Пусть сотрудники с творческой искоркой что-нибудь слегка подправят. Это внушит им уважение ко мне, но ни в коем случае не должно стать поводом для близких отношений.

Не проходит практически ни одной недели, чтобы очередной трактат о лидерстве не оказался на моем столе. Среди последних поступлений: «Лидерство с хорошим результатом»; «Абсолютные ценности лидерства»; «Лидерство. Книга мудрости»; «Лидерство и продуктивность в зале заседаний». И хотя уже столько чернил истрачено на труды по этой теме, мы так до конца и не знаем, что же такое – хороший лидер.

Дело, конечно, в том, что не существует четкой формулы, как стать блестящим лидером; а даже если бы она и была, от нее особенной пользы ждать не приходится. Все зависит от личности, и от организации, и от обстоятельств. Сто процентов, что есть какие-то общие знаменатели. Лидер должен уметь воодушевлять людей. Еще он должен уметь видеть все происходящее одновременно. И главное, он должен уметь доводить начатое до конца. Впрочем, все это звучит как азбучные истины.

Кроме того, специалисты в данном вопросе явно переборщили: существует более ста определений лидерства. А между строк во всех этих произведениях читаем: если бы мы знали, как сделаться идеальным лидером, мы бы все ими стали. Но я подозреваю, один из признаков великого лидера все-таки точно существует: ими рождаются.

Чтобы понять феномен лидеров, нужно относиться к ним как к безумцам.

Эту идею недавно подбросил мне не сердитый менеджер среднего звена, ненавидящий своего босса, а Джерри Робинсон, председатель совета директоров Granada, который, поверьте, в лидерах кое-что смыслит. По его словам, если вы нормальный человек, вам не придет в голову карабкаться по намазанному жиром шесту. И у вас хватает ума, чтобы сообразить, насколько это опасно и неприятно, поэтому вы наверняка отдадите предпочтение тихой, мирной жизни.

 

Кто хочет быть исполнительным директором?

«Меня вот что интересует: а сколькими межнациональными корпорациями вы руководили?» – с явным чувством брезгливости спросил меня однажды читатель.

Это очень хороший вопрос, и я рада, как говорится, что у меня появилась возможность на него ответить. Наверное, вы догадываетесь, что я никогда в жизни не руководила большими компаниями и что я не обладаю ни одним из нужных для этого качеств. Но даже будь у меня талант и опыт, я бы всеми силами старалась избегать должности исполнительного директора открытого акционерного общества. Даже учитывая то, что топ-менеджерам сейчас платят заоблачные суммы, эта работа не кажется мне привлекательной.

Когда-то, давным-давно, когда бизнес шел медленно, а иерархия была жесткой, у этого занятия, наверное, были свои преимущества. Но сейчас очень мало шансов, что исполнительный директор, будь он семи пядей во лбу, закончит свою карьеру где-то на самом верху. Средняя продолжительность жизни занимающих высокие должности людей становится все меньше, потому что акционеры, подчиненные, критики и такие же директора охотно выстраиваются в очередь, чтобы вонзить вам в спину нож, как только что-нибудь пойдет не так.

Представьте себе, сколько существует возможностей проколоться: директор может прекрасно переделать компанию, но будет не в состоянии двигать ее вперед. Он может быть отменным стратегом, но перессориться с коллегами. Чтобы оставаться на своем месте, ему приходится брать на себя все больше и больше.

Я им не сочувствую, я просто не могу себе представить, как можно хотеть стать одним из них. Дэвид Сейнсбери, сэр Ричард Гринбери, Мартин Тэйлор – все они когда-то были супергероями бизнеса, но мы помним, что с ними стало.

 

Почему большие начальники отходят от дел

Когда человек занимает высокую должность, он может быть уверен только в одном: долго на высшей ступени служебной лестницы он вряд ли продержится.

В среднем люди остаются на верхушке крупнейших компаний четыре года, а потом оставляют свои посты. В Штатах все то же самое: почти две трети исполнительных и генеральных директоров занимают свою должность меньше пяти лет.

Главная причина в том, что непригодных выкидывают быстрее, чем когда-либо. Новые члены вступают в клуб неудачников чуть не каждую неделю: должно быть, это самая быстрорастущая социально-экономическая группа на Западе.

На обложке Fortune, под заголовком «Почему большие начальники терпят неудачу», размещена целая галерея их фотографий. Согласно статье, дело не в недостатке полезных стратегий, или Ви́дения, или других проблем. Почти каждый из этих начальников талантлив и опытен. Но ни один из них не умеет приводить план в исполнение. Эта мысль кажется мне удивительно здравой, ее нужно подчеркнуть жирной линией. Приводить что-либо в исполнение – убийственно скучно. Здесь важны решимость, упорство, последовательность действий. Все это существенно и в теории – ясно как день. Но только этого очень сложно добиться. И исполнительная сторона работы исполнительного директора редко удостаивается внимания публики. И Fortune тоже, как и все мы, грешит похвалами бизнес-лидерам не за то. Мы пишем о них, как будто они – сверхинтеллектуальные герои, которые разбивают соперников с помощью своих блестящих стратегий.

Настоящая жизнь намного скучнее. Нам бы стоило обратить внимание на будничное, но жизненно необходимое воплощение стратегий в реальность. Однако писать об этом так же скучно и трудно, как исполнительным директорам – это делать. Разница в том, что, обращая внимание только на самые интересные моменты, мы не теряем свою работу. А когда начальники теряют свою, мы получаем еще одну великолепную историю.

 

Британские боссы приятны во всех отношениях

Типичный директор крупной английской фирмы 1970-х: мужчина, 56 лет, образование – Оксбридж, играет в гольф. Директор двадцать пять лет спустя: мужчина, 56 лет, образование – Оксбридж, играет в гольф. Единственное, что изменилось в залах заседаний совета директоров 200 крупнейших фирм, – согласно исследованию, опубликованному в Management Today, – это сколько им платят. В 1970-х они получали в среднем 11 000 фунтов (то же, что 87 000 фунтов сегодня), тогда как в 1995-м цифра приблизилась к 250 000 фунтов.

Состав совета директоров с тех пор изменился существеннее – теперь здесь гораздо больше неисполнительных членов, и в том числе женщин. А в остальном эти советы похожи и заполнены финансовыми специалистами, отполированными дипломом бизнес-школы.

Однако кое-что при проведении этого исследования упущено из виду. Что вы скажете о харизме? Сегодня директора гораздо менее колоритны, чем 25 лет назад. Где современные лорды Вайнштоки, лорды Кинги или сэры Дэнисы Руки? Типичный председатель совета или генеральный директор 1990-х приятен во всех отношениях и предпочитает не высовываться – действительно, мне бы пришлось сильно постараться, чтобы вспомнить имена хоть кого-то из руководителей ста самых крутых компаний.

 

Голову в песок

Кто они, лучшие лидеры страны? И что такое лидерство? В одной из крупнейших аудиторских компаний мира (KPMG) пытались узнать ответы на эти вопросы, задавая их по телефону главам крупнейших английских компаний. Результаты говорят о многом, хотя о лидерстве практически ничего. Оказывается, наши менеджеры, увы, мало что знают о других лидерах. По их словам, на втором месте в рейтинге (после Ричарда Брэнсона, который занял первое место благодаря полному отсутствию воображения у опрошенных) – сэр Джон Харви-Джонс. А он уже десять лет как ушел из Imperial Chemical Industries, и успех его был весьма спорным!

Столь же эксцентричен выбор ICI в качестве компании, лучше всех развивающей своих менеджеров. Если она так хороша, интересно, почему нынешнего генерального директора наняли из Unilever? Вторая в этой категории – British Telecom, с длинной историей потерь среди высшего начальства и замещения их людьми со стороны.

Еще непонятнее подход к гуру менеджмента. Респондентам представили список очевидных «подозреваемых» (Питерс, Портер, Хэнди, Хамель и пр.) и спросили, кто из этих мыслителей повлиял на их идеи в отношении бизнеса.

Результат был никакой: три четверти менеджеров сказали, что ни один из гуру на них не оказал никакого влияния. Напрашиваются два вывода, но они исключают друг друга: или эти менеджеры так глубоко прячут голову в песок, что читать гуру менеджмента им хочется не больше, чем изучать в газете последние новости бизнеса. Или же они – разумные, самостоятельно мыслящие люди, для которых мода не имеет никакого значения. Как вы думаете, какое объяснение больше похоже на правду?

 

Обожаю садовые бассейны!

Сэр Роберт Эванс, бывший глава British Gas, – один из самых невзрачных председателей в корпоративной истории последних лет. Но только что я узнала о нем нечто потрясающее: он обожает садовые бассейны. Работая в British Gas, он заодно занимался «крупным проектом постройки садовых бассейнов», что для обычного человека само по себе тянет на полноценную работу. Об этом написал Гарри Олдер в своей книге «Думай как лидер». Он опросил 150 руководителей и узнал, что от других людей их отличает невероятное умение в секунду забывать про работу, чтобы позаниматься любимым делом. По мнению Гарри Олдера, в человеке загорается творческая искра, когда он получает удовольствие от своего труда, нежели когда пашет в офисе. И хорошие идеи приходят им в голову чаще всего вне пределов офисной коробки. Обычно в душе или в ванной. Это не сулит ничего хорошего компании Yorkshire Water, генеральный директор которой недавно намекнул, что у него дома уже целых три месяца проблемы с водоснабжением.

 

Эмоциональное слабоумие

О самом скандальном псевдооткрытии последнего месяца можно узнать из «сенсационной» книги американского журналиста Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект – почему он важнее IQ». Оказывается, что уровень интеллекта не влияет на успех.

Да уж, куда сенсационнее. Мы все знаем, что достигшие вершин люди вовсе не обязательно победили бы в викторине «Быстрый и находчивый». Мы знаем также, что темперамент и личные качества часто влияют на успешность карьеры. Вот Гоулман и придумал новое понятие «эмоциональный интеллект», включив в него склонность к самоанализу, усердие и навыки общения, да еще и приплел сюда зависимость от какой-то мозжечковой миндалины.

Мы все знаем, что достигшие вершин люди вовсе не обязательно победили бы в викторине «Быстрый и находчивый».

Самое интересное в этой книге – как хорошо она продается. Мне доподлинно известно, что один из влиятельных и уважаемых деловых людей Англии высказался в таком духе, что давно не видел столь удачных изданий. Народ несется в магазины, чтобы купить книгу, и надеется, что она покажет ему ключ к успеху.

Такие отчаянные попытки постигнуть суть успеха понятны, но легкомысленны. На этой неделе я читала статью, в которой утверждалось, что в основе успеха лежат отношения с матерью, которая всегда поддержит. Ричард Брэнсон, Джек Уэлш и Джерри Робинсон, видимо, всем обязаны своим мамам. Вероятно, эмоциональный интеллект и чудесные мамы – часть успеха, но это далеко не все. Я знаю много людей успешных, но полных профанов в плане эмоций, они ничего о себе не знают, а контролировать себя и подавно не могут. Есть и такие, у которых было несчастливое детство, и теперь они пытаются дополучить все то внимание, которого им недодали в родных стенах.

Разные люди добиваются успеха по разным причинам. С какими-то качествами они рождаются, какие-то приобретают, но ясно одно: в поисках секрета успеха вам меньше всего поможет книга о том, как это сделать.

 

Принц Филипп указывает путь

Принц Филипп не принадлежит к фаворитам среди особ королевской крови. Чересчур заботливый отец своих сыновей, автор нелепых высказываний в адрес национальных меньшинств, фанат уличных погонь: приятного в нем мало. Однако в свои семьдесят с лишним он вдруг стал популярен, начав многообещающую карьеру специалиста по менеджменту.

Я только что отыскала его первый, по-видимому, опус по менеджменту. Он написал предисловие к выпущенной Институтом менеджмента книге «Лидеры о лидерстве». Это очередное собрание сочинений известных, в определенных кругах, людей, рассказывающее о том, какие они расчудесные. Его королевское высочество ограничил свой вклад полутора страницами, на которых он утверждает, что лидерству нельзя дать какое-то одно определение. Лидерство, мудро замечает он, это не просто сказать: «Давайте, парни, за мной».

Иногда приходится добиваться согласия всех сторон в совете директоров. В разных областях бизнеса и лидерство разное: политику и главе добровольческой организации могут понадобиться совсем разные качества. Тем не менее он определил, что у всех лидеров есть несколько общих качеств: энергичность, оригинальное мышление, умение решать проблемы и правильно оценивать ситуацию и людей. «Но я думаю, один из жизненно необходимых факторов – не поддающаяся определению черта личности, которая заставляет людей чувствовать себя комфортно, вдохновляться и заряжаться энергией, слушать лидера или соглашаться с ним», – пишет он.

Вы скажете, что здесь такого оригинального? Объясняю. Короткая и ясная формулировка принца Филиппа явно выигрывает перед практически всей «научной» литературой по данному предмету. Люди пишут целые книги по лидерству, в которых напущено столько тумана, что начинаешь думать, будто лидерство – предмет невероятно сложный. На самом-то деле все просто, что и подтверждает принц Филипп.

Я бы очень хотела узнать, что его королевское высочество думает о других аспектах менеджмента – о работе в команде, организации внесения изменений и бенчмаркинге. Полагаю, его мысли по этому поводу уместились бы на почтовой открытке – и это сделало бы их для читателей настолько же привлекательными, насколько неприемлемыми для издателей книг по менеджменту.

 

Лидерство в операционной

«Я положу вам в рот обычную салфетку, как на кухне», – сказал стоматолог. Я слышала его голос, но не видела его. Чуть раньше он накрыл мои глаза салфеткой и туго запеленал их полотенцем. На щеки, подбородок и верхнюю губу он налепил мне пищевую пленку – как он выразился, чтобы уберечься от микробов. Я почувствовала, что вот-вот в моем набитом всякой всячиной рту появится какая-то холодная и влажная штуковина. А там уже успели уместиться металлические щипчики, держащие рассеченную десну, обрывки толстых ниток и сновали туда-сюда какие-то отвертки, буры и молоточки.

В прошлую среду, находясь в хирургическом отделении стоматологической клиники, я чувствовала себя полноправным членом общества потребления. Это был первый этап титановой имплантации – новехонькой технологии, которую предлагают тем, кому больше уже ничто не поможет. И цена была внушительная: за те деньги, что я отвалила, можно было бы приобрести маленький автомобиль.

Мысль о том, что я ценный клиент, а значит, королева, пронеслась у меня в голове, в то же время я чувствовала, как струйка крови, перемешанная с какими-то крошками, ползет мне прямо в горло. Однако мое положение пациента, беспомощно открывшего рот, подсказало мне: немного глупо сейчас рассуждать о медицине в терминах рынка и менеджмента.

Клиент, и даже клиент с огромными деньгами – не на первом месте. Король, несомненно, хирург; и он прав всегда. «Не держите так отсос, – сварливо буркнул он одной из медсестер. – Я не вижу, что делаю!» «Снимите эти перчатки! Они не стерильны!» «Ножницы берите за кольца!» «Какого номера этот бур? Вы должны следить за номерами инструментов!»

Такое деспотичное поведение не довело бы до добра, будь он менеджером; начальник, который грубит своим подчиненным в присутствии клиента, показал бы только, что не умеет выбирать сотрудников. Но в операционной – свои правила. Хирург, выворачивающий наизнанку вашу челюсть, может быть сколь угодно властным. Это даже как-то утешает. Значит, остальные сотрудники подчиняются жесткой дисциплине.

Аккуратно зашитая после успешной операции, я не чувствовала себя довольным клиентом, а всего лишь пациентом, который позволил почти незнакомому человеку замуровать намертво в своей верхней челюсти два посторонних предмета. Какое счастье, что все это, наконец, закончилось!

 

Рецепты «сверху»

Энн Иверсен, бывший генеральный директор Laura Ashley, никогда не прикасается к одному и тому же документу дважды. Лорд Хэнсон приходит на работу раньше всех и не уходит, пока в его почтовом ящике не останется ни одного нового сообщения. Боб Эллинг из British Airways умеет говорить «нет». Мартин Соррелл из WPP заранее составляет план работы на весь следующий год.

Все эти полезные советы опубликованы в журнале Director. Несомненно, они помогли гигантам индустрии добиться успеха и забраться на самый верх, но тем из нас, кому и правда нужна помощь, они вряд ли пригодятся.

Другой способ остаться наверху предложил Дэвид Эббот т из рекламного агентства Abbott Mead Vickers: окружите себя людьми, которые лучше вас. Неплохо сказано, Дэвид. Какой у вас интересный взгляд на бизнес. Тут только есть одна загвоздка: если люди, окружающие начальника, настолько хороши, почему же он ими руководит? Я подозреваю, что Эбботт несет модную чушь, – если только он не имеет в виду, что нужно всегда нанимать и продвигать по службе самых способных людей. С этим трудно не согласиться.

Более практический совет дает нам Джон Джарвис, руководитель Jarvis Hotels. Он отвечает на письма своих респондентов прямо на их посланиях и тут же посылает их обратно. Это просто гениально. Если бы мы все так делали, мы бы все стали Джарвисами. Конечно, многим не по нравится, если им вернут их же письма в живописных каракулях. Но сколько времени это бы сэкономило! И сколько бумаги! Может быть, если у Джарвиса появится достаточно последователей, его почин распространится повсеместно?

 

Ода сну

Даг Ивестер, председатель совета директоров и исполнительный директор Coca-Cola – прототип начальника XXI века. Так считают авторы журнала Fortune, описавшие, как он провел первые 24 часа своего пребывания в Шанхае. Он проснулся на рассвете, чтобы открыть завод по разливу Coca-Cola, побывал на нескольких совещаниях, устроил ужин и полночи прочесывал город в поисках продавцов шипучего напитка. Если бы я была акционером Coca-Cola, меня бы раздирали противоречивые чувства. Значит ли это, что он одержим своей работой и своей маркой и намерен сделать ее более успешной? Или это значит, что он скоро сгорит, потому что не умеет расставлять приоритеты и договариваться? Я очень уважаю боссов, которые знают, насколько ценными могут быть несколько часов сна.

 

Кто ты, лев или свинья?

В Южной Африке вышла книга по менеджменту, идеи которой основаны на уроках «изобильного и разнообразного животного мира Африки». Сначала я была в ужасе. Но потом разглядела и сильные стороны такого подхода к управлению. Я еще не видела эту «уникальную африканскую книгу по лидерству», так что не могу точно сказать, какую линию гнет автор, Тони Фрост. Но у меня появилась своя идея: у каждого дикого африканского животного есть двойник в мире менеджмента.

У каждого дикого африканского животного есть двойник в мире менеджмента.

● Лев. Как правило, обитает на верхушках очень больших предприятий. Выглядит страшным, но на самом деле весьма любезен. Все время заставляет свою секретаршу\ жену\женщин вообще делать всю грязную работу.

● Слон. Занимает очень много места. Рушит все вокруг. Действует, не думая о последствиях.

● Носорог. С Видением у него плохо. Его легко облапошить. Может внезапно стать очень, очень противным.

● Зебра. Одевается броско. Нервозна. Любит быть в команде.

● Кабан-бородавочник. Большие проблемы с внешностью и личной гигиеной. На вершине практически не встречается.

● Жираф. Высокий, изнеженный, типичный выпускник частной школы. Порядочен, но плохо справляется с ситуациями, где нужна гибкость.

● Бабуин. Груб, агрессивен, жаден. Склонен к сексуальным домогательствам.

● Гиппопотам. Весь день валяется, работает мало. Не обедает, но поздно вечером ест плотно. Манерами похож на бульдозер.

Думаю, вы согласитесь, что тут все изложено довольно четко, и я уверена, что ваш генеральный директор легко впишется в одну из этих категорий. Но видите ли вы себя? нет? Это ничего не доказывает. Дикие африканские животные не отличаются способностью к самоанализу.

 

Таким не место в совете директоров

Должны ли менеджеры быть негодяями? Должны ли они быть сильными, беспощадными подлецами, которые проложат себе путь любой ценой? Философ менеджмента Сумантра Гошал с пониманием отвечает: «Нет». Он написал в Financial Times, что низость в менеджменте – величина непостоянная. Топ-менеджеры тоже могли бы быть милейшими людьми, если бы не давление со стороны инвесторов, журналистов, ученых, которые восторгаются крутыми парнями, рукоплещут им и награждают своим вниманием. Он заключил, что долг «здравомыслящих» людей всего мира – проповедовать альтернативные пути и дать начальникам понять, что вовсе не обязательно кичиться брутальностью.

Однако я не поклонник такого здравомыслия. Профессор Гошал, может, и прав, когда говорит, что напряженная жизнь Сити и пухлые конверты с зарплатой высшего начальства побуждают людей быть более жесткими, чем нужно. Но жесткость бывает разная. В какой-то степени это качество необходимо для любой работы в области менеджмента. Разумеется, все не должны быть Элами Данлопами, но, будучи Полианной, тоже ничего не добьешься.

Конечно, менеджеру приходится принимать сложные решения либо в пользу акционеров, либо в пользу компании в целом. Часто это означает, что нужно обходить, понижать или увольнять вполне порядочных людей, многие из которых могут вам быть очень симпатичны. Это означает, что придется нарастить толстую шкуру и плевать на то, нравишься ты кому-то или нет. Милые люди не любят задевать чьи-то чувства. Они скромны, щедры, терпеливы и иногда склонны сомневаться в своих силах. Каждый с удовольствием предложит им за столом сесть рядом – но мы, нездравомыслящие создания, настаиваем, что таким не место в совете директоров.