Всевозможные ошибки, включая страх произносить и слышать слово «нет», неспособность создать ви́дение у другой стороны, излишняя разговорчивость, невнимательное отношение к ответам и высказываниям даже при правильно заданном вопросе, которые часто допускают на переговорах, чаще всего зиждутся на необоснованных предположениях и ожиданиях.

Вы можете бояться ответить «нет», так как считаете, что другая сторона будет обижена либо ожидает услышать от вас «да» или «может быть». Но соответствует ли действительности ваше представление о ее позиции, целях и ожиданиях? Вряд ли, особенно в начале переговоров. Вы можете ощутить нужду в подписании договора, потому что считаете, что другая сторона, известная своей беспощадностью, не испытывает никакой нужды. Но никогда нельзя знать наверняка. Это нужно выяснять. Возможно, у вас не получится создать ви́дение у другой стороны, так как вы уверены, что все уже достаточно ясно. Кто может чего-то не понять? Они.

Большинство читателей этой книги приучены гордиться своими всесторонними знаниями, но любое стремление к познанию сталкивается с принципом чистого листа. Если вы и так все знаете, зачем напрягаться, чтобы задавать вопросы, внимательно слушать ответы? Если стоит вопрос выбора между всезнанием и незнанием ничего, на переговорах лучше не знать ничего, начинать с нуля, задавать вопросы, открывать для себя их мир. Точно так же можно легко попасть в ловушку «они подумают, что… они подумают, что… они подумают, что…», забыв о том, что вы не имеете ни малейшего представления о том, что же думает другая сторона на самом деле.

Предположения и ожидания подстерегают вас в процессе переговоров везде, за каждым углом, за каждой дверью. Они представляют собой основную проблему, но поспешу вас обрадовать: с опытом вы сможете защищаться от них, открывая в сознании чистый лист, на который всегда можно нанести новую информацию, заполнить его новыми подходами, эмоциями, чем угодно новым, всем тем, что другая сторона вольно или невольно транслирует в вашем направлении. Именно с помощью чистого листа можно понять, что происходит на переговорах в действительности, почему возникают задержки и препятствия, в чем заключаются конкретные вопросы и каково реальное ви́дение другой стороны. С чистым листом вам не удастся углубиться в процесс переговоров, не осознав: «Стоп! Она согласилась с необходимостью нового маркетингового плана! Если бы я знал раньше… А я даже никогда ее об этом не спрашивал. Все это время я предполагал, что…»

Станьте «чистым листом». В работе основывайтесь на фактах и информации, а не на предположениях и ожиданиях, которые часто оказываются абсолютно неверными.

Как мы рады тебя видеть, Тодд! Ты можешь в следующем месяце поставить 5000 устройств? Да, конечно, и будете рады это сделать, потому что это беспрецедентно крупный заказ от такой маленькой компании, но в данный момент вы не должны говорить «да». Иначе у вас возникнут необоснованные предположения и безосновательные ожидания, так ведь? Вот самые очевидные из них: вы предполагаете, что компания имеет достаточно наличных средств, чтобы оплатить 5000 устройств, так как вы проводите все поставки только после полной предоплаты, но вполне вероятно, что они захотят особых условий для такого крупного заказа. Вы не ожидаете, что они потребуют уступок в цене, но такое вполне реально, верно? По вашим предположениям, они не могут заказать 10 тысяч устройств. Такая цифра кажется невероятной, но, может быть, компания-партнер сейчас работает в новом мире, о котором вы ничего не знаете. Вы полагаете, что оговорка «следующий месяц» не имеет особого значения, даже несмотря на то, что клиент никогда прежде ее не упоминал. Вообще, почему вы ожидаете, что с этим беспрецедентным заказом на 5000 устройств все будет так же, как и с обычным заказом на 2000? В принципе, что-то должно было у них произойти. Ради этого заказа и, безусловно, ради будущего следует попытаться выяснить, что же случилось.

Как поступить? Вы становитесь чистым листом, подчиняетесь принципу «3+», задаете открытые вопросы, сдобренные легким поощрением. Пять тысяч? Джейн, это крупный заказ. Что произошло? Внимательно слушаете ответ. Задаете другой правильный вопрос. Почему именно 5000? Внимательно слушаете ответ. Задаете еще один правильный вопрос. Каковы сроки поставки? Снова внимательно слушаете ответ, следуя принципу «3+». Может быть, в результате выяснится что-то интересное, а может быть, Джейн о чем-то умалчивает, просто хочет приобрести устройства, имея наготове чек на полную сумму оплаты 5000 устройств. Во всяком случае, вы продвинетесь в решении своей задачи и достижении конечной цели. Вы контролируете любую возможную ситуацию нужды и остаетесь в рамках своей системы. Вы готовы к неприятным сюрпризам от Джейн и сумеете извлечь выгоду из всего, что узнали. Это и есть эффективные переговоры. Радостное подскакивание и немедленное восторженное согласие – это кое-что другое (откровенное дилетантство).

Помните, вы покупали новый бассейн? Подрядчик Пит признавал наличие некоторых проблем, но теперь, в конце апреля, он объявляет, что ко Дню поминовения работа будет закончена, – это верняк, нет проблем. Задумайтесь на минуту. Какова будет ваша интуитивная реакция в качестве несколько озадаченного домовладельца с учетом предыдущих проблем? Правильно. У вас возникнет целый ряд вопросов. Отлично, Пит, но как насчет плитки? Когда ее доставят? Что говорит поставщик? Что он тебе обещал? Сколько времени займет эта работа?

Такое мышление, мышление с чистого листа, вы должны применять на любом этапе каждых переговоров.

Всегда открывайте в своем сознании чистый лист. Перестараться в этом отношении невозможно .

Освоив этот принцип, вы научитесь концентрироваться и сосредоточиваться на текущем моменте настолько, что вам будет казаться, будто вы выходите из собственного тела, встаете в угол комнаты и наблюдаете за собой со стороны. Весьма бодрящее ощущение. Я знаю многих людей, которые получали огромное удовлетворение от по-настоящему полезного превращения в чистый лист, когда им становилось ясно, что крошечное непроверенное предположение с их стороны как раз и было главной проблемой этих переговоров.

 

Положительные ожидания – хорошая приманка

Сколько раз на переговорах другая сторона произносила подобные фразы:

Выглядит великолепно.

Теперь все препятствия устранены.

Безусловно, это лучшее, что можно найти на сегодняшнем рынке.

Давайте встретимся и окончательно решим этот вопрос.

Вы именно тот человек, которого мы так ждали!

В принципе, мои цифры отличаются некоторой гибкостью.

Вы не представляете, вы попали в яблочко.

В самый раз. С этим можно идти до конца.

Что происходит на самом деле, когда другая сторона делает такие замечания, бесконечные в своем разнообразии? Зачастую переговорщик создает у вас положительные ожидания с целью заключить сделку. Если вы попадетесь на эту удочку, то, без сомнения, вас тут же используют в своих интересах.

Сэм, это великолепно. Услышав такой комментарий, приходит ли вам в голову мысль: «Он действительно собирается это купить, значит, я имею дело с простаком»? Если да, вам грозят неприятности. Вы становитесь возбужденным, ощущаете состояние нужды, погружаетесь с головой во всяческие необоснованные предположения и ожидания. Ваша бдительность усыпляется, и, естественно, происходит то самое: покупатель выбивает у вас почву из-под ног. Какую скидку вы можете нам предоставить? И что теперь? Ваш эмоциональный маятник делает мах из глубины позитивной в глубину негативной зоны. Вы попались на удочку, предвкушая крупную сделку, теперь вы делаете большой глоток и захватываете крючок негативного ожидания крупной скидки. Обычно это 100 долларов на единицу товара, Тамми, но если вы купите десять, я могу дать вам 15 %. Начинается игра в уступки. Этого недостаточно, Сэм. Ты ведь можешь уступить еще.

Вот теперь вы действительно попались, и все из-за того, что пошли на поводу у позитивных ожиданий, созданных фразой «это великолепно». Если бы вы создали чистый лист и приняли эту затравку по ее истинной нулевой стоимости, вам не пришлось бы предоставлять покупателю скидки. Вам следовало бы поощрить покупателя и задать вопрос, определяющий ви́дение: хороший вопрос, Тамми. Я не уполномочен обсуждать скидки, но о какой сумме идет речь?

Такие игры в «положительные ожидания» – фактически стандартная практика в корпоративном мире, чаще всего – в контексте требования оптимальной цены. Скажем, все присутствующие за столом переговоров знают, что текущая цена за одно устройство составляет 1000 долларов. Потенциальный новый покупатель заявляет, что у них, конечно же, есть и другие поставщики, но сейчас они планируют закупить устройства в количестве 1000 штук у одного поставщика, чтобы обеспечить оптимальную цену. Что происходит, как только вы почувствовали, что будет сделан такой заказ? Если не принять мер предосторожности и не превратиться в чистый лист, в вашем сознании начинает щелкать калькулятор: 1000 долларов × 1000 штук = 1 000 000 долларов. Даже с учетом оптовой скидки такая сделка принесет вам серьезные деньги. Это будет ваш триумф. Именно на такие преждевременные ожидания рассчитывает другая сторона.

Завлеченные собственным возбуждением и состоянием нужды, вы немедленно предоставляете им максимальную скидку за 1000 устройств, предполагая, что они сразу ухватятся за это предложение, подпишут контракт и откроют шампанское. Но они не хватаются и не собираются этого делать, потому что шампанское может подождать. Этот фокус они проделывали со многими поставщиками, и он практически всегда удавался. Поэтому они возвращаются к вопросу и заявляют, что в конце концов решили распределить покупку устройств между несколькими поставщиками. Им не требуется от вас 1000 устройств. Всего лишь пару сотен, которые они хотят приобрести по той же прекрасной цене, которую вы согласовали для объема поставки, в пять раз превышающего новый заказ. Затем следует откровенный намек: к тому же отмена скидки их сильно разочарует, отрицательный ответ очень огорчит.

Что делать теперь? Что вы сейчас чувствуете? Какую пользу вам принесли все эти положительные ожидания? Многие компании и хитрые переговорщики в разных коммерческих областях всегда используют один и тот же маневр: создать положительные ожидания при помощи несбыточных цифр, а потом начать атаку всяческими «если», «а», «но» и т. д. Такой маневр особенно эффективен, если в качестве покупателя выступает крупная компания, а в качестве продавца – небольшое предприятие. Например, Xem, поставщик оборудования для автомобильной промышленности, где работают 2500 сотрудников, – относительно небольшое предприятие для данной отрасли. Один из крупнейших производителей автомобилей предложил Xem принять участие в конкурсе на контракт по поставке 7 миллионов единиц товара, что, конечно, стало бы исключительно крупным заказом для Xem. Даже слишком крупным. Вспомните недавнее «нет» Boeing, прозвучавшее в адрес Southwest Airlines. Аналогичная ситуация сложилась и для Xem: компания решала свою задачу и последовательно стремилась к конечной цели, особое внимание уделяя качеству, надежности и точному исполнению контрактов. Поэтому она не попалась на удочку положительных ожиданий. Ее группа переговорщиков создала чистый лист, осталась в рамках своих задач, конечных целей и принципов переговоров, тщательно проанализировала свои производственные возможности и ответила: «Нет, спасибо. Мы благодарим вас за предложение, но не сможем участвовать в конкурсе на 7 миллионов. Нам бы подошел объем в три с половиной миллиона».

Производитель автомобилей был, естественно, ошеломлен. Я не сомневаюсь, что практически всех поставщиков, с которыми он имел дело, постигала неудача, если они пытались выполнить огромный заказ корпоративного гиганта. Десятилетиями этот производитель сталкивал незадачливых поставщиков лбами, и никто в компании Xem не удивился (во-первых, они умеют превращаться в чистый лист, во-вторых, они хорошо знают производителей автомобилей), когда производитель заявил, что Xem будет вычеркнута из списка претендентов на поставку, если не предложит выполнить заказ полностью. Xem повторила, что была бы заинтересована в поставке 3,5 миллиона единиц, но участвовать в конкурсе на весь заказ не может, так как не располагает достаточными ресурсами. Пожалуйста, исключите нас из списка претендентов на этот контракт! Производитель откликнулся через две недели. Хорошо, вы можете подать предложение на половину объема заказа. Что Xem и сделала, в результате получив заказ по выгодной для себя цене.

Выбросьте положительные ожидания из головы. Ориентируйтесь на свои задачи, конечные цели и принципы. Я понимаю: это легко сказать, но трудно сделать. Ведь положительные ожидания такие положительные! Кому же хочется перестать надеяться? Легендарный тренер команды Ohio State Football как-то сказал: «Самое главное не победа, а надежда на победу. Пока мы надеемся, мы живем». Любому спортсмену, занимавшемуся игровыми видами спорта, внушали преимущества позитивного отношения. Замечательная установка, замечательная и на практике, но для переговорщика позитивное отношение становится еще одним привлекательным наименованием положительных ожиданий. Поэтому для него даже положительное отношение опасно. Это действительно так. Подобное отношение может перерасти в ожидания, которые, в свою очередь, превратятся в состояние нужды. А ведь это все эмоции!

Когда я советую превратить сознание в чистый лист, я имею в виду именно чистый лист. Это требует строжайшей дисциплины, приобретаемой практикой и усилиями не в одночасье.

Тест-драйв Когда на каких-либо незначительных переговорах в офисе или дома все складывается по-вашему и вы уже ощущаете вкус победы, именно в этот момент по-настоящему активизируются ваши положительные ожидания. Не идите у них на поводу. Возьмите тайм-аут, предложите сделать перерыв на кофе или обед, используйте эту возможность для создания в сознании «чистого листа», чтобы ясно все осознать. Это вам не повредит – пойдет только на пользу.

 

Негативные ожидания – тоже хорошая приманка

На переговорах другая сторона может заманить вас положительными ожиданиями или попытаться использовать негативные ожидания, даже толком не приступив к делу. Рассмотрим упомянутую ситуацию с устройствами по цене 1000 долларов. Вместо того чтобы забрасывать наживку в виде заказа на 1000 устройств и затем резко сократить этот объем, требуя сохранить большую скидку, клиент на этот раз откровенно заявляет, что ему известна цена со значительной скидкой и он хочет сделать небольшой заказ именно по такой цене. Они ставят это условие в самом начале переговоров. В ответ у вас возникают не положительные, а отрицательные ожидания: либо никакой сделки, либо продажа с такой большой скидкой, что сделка все равно может быть признана несуществующей.

Не обращайте внимания на такие вредные мысли. Учтите, что суммы, называемые в начале переговоров, просто цифры, и ничего больше. Они не имеют фактического значения. Доверяйте своей уверенности в том, что ваши задачи и конечные цели не предусматривают изменений прейскуранта только по желанию данного клиента. Просто объясните им: «Извините, но сейчас мы не можем продать несколько сот устройств с такой большой скидкой никому, даже вам, хотя очень хотели бы сотрудничать с вами. Может быть, вам стоит попытаться купить их по такой цене у U.S. Widgets?»

Возможно, они так и сделают. Во всяком случае, вы не стали менять свой прейскурант. Вы не создали прецедента быстрой уступки. Вы превратились в чистый лист, применили тактику поощрения и ждете ответа. Теперь давайте поменяем роли. Вы клиент, который ищет нового поставщика устройств. Не проявив достаточной степени осторожности, вы можете поддаться позитивным и негативным ожиданиям. Позитивные ожидания возникают, когда поставщик говорит: «Конечно, мы можем ускорить производство, чтобы предоставить 1000 устройств к следующему месяцу… Безусловно… Мы можем это гарантировать», а негативные – когда он отвечает: «Извините, но мы вряд ли сможем соблюсти ваши сроки поставки». Воспринимайте такие ответы как исходные решения (или тактику), за которыми последуют другие решения (и тактика).

Возможно, самый яркий пример негативных ожиданий – общение с человеком или целой компанией, с которыми вам всегда было трудно работать, от которых было больше неприятностей, чем реальной пользы. Именно негативные ожидания возникают у вас после каждых переговоров с такими беспокойными людьми. Возможно, они действительно причиняют больше неприятностей, чем приносят пользы, если все обстоит так, вы отказываетесь и списываете убытки со счета. Но свое решение вы принимаете не из-за того, что они стали для вас головной болью, а спокойно и взвешенно. Завтра они по какой-либо причине могут перестать быть головной болью или останутся ею, ну и что? Вопрос в том, можете ли вы вести переговоры с этими конкретными личностями.

Несколько лет назад у меня был клиент Жан, который работал торговым представителем в Сан-Франциско. В его обязанности входило регулярное посещение одного из клиентов утром в первую пятницу каждого месяца. Он целый год навещал своего клиента, но так и не получил заказа. Таким образом, у данного торгового представителя были все основания переживать отрицательные ожидания, а несовершенная сделка, конечно, вызывала чувство неудовлетворенности, но при этом необходимость поддерживать отношения с потенциальным покупателем его не затрудняла (его дом был очень удобно расположен – как раз на пути торгового представителя в районе Залива), так как мой клиент с симпатией относился к этому человеку и не поддавался негативным ожиданиям. Однажды Жан пропустил утренний визит и постучал в дверь клиента только во второй половине дня. Его встретил совершенно другой человек! В тот же день он сделал Жану заказ. Жан, в свою очередь, превратился в чистый лист и наряду с другими вопросами задал такой: «Почему вы сделали заказ только сейчас, спустя целый год?» Клиент ответил: «Я диабетик, и с утра мне нужно несколько часов, чтобы привести уровень сахара в крови в норму. Я практически ничего не могу делать до десяти утра. Поэтому я вряд ли мог бы сделать заказ до полудня, видимо, в силу привычки. Я благодарен вам за то, что вы продолжали меня навещать».

Вот так! Оценка моего клиента на экзамене по специальности могла быть снижена за неспособность создать ви́дение у клиента, но никак не за негативные ожидания или чистый лист.

В вашей работе нет места ни позитивным, ни негативным ожиданиям. Вы превращаетесь в чистый лист и проводите переговоры . Вот и все.

Наверное, самую большую опасность для людей, занимающихся прямыми продажами, представляет общее негативное ожидание, которое возникает после серии неудачных сделок. Каково эмоциональное состояние человека, попавшего в такую колею? Если не проявить достаточно осмотрительности, негативные ожидания могут иметь разрушительные последствия. На ум приходит пугающее слово «кризис». Безусловно, негативные ожидания играют определенную роль в кризисный период спортсмена. Переговорщики, особенно те, кто занимается прямыми продажами, также переживают кризисы. Избавьтесь от кризисов, освободившись от негативных ожиданий.

Тест-драйв Выберите подходящий день для составления самого полного списка возможных ожиданий, положительных и отрицательных, больших и малых, которые, по вашему ощущению, закрадываются в ваше сознание и влияют на жизненный подход. С самого начала собрания все смеются и шутят? Видимо, настал момент внести в список положительные ожидания. Все выглядят мрачными? Трудно устоять против отрицательных ожиданий! Запишите их. Да, мы все прекрасно знаем, что первая встреча может быть проиграна, а вторая – закончиться огромным успехом.

 

Дело в том, что вы ничего не знаете

А как насчет предположений – еще одного важного препятствия для создания полноценного чистого листа? Они так же опасны, как ожидания, и возникают так же часто, возможно, даже намного чаще. Многие из нас постепенно приходят к убеждению, что хорошо умеют «читать» других людей, видят их чувства и мысли. Переговорщики, в частности, имеют склонность гордиться своей «человекочуткостью». Специалисты в любой области гордятся всесторонним знанием предметов, связанных с их деятельностью.

Самым трагическим по последствиям событием человеческого существования является война. Не будем задаваться вопросом о том, можно ли хоть какую-то из войн назвать разумной и справедливой. Сколько жизней было бессмысленно уничтожено и разрушено сотнями войн из-за необоснованных предположений со стороны тех, кто принимал так называемые стратегические решения? Конечно, образцом в этом отношении стала Первая мировая война – колоссальная трагедия, результат слепых и поэтому безмозглых расчетов. Во Вьетнаме сменявшие друг друга администрации пребывали в полной уверенности, что насквозь видят мысли северных вьетнамцев и знают их реакции на прекращение бомбардировок, возобновление бомбардировок, дипломатическое зондирование и все остальные бесплодные попытки нашей стороны добиться «почетного мира». Они были абсолютно в этом убеждены и полностью ошибались. Три десятилетия спустя нам это кажется очевидным. А кто-то искренне верил, что окончание «официальных» военных действий между действующими армиями весной 2003 года станет завершением конфликта в Ираке, и миссию можно будет считать выполненной…

Но вернемся к бизнесу. Снова и снова я спрашиваю аудиторию, состоящую из студентов, обучающихся ведению личных и корпоративных переговоров, как они готовятся к переговорам. Они отвечают:

Я хочу понять, как думает другая сторона.

Я хочу проникнуть в их сознание.

Я хочу понять их. Если у меня это получится, я смогу вычислить, что они собираются предпринять.

Все это правильно и имеет отношение к миру контрагента. Но подождите. Эти студенты тут же меняют свои установки:

Я знаю, что они предпримут, когда мы сделаем это предложение.

Я знаю, что они думают.

Они даже пальцем не пошевелят без оптовой скидки.

Они на это не пойдут. Я знаю, как они поступят.

Я их знаю, они прекратят всю программу закупок.

Желание превратиться в чистый лист остается теорией, а на практике сменяется стремлением строить предположения. Я уже понял, что это вполне соответствует человеческой природе. Миллионы предположений прячутся в засаде, чтобы неожиданно напасть. Миллионы путей, ведущих в западню, открыты для нас. Мой клиент Оскар подал предложение о приобретении компании за 25 миллионов долларов. Он был уверен, что знает всю историю этой сделки, и не стал требовать предоставления 6-месячного опциона. Оскар знал, что другая сторона не согласится предоставить ему такой срок. Оскар не стал требовать оформления документов о конфиденциальности или хотя бы договора о неразглашении информации, так как знал, что другая сторона не согласится предоставить эти документы. Все дальнейшие события развивались предсказуемо. Другая сторона немедленно наняла инвестиционного банкира, который передал предложение Оскара трем другим потенциальным покупателям. В результате Оскар оказался участником аукциона, где ставка была поднята до 60 миллионов. Он выиграл этот аукцион, но какой ценой? Я могу лишь догадываться, насколько меньше он мог заплатить, если бы не ввязался в войну ставок, которая началась из-за его грандиозных (и дорогостоящих) иллюзий.

Не удивительно, что предположения часто основаны на том, что, как вам кажется, вы хорошо знаете. Но удивительно, что предположения зачастую подпитывает ваш успех. Так бывает. Вы пытаетесь хитрить или лавировать на одних переговорах, это дает хороший результат, и вам кажется, что вы знаете почему. На следующих переговорах вы позволяете себе не превращаться в чистый лист, не налегать на вопросы, не слишком беспокоиться о ви́дении. Вместо этого вы реализуете ту же стратегию, которая привела к успеху на предыдущих переговорах. В конце концов, ведь вы находчивы и удачливы, вам платят за то, что вы знаете такие вещи. Чем больше ваш успех, тем сильнее убеждение в том, что вы знаете все, что нужно знать. Предположение следует за предположением. Образуется настоящий замкнутый круг. И многим это сходит с рук, но давайте смотреть правде в лицо. Фактически они преследуют и достигают техническую цель – очень скромную техническую цель. Несколько заключенных сделок – этого вполне достаточно. Некоторые люди предпочитают играть в гольф четыре-пять раз в неделю, и это их призвание. Я, в свою очередь, должен обратить ваше внимание на то, что если вы хотите стать самым лучшим переговорщиком, каким только можете быть, не позволяйте первым успехам внушить вам иллюзии и ожидания, иначе в итоге вам придется за это расплачиваться. Вспомните ситуацию, когда Джейн просит Тодда поставить беспрецедентно крупную партию – 5000 устройств – в следующем месяце. Конечно, Тодд быстро оформил все документы и, возможно, подписал договор. Предположим, он заключил сделку. Если так, то что ему удалось узнать о новых фактах, скрывавшихся за этой сделкой? Ничего. Легкий успех достался ему дорогой ценой. Профессиональный переговорщик никогда не согласится платить такую цену, и ему не придется этого делать.

Сколько раз вы отправлялись на встречу по одной причине и обнаруживали, что оказались там совершенно по другой? Фил приехал в Вашингтон встретиться с группой клиента для обсуждения изменений в контракте, над которым они работали. Он тщательно подготовился к встрече и хотел предложить несколько замечательных новых идей. Однако его ждал сюрприз. Клиент решил сохранить прежние условия контракта. Что?! Перевозбужденный Фил, забыв о «чистом листе», позволил разыграться своему богатому воображению и сделать массу предположений. Так-так, что-то произошло. Условия изменились. Неужели они во мне неожиданно разочаровались? Вся работа коту под хвост. На самом деле клиент хотел привлечь Фила к участию в совершенно новом, отдельном проекте. Они планировали обсудить с ним именно этот вопрос, а не старый контракт, который на данный момент стал древней историей. Они даже поинтересовались «оптимальным предположением» Фила по стоимости нового проекта.

Тот факт, что Фил – превосходный переговорщик, только доказывает, что никто не застрахован от ловушки предположений. Я спросил его, что произошло дальше. «Я не был готов к такому повороту и постарался как можно мягче сказать им об этом. Я объяснил, что они застали меня врасплох, мне нужно все обдумать, и мы еще вернемся к этому вопросу». Катастрофы не произошло. Фил не перестал думать об этом, но отложил решение вопроса.

Большинство опытных деловых людей могут вспомнить случаи, когда они не обращались к потенциальному клиенту, поставщику или потребителю, так как были уверены, что данная сделка не может состояться, но позже выяснялось, что она имела все шансы на успех. Многие отрасли представляют собой тесно связанные сообщества, цельные сетевые конструкции, где руководящие работники и торговые представители легко переходят из компании в компанию. В электронной промышленности не редкость, когда в один год вы совершаете продажу Биллу в компанию Intel, а через пару лет сталкиваетесь с ним в той же должности в компании AMD. Возможно, вам пришлось нелегко, обсуждая сделку с Биллом, когда он представлял Intel. В таком случае вы должны отогнать от себя предположение, что он помнит об этом (хотя предположение может оказаться верным) и будет настроен против вас, работая в компании AMD (это предположение может быть категорически неверным, поэтому даже не пытайтесь его обдумывать).

Барбара работала с Джонатаном в Humongous, так ведь? Ужасная компания. Возможно, Humongous действительно ужасная компания, но разве это что-то говорит вам о Барбаре? Ничего. Может быть, Барбара изменилась. Забудьте о ее изменениях. Начните узнавать ее с нуля. Начните с чистого листа. В прошлый раз у Humongous ушло на это три года. Какое отношение тот раз имеет к этому? Возможно, самое прямое, а возможно, никакого. Это выяснится только с помощью чистого листа.

Не заблуждайтесь: скрытые предположения прячутся повсюду, они так же опасны для вас на переговорах, как необоснованные ожидания, потому что почти не уловимы и коварны.

Неопределенные фразы порождают множество предположений.

– Когда это будет выполнено?

– Довольно скоро.

Что означает «довольно скоро»? Сегодня утром, сегодня вечером, завтра, на следующей неделе, в следующем месяце? Всегда сохраняйте бдительность в отношении таких расплывчатых, неопределенных ответов. Не делайте никаких предположений. Продолжайте задавать правильные вопросы. Выясните все точно. Допустим, ваша знакомая, Анна-Мария, старший помощник руководителя компании, с которой вы часто сотрудничаете, мимоходом сообщает вам, что ей 54 года и она уходит из компании. Если вы держите «чистый лист» наготове, вам не придет в голову сказать: «Поздравляю, Анна-Мария! Желаю тебе всего самого хорошего!» Вы ответите ей так: «Поздравляю, Анна-Мария! Желаю тебе всего самого хорошего! Но ты меня удивила. Мне казалось, что тебе так нравится в Humongous. Почему ты уходишь?» Теперь вам удастся выяснить кое-что полезное о переменах в компании и будущем ее руководителя. Согласен, это один из моих наиболее театральных, притянутых за уши сценариев, но я использовал его, чтобы подчеркнуть, как вы должны стремиться начинать с чистого листа. Уход Анны-Марии из Humongous на пенсию в 54 года должен вызвать у вас целый ряд вопросов.

Возьмем слово «дорогостоящий». Произнося его, руководитель компании и школьный учитель подразумевают совершенно разные суммы, и (важная деталь) руководитель компании, возможно, предполагает, что любой человек, употребляющий это слово, вкладывает в него тот же смысл, что и он сам. То же самое происходит с учителем. В случае с руководителем может быть допущена фатальная ошибка. Рассмотрим характерный пример.

Боб, бывший моим клиентом в течение 15 лет, договорился о встрече с руководителем перспективной компании, производящей оборудование, для согласования цены, которую партнер готов заплатить за новую технологию, разработанную компанией Боба. Вот как рассказывает об этом сам Боб: «Мы обсуждали новые возможности, которые эта технология предоставляла его компании, возможности, связанные с долей рынка, и, конечно, реакцию Уолл-стрит на использование компанией этой технологии. Кто его знает, по-моему, мне удалось создать его ви́дение. По крайней мере, я был в этом убежден. Когда он, наконец, задал вопрос о цене, я ответил: “По вполне понятным причинам, это будет стоить дорого”. Он попросил меня назвать конкретную цифру. Я сказал: “Мы еще не определили точной цены. Мы планируем продать технологию тому покупателю, который предложит самую высокую цену”. Я поинтересовался, может ли он назвать сумму, которую готов вложить в нашу технологию. Он, в свою очередь, поинтересовался моими полномочиями. Если он назовет сумму, которая меня устроит, обладаю ли я полномочиями заключить договор. “Да, – ответил я, – я имею все полномочия от совета директоров”. Я сказал ему, что если он назовет сумму, я готов принять или отклонить ее прямо здесь и сейчас. Он назвал такую высокую цену, что я был изумлен. Планка была поднята очень высоко. Я ответил, что благодарен ему за предложение, но тем не менее вынужден отказаться от него. Я выразил надежду, что он еще раз обдумает свое предложение, нашу технологию и пересмотрит свое решение. Я предложил ему встретиться в конце недели для принятия окончательного решения. Он заплатил нам на 75 % больше, чем мы могли бы запросить и принять». Дорого? Руководитель услышал это слово и предложил сумму, соответствующую его представлениям о высокой цене.

Тест-драйв Выберите день, когда вы можете сознательно выявлять каждое предположение, возникающее у вас, и каждое предположение, которое вы слышите от других людей. По определению, практически за каждой фразой «я думаю» следует предположение. Вносите все в список. Запаситесь бумагой. Любая неожиданность, даже самая незначительная (например, неприветливый бармен за стойкой), может оказаться результатом предположения (возможно, о том, что обслуживающий персонал будет приветлив). Не забудьте включить в список водителя, который проезжает на зеленый свет, не посмотрев направо и налево. В конце дня сделанные и замеченные предположения ошеломят вас. Большая часть из них окажется достаточно безобидной. Но не все. На переговорах практически все предположения бывают опасными.

Спешу поделиться хорошей новостью. Вы тоже можете внедрять предположения: если противная сторона это позволяет, почему бы и нет? Именно это делал Боб на переговорах с руководителем компании с помощью слова «дорогой». Оказывается, мой сосед Дик зарабатывает на жизнь тем, что внедряет предположения и затем извлекает выгоду из решений другой стороны, которые определяются такими предположениями. (Между прочим, он усвоил эту переговорную позицию задолго до того, как мы начали обсуждать мой принцип чистого листа.) Пример: недавно Дик зашел в хозяйственный магазин, чтобы купить новую газонокосилку. Он уже несколько месяцев присматривался к одной модели. Вот диалог между ним и продавцом:

– Могу я вам помочь?

– Мне понравилась вот эта газонокосилка.

– Да, это первоклассная модель.

– Не сомневаюсь.

Как вы думаете, какие положительные ожидания могут возникнуть у продавца в этот момент? Возможно, он делает некоторые необоснованные предположения? Боюсь, что спора у нас не получится. Дик был готов захлопнуть капкан. Он посмотрел продавцу в глаза:

– А почему по такой цене?

– Извините?

– Почему по такой цене?

Пауза.

– Подождите минутку здесь, я постараюсь узнать, что можно сделать.

Через пять минут Дик получил 30-процентную скидку. Продавец решил, что это именно то, что Дик имеет в виду, предположив, что без скидки он не станет покупать косилку. Но ведь он не мог знать наверняка.

Легче всего внедрять предположения с помощью электронной почты, так как мы быстро прочитываем письма и так же быстро отвечаем на них.

«Наша политика страхования предусматривает обязательное наличие у вас подписанного контракта. Генеральный директор очень заинтересован в вашем успехе, но на самом деле без подписанного контракта мы ничем не можем вам помочь».

Где же здесь кроется внедряемое предположение? Если вы не обнаружили его с первого раза, прочтите текст еще раз. Подсказка: одно слово – «политика».

У каждого есть своя политика. Некоторые из них имеют обязательную силу, некоторые нет. В данном случае обязательной силы не предусмотрено, но автор письма надеется, что респондент предположит обратное.

 

Займитесь исследованием

Несколько щелчков мышью могут избавить вас от всяких предположений. Нет ничего проще, чем проводить исследование в век Google, Ask, Yahoo и прочих поисковых систем. Несомненно, исследования – самый эффективный инструмент в борьбе с необоснованными предположениями и нет ни одной достаточно веской причины не делать этой работы. Двадцать лет назад ближайшая библиотека находилась в нескольких кварталах от моего дома. Пока соберешься туда! Сегодня Интернет всегда под рукой. Пользуйтесь его ресурсами. Для моей клиентки Тесс, которая занимается правами на интеллектуальную собственность и патентами, такое исследование жизненно необходимо. Ее компания ежегодно затрачивает тысячи часов на исследование и выявление нарушений. Одной из показательных находок компании стала группа бесчестных фирм, которые незаконно использовали патентованную упаковку в течение более пяти лет. Начались длительные и ожесточенные переговоры. В результате виновные компании в совокупности выплатили лицензионную компенсацию в сумме более 200 миллионов долларов. Другие мои клиенты столкнулись с агрессивными транснациональными корпорациями, которые знают о своих поставщиках и потребителях практически все. Им известны финансовое состояние конкурирующих поставщиков, слабые и сильные стороны, стратегии переговоров, все успешные и неудачные переговоры, иерархия принятия решений, подробности личной жизни первых лиц: образование, название университета, награды и поощрения, состав семьи, домашние животные, гандикап в гольфе и т. д. Я не преувеличиваю.

Но это не типично для американского бизнеса. Один клиент из Силиконовой долины как-то рассказал мне, что его небольшая малобюджетная группа переговорщиков часто превосходит по результатам своих исследований группы компаний из списка Fortune 100. Небольшие компании, партнерства, специалисты и внештатные сотрудники, как правило, не справляются с исследованиями. Меня всегда поражало, что огромное количество переговоров проводится даже без элементарного предварительного сбора информации: просмотра Интернета, деловых газет и журналов, финансовых и годовых отчетов для ознакомления с компанией, отраслью промышленности, рынком, любой актуальной информацией. Боюсь, что сужу об этом по своему опыту. Поправьте меня, если я ошибаюсь относительно вас.

Вернемся к имитации переговоров, когда крупная корпорация требует предоставления такой же скидки на пару сотен устройств, которую ваша компания как поставщик обычно предоставляет на гораздо более крупные заказы. Эта корпорация сразу поинтересовалась, в состоянии ли вы обеспечить их 1000 устройств. Предположим, вы провели предварительное исследование. Вам удалось кое-что узнать о своем потенциальном клиенте. Вы имеете полное представление об их конкурентах. Вы ознакомились с рынком их продукции. Вы прочли все корпоративные новости о слияниях и поглощениях, поэтому вам известно, что условия их бизнеса остаются неизменными уже в течение трех лет: корпорация жизнеспособна, но не процветает, никаких неожиданностей на горизонте не предвидится. Возможно, им действительно нужно 1000 устройств, но более вероятным представляется объем в 500 устройств или даже меньше. Они хотят вас провести! Но благодаря принципу «чистого листа» вы раскусили их тайный план стимулировать ваши положительные ожидания с помощью больших цифр, а затем ударить требованием крупной скидки для небольшого заказа. Этот проверенный временем трюк мог бы сработать против многих переговорщиков – должен был сработать. Но вы применили принцип «чистого листа», провели исследование, поэтому были начеку. Никаких положительных ожиданий, никаких нелепых скидок, предложенных в пылу первого возбуждения. Не знаю, подписали вы договор или нет. Но уверен, что вы не подписали кабального соглашения.

Я уже упоминал о трагических последствиях необоснованных предположений, сделанных командованием тех или иных армий в период войн. Теперь я хочу привести удивительный пример исследования во время военных действий. В ходе вьетнамской войны коммунистический Северный Вьетнам собирал подробные данные о захваченных в плен американских летчиках. В архивах библиотек агенты и шпионы выискивали имена, адреса, важную информацию о близких летчиков. Эксперты, работавшие в лагерях военнопленных, использовали эти данные в постоянных попытках сломить боевой дух летчиков, надеясь выудить полезную информацию.

 

Нет ничего проще

Изучение контрагентов насущно необходимо, но лучший, простейший в использовании, надежный инструмент, имеющийся в нашем распоряжении для создания чистого листа, это —

подробные записи.

Если вы мысленно отвлеклись от процесса, записи обладают свойством выводить вас из собственного мира и направлять в мир другой стороны, где вам и положено находиться. Простое действие, которое вы выполняете, взяв ручку или карандаш, продвигает вас в этом направлении. Ведение записей развивает умение слушать. А если вы слушаете, значит, молчите, что не менее полезно. Никаких разговоров! Это, конечно, преувеличение, но мы уже обсуждали подводные камни излишней разговорчивости (см. главу 1), описывая ощущение нужды. Болтливость – лучший способ начать нуждаться. Более того, разговаривать и слушать одновременно достаточно сложно. Всегда предпочитайте слушать, а не говорить. Если вы не в состоянии справиться с чрезмерной разговорчивостью, вы никогда не сможете применить принцип «чистого листа». Записи помогают избавиться от вредной привычки болтать.

На семинарах, встречах, переговорах я могу сразу же определить самых успешных людей из присутствующих. Это те, кто внимательно слушает, делает записи, эффективно заглушая собственные мысли и стараясь как можно больше узнать о каждом участнике. Эти люди превращаются в чистый лист и аккуратно собирают фрагменты пазла. (Важно отметить, что они не складывают пазл в данный момент. Этим они займутся позже, засиживаясь за работой допоздна, проводя тщательный анализ происшедшего.) Следуйте примеру этих преуспевающих людей. Чтобы эффективно применить принцип чистого листа, нужно заставить свой внутренний голос звучать как можно тише.

Слушайте и учитесь. Воспринимайте каждое слово так же внимательно, как лучшие защитники в суде воспринимают каждое слово свидетеля, так же внимательно, как лучшие практикующие врачи воспринимают каждое слово пациента. Зигмунд Фрейд учил своих студентов сначала слушать с максимально открытым сознанием. Диагноз определяют потом. Когда вы слушаете, ваши мысли не разбегаются. Вы не обдумываете свою следующую фразу. Вы не перебиваете и не отвечаете на собственные вопросы. Делая заметки, вы можете без труда контролировать свои эмоции. Ваши нервы расслаблены, желудок спокоен, вам комфортно на переговорах. Вы не проявляете возбуждения или разочарования. Вы создаете более комфортную атмосферу для всех участников, потому что записываете все, что они говорят. (Судите сами: если кто-то записывает все, что вы говорите, неужели вы этого не оцените? Уверен, что вам это будет приятно.)

Спорные переговоры могут быть очень шумными, т. е. шумными в буквальном смысле иногда, и шумными в переносном смысле довольно часто. В шуме скрыто множество невербальных сигналов и указателей, поэтому подробные записи всегда фиксируют и жесты, и эмоциональные изменения. Вот пример легко читаемого варианта записей, сделанных в наших контрольных ведомостях и журналах встреч после переговоров между моим клиентом Principa и японской фирмой. Эти переговоры мы обсуждали в главе 5.

• Стэн (один из ведущих переговорщиков японской фирмы) считает, что переговорный процесс выявил нашу неподготовленность. Стив (также представитель японской фирмы) добавляет, что они учитывают тот факт, что у нас новый торговый агент, но все же относят нас к категории компаний, не реагирующих на запросы другой стороны.

Таким образом, группа Principa обвиняется в неподготовленности и неотзывчивости.

Поднимается шум.

• Стэн называет два вопроса повестки дня: 1) условия контракта; 2) отсутствие с нашей стороны готовности пойти навстречу. Они считают, что проявили заинтересованность в целях проекта, – они обсуждали этот вопрос на корпоративном собрании, но мы не выразили никакой готовности пойти им навстречу. Несколько раз они повторяют: они не знали, что нам, чтобы приступить к составлению плана проекта, необходим договор. По их мнению, принятые обязательства отменяют необходимость заключения договора, при этом мы должны принять их порядок работы.

Таким образом, кроме всего прочего, мы не готовы пойти им навстречу.

Тон обсуждения повышается. Другая сторона пытается оказать на Principa значительное давление.

• Г-н N говорит, что ради этого проекта они рискуют карьерой.

Итак, наши промахи на переговорах даже поставили под угрозу карьеру участников с другой стороны.

Оппоненты реагируют эмоционально, но группа Principa сохраняет спокойствие.

• Г-н N заявляет, что все поставщики приняли их порядок работы. Каждый поставщик понимает, что это порядок ведения бизнеса с данной компанией и японскими банками. Он подразумевает, что мы ничего не понимаем в японской культуре.

Итак, мы не подготовлены, не отзывчивы, не готовы пойти навстречу, а теперь еще и невежественны, глупы и несведущи.

• Стэн подчеркивает, что, видимо, мы не знаем, кто такой г-н N. Он занимает очень важное положение в Японии. Очень почетное. Он очень известный человек.

Какая жалость, что мы так глупы! Мы спокойно слушаем и продолжаем делать записи с максимально возможной скоростью.

Они уже кричат.

• Стив, глядя на г-на N, сообщает, что мы поступаем неэтично и недобросовестно, г-н N соглашается, что мы безусловно недобросовестны.

К длинному списку пороков Principa добавляется неэтичность и недобросовестность.

При таком шуме давление начинает действительно ощущаться.

• Они резко встают и уходят. Никаких рукопожатий.

Они надеются, что из-за своего непростительного поведения на этих переговорах Principa как минимум лишится сна, если не сгорит в аду. На этой ноте они неожиданно покидают зал для переговоров.

Согласен, это заседание проходило слишком бурно, но нельзя отрицать, что эмоции могут выходить из-под контроля на любых переговорах, и один из лучших способов их контролировать – применить принцип «чистого листа». А ведение записей – способ своим примером попытаться воздействовать на эмоции другой стороны. На описанной встрече сосредоточенность на записях не помогла снять агрессивность оппонентов, но удержала группу Principa под контролем. Делая записи, взорваться очень трудно.

С практической точки зрения записи – это документ. Сколько раз вы не могли вспомнить какой-то важный момент переговоров? Вы помните только смысл, но не конкретную формулировку? Бывает хуже: когда в последний раз вы пытались вспомнить, кто что сказал, так как не потрудились записать имена? Кто это был – Сью или Салли, Джим или Джон? Оправдание «я плохо запоминаю имена» не принимается. А если вы не можете вспомнить даже имен, что говорить обо всем остальном?

Вот еще одна история. Мои клиенты, братья Джон и Джефф, вели переговоры о договоре по оказанию консультационных услуг с Луизой и ее группой. Изначально планировалось привлечь группу Луизы для предоставления 24 часов консультаций по 11 различным темам. Луиза назначила цену за весь объем работ в сумме 48 тысяч долларов. В ходе различных бесед, проведенных в течение трех месяцев, количество консультационных часов было сокращено до 14, а тем – до шести или семи. Луиза согласилась, что цена будет снижена как минимум пропорционально, но окончательная сумма определится в конце по итогам общего количества индивидуальных часов. В процессе этих обсуждений никто из ее группы записей не делал. Окончательное предложение Луизы предусматривало 18 часов консультаций в течение двух дней по 10 темам. Новое ценовое предложение составило 42 тысячи долларов. Джастин и Джейсон вели записи. В своем предложении Луиза ошиблась в количестве часов и тем, даже не упомянув об индивидуальных часах. Расхождения между устными договоренностями и предложением Луизы заставили моих клиентов усомниться в ее компетентности и возможностях, либо она просто пыталась их обмануть. В любом случае она находилась на грани потери заказа, даже не догадываясь об этом. Джон и Джефф решили позвонить владельцу компании, где работала Луиза, который сразу же попросил два дня отсрочки на решение всех вопросов. Он также обратился к ним с просьбой поделиться своими записями. Конечно, в результате все выяснилось.

Вы можете возразить, что никогда не путаете цифры. Надеюсь, это так. Если вы ведете подробные записи, я в этом уверен.

Аккуратные записи всегда имеют преимущество. Они фиксируют весь ход встречи. Большинство людей предпочитает нацарапать несколько заметок по ходу разговора, так как для ведения подробных записей нужен навык. Начните с краткого маркированного списка, который потом можно конкретизировать. Запишите ключевые слова и имя того, кто их произносил. До завершения собрания или разговора лучше всего просмотреть эти записи вместе с другой стороной. Потом не придется гадать. Сразу проверьте все, что было сказано. Именно сейчас стоит применить принцип «3+». Нет лучше способа убедиться, что вы и оппоненты остановились на одной и той же странице.

Тест-драйв Все очень просто. На следующей встрече вместо своей визитной карточки достаньте из портфеля блокнот для записей. Когда зазвонит телефон, снимите трубку, возьмите ручку, внимательно выслушайте, что вам говорят, и сделайте записи, даже если вам звонит мама. (Применение принципа чистого листа в беседе с близким человеком – непростая задача.)

Тест-драйв Сделайте сознательную попытку не думать во время разговора. Очистите свое сознание и обратите все внимание на каждое сказанное слово. В их мире, не в своем.

 

Раскрывайте секреты

Не раскрывайте свои секреты в коридоре. Предоставьте эту возможность другой стороне, т. е. не раскрывайте важную информацию непреднамеренно и всегда будьте готовы воспринять такие сведения.

Раскрытые секреты рано или поздно доведут вас до беды. Артур принимал на работу очень талантливого молодого человека, который должен был занять высокую должность в его компании. Я посоветовал Артуру не выкладывать весь финансовый пакет, пока он не заручится обязательством кандидата или отказаться от предложения работы, или принять его. Зачем такая оговорка? Затем, что без такого обязательства принять предложение или отказаться от него кандидат мог бы злоупотребить раскрытыми картами Артура, «продав» информацию о пакете конкурентам. Артур выложит свои карты, а кандидат, если он действительно такой умный, как кажется, возьмет эти карты и использует в переговорах с другими фирмами, может быть, даже с фирмой, где он работает сейчас, и таким образом Артур окажется в эпицентре войны ставок. Так все и произошло, поскольку Артур пренебрег моими рекомендациями. Его карты оказались не конечной точкой, а отправной. Он должен был сказать: «Мы собираемся взять на себя обязательства по предоставлению вам самого выгодного компенсационного пакета в нашей отрасли, но мы не хотим раскрывать его, пока не получим от вас окончательного обязательства отказаться от нашего предложения или принять его. Мы не хотим, чтобы наше предложение использовалось в войне ставок с компанией, где вы сейчас работаете». Это разумный подход, но компании боялись упустить кандидата, раскрывали свои карты и сразу теряли его из-за этого, а он использовал пакет как стартовое предложение на аукционе. Такое случается повсеместно.

Меня и моего партнера Фила пригласили предварительно ознакомиться с новым изобретением и, возможно, вступить в коммерческое предприятие для вывода этого продукта на рынок. На встрече после обмена любезностями мы задали естественный вопрос: что вы нам можете показать? Через три часа у нас было столько информации, что нам потребовалось два раза спускаться к машине, чтобы все это туда погрузить. От нас не потребовали подписания договора о неразглашении информации или соглашения о конфиденциальности, хотя мы увозили всю возможную информацию по этому изобретению, которое могло произвести переворот в решении проблемы очистки воды. Мы не собирались воровать эту информацию, но как можно ручаться за других людей, которым группа изобретателей также передала эти данные? У меня были плохие предчувствия относительно возможных последствий.

Стремление изобретателей создать ви́дение у возможных инвесторов и партнеров только затуманило наше сознание. Как переговорщики они, естественно, должны были проводить большую часть времени в нашем с Филом мире. Обсуждение наших возможностей сотрудничества с изобретателями и небольшими предпринимательскими фирмами обеспечило бы им значительно больший интерес с нашей стороны. Используя наш опыт в бизнесе, они могли бы помочь нам сосредоточить свои мысли на потенциальном бизнес-плане и необходимых действиях. На самом деле они нас отпугнули. Все их секреты были растрачены на создание представления о них как о группе деловых людей, слишком озабоченных продажей своего изобретения.

Вам может показаться, что в письменной коммуникации карты раскрываются не так легко. Наоборот. Взять хотя бы «случайную» почту. Сколько раз вы получали электронные письма, попавшие к вам по неосторожности отправителя и не предназначенные для ваших глаз? Сколько раз вы отправляли или получали не ту копию документа – копию с некоторыми интригующими разночтениями с официальным письмом? Сколько раз вам в электронном письме задавали вопрос, на который вы, пользуясь возможностью, отвечали подробно – слишком подробно, раскрывая свои карты? Уверен, что такое имело место, потому что сам ежедневно пользуюсь раскрытыми в письмах секретами.

И вот сюрприз, – по крайней мере для меня это было сюрпризом в начале моей тренерской карьеры: достаточно часто люди сами открыто признаются вам в своем намерении раскрыть жизненно важные секреты. Они считают, что, передавая информацию, они помогают себе, хотя в реальности только вредят. Такой тип людей я называю «агентами поневоле».

Вы знаете, что я готов на все, чтобы сохранить наши отношения. Я не хочу, чтобы с ними что-то случилось, поэтому прошу вас никому ничего не говорить. Мы готовы увеличить скидку, если вы еще немного поднажмете на них. Такое решение было утверждено исполнительным комитетом по причине исключительной значимости наших отношений. Поэтому не волнуйтесь, немного усильте нажим и вы заключите выгодную сделку.

Эту карту нужно срочно спрятать в сейф.

Прошу вас не ссылаться на меня, но мне действительно нравится работать с вами, и я хочу сообщить вам, что наш бюджет предусматривает значительную гибкость. Этот год был удачным, поэтому у нас образовался определенный запас. Больше я ничего не могу сказать, но если до подачи предложения у вас возникнет вопрос, на который я, по вашему мнению, смогу ответить, просто позвоните мне.

Это не самый вопиющий случай, когда раскрываются карты, но конечный результат должен оказаться весьма полезным для вас.

Почему люди так поступают? Зачем они подрывают собственные переговоры? Как уже не раз говорилось, все происходит из-за состояния нужды. Им необходимо ощущать свою значимость, чувствовать себя в полном порядке, отличаться от других. Иногда они сами сдают эти карты, т. е. фиктивную информацию, рассчитанную на стимулирование ваших ожиданий.

Сьюзан, наверное, уволила бы меня за то, что я скажу… но дело в том, что ваша продукция полностью вписывается в ее бюджет и в технологическом отношении превосходит предложения других участников конкурса.

Что делает этот информатор – сдает карты или раскрывает их? Выясняйте. Всегда с осторожностью относитесь к раскрытым секретам. Никаких ожиданий. Никаких предположений. Задавайте вопросы. Придерживайтесь своих принципов.

В этой книге вы не раз читали о том, как переговорщики используют намеки на крупные закупки, долгосрочные союзы и т. п., чтобы вызвать у неопытных собеседников нужду и положительные ожидания. Теперь я могу добавить, что такие переговорщики надеются еще и на то, что положительные ожидания заставят вас раскрыть карты. «Джефф, скажи, сроки, которые вы установили, действительно такие жесткие?» Или просто наводящее замечание: «Да, Джефф, вы действительно установили очень жесткие сроки». Обе приманки рассчитаны на то, что вы из дружеских чувств и под влиянием приятных впечатлений от переговоров скажете в ответ: «Ты же знаешь, Пол, что такое сроки. Они часто меняются».

Слишком много болтовни – слишком мало внимания. Слишком много болтовни – слишком много раскрытых карт. Это практически неизбежно. Если переговорщик не может контролировать свой речевой поток, он обязательно скажет что-то такое, о чем будет сильно жалеть. Но если обращать пристальное внимание на слова другой стороны, вы станете счастливым обладателем целой колоды раскрытых карт, так как другая сторона не смогла сдержать свой речевой поток. Нужда толкает их на борьбу за хорошее самочувствие, за собственную значимость.

Я не собираюсь шутить с вами. Чтобы избавиться от ожиданий, не допустить предположений, научиться слушать и молчать, постоянно делать аккуратные записи, следить за сохранностью нужной информации, требуется постоянная тренировка. Но по мере накопления практического опыта принцип чистого листа может стать поведенческой целью и привычкой. Вы убедитесь, что ваш лист можно очищать и легко приводить в порядок. У вас появится привычка постоянно анализировать атмосферу переговоров. С изменением обстановки будете меняться и вы сами. Но даже при всей дисциплинированности и осмотрительности мир за рамками переговоров может бесцеремонно помешать созданию «чистого листа». Если вы слишком устали, сконцентрироваться очень сложно. Если вы боретесь с последствиями «вчерашнего», превращение сознания в чистый лист может оказаться непосильной задачей. Если у вас дома сложилась кризисная ситуация, вы вообще не сможете использовать принцип «чистого листа». Поэтому я серьезно вас предупреждаю: если по какой-то причине вы не в состоянии применить принцип «чистого листа», вам остается только одно – отменить переговоры. Вот каково значение этого принципа.

Тест-драйв Перед переговорами мысленно представьте себе весь процесс: как вы будете задавать вопросы, делать записи, вести переговоры, вооружившись всеми безупречно настроенными инструментами. Представьте себя уравновешенной личностью, без ожиданий, предположений, нужды, страха – идеальный чистый лист. Такое упражнение очень помогает даже многоопытным, крепким как кремень переговорщикам.

Трехминутный тест

• Прежде чем позвонить по телефону, написать электронное письмо, прийти на встречу, потратьте время на оценку своего отношения и настроя мыслей.

• Положительные ожидания, откровенные или едва различимые: вы осознаете их, вы сумели избавиться от них?

• Негативные ожидания: вы осознаете их, вы сумели избавиться от них?

• Есть ли у вас какие-либо предположения?

• Вы должны быть готовы меньше говорить, задавать вопросы, внимательно слушать и выяснять, что происходит на самом деле.