Любое общение на переговорах требует повестки дня, а не только встречи за столом переговоров с другой стороной. Повестка дня необходима даже для телефонных звонков и электронных писем. Возможно, сначала это покажется радикальной мерой, но на самом деле это не так. Каждый телефонный звонок или электронное письмо имеет свою цель, ведь так? Надеюсь, что так. В чем заключается эта цель? Это определит повестка дня. Подготовка каждой повестки дня помогает четко представить процесс переговоров и распределить приоритеты. Если вы работаете в группе, повестка дня имеет исключительное значение для обеспечения единства взглядов и понимания членов группы в их общении с разными представителями другой стороны.

Такие повестки дня или программы отличаются от записей, которые обычно ведут переговорщики и деловые люди. В стандартной повестке дня темы для обсуждения указываются без определенного порядка. Даже если они каким-то образом систематизированы, нам всем прекрасно известно, что происходит чаще всего: предполагаемый порядок перестают принимать во внимание, и начинается свободная дискуссия. Ваша повестка дня может и должна быть более эффективной. Не нужно опасаться, что вы утонете в подготовке всех этих списков. Достаточно быстро она станет вашей второй натурой, и вы сможете осуществлять жесткий контроль при относительно небольших затратах времени и сил. Полезная повестка дня подскажет вам, что делать дальше, как удержать переговоры в рамках намеченного курса, как продолжать принимать эффективные решения, как удерживать свои эмоции на спокойном, нормальном уровне.

 

Основы повестки дня

Эффективная повестка дня включает пять основных пунктов:

1) проблемы;

2) наш багаж;

3) их багаж;

4) что нам нужно;

5) что будет дальше.

Первые три пункта включаются по вашему усмотрению. Они могут оказаться неактуальными для определенной повестки дня. Но пункт «что нам нужно» обязателен в каждом случае: ведь делая телефонный звонок, отправляя электронное письмо или планируя встречу, вы стремитесь к какому-то конкретному результату. «Что будет дальше» – еще один обязательный пункт, потому что мы постоянно задаем себе этот вопрос, правда?

Прежде чем мы подробнее рассмотрим каждый пункт, еще одно принципиально важное замечание: повестка дня может быть эффективной (т. е. давать конкретные результаты) только в том случае, если она была оговорена с другой стороной. Остановитесь на минуту и убедитесь, что вам ясен подтекст этого замечания. В системе «нет» не существует тайных планов или сюрпризов. Они бессмысленны. Неужели вы надеетесь заключить результативные договоры, то и дело преподнося другой стороне сюрпризы? Продолжайте надеяться. Следовательно, каждый элемент повестки дня должен быть четко изложен для другой стороны. Можно даже сделать отдельную копию для подробного ознакомления оппонентов. Конечно, вы предоставляете им право говорить «нет». Вы можете три раза повторять каждый пункт.

Чем яснее повестка дня, тем комфортнее чувствует себя другая сторона. Ваша компетентность будет оценена и использована по назначению.

Посмотрим, чем каждый из пунктов может оказаться полезным на переговорах.

 

Проблемы

В повестке дня проблемой может называться любой вопрос, который, по вашему мнению, требует рассмотрения, любое препятствие, задерживающее процесс или преграждающее путь к успешному завершению. Проблема может оказаться воображаемой (вовсе не проблемой при более внимательном изучении), но сам факт, что мысль о ней пришла на ум одной из сторон, означает, что идея носится в воздухе, а раз так, значит, ее нужно обсудить. Какой бы ни была эта проблема, простой или сложной, глупой на первый взгляд или серьезной, ее нужно рассмотреть, следовательно, она должна быть внесена в повестку дня.

Иногда обе стороны не видят проблемы, особенно в начале переговоров и часто в течение длительного времени, но еще чаще переговорщики боятся обнаруживать проблемы или надеются, что они как-нибудь сами рассосутся, или другая сторона ничего не заметит, и все как-нибудь образуется. Недавно мы начали учебную программу с новым клиентом. Но все быстро зашло в тупик. Занятия были отменены. Группа отсутствовала. Точка. Создалась проблемная ситуация, но мы знали, как поступить: внести в повестку дня и провести переговоры. Когда мы это сделали, сразу выяснилось, что помощник руководителя компании не хотел, чтобы программа прошла успешно. Идея обучения сотрудников принадлежала президенту компании, но руководитель группы был не в ладах с дисциплиной, отчетностью и контролем. Президент компании знал об этих обстоятельствах, но решил действовать, не обращая на них внимания, надеясь, что ему удастся преодолеть сопротивление. Но как мы могли продолжать программу, если трудность по-прежнему оставалась неразрешенной? В результате по этому вопросу были проведены переговоры, проблема получила четкое определение, и решение было найдено.

Одно дело – не видеть проблему: она сама даст о себе знать, так как проблемы всегда всплывают на поверхность. Другое дело – пытаться избежать проблем или ловко их обойти, что пытался сделать президент компании. Это тупиковый путь. Не вступайте на него. Проблемы требуют упреждающих действий, инициативы, комплексного подхода.

Вспомните встречу компании Principa и японской фирмы (см. главу 8), когда японская сторона повела себя по-настоящему агрессивно, а группа Principa спокойно делала записи. В первые недели этих итоговых переговоров единственной проблемой, признанной и внесенной группой Principa в повестку дня, был ведущий переговорщик японской фирмы. Он создавал проблемную ситуацию, его нужно было внести в повестку дня и соответствующим образом заниматься им. Но до моего появления на переговорах ни в одной повестке дня не значилось нежелание японской фирмы подписывать контракт. Когда самая серьезная проблема отсутствует в повестке дня, это и есть самая настоящая проблема! Естественно, переговоры зашли в тупик.

На каждых переговорах возникает свой круг проблем, и вы постепенно убедитесь, что многие из них связаны с основополагающими принципами поиска людей, принимающих решения, определения задач и конечных целей и особенно – создания ви́дения.

• Лица, принимающие решения.

Мы не знаем, с кем нам нужно переговорить.

Мы не знаем, кто возьмет на себя ответственность.

Мы не знаем, кто решает вопросы дисциплины в школе.

Мы не знаем, кто вкладывает в проект больше всего времени и сил.

Мы не можем быть уверены в решении комитета, потому что не общались со всеми его членами.

• Задачи и конечные цели.

Мы точно не определили предмет переговоров.

Мы не смогли посмотреть на это с их точки зрения.

Мы сделали ошибку, не составив список преимуществ и характеристик нашего продукта.

Мы не продумали своих обязательств. Мы не провели тщательного исследования, чтобы определить конечную долгосрочную цель.

• Создание ви́дения.

Нашей компании неизвестна цель новой программы вашей компании, поэтому мы не знаем, с какими вопросами или проблемами обратиться к вашим представителям.

Нашей компании неизвестны ваши задачи. Мы не имеем представления о том, что в действительности требуется конечному пользователю. А без этого мы не можем принять ваше предложение.

Как учитель этой школы я хочу обратить ваше внимание на недавно возникшие у нас проблемы, чтобы вы смогли оценить наши решения и проделанную работу.

Мистера Джонса вынуждают принять решение, но нам не удалось помочь ему понять, каких результатов можно добиться. Мы не смогли объяснить ему, что можно сделать.

Мы не приложили достаточных усилий, чтобы создать единое ви́дение задач, стоящих перед ними. Мы получаем противоречивые указания от разных отделов их компании.

Когда вы решаете проблемы, атакуя в лоб, другая сторона считает ваши действия эффективными. Это, конечно, их успокаивает и повышает вашу самооценку. Простой способ проверить успех переговорного процесса – оценить свою работу по решению самых сложных проблем этого процесса. Если вы глубоко вникаете в ситуацию, чтобы выявить и затем решить реальные проблемы, вы приближаетесь к тому, чтобы стать хозяином положения.

Последнее принципиальное замечание: тщательное исследование проблем нужно начинать с самооценки. Если вы не обращаете должного внимания на свое поведение и ошибки в действиях, проблемой становитесь вы сами. Смело взгляните неприятностям в лицо и внесите их в повестку дня.

«Я оказываю на тебя слишком сильное давление. Я фактически лишил тебя возможности действовать. Прости, такого больше не повторится».

«Мне не удалось разработать решения, вот и все».

Аналогичным образом внимательно изучите свою группу. Иногда проблемы, создаваемые членами группы, очевидны, а иногда – нет. Стив был представителем производственной фирмы, осуществлявшей поставки компании из списка Fortune 100. Ему пришлось иметь дело с очень несговорчивой группой снабжения, и он потерял к ним всякое уважение. Такое отношение начало проявляться в его поведении. На встречах он излишне умничал, не давал себе труда задавать правильные вопросы. Переговоры зашли в тупик. Все это обнаружилось, когда руководитель группы просмотрел записи Стива, полные непристойных и злых замечаний. Отношение Стива стало проблемой. Решение: заменить Стива, внести пункт о его отрицательном отношении в повестку дня следующей встречи с другой стороной. Проблема решена.

Мы, переговорщики, так часто сами создаем проблемы, что у меня есть правило на этот счет:

прежде всего ищи корень проблемы в себе и своей группе.

Когда проблемы кажутся непреодолимыми, можно сдаться. Но сделав это, вы сами становитесь настоящей проблемой, которая создает все остальные. И лобовая атака вам не поможет. Судите сами: если не заниматься каждой проблемой отдельно, достичь соглашения невозможно по определению. Если подойти к каждой проблеме индивидуально, вы получаете шанс… хороший шанс… великолепный шанс заключить долгосрочный договор. Выбор за вами.

Тест-драйв Составьте список всех затруднений, возникших на последних переговорах, – всех до единого, даже тех, которые вы вначале не отнесли к данной категории. Теперь отметьте те из них, которые предположительно могли появиться из-за вашего отношения или ваших действий. Уверен, что вы поставите несколько галочек.

 

Багаж: их и ваш

Не думаю, что вам раньше приходилось включать в повестку дня такой пункт. А багаж — это совокупность опыта и наблюдений, заставляющих нас мыслить определенным образом, которая может воздействовать на ход переговоров. Все мы прокладываем себе путь, неся в руках довольно тяжелый багаж. Но бдительность не помешает. В любую секунду могут появиться совершенно новые факты. Сколько помех возникало на переговорах из-за вопросов пола, возраста, внешности, финансового положения, опыта, старшинства и т. д. до бесконечности? Очень много, возможно, слишком много. Если имеющийся багаж не учитывается, если он спрятан под столом, как можно вести доверительную беседу? Это очень трудно. Как можно удержать эмоции, возникающие под воздействием нашего опыта и знаний? С большим трудом. Как можно принимать дальновидные решения? Практически невозможно. Поэтому вы должны учитывать любой багаж, который, по вашему мнению, может иметь отношение к переговорам. Внесите это в повестку дня.

Различие между проблемами и багажом очень тонкое и непринципиальное. Я провел между ними черту только для того, чтобы дать вам две возможности выявить всех потенциальных кандидатов в этот список. Подключите воображение, опыт, здравый смысл. Если возникают сомнения, лучше ошибаться в сторону внесения лишнего багажа (и проблем) в самые первые повестки дня. Изученный и устраненный всеми заинтересованными лицами багаж не создает проблем. Оставшийся багаж становится трудноразрешимой проблемой.

Ваш багаж Ваш багаж представляет собой ваше конкретное отношение к тому или иному вопросу, которое сказывается на ваших эмоциях и мешает принятию решения. Предположим, ваша компания с недавних пор обрела печальную известность в своей отрасли по причине низкого качества предоставляемых услуг. Это очень неприятный багаж. Его нужно сразу внести в повестку дня. Все так. Этот вопрос должен быть поднят вами, что сразу даст вам два неоспоримых преимущества. Во-первых, вы произведете положительное впечатление на другую сторону и удивите ее тем, что не станете скрывать этот факт. Во-вторых, если не обсудить данный вопрос, вам придется до конца переговоров занимать оборонительную позицию. Это вынудит вас идти на всяческие уступки. Таким образом, лучше выложить свою подпорченную репутацию одновременно (я надеюсь) с заверениями в том, что проблем с обслуживанием больше не существует.

Еще немного багажа для вас.

• Как-то раз они меня ловко перехитрили и подсунули мне подержанные запчасти вместо новых. У меня сложилось отрицательное отношение к ним.

• Убежден, что учитель считает моего Джонни главным оболтусом в классе.

• Они взяли с нас на 30 % больше, чем с Acme. Меня это бесит.

• Прошлая команда неохотно принимала заказы от женщин. Я знаю, что состав команды полностью сменился, но все равно у меня возникают подозрения.

• Они соврали нам про требования и нанесли вред другой нашей сделке. Я прекрасно это помню.

• Они плохо отзывались о нас. Это нужно уладить.

• Они думают, что мой возраст (уже тридцать восемь!) помешает мне освоиться в новой области, где все меняется ежечасно, ежесекундно.

Их багаж Их багаж – это единственный пункт, по поводу которого допустимы предположения. Вы можете ошибаться, но вся предыстория дает вам вескую причину задать именно этот вопрос. В конце концов, ваша работа предусматривает устранение всяких домыслов, и лучший способ этого добиться – высказать свои предположения и обсудить их. Иногда сделать это нелегко, но гораздо больше нужно бояться не опознанного и не изученного с самого начала багажа.

• Им кажется, что мы слишком маленькая компания. Думаю, что при таком отношении они не согласятся с нами работать.

• Они думают, что наша неудача с последним заказом свидетельствует о том, как мы ведем бизнес. Точка. Они отменят этот заказ при первой же возможности.

• Очевидно, они не верят в выплату всей суммы по счету. Почему они должны поверить в этот раз?

• Я слышал, с ними трудно работать, они приложат все силы, чтобы у нас ничего не получилось.

• Они с подозрением относятся к тому, что мы назвали цену в три раза меньше той, которую предложил наш ближайший конкурент.

• Их конструкторская группа относится к нам с недоверием. И всегда так относилась по совершенно непонятной причине. Как мы при этом сможем укрепить свои позиции в их компании?

• Этот домовладелец все время с подозрением относился к любым моим действиям, пока я работал. Он уверен, что я использую любую возможность, чтобы обмануть его. Не знаю почему, но такое отношение вредит нашему общению.

У меня появился новый клиент, Джордж, который, как и все новые клиенты, стремился делать всяческие предположения о том, что думает другая сторона, что она делает или собирается сделать и, конечно же, что она может подумать. Джордж вместе со своей группой вел переговоры, в ходе которых им уже дважды пришлось снизить свою цену, и они готовились пойти на третью уступку. На этой стадии к ним присоединился я и спросил Джорджа, какая проблема, по его мнению, тормозит переговоры. Он ответил примерно так: «Думаю, что они боятся сказать нам “нет”, ведь они обратились к другому поставщику. Мне кажется, это связано с их культурой. Я читал, что в их языке не существует слова “нет”. Поэтому вместо того чтобы твердо отказать нам, они повернулись к нам спиной и не ответили на наш последний запрос. Они пошли другим путем, а мы вышли из игры».

Теперь вернемся назад и займемся багажом Джорджа. Посмотрите, куда завели его предположения: от пункта «они боятся сказать нам “нет”» до финала «мы вышли из игры». Только подумайте, как эти предположения могли бы сказаться на ходе переговоров, если бы они так и остались лежать на дне. Можете себе представить, как бы они повлияли на решение Джорджа. Еще одна уступка!

Обсуждение багажа не вызовет возмущения. Другая сторона тоже не вчера на свет появилась. Они знают, откуда вы родом, и будут еще больше уважать вас за заданные вопросы. Возможно, ваш багаж, выложенный на стол, тут же уничтожит сделку. Предположим, вы новичок в этой области, а другая сторона не может серьезно воспринимать партнера, который только делает первые шаги. Так что вы теряете, если другая сторона покинет переговоры после того, как вы признаете свою неопытность? В любом случае вам бы не удалось добиться результатов. Но другая сторона не уйдет, потому что вы заслужили ее уважение своей прямолинейностью и компетентностью, которые с лихвой компенсируют вашу неопытность, вы завоевали дорогу, по которой можно идти, не боясь неожиданных ударов.

Багаж разрушает многие переговоры, так как создает негативные эмоции. Он делает процесс создания ви́дения практически невозможным. Он всегда наносит ущерб процессу принятия решений.

Багаж – это всегда самое худшее. Обсудите его, иначе вы зайдете в тупик.

 

Желания

Очень часто люди приходят на встречу, не имея точного представления о том, чего они хотят. Эту проблему решает повестка дня, так как любая повестка дня, любой звонок, любое электронное письмо должны иметь целью осуществить хотя бы одно желание. Исключений не бывает. Пункт «чего я хочу» в каждой повестке дня заставляет вас трезво оценить весь процесс переговоров, его текущее состояние, ваши последующие действия для продвижения процесса. Если вы не способны сформулировать, чего вы хотите на каждом этапе переговоров, это о многом говорит, правда? Остановитесь, отойдите в сторону, определитесь в своих намерениях.

Без четкого понимания и ясной картины того, чего вы хотите добиться на каждой стадии переговоров, внести свои намерения в повестку дня невозможно. В таком случае вы не имеете права требовать желаемого. Если вы не можете требовать желаемого, вы полностью отдаетесь на милость другой стороны. Вам придется пробиваться сквозь шумы и помехи. Поэтому, если вы хотите сохранить максимально возможный контроль (а вы хотите!), следует включать свои желания в каждую повестку дня.

Что означает ваше желание для другой стороны? Конечно, принятие решения. Позвонив кому-либо с целью назначить встречу, вы хотите в ответ услышать, где и когда она состоится. На личной встрече вы хотите добиться решения о том, что получите возможность представить свое предложение, и т. д. Все ваши желания требуют от другой стороны конкретного решения, причем любого, даже слова «нет»! Движение вперед определяется не нагромождением «может быть», а реальными решениями. Именно поэтому я прошу вас рассматривать любое желание на переговорах в связи с решением, которое другая сторона должна принять для его выполнения. Вы хотите, чтобы другая сторона приняла или отвергла то, чего вы хотите. Вы хотите, чтобы они приняли решение продвинуть переговоры вперед. Рассмотрим несколько примеров.

Ваше желание:

На встрече вы хотите обсудить последние изменения в вашем предложении.

Аналогичное желание, требующее решения:

Вы хотите, чтобы они согласились или отказались прийти на встречу для обсуждения последних изменений в вашем предложении.

Ваше желание:

Вы хотите получить общее заключение о состоянии дома.

Аналогичное желание, требующее решения:

Вы хотите, чтобы они либо представили общее заключение о состоянии дома, либо отказались делать это.

Ваше желание:

Вы хотите убедить учителя в том, что готовы на все, чтобы Джонни имел возможность получить образование.

Аналогичное желание, требующее решения:

Вы хотите знать, согласен ли учитель с тем, что дома вы прилагаете все усилия, чтобы помочь Джонни учиться.

Определение желаний и решений, которые они требуют, кажется простым только на бумаге. Но на практике все может оказаться сложнее. Вот что может произойти, когда вы не знаете, чего хотите:

– Джон, у меня есть идея, как значительно увеличить стоимость твоего бизнеса.

– Отлично, Билл, давай посмотрим.

– Я нарисую схему на доске.

Через десять минут…

– Мне нравится то, что ты мне рассказал, Билл. Дай мне пару недель подумать, а потом мы созвонимся.

– Отлично, позвоню через несколько недель.

Чего Билл хотел добиться на этих переговорах? Из этого диалога трудно что-либо понять. Каким был результат? К сожалению, нам это неизвестно: несчастный Билл раскрыл все карты и теперь полностью зависит от милости Джона. Фактически он рискует, что Джон передаст новую идею третьей стороне, потихоньку войдя в сделку в качестве посредника. Двойное оскорбление!

Как следовало построить эти переговоры, чтобы Билл мог с самого начала контролировать ситуацию? Во-первых, ему нужно было спросить себя, чего он хочет добиться на самом первом этапе. Он хочет (или должен хотеть) защитить свою идею. Вот продуктивный подход к этому вопросу:

– Джон, если бы у меня была идея, как существенно увеличить стоимость твоего бизнеса в течение следующих пяти лет, кто был бы уполномочен участвовать в принятии решений по этому поводу?

– Такие решения, Билл, принимаю я лично.

– Конечно, ты, но кто консультирует тебя по финансовым вопросам?

– Вообще-то, я сам себя консультирую, но я бы показал это предложение своему юристу и налоговому консультанту.

– Понимаю. А кто еще мог бы в этом участвовать?

– Больше никто. Это вся моя группа.

– Джон, вот что я хочу попросить тебя сделать. У меня тут есть одна идея. Я хочу тебе ее продемонстрировать. Если она тебе понравится, ты можешь показать ее своему юристу и бухгалтеру? Конечно, если она тебя не заинтересует, мы оставим этот вопрос. Согласен?

– Да, вполне.

– Хорошо, Джон, давай договоримся так: если моя идея тебе подходит, мы вместе с тобой встретимся с юристом и бухгалтером. Подпиши, пожалуйста, этот договор о конфиденциальности информации, чтобы защитить мои идеи. Здесь сказано, что другие лица не имеют права использовать мои идеи, не заплатив мне. Ты не возражаешь против защиты моей работы?

– Конечно, нет проблем. Если ты делаешь работу, тебе за нее платят.

– Ты уверен, что у тебя нет никаких возражений?

– Да, Билл. Никаких проблем. Все правильно. Вот моя подпись.

Задав себе несколько вопросов и точно определив, что ему нужно от встречи с Джоном, Билл смог договориться о повестке дня, которую он хоть как-то может контролировать. Конечно, это еще не означает, что сделка будет заключена. Ему предстоят сложные переговоры. Но, по крайней мере, у него есть шанс направить процесс в нужное русло.

А что, если Джон откажется подписывать предложенный договор? Давайте посмотрим. Если с самого начала знать, чего вы хотите, необходимость в компромиссе отпадает, так же как опасность неприятных сюрпризов и неожиданных ударов.

Из всех пунктов, которые должны быть внесены в повестку дня, но зачастую отсутствуют там, желания имеют первостепенное значение.

Если вы не можете точно определить, чего вы хотите на данном этапе переговоров, значит, что-то не в порядке с другим элементом системы. Как насчет задачи и конечной цели? Вы провели исследование? Вы знаете, как создать их ви́дение? Вы можете полностью контролировать свои эмоции и багаж? Возможно, нет. А может, вы гонитесь за результатами и стремитесь заключить сделку, поэтому вам трудно притормозить, чтобы как следует, шаг за шагом, все обдумать.

Если вы не можете сформулировать свои желания, в системе, несомненно, произошел какой-то сбой. Если вы не знаете, чего хотите, насколько вы способны эффективно провести не только данную встречу, но и переговоры в целом? Какой смысл тогда продолжать работу? Вы напрасно тратите время – свое и оппонентов. Вместе с тем четкое понимание своих желаний на каждом этапе переговоров – желаний по каждой повестке дня – дает вам уверенность в ясности ваших задач и конечной цели и заставляет вас четко продумывать план действий от «А» до «Я», а также результативность сделки.

Уверенность в своих желаниях и намерениях обеспечит обширную повестку дня. Можно совершить все возможные ошибки на переговорах, но если вы в состоянии контролировать свои желания и внести их в повестку дня, у вас есть отличный шанс.

Тест-драйв Подумайте о типичных переговорах в вашей области (если такие существуют) и составьте список желаний, которые могут возникать в процессе обсуждения. Длина этого списка, возможно, вас удивит.

Тест-драйв Возьмите составленный список – список типичных желаний на типичных переговорах в вашей области – и перефразируйте его в вопросы, требующие решения от другой стороны. Формулируя эти желания с учетом возможных решений, вы оказываетесь в их мире, а это основа основ системы «нет».

 

Что будет дальше

Последний пункт повестки дня – дальнейшее развитие событий. Сколько раз на переговорах вы принимали фразу другой стороны «перезвоните мне» за чистую монету, а когда перезванивали, выяснялось, что оппонент занят и не может разговаривать? Сколько раз переговорщик, втянутый в пустой разговор, чувствовал себя неловко, уходил от темы, путался в своих предположениях и, не завершив дела, мирился с отказом в форме «созвонимся через пару недель»? Такое происходит повсеместно, потому что вы поддаетесь эмоциям последних минут встречи или телефонного разговора. Но вы должны научиться немедленно принимать меры и тщательно оговаривать, «что будет дальше». Это защитит вас от предположений. Это поможет составить следующую повестку дня. Без этого не обойтись.

И последнее правило повестки дня: она может быть эффективной, т. е. давать конкретные результаты, только в случае, если была оговорена с другой стороной. Задумайтесь на минуту и убедитесь, что вам ясен подтекст этого замечания.

«Джо, я не уверен, что эта информация имеет для вас какое-то значение, если нет, так и скажите, и мы продолжим разговор на другую тему. Согласны? Отлично. Тогда мы договорились. Если это не актуально, ничего не поделаешь. Если актуально, мы будем двигаться дальше, хорошо?»

С такой повесткой дня Джо может не опасаться подвохов и давления. Вы предоставили ему возможность сказать «нет». Вы три раза повторили свою мысль («3+»). Вы контролируете эмоции. Это и есть полноценная повестка дня. Чем результативнее ее обсуждение, тем легче другая сторона допустит вас в святая святых своей компании. Ваша компетентность будет оценена и использована по назначению.

 

Хватит теории

Больше никаких объяснений. Давайте вместе рассмотрим несколько повесток дня. Я в двух словах опишу ситуацию, а затем приведу пример повестки дня.

Джуди перешла в новую школу. Она всегда получала по математике только отличные оценки, но теперь после первых уроков алгебры в новой школе она чувствует себя растерянной и все время боится провала. Дома она плачет каждое утро перед тем, как идти в школу. Ее учитель, мистер Джонс, советует ей быть старательнее. Она много занимается дома и остается после уроков для дополнительных занятий, но мистера Джонса невозможно застать на месте. Когда она рассказала об этом родителям, они решили, что Джуди нужно сменить учителя. Они требуют немедленной встречи с директором, и он соглашается принять их. Вот удачная повестка дня для такой встречи с позиции родителей:

ПРОБЛЕМА: Джуди не получает столь необходимую ей помощь по алгебре.

НАШ БАГАЖ: Страх неудачи, который может сказаться на возможности получения высшего образования.

ИХ БАГАЖ: Нам кажется, мистер Джонс слишком занят, чтобы оказать помощь и поддержку.

ЧЕГО МЫ ХОТИМ: Мы хотим, чтобы наше предложение о новом учителе для Джуди и приглашении репетитора по математике было либо принято, либо отвергнуто.

ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ: Если все согласны, мы немедленно переводим Джуди к другому учителю и приглашаем репетитора. В противном случае следующим шагом будет встреча с мистером Джонсом.

Другой пример.

Джейсон – владелец малого предприятия, где работает талантливая творческая группа дизайнеров, которые отлично ладят между собой. Кейти, ведущий специалист этой группы, говорит, что в ближайшее время планирует уволиться с работы. Джейсон не хочет ее отпускать. Она является движущей силой группы и основным фактором успеха проекта. Вот повестка дня Джейсона:

ПРОБЛЕМА: Я не понимаю, почему Кейти заговорила об увольнении.

НАШ БАГАЖ: Я буквально вывернулся наизнанку, чтобы помочь Кейти преуспеть на работе. Мне нужно выбросить это из головы. Совершенно очевидно, что она не оценила мои благие намерения.

ИХ БАГАЖ: Не имею представления.

ЧЕГО МЫ ХОТИМ: Кейти должна согласиться или отказаться поделиться своим ви́дением того, почему она хочет уйти.

ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ: Выяснить, как можно ее удержать.

И еще одна повестка дня.

Марку предстоит собеседование по поводу работы, которую он действительно хочет получить. В течение трех последних лет он прошел различные курсы и программы обучения, чтобы повысить свою квалификацию в соответствии с требованиями работодателя. На эту должность претендуют более 30 кандидатов. Повестка дня Марка:

ПРОБЛЕМА: Я не знаю, какие задачи стоят перед компанией и ее руководством.

НАШ БАГАЖ: Я нахожусь в состоянии нужды. Я считаю, что три года напряженного труда не могут не принести плодов. Это нужно выбросить из головы.

ИХ БАГАЖ: Ни малейшего представления.

ЧЕГО МЫ ХОТИМ: Они должны поделиться своим представлением о задачах, которые они хотят решить.

ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ: Еще одно собеседование, чтобы продолжить переговоры.

Логика проста: составляя повестку дня, вы определяете, на каком свете находитесь. Реализуя свои повестки дня на практике, вы улучшаете свое положение.

Трехминутный тест

• Вы составили повестку дня для данного телефонного звонка, данной встречи?

• Вы обсудили повестку дня с другой стороной? Это нужно сделать обязательно.

• Вы включили в повестку дня хотя бы пункты «чего мы хотим» и «что будет дальше»? Обязательно включите.

• Вы внесли туда проблемы и багаж? Ни в коем случае не забудьте внести.