам переговоров и командной работы, которые показывают в реалити-шоу. Это все вранье. Единственный метод, работающий в условиях реального мира, включает в себя пять шагов: 1) подготовьтесь к переговорам, выучив назубок все важные факты; 2) определите, чего на самом деле хотите вы; 3) осознайте, что вам совершенно неважно; 4) поймите, чего хочет другая сторона; 5) создайте ситуацию, выигрышную для обеих сторон. Сделав все это, вы можете стать истинным знатоком переговорного процесса.

6. Как вести непринужденные беседы. Не начинайте их слишком фамильярно. Вполне можно начать их с нейтрального: «Как ваши дела?» Обычно если вы слушаете больше, чем говорите сами, то вас (как ни странно) будут считать не только хорошим, но и умным собеседником. Порой жизнь наполнена необъяснимыми загадками.

7. Как объяснить что-то за 30 секунд. К сожалению, во многих школах нет лифтов, и поэтому студенты не имеют навыка что-то объяснить за то время, пока лифт движется с одного этажа на другой (скажем, за 30 секунд). Вам нужна мантра (три слова), а не заявление о миссии (60 слов). Главной ценностью для вас должно стать время, а не деньги. Продумайте свои слова заранее и не подбирайте их на ходу. Если вы не можете объяснить что-то важное за 30 секунд, вызвав при этом интерес, то вас ждет долгая и унылая карьера.

8. Как написать отчет на одну страницу. Я вспоминаю, как в университете пытался растянуть свой доклад до нужного количества страниц. Тогда меня спасали двойные интервалы между строками и крупный размер шрифта. Затем я оказался в реальном мире и стал работать на босса, которому нужны были доклады объемом не более одной страницы. Да, лучшие отчеты в реальном мире не превышают одной страницы (то же самое справедливо и для резюме, однако это другая, куда более противоречивая тема для безработных людей, желающих обязательно написать все учебные курсы, которые они посещали).

9. Как писать электронное послание из пяти предложений. Молодые люди имеют преимущество перед старшими, потому что старшие люди (типа меня) были приучены писать письма на бумаге, подписывать их, класть в конверт и отправлять по обычной почте. Написание коротких электронных писем явилось для них совершенно новым опытом. Молодые же люди привыкли к чатам и системам мгновенного обмена сообщениями. Их можно считать настоящими экспертами в области краткости, однако научить человека писать большие письма куда проще, чем короткие. Whether UR yung old, d point S dat optimal Len of an Emsg S 5 sentences («Молоды вы или стары, в любом случае оптимальная длина электронного письма – пять предложений).

10. Как уживаться с коллегами. Успех в школьной учебе определяется в основном индивидуальными достижениями – оценками, результатами тестов, завершенными проектами и т. д. Мало что делается в составе групп. Затем вы попадаете в реальный мир, в котором чем выше вы в организации, тем меньше важность ваших личных достижений. Напротив, все более важной становится способность работать с другими людьми, рядом с ними, а порой и через них. Самый важный урок, который следует здесь выучить: делитесь наградой за успех с другими, ведь прилив поднимает все лодки.

А как насчет халявщиков (никчемных людишек, ничего не делающих ради интересов группы)? В школе вы можете сразу дать им понять, что думаете об их поведении. Но в реальном мире это невозможно, потому что придурки имеют свойство подниматься до самых вершин организаций, а также характеризуются повышенной мстительностью. Лучше всего в таких ситуациях прикусить язык, спокойно относиться к ним и пытаться никогда больше не попадать с ними в одну команду (критиковать же их нет особого смысла).

11. Как использовать PowerPoint (или Keynote). Мне доводилось видеть слайды в формате PowerPoint, созданные преподавателями. Вы даже не представляете, настолько ужасными образцами для подражания могут оказаться эти ребята! Возможно, они думают так: «Занятие занимает 60 минут. Я могу рассказать содержимое одного слайда за минуту, поэтому мне нужно 60 слайдов. А, вот что еще: этот текст уже есть в моей рукописи, поэтому я просто его скопирую (размер 12 пунктов) в презентацию». Возможно, такой ход мыслей вызван особенностями образовательной системы. В реальном мире все иначе, так что привыкайте ограничивать себя 10 слайдами, 20 минутами и шрифтом размера 30 пунктов (если только вы хотите обеспечить себе нужный результат).

12. Как оставлять голосовые сообщения. Мало кто умеет оставлять правильно сформулированные голосовые сообщения. Цель таких сообщений – сделать очередной шаг в нужном вам направлении. Длинное сообщение в этом не поможет. Подумайте об устном эквиваленте электронного письма из пяти предложений. Оптимальная продолжительность голосового сообщения не должна превышать 15 секунд.

Вот вам две мощные подсказки. Во-первых, медленно произнесите номер своего телефона в начале, а затем и в конце своего сообщения. Вы же не хотите заставлять людей прокручивать ваше сообщение несколько раз, чтобы услышать и записать ваш телефонный номер? Во-вторых (кстати, это относится и к электронным сообщениям), никогда не оставляйте шаблонных сообщений с текстом типа «перезвоните мне, и я скажу, где и во сколько мы встречаемся».

Скажите вместо этого: «Вторник, 10 часов утра, в вашем офисе».

И последнее: цель школьного обучения состоит не в том, чтобы подготовиться к будущей работе, а в подготовке к будущей жизни. Работа – это часть жизни, и эти навыки потребуются вам вне зависимости от выбранной вами карьеры. Она не ограничивается одной лишь работой, так что изучайте то, что вы любите.

 

Глава 83. Почему толковые люди делают глупости

Всамом конце своего летнего отпуска в 2007 году я обнаружил, что жесткий диск моего MacBook умер. Не то чтобы в смысле «увы, здесь ничего не поделаешь, это судьба, оттуда еще никто не возвращался». Я мог время от времени получать доступ к отдельным файлам и даже запускать компьютер. Но последние дни отпуска провел в уговорах, принуждении и проклятиях в адрес диска своего MacBook.

Конечно, вполне уместен вопрос: почему я не сделал резервную копию всего содержимого своего MacBook? В течение этой недели, наполненной тяжелыми мыслями, я (по рекомендации своего приятеля Билла Мида) прочитал книгу Мортимера Файнберга и Джона Тарранта о том, почему толковые люди делают глупости, которая и позволила мне найти нужный ответ.

• Гордыня. Вы гордитесь тем, что больше не испытываете стыда, не верите, не подвластны влиянию общественного мнения и не боитесь «богов». Примеры: связь Гэри Харта с Донной Райс, в результате которой он был вынужден сойти с дистанции в гонке на пост президента, и вечеринка стоимостью в два миллиона долларов, которую закатил Деннис Козловски из компании Tyco.

• Высокомерие. Происходит от латинского слова arrogare («требовать для себя»). Высокомерные люди верят, что могут требовать все, чего захотят: у них есть на это «право». К примеру, царь Давид полагал, что имеет права на Вирсавию, жену одного из своих воинов. Давиды нашего времени считают, что вправе просить корпоративный самолет и сотрудников, которые будут хвалить их после каждой речи.

• Нарциссизм. Сосредоточение на самом себе, не позволяющее вам видеть реальность. Мир создан только для того, чтобы доставлять вам удовлетворение. Примеры: Ричард Никсон и «Уотергейт», Клинтоны и «Уайтуотер» – да и любой другой политик и CEO, вышедший из немилости.

• Бессознательная потребность в неудаче. Если вы думаете, что поражение – это тяжелое испытание, то постарайтесь одержать победу. Множество людей, стоящих на пороге успеха, задаются вопросами: «Заслуживаю ли я победы? Хочу ли я, чтобы надо мной постоянно висела обязанность побеждать и в будущем? Смогу ли я справиться со своим успехом?» Возможно, это объясняет, почему профессиональные спортсмены принимают допинг даже после того, как на этом ловят их коллег.

Авторы книги рассматривают понятие «зрелость» (как «способность конструктивно использовать сокровенные чувства») и формулируют «шесть основных принципов зрелости»:

1. Принимайте себя. «Вы находитесь на пути к зрелости, если можете ценить себя таким, какой вы есть, и не пытаетесь стать тем, кем вам стать не под силу». Целый ряд CEO компании Apple потерпели поражение, потому что хотели стать новой версией Стива Джобса. Они не смогли принять себя вместе со своими способностями и недостатками.

2. Принимайте других. «Главным тестом зрелости служат ваши отношения с окружающими. Если у вас не ладятся отношения с окружающими, это связано не с тем, что вы недостаточно умны, или тем, что окружающие слишком глупы. Все дело в том, что вам самому нужно в чем-то вырасти». К примеру, в Кремниевой долине целый ряд компаний находятся под «тиранией докторов»: в них имеет значение только мнение людей со степенью PhD, а мнение всех остальных сотрудников продаж, маркетинга, производства и других функций просто игнорируется.

3. Сохраняйте чувство юмора. «Юмор отражает ваше отношение к людям. Зрелый человек пользуется юмором не как молотом, чтобы дубасить, а как рубанком, чтобы срезать заусенцы».

4. Научитесь радоваться простым удовольствиям. «Способность восхищаться вещами, которые другие люди находят совершенно обычными, – признак здоровой личности». К примеру, у некоторых руководителей технологических компаний имеются яхты, которые еле-еле проходят под мостом «Золотые ворота». А лично я был бы счастлив, если бы научился кататься на коньках спиной вперед.

5. Наслаждайтесь настоящим. «Эмоционально взрослые люди не живут ожиданиями. Они планируют будущее, но знают, что живут в настоящем. Зрелый человек понимает, что лучшая страховка на завтрашний день – это эффективно прожитый день сегодняшний».

6. Радуйтесь работе. «Принятие работы как она есть – отличительная черта зрелых людей… Незрелые люди постоянно борются с различными неприятными аспектами своей деятельности. Они возмущаются рутинными отчетами, собраниями или перепиской. Более того, позволяют этим раздражающим факторам действовать им на нервы. Удовлетворение от благих дел блокируется “соринками в глазу”, то есть негодованием по каждой мелочи».

Отличные слова! Может быть, вам стоит распечатать их и повесить перед дверями своего Самого Главного… вы понимаете, на кого я намекаю. Но вернемся к моему жесткому диску. Почему же я, довольно толковый человек с компьютерным опытом, не создал резервной копии для файлов, которые так сложно восстановить?

• Гордыня. Я больше не боюсь богов, живущих в жестких дисках.

• Высокомерие. Я «имел право» на жесткий диск, который никогда не ломается. Даже в случае сбоя у меня достаточно связей в «одной компании» для того, чтобы ее сотрудники смогли его восстановить.

• Нарциссизм. У такого человека, как Гай Кавасаки, просто не может сломаться жесткий диск. А теперь позвольте мне вернуться к процессу самолюбования.

• Бессознательная потребность в неудаче. Возможно, я в глубине души хотел, чтобы мой диск сломался и мне не пришлось бы отвечать на накопившиеся 700 электронных писем.

Из этой книги я понял, что в большинстве случаев (идет ли речь о бизнесе, политике или жестком диске) лучше вести себя как зрелый человек. А еще очень здорово, когда Apple выводит на рынок крутые продукты для создания резервных копий типа Time Machine.

 

Глава 84. Почему толковые компании делают глупости

Ну хорошо, толковые люди могут делать глупости. А способны ли делать глупости толковые люди, собравшиеся в одной компании? В конце концов, они ведь могут проверять друг друга и тем самым создавать некое равновесие. На самом деле это не так: компании часто занимаются глупостями: это и продажи дурацких продуктов, и прямое нарушение закона. Примеры этого можно найти везде: от A (Adelphia) до X (Xerox), E (Enron) и G (Global Crossing). К счастью, книга Why Smart People Do Dumb Things объясняет, почему на глупости способны и компании.

• Консенсус. Когда речь заходит о настоящих глупостях, то сумма частей оказывается меньше, чем целое. Чем больше умов брошено на решение проблемы, тем больше появляется данных, точек зрения, возможных решений и их критики. Вы согласны?

Возможно, здесь проявляется и целый ряд недостатков, присущих большому коллективу: как только консенсус сформирован, изменить решение становится невероятно сложно. Одно дело спорить с парой коллег, а совсем другое – противостоять мудрости толпы. На тех, кто осмеливается сделать шаг вперед, задать лишний вопрос или не согласиться, моментально навешивается ярлык невежественных и не готовых к сотрудничеству.

• Убежденность. Консенсус – только начало. Дела могут ухудшиться в процессе внедрения, так как организация смело движется вперед, твердо уверенная в правильности своих действий. И с этого момента решение начинает жить своей жизнью, подобно священной корове, а компания перестает видеть связанные с ним недостатки.

В убежденности как таковой нет ничего плохого, и на самом деле она является важным компонентом успеха. Но крайне важно совмещать убежденность с широко открытыми глазами и ясным мышлением – это позволит снизить вероятность того, что вы будете убеждены в совершенно неверных вещах.

• CEO. Существует еще один вид консенсуса, сильный и крайне опасный. Он возникает, когда CEO (либо другой высший руководитель) дает сотрудникам понять, что́ может ему понравиться (в этих случаях аббревиатуру CEO можно расшифровать как Consensus Executive Officer («старший руководитель по вопросам консенсуса»). И в этом случае не согласиться с начальником – риск для карьеры. Разумеется, толковые люди не всегда превращаются в беспомощных сосунков, услышав мнение CEO, так стоит ли об этом говорить?

Видите ли, люди, независимо от того, насколько они умны, могут изменять реальность. Они не просто следуют дурацким подсказкам со стороны CEO. В этой схеме возникает еще один, промежуточный шаг: они видят подсказку, изменяют последовательность и вес отдельных фактов в своей голове, а затем приходят к заключению, что CEO прав. Как бы то ни было, мы приходим к одному и тому же плачевному результату.

• Эксперты. Если в этом мире и есть что-то, что ценят толковые люди, так это другие толковые люди. К примеру, вы можете плохо знать географию, поэтому нанимаете консультанта-эксперта, который говорит вам, что Земля плоская. Противостоять мнению эксперта бывает крайне тяжело.

Большинство экспертов с трудом смиряются с фактами, выводящими их из зоны комфорта. К примеру, если вы придете ко мне с маркетинговой проблемой, то я, скорее всего, скажу вам, что правильное решение заключается в евангелизме.

Хорошие новости. Ваша компания постоянно подвергается атакам со стороны конкурентов, клиентов, правительства и идиотов-экспертов. Поэтому хорошие новости воспринимаются вами очень положительно – как опасный, незаконный и вызывающий привыкание наркотик. Это заставляет вас искать все новые и новые хорошие новости, и вы отказываетесь передавать плохие новости вверх по инстанциям. В конечном счете дело может закончиться тем, что вы откажетесь слушать любые плохие новости.

Вспомните, как много великих полководцев в мировой истории терпели поражение именно по этой причине?

• Высокие цели. Высокие цели способны оправдать любые странные и даже неприемлемые методы. Посмотрите, как часто призывы к миру приводят к хаосу и насилию. Обратите внимание, насколько часто желание получить прибыль (то есть сделать благое дело для акционеров и клиентов) приводит к нарушению этического кодекса компании, пусть даже состоящей из толковых и честных людей. Компании, преследующие высокие цели, могут начать верить в то, что для их достижения пригодны любые средства.

Помимо того что описали Файнберг и Таррант, за годы карьеры я выявил еще три фактора, заставляющих толковые компании делать глупости.

• Бюджеты. Идеи могут обрести новую жизнь в форме убеждений. Это может быть плохо само по себе, однако порой внедрение идей начинает жить своей жизнью. Такое положение вещей имеет свое название – «бюджет», священный документ, в течение календарного года заменяющий оперативное управление, наблюдения, принятие решений и анализ. А затем искаженное мышление, которое используется для создания бюджета, применяется при его реализации на следующий год.

• Алчность. Вы наверняка слышали о концепции «от хорошего к великому» Джима Коллинза. Существует также понятие «от хорошего к алчности». Когда компания хочет получить все, то часто сметает со своего пути правила, нормы и здравый смысл. Алчность берет верх над интеллектом.

• Высокомерие. Это двоюродный брат алчности. Высокомерие в компании возникает, когда ее сотрудники начинают считать, что успех – это право, данное Господом. Высокомерие заставляет компанию верить, что она находится выше закона и что никто не имеет права сказать ей слово против. Алчность способна одержать верх над интеллектом и сама по себе. А если вы добавите сюда еще и высокомерие, то у интеллекта вообще не остается никаких шансов.

Было бы большим упущением не рассказать о том, как снизить вероятность глупых решений в толковой компании. Вот что нужно сделать во избежание проблем.

• Боритесь с высокомерием и алчностью. Эта рекомендация обращена в первую очередь к CEO. Высокомерные и алчные люди привлекают и нанимают на работу других высокомерных и алчных людей. Предположим, что лично вы не высокомерны и не алчны, но вы не CEO компании. Тогда как минимум не берите на работу высокомерных и алчных людей в сфере своей ответственности. А если вы вообще не менеджер, то по крайней мере не будьте сами высокомерным и алчным.

• Отложите консенсус на потом. Иногда чем быстрее вы идете, тем меньше способны увидеть. В частности, CEO не стоит торопиться с окончательными решениями, потому что большинство людей не станут подвергать принятое CEO решение сомнению. Руководителям сложно это делать, потому что для них крайне притягателен образ решительного человека. Я рекомендую выждать, пока у вас не появится достаточно информации для анализа, а уже потом принимать решения.

• Поощряйте разнообразие. Говорите, верьте и действуйте так, чтобы это убеждало сотрудников в том, что различия во мнениях и мыслях – это благо. Для компании будет счастьем, если в ней найдется парочка людей с парадоксальным мышлением. И, кстати, не казните гонцов, приносящих плохие вести: они просто делают свою работу (а помимо этого делают вам большое одолжение).

• Четко выражайте свои мысли. Если вы занимаете руководящую позицию, неправильно отдавать команды вроде «решите эту проблему». Такое распоряжение абсолютно не гарантирует, что проблема будет решена законными методами. Вы должны четко заявить, что проблема должна решаться исключительно законными, этичными и разумными методами.

• Снимите корону. Если сотрудники оправдывают свои поступки словами типа «это нужно делать именно так, потому что этого хочет Билл/Стив/Карли», то знайте: у вас большие проблемы. Это означает, что сотрудники принимают решения, думая о том, как осчастливить короля, а не о том, что будет правильным для клиентов, самих сотрудников или акционеров. Хороший CEO коронует клиента, а не самого себя.

• Ограничивайте деятельность экспертов. Не стоит пользоваться услугами экспертов для создания стратегической дорожной карты или годовых планов, если только вы не хотите, чтобы вашу судьбу решал не нюхавший пороха выпускник программы MBA.

• Требуйте сообщать вам плохие новости. Не стоит думать, что плохие новости сами вас найдут – нет, вы сами должны активно находить их. Выделите время на изучение плохих новостей. Наверняка вы предпочтете слушать новости сами, пока они не превратились из плохих в ужасные.

• Воспринимайте бюджеты как руководство к действию. Не стоит высекать политические решения в граните. Если ваш бюджет не меняется в течение года, то вы либо провидец (и тогда у вас есть другие, более простые пути для зарабатывания денег), либо невежда.

Это довольно печальная тема, поэтому, прежде чем мы перейдем к следующей главе, посвященной изучению придурков, я развлеку вас рассказом об основах «Enron’омики».

У вас есть две коровы. Вы продаете одну своей открытой акционерной компании на базе аккредитива, открытого вашим шурином, работающим в банке, затем производите своп-сделку по обмену акционерного капитала на задолженность при помощи связанного предложения о продаже, в результате чего получаете обратно четыре коровы и налоговое освобождение на пять коров. Права на молоко от шести коров передаются через посредника в компанию, зарегистрированную на Каймановых островах и тайно управляющуюся миноритарием компании, который продает права на все семь коров обратно вашей открытой компании. Годовая отчетность Enron сообщает о том, что компания владеет восемью компаниями и имеет опцион еще на одну.

 

Глава 85. Как предотвратить «взрыв маразма»

 

Впредыдущей главе мы увидели, что́ бывает, когда толковые люди делают глупости. А когда глупости совершают глупые люди, это еще хуже. Тогда жилистая энергичная машина превращается в сборище посредственных бюрократов. В Кремниевой долине этот процесс называется «взрыв маразма» (bozo explosion). Это становится почти неизбежным после того, как компания достигает успеха, зачастую в первые же годы после IPO. Я создал специальный тест Guy’s Bozo Aptitude Test (GBAT), который поможет разобраться, не скатывается ли ваша компания в омут полного маразма.

 

Тест GBAT

Ставьте себе один балл каждый раз, когда отвечаете «да» на следующие вопросы:

1. Пользуются ли в вашей компании популярностью слова «партнер» и «стратегический»?

2. Уезжает ли руководство вашей компании на пару дней в гостиницы типа «Риц-Карлтон» для проведения встреч, направленных на развитие общения и формулирование миссии компании?

3. Состоит ли миссия компании больше чем из 20 слов?

4. Есть ли помощник у секретаря вашего CEO?

5. Соответствует ли «биоритм» вашей корпоративной парковки следующему расписанию?

А. 8:00–10:00 утра – количество японских машин превосходит количество немецких;

Б. 10:00 утра – 5:00 вечера – количество немецких машин превышает количество японских;

В. 5:00 вечера – 10:00 вечера – количество японских машин превосходит количество немецких.

6. Включает ли ваш отдел персонала в объявления о вакансиях обязательное условие – наличие степени MBA?

7. Считает ли ваша компания, что время дороже денег, вследствие чего в вашем офисе есть кафетерий, тренажерный зал и парикмахерская для собак? Показывают ли сотрудники компании эти заведения посетителям раньше, чем сам офис?

8. Выступает ли на рождественской вечеринке исполнитель, музыка которого продается в магазине iTunes?

9. Есть ли в компании сотрудники, которым она платит за единственную работу – ведение блога?

10. Читают ли сотрудники этот блог, чтобы понять, что происходит в компании?

11. Расстраивает ли вас успех конкурента сильнее, чем потеря клиента?

12. Есть ли у большинства менеджеров среднего звена опыт работы в мировой компании – производителе товаров повседневного спроса?

13. Нанимаете ли вы для пересмотра вашей корпоративной стратегии известную консалтинговую фирму, которая присылает в ваш офис 23-летних выпускников MBA с опытом работы один-два года?

14. Понравились ли компании эти выпускники и переманила ли она их из консалтинговой фирмы?

15. Становятся ли секретарши все более красивыми и все менее толковыми?

16. Видите ли вы своего CEO только на телевизионном экране?

17. Смотрите ли вы в течение дня телевизор, не испытывая при этом чувства вины?

18. Составляет ли в вашей компании соотношение технических специалистов и юристов меньше чем 25:1?

19. Был ли разработан в вашей компании постер с «корпоративными ценностями»?

20. Появляются ли в официальных документах компании выражения «использование рычага ключевой компетенции» и «максимизация акционерной ценности» в одном и том же абзаце?

21. Начинают ли новые руководители компании процесс улучшения продуктов до того, как разберутся с принципами их использования?

22. Отдает ли ваша компания услуги по обслуживанию клиентов на аутсорсинг?

23. Сто́ит ли кресло вашего CEO больше, чем первая купленная вами в жизни машина?

24. Есть ли у вас в компании более двух руководителей, имеющих в названии должности слово chief?

25. Имеются ли в компании ручки, сумки, блокноты и т. д. с ее логотипом?

26. Ставьте себе два балла каждый раз, когда отвечаете «да» на следующие вопросы:

27. Написал ли ваш CEO хотя бы одну книгу?

28. Участвовал ли ваш CEO в работе Всемирного экономического форума в Давосе, где он давал советы руководителям восточноевропейских стран по вопросам предпринимательства?

29. Есть ли у вашей компании частный самолет?

30. Арендует ли компания самолет у его владельца – вашего CEO?

31. Нанимала ли ваша компания отставного профессионального спортсмена в качестве мотивирующего оратора?

32. Нанимала ли ваша компания отставного политика в качестве мотивирующего оратора?

 

Подсчет баллов

Вот как можно оценить вашу компанию:

• 0–5 – скорее всего, вам хорошо удается самообеспечение и вы не тратите «деньги других людей» (Other People’s Money). Вы довольно далеки от полного маразма.

• 6–10 – компания находится на этапе молодости, она голодна и склонна к инновациям. Беспокоиться пока что не о чем.

• 11–30 – компания начинает неумолимо сползать к маразму.

• 31 или больше – обновите свое резюме, потому что у вашей компании скоро начнутся большие проблемы.

 

Что делать

Что, страшно? Не пугайтесь: вы не одиноки. Через это проходят практически все компании. Вот что вы можете сделать, чтобы приостановить свое падение или даже повернуть вспять.

• Не принимайте сотрудников лишь на основании их резюме. Людей нанимают на работу, чтобы создать отличную команду. Конечно, проще считать, что хороший сотрудник – это тот, у кого есть профильное образование или достаточный опыт работы. Однако этого недостаточно для преуспевания. Наем на работу профана с «правильным» резюме может расстроить остальных сотрудников и повысить шансы на то, что в компании появятся и другие профаны. А отказ от найма на работу перспективного сотрудника из-за отсутствия пары строчек в резюме можно считать трагической и опасной ошибкой.

• Стремитесь к разнообразию. Некоторые компании напоминают корпоративную версию фильма «Степфордские жены» – все их сотрудники родились в белых богатых семьях, окончили университеты из «Лиги плюща», а потом получили MBA. Они похожи друг на друга как братья. Подобное положение вещей означает, что форма начинает главенствовать над содержанием, а преуспевание людей зависит от правильной подачи, а не хорошей работы. Это ужасно.

• Настаивайте на том, чтобы менеджеры нанимали на работу лучших специалистов, чем они сами. К примеру, руководитель отдела программирования должен взять на работу программиста с более высокой квалификацией, чем у него самого. По большому счету этот принцип должен начинаться на самом верху, когда совет директоров принимает на работу CEO.

• Избавьтесь от высокомерия. Высокомерие проявляется в основном в двух случаях: когда сотрудники описывают конкурентов словами типа «невежда», «профан» или «дурак» или когда они начинают верить в то, что «предназначение» компании состоит в доминировании на рынке. Заметив такие признаки, отведите сотрудника в сторону и заставьте его проснуться и взглянуть в глаза жестокой реальности. Более подробно об этом – в главе «Почему толковые компании делают глупости».

• Нанимайте меньше людей, чем надо. Нанимайте меньше людей, чем нужно для достижения ожидаемого вами роста. Когда вы лихорадочно пытаетесь заполнить вакансии в предвкушении ожидаемого роста, то рискуете наделать много ошибок. К сожалению, многие компании действуют в духе «наймем разумного человека, а потом разберемся, что с ним делать».

• Растите медленнее, чем вам хочется. Это оборотная сторона найма на работу меньшего количества людей. Я сознательно предлагаю вам не торопиться с развитием продаж. Сохранение небольшой и хорошо управляемой компании – вполне разумная управленческая политика. Как минимум отсутствие спешки позволит вам четко оценить влияние расширения штатов на обеспечение дополнительных продаж или развитие новых направлений бизнеса.

• Продувайте сопла. Вы должны обеспечить сотрудникам обратную связь и задавать им направление, а также предоставлять возможности для роста. А в ответ на это у вас появляется право увольнять человека, который не делает свою работу. Если с сотрудником возникают проблемы, решите их. Если не можете их решить – увольте его.

Если говорить начистоту, то «взрыв маразма» происходит почти в каждой компании в тот или иной период. Поэтому уместным будет задуматься: «Сможем ли мы измениться после подобного?» Главная проблема здесь состоит в том, что взрыв маразма обычно происходит, когда дела в компании идут хорошо (а может быть, именно из-за этого). Поэтому я могу порекомендовать вам не торопиться с развитием продаж, нанимать на работу меньше людей, чем кажется необходимым, и порой вести себя нелогичным образом.

 

Глава 86. Можно ли считать вас эгоманьяком?

Стивен Смит 10 лет исследовал эго великих лидеров: чем их поведение отличается от нашего. Результатом стала книга под названием Egonomics: What Makes Ego our Greatest Asset (or Most Expensive Liability). Fireside, 2007 («Эгономика, или Что делает эго нашим главным активом (или пассивом), написанная в соавторстве с Дэвидом Маркэмом. Думаю, для каждого человека, желающего изменить мир, важна тема этого интервью: эго. Слишком много? Слишком мало? Сколько эго достаточно?

Вопрос: Является ли большое эго необходимым условием успешности, или же все начинается с обычного уровня эго, потом приходит успех и уже затем эго начинает расти?

Ответ: Прежде всего существует серьезное различие между большим эго и большими амбициями. Успешные люди обычно начинают свой путь с больших амбиций и больших идей, сопровождаемых обычным, здоровым уровнем эго. Эта комбинация амбиций, идей и здорового эго управляет их движением к успеху. Однако если им изменяет здравый смысл, рождается иллюзия, что они достигли успеха в одиночку. И чем более заметными личностями они становятся, тем больше верят заголовкам, приписывающим успех лично им.

Как только они начинают приписывать успех самим себе, эго начинает нашептывать им, как велики они и как велики любые их действия и мысли. Именно в этот момент здоровое эго превращается в «большое» и нам становится все сложнее убедить себя в том, что мы достигли успеха не в одиночку. Мы начинаем верить в собственную уникальность и величие.

В: Ваша книга начинается словами: «Эго – это невидимая строка в каждой позиции отчета компании о прибылях и убытках». Почему вы считаете его невидимым?

О: Дело в том, что эго невозможно измерить, однако мы все знаем, что с ним связаны определенные издержки. Более половины всех бизнесменов считают, что эго обходится их компаниям в 6–15 % годового дохода. Многие убеждены, что даже эти расчеты слишком консервативны. Если предположить, что эго обходится компаниям в 6 % дохода, то ежегодные расходы, связанные с ним, составят для любой компании из списка Fortune 500 не меньше чем 1,1 миллиарда долларов.

Эго остается невидимым потому, что мы не говорим о нем – мы предпочитаем рассуждать о цифрах, коммуникации, процессах принятия решений, лидерстве или командной работе. Однако самым чувствительным (и самым главным) вопросом для обсуждения должно быть эго.

Нам кажется, что способности к менеджменту следует оценивать по тому же принципу, что положил в основу периодической таблицы элементов Дмитрий Менделеев. Именно он первым расставил элементы по весу – от самых легких до самых тяжелых. То же самое справедливо и для бизнеса: у каждой способности свой вес. И «атомный вес» способности управления человеческим эго имеет вес куда больший, чем любая другая способность.

В «таблице» лидеров есть и другие важные элементы, однако вес эго очень велик, во многом по причине его влияния на все остальное, хотя на него обычно обращают меньше всего внимания. Люди не решаются говорить об эго, потому что не понимают, каким образом оно функционирует, особенно в рабочих условиях. Разговоры об эго нередко ведутся в частном порядке за чашкой кофе. А главное, люди считают, что проблемы с эго есть у кого-то другого, но не у них самих, и такой подход необходимо менять.

В: Каковы признаки гипертрофированного эго?

О: У большинства людей – 99 % – эго нормальных размеров. Однако есть четыре признака, по которым можно заметить, что оно начинает слишком раздуваться:

А. Высокая склонность к сравнениям: слишком большая концентрация на конкурентах делает вас неконкурентным.

Б. Склонность к защите: защита идей превращается в защиту самой личности.

В. Поиск признания: стремление к получению уважения и признанию начинает ассоциироваться с успехом.

Г. Демонстрация блеска: идеи могут оказаться в тени вашего интеллекта и таланта.

Рассмотрим лишь один фактор, свойственный множеству людей из мира бизнеса и обусловливающий наличие трех остальных: поговорим о чрезмерной склонности сравнивать себя с конкурентами. Стоит обратить внимание, если вы:

• Рассматриваете коллег как противников и стремитесь их сокрушить.

• Принимаете на свой счет несогласие с вашими идеями.

• Маниакально пытаетесь повторить каждый шаг конкурентов.

• Критикуете стратегии конкурентов и поспешно отбрасываете их как неуместные.

• Убеждены, что не заслуживаете поражения – в разговорах, спорах, в карьерном продвижении или повышении зарплаты и т. д., – и недостойно ведете себя в случае проигрыша.

• Не согласны с чужой идеей только потому, что ее выдвинули не вы сами.

• Чувствуете себя проигравшим, видя достижения других людей.

В: А что же такое «здоровое эго»?

О: Это искренняя вера в себя, не требующая доказательств. Здоровое эго не позволяет впасть ни в самомнение, ни в самоуничижение. Помогает оценить, как много мы уже сделали, но при этом напоминает, сколько еще предстоит пройти и как мало мы сделали из того, что можем. Для того чтобы понять, что такое «здоровое эго», нужно осознать связь эго и смирения. Большинство людей считает, что умеренность – это антитеза чрезмерного эго. Однако недостаточно развитое эго так же опасно и непродуктивно, как и гипертрофированное.

При правильном балансе между эго и умеренностью мы чувствуем себя уверенно. В нашей книге это состояние мы называем «равновесием эго». Однако поскольку человеку свойственно постоянно отклоняться от равновесного состояния, мы либо становимся слишком самоуверенными, либо, напротив, теряем веру в себя. Мы перестаем управлять своим эго, и тогда оно начинает управлять нами. В результате наши сильные стороны превращаются в свою противоположность – в слабости. Страстный человек превращается в ревнивца, а человек с развитой силой воли теряет гибкость. Нам кажется, что ничего особенного не происходит, однако эта разницу отлично чувствуют окружающие.

Представьте себе, что весь спектр человеческого эго представляет собой магнит, центры силы которого расположены на двух полюсах. Если вы находитесь в центре магнита, то воздействия с обеих сторон практически нивелируют друг друга. Однако чем ближе мы оказываемся к краям, тем сильнее на нас начинают влиять их поля и тем сложнее вернуться к центру. Чем дольше мы удалены от центра, тем сильнее нам нравится наше положение. И если мы не сделаем над собой усилие и не переместимся в правильную точку, эго может гипертрофироваться.

В: Каким образом смиренный человек может выжить в условиях капиталистического, «волчьего» рынка?

О: В ходе исследования мы обнаружили одну интересную вещь: хотя скромность и умеренность часто считаются слабостью, на самом деле именно они позволяют стать по-настоящему великими. Скромность представляет собой правильную точку равновесия между гипертрофированным и недостаточным эго. Принято считать, что скромность – антипод раздутого эго. На самом деле антиподом раздутого эго является полное отсутствие веры в себя. Скромность же обеспечивает баланс между этими двумя крайностями. В своей книге Good to Great Джим Коллинз показал, что именно скромность является одним из двух качеств, отличающих лидеров, способных управлять хорошими (и даже великими) компаниями. Именно эта черта присуща лидерам, которые вознесли свои компании к вершинам величия и смогли удержать их там, невзирая на условия «волчьего» мира. Смирение – это то, что в мире бизнеса делается на заказ.

В: Существует ли такая вещь, как недостаточно развитое эго?

О: Разумеется, причем от него страдает куда больше людей и компаний, чем вы только можете себе представить. Мы так нуждаемся в одобрении и признании других людей, что принимаем решения, которые никогда бы не приняли, будь мы чуть больше уверены в себе.

Недостаточное эго сажает в водительское кресло автомобиля нашей уверенности в себе других людей. Мы начинаем корректировать свои мысли и действия в соответствии с тем, что (как нам кажется) будет благосклонно воспринято окружающими. Мы стараемся угодить другим и не говорим то, что думаем на самом деле. В результате компании получают от сотрудников «хорошие» мысли, но, как это ни печально, не самые лучшие, на которые те способны. И, разумеется, когда они не получают от нас всего, на что мы способны, они начинают относиться к нам так, как мы этого заслуживаем.

А если жажда признания в нас не гипертрофирована, интерес к нему, да и к уважению со стороны других людей остается, но перестает быть нашей единственной целью. Мы хотим признания, но не позволяем ему влиять на ощущение нашей значимости или аутентичности. Когда наше желание признания и уважения достаточно сбалансировано, мы способны провести четкую границу между тем, что мы есть, и тем, что мы делаем.

В: Что показал ваш анализ личности Стива Джобса?

О: Со Стивом произошла чудесная метаморфоза. Он всегда был исключительно одаренным творцом и дизайнером, однако распоряжался своими талантами неправильно, из-за чего много потерял. Как только его вышвырнули из Apple, жизнь стала учить его смирению – через болезни, потерю репутации и собственных созданий. Стив вышел из этих испытаний с более здоровым эго и хорошо усвоил эти уроки.

В своей знаменитой приветственной речи в Стэнфорде он сказал: «Я уверен, что ничего из этого не было бы возможным, если бы меня не уволили из Apple. Это лекарство имело отвратительный вкус, но пациент явно в нем нуждался».

Смирение – сильное лекарство от нездорового эго, и мы можем либо сами смирить себя, либо ждать, пока это сделает жизнь. Примерно год назад журнал Fortune поместил на обложку фотографию Стива, однако на развороте журнала Стив был сфотографирован в окружении группы из шести-семи человек. Думается, эта картинка не требует дополнительных пояснений: этот человек больше не хочет быть одиночкой и, судя по всему, хорошо это понимает. В результате он стал куда более успешным лидером.

В: Каким образом эгоист может изменить себя?

О: С помощью терапии. Истина в том, что настоящие эгоисты редко меняются. Эгономика не предназначена для той небольшой части эгоистов, которым требуется терапия. В той или иной степени в изменении нуждается каждый. Иногда нам нужно изменить способ декларации своих идей, защиты позиций, размышлений о себе самом, реализации таланта и опыта, мотивации людей и т. д. Однако первый шаг в процессе любого изменения – это понимание. Если нет понимания, то нет и выбора.

А понимание может прийти только изнутри. Попросите окружающих рассказать вам о том, каким они вас видят, и не упустите ни одного из четырех ранних признаков. Мы предоставляем компаниям, которые знакомятся с принципами эгономики, бесплатный доступ к системе оценок. Это позволяет оценить, насколько здоровым выглядит их коллективное культурное эго.

В: Что делать, если вы работаете на эгоиста?

О: Бегите к выходу и ищите другое место работы. Если это невозможно, то нет смысла в одиночку противостоять его эго. Эгоист редко побеждает, если у него нет позиционного преимущества. А если оно появляется, то вы можете сделать не так уж и много. Однако если это не ваш начальник, поговорите с ним, расскажите о том, что́ вы заметили, и убедитесь в том, что это говорит не ваше эго.

Иногда мы наделяем других людей негативными чертами, которые замечаем в самих себе. В нашей книге много говорится о том, как общаться с другими, помогать им открывать свое мышление, менять способы совместной работы. Боб Саттон из Стэнфорда написал отличную книгу, которая посвящена эгоистам в чистом виде. Наша же забота – о людях, которых нельзя назвать полными сволочами, но им недостает смирения для реализации своего полного потенциала.

В: Кто из кандидатов на президентский пост лучше всех управляет своим эго?

О: Вместо того чтобы излагать свое мнение, мы провели в интернете опрос примерно 1200 человек и задали им вопросы о том, какими они представляют себе кандидатов: какова их способность исправлять ошибки, выбирать людей для кабинета министров, степень их открытости и приветливости, заинтересованности в изучении незнакомых политических вопросов, способность решать международные дипломатические проблемы и т. д.

Примерно две трети наших респондентов оказались республиканцами. Нам довольно сложно объяснить этот факт. Самое интересное, что республиканцы не выиграли соревнование в области «президентской эгономики». Демократ Барак Обама оказался явным победителем с показателем 80,3 из 100. Это означает, что респонденты видели в Обаме самого открытого, интеллектуального, честного, склонного к сотрудничеству и заслуживающего доверия кандидата.

Кто показал самые плохие результаты? Эдвардс, Джулиани, Ромни и Маккейн имели почти одинаковые результаты: примерно на 6 баллов меньше Обамы. На последнем месте оказалась Хиллари Клинтон с 68,4 балла.

В: Как могли бы мы измениться, если бы научились лучше управлять своим эго?

О: Мы бы могли быть более лояльными к взглядам, отличающимся от наших, и спокойнее относиться к неизбежным изменениям. Закрытое мышление и приверженность определенной позиции – самые главные последствия неправильно настроенного эго. Хорошие лидеры не замыкаются в собственном мышлении. А великие лидеры способны расширить мышление других, невзирая на предрассудки, политические соображения и привычки.

Однако даже в этих обстоятельствах эго играет с нами в игры, как только мы начинаем путать собственную личность со своими идеями и убеждениями. Соскользнув с правильного пути, мы перестаем защищать свои идеи и начинаем защищать свою личность. Мы перестаем делиться своими мыслями и пытаемся доминировать. Вместо того чтобы позволить идеям свободно соревноваться и определять лучшие из них, мы начинаем соревноваться с другими личностями. Все это приводит к замыканию мышления и уничтожению возможности для инноваций или изменений в компании. А если мышление людей закрыто (пусть даже частично), то вряд ли стоит ожидать инноваций или изменений.

* * *

У японцев есть поговорка: «Глупцы делятся на две группы. Первые никогда не совершают восхождение на вершину Фудзи, чтобы насладиться окружающим пейзажем. Вторые совершают восхождение дважды». Мне довелось дважды работать на Стива Джобса, и думаю, что поэтому меня можно считать глупцом. Я бы никогда не вел себя так, как он, но это моя проблема, а не его. Интервью Стива со Смитом помогло мне понять и принять людей с огромным эго. Скажу так: пока эти люди готовы обеспечивать нужные результаты, им нужно давать максимум полномочий.

 

Глава 87. Как избегать сволочей по всем правилам

 

Вэтой главе еще несколько крупиц мудрости от Боба Саттона. Думается, что человек, который ушел из издательства Harvard Business School Press из-за того, что оно не разрешило ему использовать в заголовке книги слово asshole, заслуживает искреннего внимания и уважения (кстати, это издательство как-то раз отказалось работать и со мной). И хотя я не большой любитель грубостей, но слово asshole (сволочь, скотина) как нельзя лучше подходит для описания некоторых людей, поэтому простите мне его использование.

Книга Саттона под названием No Asshole Rule представляет собой ключ к пониманию сволочей, противодействию им и пониманию того, что нужно делать, чтобы самому не стать таким. Я вправе делать подобные заявления, поскольку а) сам был сволочью и б) мне доводилось быть жертвой сволочей.

Первый шаг состоит в том, чтобы понять, кто это такие. В блоге Саттона рассказывается о методе под названием «Тест Starbucks». Он выглядит так: если вы слышите, что посетитель заказывает в Starbucks «…гранде без кофеина, половинка соевого молока, половинка обезжиренного, с ванилью, двумя порциями эспрессо с имбирем и заменителями сахара двух видов», – будьте уверены, это тот самый типаж. Маловероятно, что вменяемому человеку, желающему выпить кофе, действительно нужна такая сложная комбинация. Скорее всего, этот клиент просто хочет продемонстрировать свою власть.

Второй шаг – опознание сволочей по типичным приметам их повседневного поведения.

1. Личные оскорбления.

2. Попытки влезть на чужую территорию.

3. Попытки вступить в личные контакты без разрешения.

4. Угрозы и запугивания, как словесные, так и невербальные.

5. Шутки и насмешки с целью оскорбить слушателя.

6. Грубые выражения в электронной переписке.

7. Напоминания о неравенстве в корпоративной иерархии с целью унизить и запугать жертву.

8. Публичное порицание и другие действия, призванные снизить статус сотрудника.

9. Невежливое прерывание речи собеседника.

10. Вероломные выпады.

11. Грязные намеки и взгляды.

12. Игнорирование окружающих.

Третий метод (менее надежный, научный и справедливый, но куда более веселый) состоит в том, чтобы поискать с помощью Google имя человека (или его должность) вместе со словом asshole. Вот несколько интересных результатов:

Стив Балмер: 8,860

Террел Оуэнс: 21,200

Гай Кавасаки: 6,850

Юристы: 280,000

Дональд Трамп: 61,800

 

Как не быть сволочью

Первый и важный вопрос звучит просто: «Как не быть сволочью?» Чтобы ответить на этот вопрос, я составил список из 11 пунктов.

1. Не подавляйте людей. Если ваше поведение заставляет людей чувствовать себя угнетенными, униженными и обессиленными, пришло время его изменить независимо от того, что вы думаете о себе.

2. Если вы повели себя как сволочь, извинитесь. Я на практике убедился в том, что неприятное ощущение, связанное с необходимостью извиниться, куда безвреднее, чем приятное ощущение от скотских действий. Это может быть приятно поначалу, но совершенно не понравится извиняться потом.

3. Проанализируйте свое прошлое. Прошлое помогает представить поведение в будущем. К примеру, были ли вы задирой в годы учебы в школе? Если ваши родители или братья с сестрами вели себя как сволочи, то вы могли и сами подхватить этот вирус. Осознание этого представляет собой первый шаг к изменению.

4. Не стоит неуважительно относиться к тем, кто стоит на ступеньку ниже вас. Один из верных признаков сволочного человека – его неуважительное отношение к обслуживающему персоналу (клеркам, стюардессам и официантам).

5. Давите в себе сволочные намерения с самого начала. Этим стоит озаботиться как можно раньше. Не думайте, что вы сможете вести себя как хотите, а потом все быстренько исправить. Так не бывает.

6. Держитесь от сволочей подальше. Маловероятно, что вам окажется по силам превратить плохих людей в хороших. Напротив: вероятнее всего, вы сами скатитесь до их уровня.

7. Воспринимайте сволочной стиль поведения как заразную болезнь. Если вам хоть в какой-то мере свойствен такт, то, заболев заразной болезнью, вы стремитесь избегать контактов с другими людьми и предотвращать ее распространение. Поэтому если вы ведете себя скотски, то вредите не только себе – вы еще и других учите тому, что в подобном поведении нет ничего недостойного.

8. Позаботьтесь о взаимной выгоде. Для детей (и совсем маленьких, и чуть постарше) мир – это игра с нулевой суммой. Если с вашей куклой играет другой ребенок, вы не можете в тот же самый момент поиграть с ней сами. По мере того как люди становятся взрослее, они понимают (по крайней мере должны понимать), что жизнь может строиться и по другим правилам (если только вы не сволочь).

9. Подумайте, в чем вы не лучше, а то и хуже остальных. Как только вы начинаете думать, что вы умнее, быстрее, симпатичнее или забавнее других, то тут же начинаете превращаться в сволочь. А мысли о том, что вы в чем-то хуже остальных, научат вас смирению.

10. Подумайте о своем сходстве с другими людьми. Если вы будете думать о том, что у вас те же цели, желания и страсти, что и у других людей, то вы неминуемо сбавите эгоизм. Неужели вы сможете обращаться с презрением к людям, которые так на вас похожи?

11. Скажите себе: «У меня достаточно (денег, игрушек, друзей, машин и т. д.)». Сволочами становятся из-за зависти и недовольства. Если вы счастливы, у вас нет никаких причин топтать других.

 

Как себя вести со сволочами

Предположим, что вы сами не сволочь, но вам приходится уживаться с такими людьми и иметь с ними дело. Что вы можете сделать в подобных ситуациях? Это второй важный вопрос, на который отвечает Саттон.

• Надейтесь на лучшее и ожидайте худшего. Хуже всего то, что сволочи заставляют вас задумываться о том, действительно ли человеческая личность так уж ценна. Поэтому чем меньше вы ждете от таких людей, тем меньше ваше разочарование. Не стоит просто понижать планку ожиданий – иначе вы превратитесь в циника (а то и в сволочь). Продолжайте надеяться на лучшее.

• Культивируйте в себе безучастие и эмоциональную отстраненность. Саттон, пожалуй, единственный из авторов, обладающий достаточной глубиной понимания и смелостью, чтобы сказать о том, что безучастие и отстраненность могут оказаться благом в рабочей среде. Я бы сказал несколько иначе: соберитесь с силами и справьтесь с этой проблемой. Жизнь не всегда справедлива.

• Одерживайте небольшие победы. Они способны придать вам силы для дальнейшего движения. Большинство сволочей гордятся тотальным контролем и доминированием. Любая победа, пусть даже самая маленькая, будет вам на руку. Поверьте, что даже небольшие победы помогают выигрывать войны.

• Ограничьте возможность контактов. Вы можете делать все, что сочтете нужным, чтобы избегать встреч и общения со сволочами. Так, вы можете найти места, где найдете «безопасность, поддержку и здравый смысл», выражаясь словами Саттона. Он приводит пример комнаты медсестер, которая стала для них убежищем от сволочного врача.

• Разоблачайте сволочей. В своем блоге Саттон рассказывает о принципе Marge’s Asshole Management Metric («Показатель Мардж для оценки руководителей-сволочей»), который представляет собой шкалу от 0 до 3 баллов. Руководитель компании по имени Мардж указывала на людей, которые, по ее мнению, вели себя скотски, а затем поднимала вверх 1, 2 или 3 пальца, что означало следующее:

1. Вы нормальный человек, который может время от времени резко высказаться по важному для себя вопросу, однако обычно ведете себя достаточно бесконфликтно.

2. Вы ведете себя достаточно тихо и бесконфликтно. Порой вы превращаетесь в сволочь, однако после этого чувствуете себя неловко и иногда за это извиняетесь (а если и не извиняетесь, то рассказываете кому-то о том, как сожалеете о своем поведении).

3. Вы постоянно ведете себя как сволочь, и либо вы этого не понимаете, либо это вам просто нравится.

Кстати, согласно ее системе, ноль означает, что вы очень приятный, но пассивный человек. Никто не скажет против вас ничего дурного и уж точно не назовет вас сволочью.

Если ваше положение безопасно, то противодействие сволочам – это отличный способ с ними справиться.

• Соберитесь вместе и выступите против сволочного человека. Возможно, ваше положение не столь устойчиво и вы не можете в одиночку бросить вызов. Объединитесь с коллегами и сделайте это вместе! Одно дело, когда жалоба поступает от одного-единственного сотрудника, и совсем другое, если о проблеме говорят несколько человек – тенденция оказывается на вашей стороне. Как говорила моя мама, «если три человека скажут тебе, что ты пьян, не стоит садиться за руль», поэтому соберите команду перед битвой.

• Подавите конфликт и научите правильному поведению. Эта стратегия предполагает, что сволочь, с которой вы имеете дело, не «хроническая», «сертифицированная» и «ужасающая». В такой ситуации вы можете спокойно встретить его выпады, а затем попытаться показать ему всю некорректность его поведения.

И еще: вас не должно пугать прямое противостояние. Работая в Apple, я присутствовал на встрече с высокопоставленным руководителем моей компании и представителями ее рекламного агентства. Представитель агентства показал нам новые телевизионные ролики, после чего сказал, что обязательно отдаст их копии руководителю Apple и мне. Руководитель тут же ответил, что мне не нужно давать копию. В ответ на мой вопрос: «Вы хотите сказать, что не доверяете мне?» – руководитель ответил: «Да». А на это я возразил: «Отлично, потому что я вам тоже не доверяю». И знаете что? На следующее утро солнце взошло как обычно, а моя семья не стала любить меня меньше, чем прежде.

 

Глава 88. Сволочь ли ваш босс?

Вопрос: Сколько нужно начальников для того, чтобы вкрутить лампочку?

Ответ: Один. Он держит в руках лампочку и считает, что мир должен вращаться вокруг него.

Определить, сволочь ли ваш босс, достаточно просто. Он ведет себя грубо? Начальники-сволочи заставляют людей ждать, они кричат на подчиненных и мстят им при любой возможности. Они полагают, что все сойдет им с рук, потому что так было всегда и потому что общество терпимо относится к недостойному поведению богатых и знаменитых.

Я отвлекся, но на самом деле я часто задаюсь вопросом, что было первичным. Был ли человек скотиной с самого начала, или же он достиг (порой случайно) некоего положения, когда начал считать, что люди будут терпеть его поведение? Уверенным можно быть в одном: не все сволочи делают великие вещи, так что в данном случае нет причинно-следственной связи.

Вашего начальника можно считать сволочью, если он:

• Думает, что правила для него не писаны. К примеру, парковка для инвалидов в его представлении – это парковка для инвалидов и его машины, поскольку его время настолько ценно, что он не может пройти лишние 15 метров. Полоса для общественного транспорта предназначена не только для общественного транспорта, но и для его машины, поскольку он опаздывает на важное совещание.

• Не видит разницы между человеком и его должностью. Вице-президент по вопросам приобретений крупной медийной компании – это круто, однако вся его власть, а следовательно, и возможность вести себя скотски исчезает вместе с титулом. Сволочные люди обычно не понимают, что их нынешнее положение обеспечивает лишь вре́менные привилегии.

• Требует, чтобы его обслуживали. Это включает в себя и личного секретаря, и секретаря, отвечающего за планирование встреч, и специалиста по PR, и шофера. Разумеется, если у сволочи не было бы положения/денег/статуса, он вполне мог бы и сам отвечать на телефонные звонки, назначать встречи, беседовать с прессой или везти себя на работу.

• Требует особых привилегий – только так он чувствует себя довольным/продуктивным/эффективным. К примеру, для того чтобы успешно прочитать речь, ему нужна вода определенного бренда с юга Франции. В таких действиях нет ни смысла, ни необходимости.

• Выстраивает отношения с людьми в зависимости от пользы, которую они могут ему принести. Иными словами, «хорошие» люди – это те, кто может что-то для него сделать. «Паршивые» – те, кто не приносит никакой пользы. Единственный способ для «паршивого» человека превратиться (в его глазах) в хорошего – доказать ему свою полезность.

• Судит о людях в соответствии с тем, что ценно для него, а не по тому, что ценно для сотрудника или общества. Сволочи полагают, что то, что считают важным они, должны считать важным и все остальные. К примеру, босс может ценить в человеке лишь профессиональные и финансовые достижения, поэтому вряд ли отнесется с пониманием к сотрудникам, которые уделяют много внимания своим семьям.

• Судят о сотруднике по результатам, а о себе – по намерениям. Сволочи редко считают, что с чем-то не справляются, так как судят о себе по намерениям («Я собирался провести вашу ежеквартальную аттестацию»), а о сотрудниках – лишь по их результатам («Вы не завершили разработку программы в срок»). На самом же деле начальник должен оценивать и себя, и сотрудников по результатам и при этом никогда не смешивать результаты и намерения.

• Просят людей сделать что-то, что не стали бы делать сами. Это отличный тест для выявления сволочной сущности. Говорит ли вам начальник, что вы полетите в экономклассе, а он сам – в первом? Просит ли он вас поработать в выходные, а сам при этом идет на хоккейный матч? Я совершенно не против того, чтобы начальник правильно распоряжался своим временем (к примеру, он не должен забирать посылки для компании в офисе Federal Express), но, если ваш босс просит вас чем-то пожертвовать во имя компании, способен ли он сам это сделать?

• Звонит сотрудникам в любое время дня и ночи. Это вполне допустимо в чрезвычайных ситуациях, скажем раз в год. Но если это происходит чаще, то считайте своего босса сволочью. Его счастье не должно быть для вас проблемой, занимающей все ваше время. У вас есть право на личное время и пространство.

• Если его критикуют или не согласны с его мнением, считает, что мир ополчился против него. К примеру, ему кажется, что блогеры не пишут о нем, потому что завидуют. Разумеется, чаще всего дело не в заговоре блогеров, а в том, что он просто неинтересен. Такой босс не способен понять, что он не может и не должен быть затычкой в каждой бочке.

• Замедляет или останавливает ваш карьерный рост. Каждый сотрудник может простить своего босса за перечисленные недостатки, но то, о чем я говорю сейчас, худшее, что может сделать босс-сволочь. Обычно он озабочен собственным удобством: «Как ты можешь меня покинуть? Ты мне нужен». И ради этого готов стать Сволочью с большой буквы. Однако бог создал вас не для того, чтобы сделать жизнь начальника лучше, поэтому не колеблясь распрощайтесь с таким начальником.

Тех, кто желает испортить вам жизнь (сволочей), к сожалению, намного больше, чем можно предположить, и это нужно принимать во внимание. «Рыба гниет с головы», поэтому, прежде чем согласиться на новую работу, подготовьтесь и разузнайте о манере поведения своих потенциальных начальников. В конце концов, избежать болезни проще, чем ее лечить.

Советую вам собрать информацию о своем потенциальном начальнике точно так же, как он собирает сведения о вас. Я не предлагаю вам попросить у него список людей, готовых его рекомендовать (можете, конечно, попытаться, но так вы работу точно не получите). Вместо этого проверьте записи о нем в Linkedln. Попробуйте определить, если ли у вас с ним общие знакомые. Если да, то попытайтесь узнать о нем от людей, которым вы доверяете. Также постарайтесь с помощью Linkedln найти людей, которые пересекались с вашим потенциальным начальником в прошлом.

Ценность этого инструмента состоит в том, что этот человек может даже не иметь своей учетной записи в Linkedln. Вы просто указываете компанию и годы работы, а Linkedln показывает вам людей, которые работали в ней в тот же период.

Как только вы нашли людей, которые могут что-то рассказать, вам нужно понять, что именно спрашивать. И вот здесь на сцене вновь появляется Боб Саттон с готовым списком вопросов.

• Поцелуи – наверх, пинки – вниз: «Как реагирует потенциальный босс на людей, которые находятся выше и ниже на служебной лестнице? Можете ли привести примеры из собственного опыта?» Одна из черт сертифицированных сволочей состоит в том, что они склонны унижать менее влиятельных людей и пресмыкаться перед своими начальниками.

• Неспособность выносить критику: «Готов ли потенциальный босс принимать критику или обвинения в трудные времена?» Опасайтесь людей, которые постоянно выплескивают критику из себя, однако сами не в состоянии принять здоровую долю критики со стороны.

• Вспыльчивость: «В каких ситуациях этот человек выходил из себя?» Порой гнев бывает оправдан и даже эффективен, но человек, который постоянно казнит гонцов с дурными вестями, способен создать в компании атмосферу страха. Боятся ли ваши коллеги садиться в лифт с этим человеком?

• Признание заслуг других: «Как можно описать этого человека: щедр ли он на похвалы, хвалит ли людей только в крайних случаях или же верит, что каждый человек делает лишь то, что должен делать?» Этот вопрос позволяет понять, готов ли это человек брать на себя все заслуги за сделанную работу и не признавать вклада своей команды.

• Старые язвы: «Что говорят об этом человеке те, кто в прошлом был в его подчинении?» Обычно сволочи имеют репутацию зачинщиков скверных и бессмысленных конфликтов в компании. Судя по всему, мир снисходительно относится к талантливым сволочам, но это не значит, что так должны поступать и вы сами.

• Склонность к обвинениям: в каком стиле обычно пишет свои электронные письма этот человек? Большинство сволочей не умеют держать себя в руках: они обрушиваются на людей и отправляют копии своих писем по всему миру, стремясь прикрыть тылы. Соблюдение этикета при написании электронных писем – точная характеристика человеческой души.

• Склонность подавлять других: «Какому типу людей сложно работать с этим человеком, а кому с ним работать комфортно?» Обратите внимание на ответы мотивированных людей с сильной волей, так как сволочам свойственно оставлять в своем окружении «сдувшихся» людей, лишенных энергии.

• Готовность открыть карты: «Готов ли этот человек делиться информацией для общего блага?» Отказ от обмена информацией – признак того, что этот человек относится к коллегам как к конкурентам, которых необходимо убрать на пути к победе.

• Один в поле не воин: «Готовы ли люди принять этого человека в свою команду?» Иногда наличие в команде сволочи имеет свою пользу, но не в случаях, когда коллеги отказываются работать с ним. Задайте этот вопрос, чтобы понять, способны ли плюсы от присутствия этого человека в команде перевесить минусы его поведения.

• Открытая архитектура: «Как отреагирует ваш возможный босс на появление на его столе книги No Asshole Rule?» Берегитесь, если ответ будет: «Спрячет в дальний ящик».

Вам может показаться, что босс кажется сволочью только вам. Для таких случаев я предлагаю вам «Теорию Кавасаки в области идеальной информации о сволочах». Она звучит так: если вы думаете, что ваш босс – сволочь, то так же, скорее всего, думают и остальные. Крайне редко бывает так, что вы считаете сволочью человека, которого все любят и уважают.

 

Глава 89. Семнадцать видов лжи CEO

Пока мы не забыли о боссах-сволочах, позвольте представить вам список из 17 основных видов лжи CEO. Гленн Келлман из Redfin помог мне составить его на базе огромного количества реальных историй. Если вы сами занимаете пост CEO, попробуйте сверить с этим списком свое поведение.

1. «В ходе совместной работы мы сформулировали набор целей». Иными словами, CEO подумал, что именно эти цели позволят ему достойно выглядеть в глазах окружающих. Мало кто из менеджеров верит в их достижимость, однако именно им придется работать над реализацией спущенных сверху целей. Что значит в данном случае «совместная работа»? CEO решает, а работники делают.

2. «Работа здесь напоминает работу стартапа». Это означает, что компании недостает взрослого и взвешенного руководства, деньги заканчиваются, график выпуска продукта срывается, инвесторы опустили руки, а зарплата сотрудников значительно ниже среднерыночного уровня. Впрочем, это может также означать, что компания полна энергии, предпринимательского духа, склонна делать что-то действительно важное и готова надрать задницу любому конкуренту. Проверьте, какая из этих картин более близка к реальности.

3. «Ваш проект будет секретным, и вы будете докладывать о нем только мне». Это означает, что другие руководители компании не верят в вашу идею. Из этих слов следует, что CEO готов вас защитить и прикрыть. Но это может означать и другое: как только CEO переметнется к новой и интересной идее, вам придется в одиночку бороться за свою жизнь и противостоять целой армии скептиков.

4. «Я хотел это сделать, однако правление мне не позволило». Отговорка в чистом виде. Хороший CEO всегда рассказывает правлению о том, чем занимается, и не спрашивает разрешения (максимум, он может попросить прощения за то, что уже сделал, да и то не всегда). Поэтому такое заявление может означать одну из двух вещей: либо CEO даже не пытался получить одобрения, либо же правление перестало ему доверять.

5. «Я думаю, что вы сможете с этим справиться». Это очень сомнительный комплимент. Он должен означать: «Я очень верю в вас и знаю, что вы сможете справиться». Иногда эти слова и значат именно это. Однако чаще всего они означают, что CEO не разбирается в сути вопроса и надеется, что вы сможете его спасти.

6. «Наши показатели продаж выглядят неплохо». Иногда это означает, что вице-президент по продажам полагается на региональных менеджеров, а те – на региональных торговых представителей. Представители раздувают прогнозы продаж, потому что CEO не хочет выглядеть плохо в глазах совета директоров.

7. «Скоро мы будем прибыльными». После того как CEO доверился цифрам отдела продаж, а тот объявил о создании «отличной системы», CEO может «с полным основанием» верить в то, что компания станет прибыльной. Вряд ли он делился своими ожиданиями с CFO. Если компания неприбыльна, это в любом случае вина вице-президента по продажам или CFO.

8. «Цена акций не важна – важно создание великой компании». В мире множество CEO-провидцев, которые отвечают за свои слова. Однако вы, судя по всему, не работаете на одного из них. Честный ответ со стороны CEO звучит так: они предпочтут рост цены акций созданию великой компании. Мало у кого хватает смелости строить великую компанию и верить, что рост цен на акции будет прямым и естественным следствием достигнутой ими цели.

9. «Мне еще не доводилось работать со столь хорошей командой». Если эта фраза звучит не слишком часто, то может улучшить моральный климат в компании. Однако если CEO произносит эти слова чаще чем раз в 5–10 лет и вы знаете, что в команде есть явные придурки (зачастую прикрываемые CEO), то легко можете понять, что он манипулирует вами.

10. «Я открыт для новых идей». Видимо, ваш CEO не так давно прочитал книгу какого-то гуру в области менеджмента. Разумеется, он открыт для своих идей. Не исключено также, что он открыт для идей консультантов, которым платит по 10 000 долларов в день. Может быть, он вычитал какую-то новую идею в блогах. Однако открыт ли он для новых идей обычных сотрудников, которые на самом деле знают, как улучшить дела в компании?

11. «Я хочу слышать правду; мне не нужно, чтобы вокруг постоянно поддакивали». Возможно, так и есть: этот человек не хочет, чтобы его окружали люди, которые соглашаются с каждым его словом. Может быть и так, что этот человек настолько высокомерен, что верит в свою постоянную правоту. А может быть, он просто врет и на самом деле хочет, чтобы с ним всегда соглашались.

12. «В нужное время я с радостью отойду в сторону». Разумеется, кто откажется отойти в сторону, если за это ему заплатят отступные в размере 10 миллионов долларов?

13. «Именно так мы делали в (предыдущей компании, из которой его уволили), и это работало». Именно поэтому его и уволили. И именно поэтому сотрудники его прежней компании так радовались, услышав о его увольнении. И, к сожалению, именно по этой причине его наняли на работу: это был единственный из доступных на рынке высших руководителей, работавших в сфере товаров повседневного спроса, а правление считает, что ваши технологические продукты должны продаваться точно таким же образом, как стиральный порошок.

14. «Для того чтобы быть хорошим CEO, мне совершенно не нужно понимать все ваши тонкости». Разумеется. Ведь ваши клиенты тупы. Равно как и ваши сотрудники, поставщики и партнеры. И только вы, CEO компании, гордо стоите, вытянувшись во весь рост, а все остальные почтительно целуют вам руку.

15. «Мне не нужно репетировать свою речь». Разумеется, он не будет оценивать реакцию аудитории на свое выступление, потому что у входа уже ждет лимузин, готовый увезти его далеко-далеко. Он ограничится тем, что поинтересуется мнением своих подручных Трикси и Биффа. А те скажут, что новое платье его королевского величества лучше всех прежних.

16. «Мы компания, ориентированная на клиентов». По правде, CEO должен добавить к этим словам еще три: «в этом квартале». Потому что в следующем квартале это будет компания, управляемая инновациями. А еще через квартал – компания, руководствующаяся принципами «Шести сигм». Через три квартала компания займется созданием «фиолетовых коров». И уже затем она станет действовать по принципам евангелизма (в зависимости от того, прочитает ли CEO сначала мою книгу или книгу Сета Година).

17. «Я могу управлять компанией по электронной связи и одновременно играть в гольф». CEO должен жить и умирать с компанией. В подавляющем большинстве случаев он должен быть на работе чаще, чем любой другой сотрудник.

Вместо всей этой лжи CEO должен говорить четыре фразы:

1. «Я не знаю».

2. «Спасибо».

3. «Делайте то, что считаете правильным».

4. «Это моя вина».

Однако, несмотря на всю мою практику работы с CEO, я могу вспомнить очень мало случаев, когда кто-либо произносил эти слова.

 

Тайм-аут. Чему равен ваш EQ (коэффициент предпринимательства)?

Мы приближаемся к концу книги. Ее последний раздел посвящен реальности благих дел, однако, прежде чем перейти к нему, позвольте загадать вам загадку с целью рассчитать ваш «коэффициент предпринимательства» (Entrepreneurial Quotient – EQ).

Цель упражнения заключается в том, чтобы протестировать ваши знания в области предпринимательства, а не оценить вас как предпринимателя (потому что оценить это невозможно). Вот почему результат совсем не значит, что вы вправе (или не вправе) считать себя новым Стивом Джобсом. Конечно, это делает тест не столь надежным, как тесты IQ, но я думаю, что вам в любом случае не помешает хорошее знание реальности предпринимательства.

1. Ваша компания создает новый программный продукт. Ведущий программист только что показал вам рабочий прототип и пообещал, что работа будет завершена в течение шести месяцев. Стоит предполагать, что реально она будет завершена через:

А. 3 месяца

Б. 6 месяцев

В. 12 месяцев

Г. 18 месяцев

Д. Вскоре после того, как у вас закончатся деньги

2. При создании новой компании не следует бояться несовпадения мнений людей в отношении новых продуктов или услуг, которые могут не вполне соответствовать изначальной договоренности.

А. Истинно

Б. Ложно

3. Патенты представляют собой основной способ защиты компании, позволяющий противостоять натиску конкурентов.

А. Истинно

Б. Ложно

4. Основу успешного бренда составляет:

А. Эффективный маркетинг

Б. Группа потребителей-евангелистов

В. Обширная реклама

Г. Привлекательная упаковка

Д. Великолепный продукт или услуга

5. Кто в конечном счете позиционирует продукт или услугу и определяет, как он будет принят потребителями?

А. Компания-производитель

Б. Рекламное агентство компании

В. PR-агентство компании

Г. Сами потребители

Д. Пресса и отраслевые аналитики

6. Если вы хотите, чтобы ваша компания была успешной, какую цель следует поставить прежде всего?

А. Иметь наименьшие издержки

Б. Обладать самым узнаваемым брендом

В. Быть самой прибыльной компанией

Г. Быть единственным производителем чего-то по-настоящему нужного людям

Д. Иметь самую большую клиентскую базу

7. Сколько слайдов должна содержать презентация для потенциального инвестора?

А. 0–5

Б. 10–15

В. 30–40

Г. 1

Д. 60

8. Можно ли считать, что если учредителям принадлежит больше половины акций компании, то они ее контролируют?

А. Да

Б. Нет

9. Выберите заявление, означающее, что венчурный инвестор не заинтересован в вашей компании:

А. «Ваша идея появилась слишком рано»

Б. «У нас нет опыта в этой области»

В. «Если вы найдете и других инвесторов, возвращайтесь к нам»

Г. «Возвращайтесь к нам после начала продаж своего продукта»

Д. Все перечисленное

10. Какая часть бизнеса-плана является наиболее важной?

А. Финансовые прогнозы

Б. Биографии руководителей

В. Анализ конкурентов

Г. Резюме проекта

Д. Описание продукта

11. Больше всего вы не хотите, чтобы ваша бизнес-модель была:

А. Специфической

Б. Простой

В. Уникальной

Г. Масштабируемой

Д. Проверенной

12. Какое из предположений вам необходимо протестировать в первую очередь при открытии компании?

А. Количество звонков с предложениями о покупке, которые может сделать продавец

Б. Доля конверсии потенциальных клиентов в реальных

В. Продолжительность цикла продаж

Г. Объем необходимой технической поддержки в расчете на проданную единицу продукта

Д. Все перечисленное

13. Каких управленческих действий компания должна избегать, чтобы достичь самообеспечения?

А. Управление с целью улучшения денежного потока, а не прибыльности

Б. Попытка найма «звездной» команды из проверенных руководителей

В. Позиционирование против лидера рынка

Г. Создание прогнозов по принципу «снизу вверх»

Д. Быстрый сбор денег с должников и несвоевременные расчеты с кредиторами

14. Многие гигантские компании типа Microsoft, General Electric и 3M имеют широкие линейки несопоставимых между собой продуктов, однако (как ни парадоксально) они начинали с концентрации на одном конкретном продукте.

А. Истинно

Б. Ложно

15. Вы только что встретились с представителями крупного потенциального клиента. Заключение контракта с ним может резко увеличить ваши обороты и поднять доверие к вашей компании на рынке. Однако эти люди боятся иметь дело со стартапами. Для того чтобы заполучить их, вы можете воспользоваться несколькими интересными техниками:

А. Попросите своего инвестора, венчурного инвестора, известного всему миру, позвонить вашему клиенту

Б. Попросите CEO вашей компании встретиться с закупщиком потенциального клиента

В. Предложите ему внедрить пилотный проект с большой скидкой

Г. Сообщите клиенту, что свяжетесь с ним, как только ваша компания докажет свою состоятельность на рынке

Д. Попросите маму написать для вас характеристику

16. В течение первых 60 секунд презентации вам следует:

А. Рассказать о деталях своей биографии

Б. Оценить размер рынка, к которому вы обращаетесь

В. Предоставить выводы своих финансовых прогнозов

Г. Привести краткое описание технической основы вашего продукта или услуги

Д. Объяснить, что делает ваша компания

17. Какой самый важный фактор необходимо учитывать при выборе первых сотрудников в стартапе?

А. Образование

Б. Опыт работы кандидатов

В. Любовь кандидатов к вашему продукту или услуге

Г. Готовность кандидатов работать за опционы, а не за зарплату

Д. Их прежние отношения с вами

18. Почему никогда не следует предлагать сотрудникам опционы вместо зарплаты?

А. Это неявным образом задает цену ваших акций

Б. Привлечение венчурного капитала может занять немалое время, поэтому сотрудник накопит большой объем акций

В. Это запрещено законом

Г. а и б

Д. а, б и в

19. Цель письма с предложением о работе для кандидата:

А. Стартовая позиция для переговоров

Б. Демонстрация серьезности намерений компании в отношении предложения

В. Подтверждение того, о чем стороны уже договорились на словах

Г. Создание руководства к действию для отдела персонала

Д. Все перечисленное

20. Лучшая причина для создания партнерства:

А. Повышение доходов или снижение издержек

Б. Привлечение внимания аналитиков

В. Привлечение внимания прессы и повышение количества публикаций

Г. Попытка напугать конкурентов

Д. Желание произвести впечатление на потенциальных инвесторов

21. Причина включения в соглашение о партнерстве пунктов, связанных с расторжением:

А. Возможность выйти из неудачной сделки

Б. Желание порадовать корпоративных юристов

В. Повышение степени комфорта в последующей работе партнеров между собой

Г. Все соглашения подобного рода имеют такие пункты

Д. Ничего из перечисленного

22. CEO вашей компании только что сообщил вам, что он и CEO другой компании договорились о создании партнерства. Ваша первая задача как вице-президента по стратегическим альянсам состоит в том, чтобы:

А. Связаться с PR-отделами обеих организаций и скоординировать действия по анонсированию

Б. Связаться с вице-президентами по маркетингу обеих организаций для согласования срока анонсирования

В. Связаться с менеджерами среднего звена и отдельными сотрудниками, от которых в первую очередь будет зависеть успех будущего партнерства

Г. Заняться тщательным изучением другой компании, чтобы понять, как работать с ней наилучшим образом

Д. Начать работу над планом по развертыванию партнерства

Ответы: 1. в; 2. а; 3. б; 4. д; 5. г; 6. г; 7. б; 8. б; 9. д; 10. г; 11. в; 12. д; 13. б; 14. а; 15. в; 16. д; 17. в; 18. г; 19. в; 20. а; 21. в; 22. в.

Что означают набранные вами баллы:

• 0–5. Вы набрали мало баллов, и вам стоит узнать о предпринимательстве чуть больше. Однако не стоит расстраиваться (или сразу же записываться на программу MBA): это отнюдь не означает, что вы не можете стать великим предпринимателем.

• 6–16. Вы знаете то, что чего-то не знаете. Если в вас есть искренняя страсть к предпринимательству, вы готовы вступить в игру.

• 17–22. Вы получили много баллов, так что можете сфокусироваться на действиях, а не на дальнейшем обучении.