«3+» – это еще один важный профессиональный инструмент, представляющий собой способность не снимать вопрос, не получив как минимум трех ответов на него, или повторять важное высказывание не менее трех раз. Мысль не оригинальна. Каждому, кто проходил курс обучения ораторскому искусству, известно испытанное правило: скажи им то, что собираешься сказать, затем скажи еще раз, затем скажи им то, что сказал. Один, два, три раза. Об этом правиле я впервые услышал много лет назад от своего знакомого, занимавшегося продажами, и сразу понял, что этот совет действительно полезный. Я добавил «+», так как на опыте обнаружилось, что даже трех раз может оказаться недостаточно. Поэтому я обучаю принципу «3+». Чем важнее переговоры, тем больше может потребоваться повторов в течение длительного периода для закрепления согласованного пункта. На любых переговорах вы с особым подозрением относитесь к слову «да». На ранних стадиях оно не имеет никакого смысла, так его и следует воспринимать. На последующих стадиях закрепления пунктов договора принцип «3+» становится обязательным, чтобы обеспечить максимальную уверенность в том, что «да» означает именно «да». Можно даже объявить о своем намерении повторить важную мысль три раза. Потребность в этом возникает редко, если вообще возникает, но в любом случае подобное заявление вам ничем не повредит.

На практике с принципом «3+» переборщить сложно. Фактически невозможно. Сложность в том, Дамион, что я сомневаюсь в целесообразности нашего расписания. Может быть, там все в порядке, но я не уверен. Ты считаешь, что все составлено правильно? Что-то я сомневаюсь. Четыре повтора с небольшими изменениями формулировки фразы. Теперь вспомним историю компании, которая просила о повторных переговорах по контракту из-за ошибок предыдущей группы переговорщиков. Руководитель компании позвонил своему партнеру и изложил ситуацию во всех нелицеприятных подробностях. Он сказал: «Мы потерпели неудачу как поставщики. Мы настолько скверно провели переговоры с вами, что теперь не можем поставить ни одной партии товара. Совершенно очевидно, что нас постигла неудача. В тот момент я этого не понимал, но мы терпим неудачу. Мы оказались неудачными поставщиками. Из-за этой неудачи мы оказались в ужасном положении и не можем выполнить своих обязательств. Мы вас сильно подвели».

Пять повторов слова «неудача». Не слишком много.

Тест-драйв Нет ничего проще. Сидя за столом или за рулем автомобиля, произнесите: «Проблема в следующем: я сомневаюсь в том, что наше расписание составлено верно» – или задайте вопрос, например, когда это нужно сделать? Теперь обыграйте различные способы повторения этих фраз не менее трех раз. Когда вы усвоите общую концепцию, выберите встречу, любую встречу, затем выберите фразу, смысл которой вы хотели бы подчеркнуть, или актуальный вопрос и примените принцип «3+». Не забудьте поощрительные интонации и жесты. Вы убедитесь, что собеседники не обижаются, оказавшись объектом атаки «3+». Они ценят ясность. Они уважают внимательное отношение.

Для принципа «3+» не бывает незначительных высказываний. Хорошо, Билл, увидимся в три часа в понедельник. Вы уверены, что Билл все понял правильно? Никогда нельзя знать наверняка, но можно повысить шансы быть услышанным: Хорошо, Билл, увидимся в три часа в понедельник. Ты уверен, что тебе удобно в три часа в понедельник? Ладно, я записываю: три часа в понедельник.

При решении более существенных вопросов на переговорах принцип «3+» обязателен. Нам требуется содействие в определении зоны нашей ответственности. Если мы не сможем решить вопрос о разграничении ответственности, то лишимся всех возможностей по данному договору. Как объяснить вам значимость разграничения ответственности? Ваш договор о разграничении ответственности основательно продвинет все дело.

Принципиально важный момент: принцип «3+» не должен ни какой из сторон восприниматься как выражение давления. Во всяком случае, он не может означать давление. Для закрепления важного пункта нельзя создавать впечатление нужды. Вы не стремитесь заключить три сделки. Наоборот, вы три раза предлагаете сказать «нет»! Именно так следует воспринимать этот принцип. Количество не имеет значения, пусть это будет «3+» или «20+», всегда нужно предоставлять другой стороне любую возможность сказать «нет». Принцип «3+» идет рука об руку с принципом «никогда не иди на компромисс». Как уже обсуждалось в различных контекстах, необходимо дать возможность другой стороне обдумать ситуацию, самостоятельно прийти к решению, чтобы затем подтвердить или изменить его. Без такого четкого, живого ви́дения невозможно принять конкретное решение, способное привести к результативным соглашениям.

Предположим, вы продаете автомобили. Входит клиент и заявляет, что хочет купить этот потрясающий зеленый автомобиль прямо здесь и сейчас. Вы можете ответить: «Отлично! Я принесу ключи и оформлю все документы». И, вполне возможно, продажа состоится. Более остроумный и надежный подход, который обеспечит больше результативных продаж, состоит в том, чтобы сделать шаг назад и выяснить, что происходит на самом деле. Может быть, этот клиент затеял какую-то игру и проводит эксперимент для дипломной работы по маркетингу или он на самом деле хорошенько прочесал Интернет и выбрал вас в качестве счастливого выгодного продавца? Вы не можете этого знать, поэтому сделайте шаг назад, понизьте голос и произнесите: «Сегодня? Вот это да! Так быстро. Вы хотите забрать этот MTV700 сегодня? Прямо сейчас? Это серьезное вложение денег. Как вы хотели бы заплатить? Вы хотите оформить у нас кредит?» Принцип «3+» поможет вам быстро и эффективно выяснить истину.

 

Позитивная «подсечка»

Вы видели, как раскачивается маятник – вперед-назад, вперед-назад, вперед-назад? Так же раскачиваются эмоции на многих переговорах. Изначально маятник неподвижен. Эмоции уравновешены, нет ни позитивных, ни негативных всплесков. Затем что-либо происходит, кто-то что-то произносит, и это замечание толкает маятник в негативном направлении. Потом какая-то сила останавливает движение в негативную сторону, возвращает маятник в нейтральное положение и раскачивает его в позитивную сторону. Воздействие некоторых таких колебаний вперед-назад иногда кажется полезным, но на самом деле большинство из них наносят переговорам вред и даже могут обернуться катастрофой, если амплитуда маятника слишком большая.

Задача профессионального переговорщика заключается в том, чтобы удерживать маятник от слишком резких колебаний. Резкие негативные колебания в итоге не приносят пользы никому, так же как и позитивные .

Рассмотрим обычную ситуацию продажи, хотя подобное положение может сложиться на любых переговорах. Если позволить потенциальному клиенту слишком широко качнуть маятник в позитивную сторону, что будет потом, когда возникнут неизбежные переоценки и сомнения? Маятник по инерции, минуя нейтральную зону, окажется в негативной зоне. Что делать в таком случае? Может быть, вам удастся вернуть маятник, а может, и нет. Продавцам, наблюдавшим за моей мамой, это никогда не удавалось. Видите ли, она любила покупать модные вещи спонтанно, а на следующий день меняла свое решение и возвращала платье или сумочку в магазин. Убежденный оптимист мог бы надеяться, что следующее колебание настроения снова перенесет маму из глубоко негативного состояния в высокопозитивное и в конце концов она купит платье. Но в реальной жизни так не бывает. Судя по моему опыту, продавцу никогда не удавалось изменить настроение мамы, и все его усилия и время тратились понапрасну. У нее покупательское раскаяние всегда было необратимым.

Большая амплитуда колебаний при продаже или на любых переговорах создает порочный круг. Если бы кому-то удалось вернуть маме позитивный настрой, разве что-нибудь могло остановить движение обратно, в негативную сторону, когда она во второй раз возвращалась из магазина домой? Нет. Вы не можете управлять резкими эмоциональными колебаниями, но вы должны обеспечить контроль, по крайней мере, приложить к этому все силы. Что же делать? Все очень просто (в теории): во время переговоров старайтесь не допускать эмоциональных всплесков, как позитивных, так и негативных. Стремитесь к спокойному нейтральному состоянию – именно тогда заключаются результативные договоры. Продавцы, общаясь с моей мамой, должны были говорить ей что-нибудь вроде: «Какое красивое платье, миссис Кэмп. Но вам не кажется, что этот оранжевый цвет смотрится немного необычно? Может быть, вы сначала примерите платье, прежде чем его покупать? Прекрасно! Как вы думаете? А какие туфли вы наденете с этим платьем?»

Безусловно, мое утверждение противоречит всем существующим правилам ведения переговоров. Вы хотите сказать, что я не стремлюсь привести их в состояние эмоционального возбуждения? Да, вы к этому не стремитесь, потому что возбуждение длится недолго. Большинство людей в какой-то степени похожи на мою мать, и такая перемена настроения рано или поздно неизбежно происходит. Главное, чтобы сомнения всплыли на поверхность раньше, а не позже, поскольку тогда вы сможете более эффективно воздействовать на них, удерживать маятник в спокойном нейтральном положении. Но вам не кажется, что этот оранжевый цвет смотрится немного необычно? Может быть, вы сначала примерите платье, прежде чем его покупать? Трепетный огонек заинтересованности лучше бушующего пламени восторга. Вместе с тем вы совсем не хотите остаться на пепелище с грудой золы. Не подливайте масла в огонь и не гасите его из огнетушителя. Лучше используйте инструменты, представленные в этой главе.

Помните продавца автомобилей (это вы), который применил принцип «3+» к клиенту, заявившему о своем желании немедленно приобрести зеленый MTV700? Вы сказали ему: «Сегодня? Вот это да! Так быстро. Вы хотите забрать этот MTV700 сегодня? Прямо сейчас? Это серьезное вложение денег. Как вы хотели бы заплатить? Вы хотите оформить у нас кредит?» Это был правильный поступок. Но вы могли использовать другой подход:

«Вот она! Я беру ее сейчас!»

«Отличный выбор. Просто красавица, но вы знаете, что этот цвет очень маркий?»

«Мне наплевать. Я в любом случае буду мыть ее каждый день или как минимум один раз в несколько дней».

«Безусловно, эта машина заслуживает такого ухода, но хочу вас предупредить, что она под завязку нагружена всевозможными дополнительными функциями и оборудованием. Фактически это – самый дорогой автомобиль в нашем ассортименте, без всяких исключений. Я бы с удовольствием показал вам несколько других моделей, чтобы вы окончательно убедились, что это именно ваша машина».

«А у вас есть такие же красивые машины, но с меньшим количеством дополнительных функций?»

«Давайте посмотрим. Судить вам. Я просто хочу убедиться, что вы купите именно то, что вам нужно».

«Спасибо. Давайте посмотрим».

Вы прекрасный продавец и переговорщик. Вы искусно вывели парня из бесконтрольной эйфории в более спокойное состояние, которое чаще всего оказывается максимально продуктивным. Вы все еще не совсем уверены в происходящем, но, без сомнения, скоро все выяснится. Конечно, вы могли бы приложить максимум усилий и мгновенно оформить документы на зеленый MTV700, но у вас есть система, и вы должны действовать в соответствии с ее принципами. Более того, вы знаете, что если этот горячий клиент действительно собирается немедленно купить самый дорогой автомобиль, он все равно сделает это полчаса спустя. Если у него нет такого намерения, возможно, вам удастся продать ему другую модель. Именно так выясняется истинное положение дел.

Я называю этот профессиональный прием «подсечкой». Название пришло из рыболовной практики, когда нельзя подсекать, предварительно не выводив рыбу в течение какого-то времени, чтобы она растратила определенную энергию. Для некоторых видов рыб мгновенная подсечка сопряжена со слишком большой нагрузкой, в результате улов срывается с крючка. Вываживание рыбы, травление лески помогают избежать излишней нагрузки на рыбу. Возможно, такое рыболовное сравнение о чем-то вам говорит, а может быть, и нет, но стравливание лески на переговорах должно непременно вас заинтересовать. Обязательно должно заинтересовать.

Если говорить конкретно, то продавец автомобилей сделал позитивную подсечку. Этот прием используется для сдерживания неоправданных положительных эмоций. В сущности, вы мягко притормаживаете, чтобы вывести всех участников из чрезмерно эмоционального состояния ближе к нейтральной позиции. Вы делаете замечание, которое сразу гасит эмоции и заставляет другую сторону взять паузу для размышлений. По-моему, в истории с неудачными покупками моей мамы, которые она делала под влиянием порыва, продавец поступил бы гораздо разумнее, заметив: «Какое красивое платье, миссис Кэмп. Но вам не кажется, что этот оранжевый цвет смотрится немного необычно? Может быть, вы сначала примерите платье, прежде чем его покупать?» Такой спокойный комментарий стал бы позитивной подсечкой – самым вежливым тормозом, который мог бы навести маму на размышления. Скорее всего, она в любом случае купила бы это оранжевое платье, чтобы вернуть его на следующий день, но при этом шансы продавца контролировать ее импульс и даже направить ее порыв на результативную покупку были бы значительно выше.

Когда я впервые рассказываю клиентам об этом методе, они чаще всего реагируют одинаково: «Вы шутите!» Едва ли. Мне нравится потом наблюдать, как их первоначальное сомнение превращается в восторженное согласие по мере того, как они убеждаются в эффективности метода. Иногда они приходят в такое возбуждение, что мне самому приходится делать позитивную подсечку, чтобы немного остудить их пыл! Это не панацея, а просто эффективный и безотказный инструмент. Натягивая позитивную леску, вы всегда находитесь в безопасности. Как и принцип «3+», он никогда не имеет отрицательных последствий. Вы теряете только ту сделку, которую потеряли бы в любом случае.

Теперь свою историю расскажет мой клиент Грег: «Миссис Джонс было уже под семьдесят, недавно умер ее муж. Меня ей представил мой клиент, и на первой встрече миссис Джонс сообщила, что очень рада познакомиться со мной, раз меня рекомендовал ее близкий друг, которому она полностью доверяет. Я поблагодарил ее и добавил, что мы должны согласовать каждый совет, который я ей дам. Это было заблаговременное приглашение сказать «нет». (Кроме того, это самая мягкая позитивная подсечка – легчайшее касание тормозов.) Тогда миссис Джонс сказала, что у нее нет сомнений ни в одном из моих советов. Я ответил, что горжусь своей работой, но не могу с чистой совестью рекомендовать ей конкретные действия, предварительно не согласовав их с ее бухгалтером или адвокатом. (Еще одно касание тормозов.) Она не возражала, я дал ей рекомендации, она их приняла, я проконсультировался с ее бухгалтером и вернулся к миссис Джонс с новым инвестиционным планом. Она выписала чек на сумму более 330 тысяч долларов, я вернул его, попросив окончательно убедиться в соответствии предлагаемой программы ее ожиданиям. Может быть, у нее возникли какие-то сомнения в отношении выбранного нами пути? (Это одновременно предложение сказать «нет» и ощутимое нажатие на тормоз.) Миссис Джонс посмотрела на меня и ответила, что не сомневается в правильности выбранного пути, затем передала мне чек. Через два дня она пригласила меня на встречу с четырьмя вдовствующими подругами, которым тоже требовалась помощь».

Это реальная история, и я могу рассказать сотни подобных. У самого Грега в запасе их не менее дюжины. Все дело в том, что я не знаю ни одного примера, когда позитивная подсечка обернулась бы против меня или моего клиента. Это просто исключено. Предполагать, что она может вызвать отрицательные последствия, означает не понимать человеческой природы и целей переговорщика и находиться в режиме «погони за сделкой».

Позитивная подсечка также контролирует вашу нужду, закрепляет право говорить «нет», обеспечивает участникам хорошее самочувствие и результативные сделки.

Тест-драйв На переговорах, не имеющих принципиального значения, попробуйте сделать позитивную подсечку: «Прекрасно, Джоан. Я ценю вашу заинтересованность, мне весьма лестно ваше воодушевление, но у нас есть еще множество проблем, которые нужно решить». Такое замечание не может обернуться против вас. Никогда.

 

Негативная «подсечка»

Теперь рассмотрим обратный сценарий, когда маятник далеко отклоняется в другую сторону – вглубь враждебной территории. Здесь приходится натягивать негативную леску. Однако с помощью этого инструмента мы не пытаемся сдержать негативизм. Напротив, мы сами демонстрируем еще более отрицательное отношение. Это так. Проникая в центр негативной позиции, вы изумляете другую сторону и таким образом предлагаете ей тщательно обдумать свою точку зрения.

Замечательный пример использования этого инструмента – фильм «Адвокаты экстра-класса» (Legal Eagles), где Роберт Редфорд играет роль опытного помощника окружного прокурора, который был только что уволен по причинам, слишком запутанным, чтобы их здесь обсуждать. Вместе с заштатным адвокатом Деброй Вингер он встает на защиту героини Дерил Ханны, красивой молодой женщины, обвиняемой в убийстве своего любовника. Этот случай – мечта желтой прессы – оказывается слишком сложным для неопытной Вингер. В распоряжении обвинения имеется орудие убийства, мотив и свидетель, заставший обвиняемую на месте преступления. По реакции на первое выступление прокурора становится ясно, что суд присяжных и пресса уже признали новую клиентку Редфорда виновной.

Случай совершенно очевидный. Представьте переполненный зал суда и атмосферу цирка, когда окружной прокурор заканчивает свою впечатляющую вступительную речь. Как должен поступить Редфорд? Как ему хотя бы немного отклонить маятник от мрачнейшего негатива в сторону нейтральной зоны? Он начинает вступительный комментарий традиционно: «Дамы и господа, Челси Дирдон не убивала Виктора Тафта. Обвинение предложило возможный мотив, но он основан только на слухах, предположениях и косвенных доказательствах, поэтому обвинение имеет под собой основание лишь при поверхностном рассмотрении, но при более пристальном взгляде оно оказывается совершенно беспочвенным». Хорошо, вполне приличное начало, но камера подсказывает нам, что присяжные пропускают замечания Редфорда мимо ушей. Он неожиданно прерывает речь, смотрит присяжным в глаза, поднимает голову в своей победоносной манере и произносит: «Вы ведь не согласны с этим, не так ли? Вы не слышите ни слова из того, что я говорю. В самом деле. Правда?» Он делает паузу. И продолжает: «Знаете что? Я вас не виню. Выслушав доводы прокурора, даже я поверил, что моя клиентка убила Виктора Тафта. В конце концов, если бы я вошел в комнату, обнаружил мертвое тело Виктора Тафта на полу, отпечатки пальцев Челси Дирдон на орудии убийства, вряд ли какие-то доводы могли бы убедить меня в ее невиновности. Но давайте не будем попусту тратить время. Кто считает Челси Дирдон виновной?» Когда Редфорд просит поднять руки в ответ на его вопрос, обвинение возражает. Судья ворчит.

Редфорд продолжает: «Давайте же! Я поднял руку. Я убежден, что моя клиентка хладнокровно убила Виктора Тафта. Кто согласен со мной? Ну же!» Еще больше возражений и ворчания. «Давайте не будем впустую тратить время и деньги штата Нью-Йорк и прямо перейдем к приговору». Редфорд так глубоко погрузился в негативный настрой, что даже у его коллеги, которая не понимала, к чему он клонит, возникли серьезные сомнения в невиновности Челси. Обвиняемая вне себя. В зале суда воцаряется хаос, судья пытается призвать к порядку, журналисты ринулись к телефонам. В этот момент Редфорд подходит к скамье присяжных, где сидит респектабельная женщина средних лет. Она мягко спрашивает его: «Разве она не имеет права на справедливый суд?» Редфорд реагирует мгновенно: «Давайте сначала проведем над ней справедливый суд и только после этого осудим ее».

Терпение судьи лопнуло. Он дисквалифицирует присяжных и угрожает Редфорду наказанием за нарушение норм права. Редфорд умоляет судью о снисхождении. Он старается убедить его в том, что очень доволен присяжными, доверяет им, даже несмотря на их уверенность в виновности его клиентки. Прокурор также выражает свое удовлетворение работой присяжных. Судья сдается.

Редфорд блестяще провел переговоры. Когда в начале процесса маятник застыл в негативной зоне, он согласился с отрицательной точкой зрения присяжных. Чего он добивался? Он хотел раскрыть глаза присяжных на их предвзятость и внушить им сомнения в правильности их позиции. Тем, что он якобы разделяет позицию, он заставил их вспомнить клятву присяжных и перейти в сдержанную оппозицию. Более того, он полностью завладел их вниманием. Присяжные все еще сохраняли негативное отношение, но, по крайней мере, теперь оно стало обдуманным. Редфорд сказал: «Вы не слышите ни слова из того, что я говорю». Еще одна негативная подсечка. «Знаете, что? Я вас не виню». И еще одна!

Количество негативных подсечек, необходимое для конкретных переговоров, всегда определяется интуитивно, но есть проверенное на практике правило: инструмент применяется до тех пор, пока вы не увидите или не почувствуете признаки ощутимого смещения маятника из негативной зоны. Когда Редфорд наконец чувствует перемену настроя присяжных, он очень тонко напоминает о презумпции невиновности: «Таким образом, все мы считаем ее виновной. Что нам теперь делать? Затруднительное положение, не правда ли? Проблема осложняется еще и тем, что в нашей стране мы разработали правовую концепцию защиты, защиты своих прав. Она называется презумпцией невиновности».

Думаю, не возникает сомнений в том, что в конце концов героиню Деррил Ханны оправдали или, скорее, дело против нее было прекращено после задержания настоящего убийцы. Фильм «Адвокаты экстра-класса» нельзя назвать классикой мирового кино, но в нем представлен великолепный набор негативных подсечек, сделанных Робертом Редфордом. Снимаю перед ним шляпу.

Возвращаясь в реальный мир, вспомним историю Майка, вице-президента компании Zete, который увяз в фиктивном иске по возмещению ущерба корпорации Turbo (см. главу 3). Майк не побоялся сказать «нет» группе Fortune 100, так как, с его точки зрения, все было однозначно. Сейчас я хотел бы добавить некоторые подробности. В процессе затянувшихся переговоров Ларри, которого Майк назначил новым руководителем переговорной группы Zete, позвонил Чарльзу, главному юрисконсульту компании Turbo. Чарльз немедленно и довольно резко объяснил Ларри, что не видит возможности избежать судебного разбирательства. Более того, отдел материально-технического снабжения и коммерческий отдел устали от Zete, и слухи об этом скандале проникли на самый верх, в кабинеты руководства.

Чарльзу не удалось застать Ларри врасплох. Не тут-то было. Ларри сразу же согласился с Чарльзом – негативная подсечка – и добавил: «Наверное, все гораздо хуже, Чарльз. Я вообще не знаю, как можно исправить положение. Даже если мы обратимся в суд и наши контрактные права будут признаны действительными, я не думаю, что мы сможем снова стать для вас приемлемым поставщиком».

Молчание – долгая пауза. Единственное, чего Чарльз не мог ожидать, высказав свое обвинение, это внешне еще более негативной оценки другой стороны. Наконец он признал, что Ларри может быть прав. Ларри снова подтвердил ошибки Zete и общую неразрешимость ситуации. Что за глупость. Это была еще одна негативная подсечка, за которой последовала очередная пауза. Затем Чарльз спросил Ларри, как давно он занимается этим вопросом. Ларри ответил, что он только что подключился к работе и старается найти точку опоры для Zete. Новая негативная подсечка. В ответ Чарльз предложил Ларри встретиться, пока никто не наломал дров, и пригласить на встречу Майка. Настала очередь Ларри удивляться. Конечно, он знал об эффективности метода негативной подсечки, но единственное, на что он мог надеяться, после того как дверь с треском захлопнулась, – это возобновление переговоров. Ларри признавался, что был несколько изумлен и очень обрадован приглашением на встречу с Чарльзом и Майком. Как я уже сообщал, достаточно скоро спор по поводу гарантии был разрешен и две компании подписали договоры на привлекательную сумму в 180 миллионов долларов.

Несколько лет назад популярная женская группа Dixie Chicks попала в неприятное положение из-за высказываний солистки Натали Мейнс в адрес президента Буша на концерте в Лондоне. В документальном фильме «Заткнись и пой» (Shut up and Sing), где показаны последовавшие за инцидентом взлеты, падения и общая истерика, мисс Мейнс на концерте снова говорит о своей вере в свободу слова и просит аудиторию выразить свое отношение к Dixie Chicks: «Давайте! Можете освистать нас, если хотите». Безусловно, негативная подсечка с авансцены не осталась без внимания. Что произошло? Толпа неистовствовала. Хорошо, может быть, на концерте присутствовали только фанаты, симпатизировавшие политической позиции девушек. Может быть, они навсегда потеряли всех остальных поклонников. Независимо от этого негативная подсечка оказалась полезным ходом. Как и позитивная подсечка, она всегда снимает напряжение, нивелирует ваше состояние нужды и позволяет вам начать все снова.

Тест-драйв Выберите удобный момент, когда вы ничем не рискуете, и скажите: «Да, ситуация ужасная. Не думаю, что нам удастся из нее выбраться. Вот беда!» Вполне вероятно, другая сторона поможет вам. Так приятно, когда это происходит.

 

Презентация

Если вы используете эффективные вопросы для создания ви́дения и прорисовки проблем, считайте, что успешная презентация уже проведена. В защиту этого положения против формальной презентации я поставлю открытые вопросы: когда в последний раз вы могли надеяться на то, что продавец/агент/кто угодно замолчит хотя бы на пять минут, чтобы дать вам возможность спокойно взвесить предложение? Сколько раз при входе в дорогой магазин продавец привязывался к вам как репей? Предполагаю, неоднократно. Большинство из нас предпочитает самостоятельно оглядеться вокруг и в нужный момент обратиться к продавцу за помощью и ответами на свои вопросы.

Самая выдающаяся презентация в вашей жизни та, которую никогда не увидит другая сторона.

Показательным примером в этом отношении может стать Джастин. Он успешно занимался продажей коммерческой недвижимости и с самого начала так же скептически отнесся к моей системе, как и все, с кем мне приходилось работать. При обсуждении основ презентации он сообщил: «Такое “отсутствие презентации” ничего не даст. Чтобы изначально привлечь внимание, нужно что-то показать. Нужно взять инициативу в свои руки и выложить на стол то, что вы предлагаете». Этот и другие мои принципы, казалось, настолько противоречили всем правилам, что порой воспринимались как ниспровержение общечеловеческих ценностей, а Джастин не принадлежал к категории ниспровергателей. Я удивился, что он продолжал оставаться с нами. Но Джастин остался и в итоге увлекся моей системой благодаря одному случаю с презентацией по сделке, которую он потерял.

В сознании Джастина отрицательный ответ, полученный им после презентации, означал конец переговоров. Время двигаться дальше. Я увидел в этой ситуации возможность для него чему-то научиться и получить практические навыки. Я поработал с Джастином, и он безупречно выполнил наш план. Для начала он признался клиенту, что презентация была неудачной и не достигла своей цели. В чем конкретно он ошибся? Под впечатлением откровенности Джастина и, может быть, под влиянием его состояния «неблагополучия» покупатель, перед этим с презрением оттолкнувший его, раскрылся и в свою очередь признался, что до сих пор не нашел подходящего помещения. Он поинтересовался, не хочет ли Джастин провести еще одну презентацию. И тут Джастин совершил выдающийся поступок. Он сказал: «Нет, у меня ничего такого нет. Но мне кажется, полезнее всего было бы нам вместе составить четкое представление о том, что вы ищете». Затем Джастин задал множество вопросов и ушел от клиента с картиной, которая могла бы сложиться у него еще несколько месяцев назад. У его клиента было сформированное представление о том, что он хочет. Просто Джастин не приложил усилий, чтобы выявить и получить это ви́дение. Теперь, когда ему это удалось, он приступил к работе и нашел прекрасный объект, а дальнейшее принадлежит истории. Джастин, конечно, хороший переговорщик, но не волшебник. Хотя ему и не нужно быть волшебником. Работая с городским комитетом зонирования или японским конгломератом, Джастин уделяет основное внимание исследованию и созданию ви́дения. Он осознал, что главный недостаток формальной презентации состоит в том, что она переводит другую сторону в режим интеллектуальной и субъективной оценки. Что при этом происходит? У людей сразу возникает желание возражать. Подумайте об этом, исходя из собственного опыта. Когда вам что-то представляют, формально или неформально, вы подсознательно начинаете выискивать недостатки, дефекты, ошибки и часто их находите. Классическая презентация предназначена для того, чтобы вызывать возражения, поэтому демонстратор вынужден в конце концов не задавать вопросы, а отвечать на них.

Если вы результативно поработали над созданием ви́дения, нарисовали ясную картину проблем другой стороны, презентация превращается в пустую трату времени и сил. Если вам не удалось нарисовать картины проблем и создать ви́дения, презентация не сможет компенсировать вашу неудачу и не даст вам ничего полезного. Что вы собираетесь демонстрировать? Откуда вы можете знать, что план вашей презентации представляет какой-то интерес? Этого вы знать не можете, так как не имеете ясного понятия о вопросах и проблемах другой стороны. Поэтому любой человек, который хочет провести для меня презентацию, таким образом признается мне, что не понимает моих проблем. Если бы он их понимал, то не стал бы предлагать презентацию, вслепую бросая комки грязи в стену, надеясь, что какой-нибудь из них прилипнет.

Более того, разве презентация не демонстрирует нужду? Разве она порой не выглядит как «погоня за сделками»? Разве она иногда не воспринимается как лишение права сказать «нет»? Именно так оно и бывает.

Иногда желание провести презентацию возникает оттого, что переговоры зашли в тупик и на презентацию возлагаются последние надежды.

Иногда хитрая другая сторона специально настаивает на формальной презентации в качестве тактической уловки. Вот вы все организовали и провели, выложили перед ними всю информацию, показали себя во всей красе. И чего вы добились? Можете мне не верить на слово. Честно вспомните собственный опыт, и, уверен, вы согласитесь, что, проводя успешные во всех остальных отношениях переговоры, вы с трудом выдерживали традиционные презентации и ни разу не испытали в них потребности.

«Мне необходимо увидеть презентацию вашей компании».

«Какой области вы хотели бы уделить основное внимание?» (Конечно, вы говорите медленно и спокойно.)

«Мы закупаем все наши устройства в компании U.S. Widgets и хотели бы сравнить их возможности с возможностями вашей продукции».

«Прекрасно. Что вас интересует в первую очередь?» (Говорите медленно и спокойно.)

«Думаю, стоит начать с производственных мощностей».

«Безусловно, я могу это организовать. Наше производство расположено в крупнейших населенных пунктах. Что для вас является самым важным в наших производственных мощностях?»

«Нам необходимо убедиться в том, что ваша производительность достаточно высокая. Наши стратегические планы предусматривают существенное расширение, поэтому от наших двух поставщиков мы будем требовать более высокой производительности».

«Какой объем производства вы предусматриваете?»

«В периоды пиковых нагрузок нам потребуется не менее миллиона устройств в неделю. Вы можете это обеспечить?»

«Хороший вопрос. Хотя бы приблизительно, когда в плане предусмотрена пиковая нагрузка?»

«Примерно через 18 месяцев. Вы сможете это обеспечить?»

«Отличный вопрос. Мне нужно провести определенное исследование. Начну с ваших инженеров. Когда я могу встретиться с ними, чтобы изучить спецификации и технические требования?»

«Я организую встречу в течение следующих двух недель».

Беседа не самая замысловатая. Это эффективный способ обойти просьбу о презентации и сдвинуть дело с мертвой точки. Если бы вы сразу начали с презентации, вам пришлось бы гадать, что в действительности нужно покупателю (с вашей точки зрения) и что он хочет увидеть. Вместо этого лучше ориентироваться на свои принципы, задавать вопросы, внедриться в их мир, узнать их реальные проблемы (в данном случае проблему составляет производственная мощность), создать ви́дение. Если, сделав все указанное выше, вам все-таки не удается избежать формальной презентации, по крайней мере, вы будете знать, что следует демонстрировать, и сделаете это хорошо.

Нет никаких серьезных оснований организовывать презентацию, не зная точно, как она должна выглядеть. Это правило номер один в данной теме. Более того, вы должны быть уверены, что проводите презентацию для людей, обладающих полномочиями принимать решения. Презентация для неуполномоченных лиц, которые не могут принимать ответственные решения, превращается в пустую трату времени. Заранее согласуйте повестку этого важного дня. (Повестка дня – тема следующей главы.) Другая сторона должна знать: хорошо, понятно, начинается формальная презентация. Они должны знать, что будет представлено на презентации, а что не будет. Они должны знать, что настал момент окончательного решения – «да» или «нет». После презентации «может быть» в качестве ответа не принимается. Убедитесь, что это условие предусмотрено повесткой дня. Если оно там отсутствует, что вы будете делать, услышав ужасное «может быть»? И наконец (надеюсь, этот пункт воспринимается как само собой разумеющийся), всегда проводите презентацию в их мире. Допустим, вы сами все объясняете им и не даете им возможности увидеть все своими глазами, но, по крайней мере, пусть ваш монолог будет посвящен актуальным на этих переговорах темам. Предоставляйте только ту информацию, которая касается их вопросов, проблем и забот или соответствует вашему представлению о них (не всегда достаточно четкому, иначе вы не стали бы начинать с презентации).

Постарайтесь устоять перед искушением затопить другую сторону потоком информации. Если единственной проблемой является максимальная нагрузка на шины, лучше забыть о том, что вы производите сверхширокие шины. Об этом всегда можно рассказать позже при удобном случае. («Сложение путем вычитания»: эта известная спортивная поговорка о повышении уровня квалификации команды путем избавления от определенного игрока относится и к презентациям.) Предоставляйте данные в порядке убывания значимости в соответствии со своим пониманием. Мистер Смит, поскольку вас прежде всего интересует мощность, давайте сначала посмотрим двигатель. Потом мы измерим внутреннюю высоту сиденья водителя, поскольку вы высокого роста, и этот аспект для вас может оказаться важным.

Один футболист, игравший за школьную команду, использовал мои идеи при поступлении в колледж. Он не подавал официального заявления в колледж, который в результате выбрал, потому что колледж сам выбрал его. Он представил видеоклип, смонтированный по принципу, имеющему прямое отношение к презентациям. Большинство кандидатов делают ошибку, предоставляя видеоролики, снятые в их собственном мире: эффектные пробежки, броски, голы. Но насколько все это интересно тренеру? Если ему это неинтересно, если у него другие заботы, тогда кандидату не удается продемонстрировать нужные тренеру качества. Выяснить сферу интересов тренера можно, задав вопрос, с которым мой кандидат обращался к каждому из них: «Как вы оцениваете игрока?» Разве это не разумный вопрос? Вполне разумный. Но часто ли его задают? Очень редко. Мой кандидат выяснил, что у каждого тренера есть свой конкретный ответ. Одного тренера прежде всего интересовала прыгучесть, другого – скоростные качества, третьего – силовые качества (в частности, как спортсмен справляется с жимом лежа). Один тренер ни за что не принимал защитника ростом ниже 180 сантиметров, другой вообще отказывал всем кандидатам ниже 180 сантиметров. Но ни один из них ни разу не сказал прямо и даже не намекнул, что хочет посмотреть клип: покажи мне кадры твоих лучших игр. Таким образом, наш кандидат смонтировал видеоролики в соответствии с ответами каждого тренера. Он «проводил презентацию» не в своем мире, а в мире каждого конкретного тренера. Он демонстрировал только те способности и умения, которые они хотели видеть, а не то, что, по его мнению, они должны видеть, или то, как он хочет видеть себя. Такой подход требовал самоотдачи и скрупулезной работы.

Короче говоря, если вы настаиваете на формальной презентации или консервативный (либо хитрый) переговорщик требует ее проведения, по крайней мере, сделайте все правильно. Используйте свои принципы. Можно не ограничивать себя в расходах, с фантазией подойти к художественному оформлению, графике, использовать все возможности мультимедийных средств, PowerPoint и других программ, но все окажется бесполезным, если вы рассчитываете победить только за счет всей этой мишуры. Вы проиграете. Если ваша высокотехнологичная презентация не учитывает ви́дение и проблемы другой стороны, вы напрасно тратите гигабайты. (А если до этого момента переговоры шли успешно, вы обнаружите, что другая сторона вообще не интересуется презентацией.)

Трехминутный тест

• Невозможно переборщить, повторяя важное высказывание. Минимальное количество повторов – три. Но чем больше, тем лучше.

• Маятник должен находиться как можно ближе к нейтральной позиции: не слишком далеко в позитивной зоне и не слишком далеко в негативной. Именно в нейтральной зоне заключаются результативные договоры.

• Если возбуждение нарастает, попробуйте притормозить, использовав позитивную подсечку. Это пойдет только на пользу.

• Когда возникает негативный настрой, отреагируйте на этот факт негативной подсечкой. Присоединитесь к негативной позиции и предложите другой стороне поступить так же, сделайте шаг назад и оглядитесь вокруг.

• Если вы определили проблемы и создали ви́дение, необходимость в формальной презентации отпадает. Если все же вам пришлось готовить презентацию, проследите, чтобы в ней учитывались проблемы другой стороны и возможность создания ви́дения.