Когда 35 лет назад я стал летчиком на коммерческих авиалиниях, моей зарплаты не хватало, чтобы содержать семью, и я начал заниматься дополнительной коммерческой деятельностью. Так как маршруты моих полетов привели меня на Дальний Восток, одним из таких коммерческих предприятий была попытка создать компанию за рубежом, специализирующуюся на поставках из Гонконга запчастей для самолетов. Во время одного из 20-часовых перелетов в Гонконг я прочитал книгу о переговорах: как начинающий коммерсант я нуждался в профессиональных советах. Автор этой книги внушил мне мысль, что ради сделки каждый должен чем-то пожертвовать: то, что хорошо для меня, хорошо и для тебя. Я это усвоил, но когда попробовал заключить первые сделки, то сразу понял, что ребята по другую сторону стола этой книги не читали и, конечно, мои интересы совсем не желают учитывать. Их не интересовало, достигну ли я успеха. Они не хотели предоставлять скидки и не были готовы пожертвовать чем-то ради общей пользы. На все мои предложения они отвечали: «Не подойдет».

Что происходит? Почему принцип «что хорошо для меня, хорошо и для тебя» не приводил к согласию? В конце концов, усвоенные мною правила преподавались в бизнес-школах бессчетному количеству переговорщиков по всей нашей стране. Они основывались на том, что переговоры учитывают «законные интересы» каждой стороны, «справедливо» разрешают конфликты. Соглашение носит «долговременный характер» и отражает «партнерские отношения». Я считал все это верным до тех пор, пока в реальности не столкнулся с дилерами из Гонконга. Эти ребята вели переговоры по своим правилам.

Такой опыт заставил меня серьезно задуматься об идее переговоров, высказанной в той книге. Я осознал, что слова о законных интересах сторон и сообщества, о справедливости звучат красиво, но, как и предвыборные речи политиков, на деле ничего не значат. Пустой, пусть и красивый, звук. С минимальной смысловой нагрузкой. Кто определяет, какие интересы переговорщиков являются «законными»? Какой авторитетный орган выдает такое благословение? Сколько должно длиться долгосрочное сотрудничество: месяц, год, десятилетие, всю жизнь? (Если спросить владельца автомобиля Viper о сроке службы шин, он даст ответ в милях. Если задать аналогичный вопрос владельцу велосипеда, он ответит в расчете на время.) А что такое интересы сообщества? Ведь они касаются многих и многого: школ, рабочего коллектива, предпринимателей, налогоплательщиков, окружающей среды, сотрудников бюрократического аппарата мэрии. Эти интересы часто находятся между собой в противоречии. Какие из них должны учитываться в конкретных переговорах? Кто это решает?

Задумайтесь о стандартном определении разумного соглашения, и вы будете несколько обескуражены. Как такое сходит с рук бизнес-школам и университетам? Это совершеннейшая бессмыслица! У каждой из заинтересованных сторон свое представление о «допустимости» и «законности». Так же, как о «справедливости», «долгосрочности», «интересах сообщества». Я хорошо усвоил этот урок в Гонконге. Я был совершенно поражен собственной неспособностью достичь каких-то результатов с поставщиками. В один прекрасный день я прекратил бесплодные попытки, и так как у меня еще оставалось время до полета обратно в Нью-Йорк, через Анкоридж, я зашел в книжный магазин возле отеля Peninsula Hotel в Гонконге и увидел там словарь Oxford English Dictionary. Из чистого любопытства я посмотрел определение слова «переговоры». Вот что я прочел:

«Переговоры – попытка достичь соглашения между двумя или более сторонами, каждая из которых имеет ПРАВО ВЕТО».

Эврика! Эти слова поразили меня как удар молнии. Все последующие годы я ясно помнил этот момент. Переговоры – это просто попытка достичь соглашения между двумя или более сторонами, когда все стороны имеют право вето. Итак, право вето – это право говорить «нет». Так оно и есть. Ни больше ни меньше. Никаких красот, никакой бессмыслицы.

В определении переговоров не было нелепых предложений о справедливости и законности. Вместо этого только одно слово «нет». Если вам не нравится происходящее на переговорах, скажите «нет», и мы расстанемся.

Я уже упоминал о своих попытках как-то увеличить семейный бюджет путем продаж установок для смягчения воды. Я много работал и соблюдал технологию продаж компании. У меня хорошо получалась демонстрация многочисленных достоинств таких установок, я подготовил хорошую презентацию для любого, кто притворялся заинтересованным, и никогда не забывал попросить сделать заказ. Я был готов услышать: «Может быть, вы позвоните через месяц» – но реальных продаж у меня было очень мало. Вернувшись из Гонконга, я подумал, что ничего не потеряю, если попробую вести переговоры по простой технологии, указанной в словаре: любая продажа, любые переговоры основаны на праве вето. Когда выдалась возможность, я подошел к дому своих потенциальных клиентов, семье Диксон, и постучал в дверь. «Миссис Диксон, я не знаю, помните вы или нет, я Джим Кэмп, представитель фирмы Goleta Water Softeners. В прошлый раз вы жаловались на слишком жесткую воду, но что-то у нас не сложилось. Просто скажите мне “спасибо, нет”, и я пойду дальше», – выпалил я хозяйке.

Затем произошло нечто странное. Миссис Диксон ответила: «Нет, дело не в вас. Просто в прошлом месяце я не могла позволить себе такие траты, но теперь я хотела бы купить систему. Вы можете установить ее в этом месяце?»

Я мог и сделал это. Затем я посетил все дома, в которых побывал в последние недели, – всего тридцать один. В каждом я просил сказать мне «нет» при отсутствии заинтересованности в системе для смягчения воды, чтобы я их больше не беспокоил. Мне удалось продать шесть систем. За несколько месяцев таким образом я заработал больше, чем на пилотировании реактивных самолетов. Без сомнения, основной причиной стало предоставленное потенциальным клиентам право говорить мне «нет».

 

Сопротивление «нет»

Польза от такого употребления слова «нет» несомненна, но когда я рассказываю об этом ключевом принципе моей системы переговоров, оказывается, что слушателям, особенно процветающим бизнесменам, трудно усвоить и применять ее на практике. В начале занятий я спрашиваю, что слово «нет» означает для каждого из них. Они отвечают: это – конец, т. е. до свидания, уходите, никогда не возвращайтесь, полный отказ, все кончено, я потерпел неудачу и т. д. Когда человек наконец усваивает концепцию и начинает понимать принцип использования слова «нет», его восприятие меняется. Когда вы усваиваете принцип, в соответствии с которым на любых переговорах каждая сторона имеет право сказать «нет», вам открывается, что такое «нет» – просто решение, за ним может последовать другое решение, это абсолютно безопасный ответ, который можно произносить и слышать. Результаты действительно впечатляют. Однако не хочу вас обманывать. На этом пути возникают препятствия.

Что вызывает сопротивление? Вернемся ненадолго в младенческий период «кризиса двух лет», когда мы знакомимся с этим ужасным словом. «Нет» в нашей младенческой жизни предоставляет нам некоторые полномочия, но также чревато конфликтом с родителями, потому что «нет» – улица с двусторонним движением. Этот первый опыт мы проносим через всю жизнь. В этом отношении наше умонастроение неизменно: «нет» – опасное слово.

Все хотят нравиться, а если сказать человеку «нет», есть опасность ему разонравиться.

Вы не хотите задеть ничьих чувств, а слово «нет» задевает чувства собеседника или, еще хуже, может полностью уничтожить его как личность. Что вы наделали? Эту ошибку исправить уже нельзя.

Вы не хотите, чтобы вас воспринимали тупым, грубым, высокомерным, требовательным, а если сказать «нет», то вас будут считать именно таким и даже хуже. Однако в душе вы знаете, что вы не подлый человек.

Говоря «нет», вы уходите. «Нет» из уст собеседника означает, что уходит он, потому что «нет» – это конец. Это поражение.

Лучше умереть, чем проиграть; если «нет» говорят вам, проигрываете вы.

«Нет» – это поражение, а поражение в моей семье неприемлемо. А в вашей?

Что значит, они сказали «нет»? Ты ведь никогда не был неудачником! Ты победитель! Никогда не позволяй говорить себе «нет»!

Эти стереотипы рождены под воздействием принципа «выиграть – выиграть», согласно которому нужно обязательно услышать слово «да». Он основан на компромиссе и страхе. Здесь нет ничего, кроме эмоций, и мы настолько погружены в эту атмосферу, что для нас слово «нет» звучит слишком резко. Не так давно мой друг случайно увидел по телевизору передачу Today Show на канале NBC об искусстве говорить «нет» и рассказал мне о ней. Дискуссия не касалась конкретно переговоров. Речь шла о слове «нет» в целом и нашем нежелании его произносить даже в ситуации, когда это необходимо. Слова «нет» нужно избегать как чумы, а слово «да» означает приятие всего, о чем мы думаем и что делаем. Это американский образ жизни!

Хочу убедить вас в обратном.

Слово «нет», которого мы приучены бояться, на самом деле навсегда изменит вашу жизнь к лучшему.

 

Может быть, да, а может быть, нет

Мы боимся произносить «нет», что же тогда говорить вместо этого? Часто мы говорим «может быть». «Может быть» не задевает ничьих чувств. «Может быть» никого не отвергает. «Может быть» не способно уничтожить сделку. «Может быть» не порождает неудачников. Но какие результаты «может быть» дает на переговорах? Никаких. «Может быть» не способствует тому, чтобы стороны разобрались в положении вещей. «Может быть» недостаточно для получения от другой стороны значимого ответа или информации, так как, в принципе, вы не сказали ничего. Другая сторона не может работать с «может быть». Вы замутили воду, вот и все. «Может быть» только будоражит чувства.

– Папа, можно мне в пятницу взять машину, чтобы поехать на танцы?

– Опять танцы! Ну, посмотрим. Я подумаю.

– Спасибо, папа!

Я понимаю, этот сценарий устарел. Несколько необычно для XXI века, но смысл остается актуальным. О чем думает этот подросток? «Папа не сказал “нет”, так что пока все идет путем». О чем думает отец? «Ну, я не знаю. Не нравится мне, когда он катается с друзьями. Посоветуюсь-ка я лучше с женой, а уж потом скажу ему “нет”. Или разрешу взять машину, если жена не будет против. Посмотрим. Может, само как-то рассосется».

Не рассосется. «Может быть» лишь дало отцу небольшую отсрочку, больше ничего. В семье это нормальное явление, отсрочка иногда нужна, но в бизнесе такая отсрочка означает потерянное время. Покупатель хочет получить скидку, продавец говорит «может быть». Продавцу нужен более крупный заказ, чтобы оправдать скидку, покупатель говорит «может быть». Время уходит. Домовладелец хочет знать, может ли подрядчик начать строительство бассейна 1 марта, подрядчик говорит «может быть». Подрядчик спрашивает домовладельца, нравится ли ему предложенный дизайн декоративной плитки, домовладелец говорит «может быть».

На переговорах «может быть» похоронит вас в утраченном времени, энергии, деньгах, а самым главным убийцей будут эмоции. Неужели он имел в виду «да»? Неужели мы почти у цели? Или он просто пользуется уловкой, чтобы добиться уступки? Или он имел в виду «нет», и данное предложение не имеет никаких шансов? Или он действительно подразумевал «может быть», потому что сам не знает, чего хочет? Как они поступят, если я снижу цену? Как они поступят, если я увеличу заказ? Лучше сказать «может быть»! Этого никто не знает. Просто игра в загадки, когда работа мозга просто застопоривается, потому что отрицать или оправдывать нечего.

Невозможно более эмоционально выразить эту мысль: «может быть» – это поцелуй смерти для успешных переговоров, а иногда и для вашего бизнеса. Поверьте, я тренировал бизнесменов, которые после анализа своей деятельности осознавали, что главная проблема заключалась в том, что они позволяли партнерам петь одну и ту же песню: «Может быть, может быть, может быть». Одна женщина, Маргарет, очень красивая и трудолюбивая, добилась успеха в дизайне интерьеров, но вскоре обнаружила, что почему-то не в состоянии добиться какого-либо определенного решения от своих клиентов. Она боялась услышать «нет», поэтому «может быть» вполне ее удовлетворяло. Но на основе бесконечных «может быть» она закупила большой объем дорогостоящего инвентаря, который так и остался невостребованным. Последовало банкротство. Наверное, вам этот пример покажется несколько притянутым за уши. Хотелось бы, чтобы это было так. Итог: компания Маргарет потерпела крах, как и многие другие компании, потому что она не смогла преодолеть все эти «может быть» – свои и своих клиентов.

Если вы не способны быстро разобраться с «может быть», возникающими в самых разных формах, идите прогуляться, так как вы все равно теряете время.

Тест-драйв Найдите возможность в какой-либо безопасной ситуации отвечать «может быть» на каждый вопрос, предложение или аргумент в споре. Вы видите, как глупо и обескураживающее это выглядит в глазах собеседников? В другой раз все полученные ответы на ваши вопросы мысленно заменяйте на «может быть». Ну что, вы продвинулись вперед в каких-нибудь делах? Уверен, нет.

 

«Да» ничем не лучше

«Билл, это программное обеспечение именно то, что нам нужно. Уверен, мы его купим. Мне понадобится несколько дней, чтобы проверить его у партнеров, но не сомневаюсь, оно “улетное”. Это отличный инструмент. Позвони мне в конце недели».

Через несколько дней Билл, продавец, звонит этому клиенту. Наверное, вы догадываетесь, что он слышит в ответ: «Да, Билл, я пытаюсь вписать все это в бюджет. Ты можешь позвонить мне в конце месяца?»

Вот еще один вариант подобного сценария:

– Джон, ты можешь привести свою комнату в порядок? Бабушка с дедушкой придут к нам ужинать.

– Конечно, мама, не беспокойся.

Убрал ли Джон свою комнату? Конечно, нет. Так почему он сказал «да»? Это самый простой выход. Он дает определенную отсрочку. Джон хочет, чтобы его оставили в покое и не имеет ни малейшего намерения убирать комнату. Просто ему не хочется спорить с мамой, потому что он знает, «нет» не будет принято, так же как «может быть» (это срабатывает на многих переговорах, но не в дискуссии с мамой), значит, нужно согласиться без какого-либо намерения выполнить обещание. «Да» ничего не значит. Его не нужно писать кровью. Это еще один способ отложить исполнение. Продавец Билл столкнулся с аналогичной ситуацией, получив согласие покупателя. Его клиент не имеет полномочий покупать программное обеспечение, но чисто по-американски не хочет этого признавать. Он не хочет говорить «нет». Он, как и многие другие клиенты, мог бы сказать «может быть», но лучше всего сказать «да». Таким образом он может отложить отказ до тех пор, пока у него не появится возможность переложить вину за «нет» на кого-то другого, и не выглядеть при этом плохим парнем.

Аналогичная история из собственного опыта, когда я хотел работать консультантом по финансовым вопросам футбольных команд калифорнийских вузов. Тренер одного учебного заведения, с которым я успешно сотрудничал, рекомендовал меня в новый вуз. Этот тренер позвонил от моего имени тренеру нового заведения. Затем я сам позвонил ему, чтобы познакомиться. И он сразу же сказал:

– Можете больше ничего не говорить, Джим. Мы хотим с вами работать. Когда мы можем начать программу?

– На следующей неделе, – ответил я.

Сделав небольшую паузу, он сказал:

– Позвоните мне в понедельник, и мы обо всем договоримся.

Все выходные я радовался, что в понедельник начинается новая программа. Неделя будет отличной. В душе я понимал, что моя позиция слаба. Я знал, что пока не добился серьезных результатов в этой области, но у меня были большие надежды. В конце концов, я очень способный человек и мои ожидания весьма высоки. Конечно, все у нас получится! Когда я позвонил тренеру солнечным утром понедельника, он извиняющимся тоном объяснил, что сезон в самом разгаре и нам лучше поговорить в другое время. «Может быть, недели через три?» – предложил он. У меня упало сердце, но что я мог на это возразить? (Позже объясню, что я должен был возразить.) Это была моя вина. Лучше бы он сразу сказал «нет», но в этой ситуации мне нужно было принимать его «да» в соответствии с истинным значением этого слова – нет – и звонить в понедельник, не испытывая нужды или больших надежд. Я сделал классическую ошибку, приняв значение «да» за чистую монету. В результате я не стал заниматься финансами этой школы.

Ответ «может быть» часто дает надежду на что-то положительное, хотя на самом деле он только тормозит процесс принятия решений, бросая вас в эмоциональный ступор. То же самое происходит с ответом «да», который только возбуждает эмоции в ущерб принятию решений. Когда другая сторона говорит «да», вы приходите в возбуждение, начинает выделяться адреналин, вы высчитываете суммы комиссионных, размышляете, что лучше купить – «мерседес» или «бумер», и не успели вы еще сообразить, как… что? Вы испытываете нужду. Вам нужна эта сделка, этот созревший плод. Такое происходит слишком часто. Подумайте об этом с другой точки зрения: сколько раз вы сами говорили «да» на первый же вопрос? Вы стараетесь понравиться, поддержать разговор, а слово «да» – такое безобидное и привычное… Я не знаю всех причин, почему мы с такой готовностью говорим «да», но многие поступают именно так, и это означает, что «да» – очень значимое слово.

Не обманывайтесь мгновенным ответом «да». Если случится так, что это слово окажется настоящим и окончательным (невероятно, но возможно), вы это вскоре выясните, действуя осторожно, без особых надежд и нужды. Но, как правило, оно не настоящее и не окончательное. Это либо дружеское рукопожатие, либо за таким «да» кроется нечто коварное. «Да» может быть поспешно сказано оппонентами, чтобы привлечь вас на свою сторону, заинтересовать, разрушить процесс принятия решений. Затем следуют коварные «если», «но», «однако», «когда» или другие опасные ограничители. И что тогда делать? Вы находитесь в состоянии нужды, потеряли ориентацию, стали уязвимы для неправильных решений, даже ненужных уступок. Другая сторона получает полный контроль. Торопливо брошенное «да» – прекрасная ловушка, которую используют опытные переговорщики, чтобы получить преимущество над слабыми противниками, использующими тактику «выиграть – выиграть». Мнимое согласие загоняет вас в их клетку. Проницательные переговорщики постоянно пользуются этим трюком.

«Конечно, Фрэнк, мы участвуем. Мы хотим сделать самый большой заказ за все время сотрудничества – на 50 тысяч устройств». Фрэнк на седьмом небе от счастья. Теперь его карьера обеспечена. Затем следует один или два звонка: «Я тебе не говорил, Фрэнк, думал, это не актуально. Я предполагаю получить скидку в 20 %. Ты это предусмотрел?»

Никогда не поддавайтесь на мгновенное «да». Ничего не предполагайте. Избегайте эмоциональных «американских горок». Не впадайте в ситуацию нужды. Не гонитесь за результатами, которые так заманчиво мерцают впереди. Осторожно действуйте в соответствии с принципами своей системы.

Тест-драйв Найдите возможность отвечать «да» на каждый вопрос, предложение, проблему. Насколько полезен такой разговор, если в нем все время использовать «да»? Достигнут ли какой-либо прогресс или взаимопонимание? Уверен, что нет. Думаю, вскоре беседа станет просто бесцельной. Теперь воспринимайте каждый ответ на ваш вопрос как «да». Вы видите, что все эти «да» с другой стороны ни на шаг не продвинули дело?

 

Переходим к «нет»

Если «может быть» или быстрое «да» бессмысленны и даже опасны, что нам остается? Самое веское слово в вашем переговорном словаре – это «нет». «Нет» представляет собой решение. Именно так. Оно начинает процесс создания ви́дения (тема главы 5). Вы или другая сторона можете изменить решение позже. Теперь это не имеет значения. Слово «нет» означает действительный прогресс, поскольку оно заставляет вас и другую сторону по-настоящему задуматься, почему вы или они сказали «нет». Теперь ваш мозг должен проанализировать все сказанное и либо принять это, либо отказаться. Отрицающая сторона должна взять на себя ответственность за свое «нет». Требуются разъяснения. Теперь у вас есть реальные вопросы для обсуждения. Переговоры двигаются вперед, в отличие от ситуации с «может быть» или быстрым «да». «Нет» определяет ваше положение, позволяет задавать нужные вопросы (см. главу 6), продвигаться вперед.

Нас приучили бояться этого слова, хотя вежливо сказанное «нет», спокойно принятое «нет» или просто предоставленная возможность сказать «нет» поразительно воздействуют на процесс переговоров. Как я уже говорил во введении и повторю еще раз, принцип «нет» не имеет отношения к непримиримости. Наоборот, он означает открытость и честность. Возможность сказать «нет» для всех, сидящих за столом переговоров, означает, что здесь собрались взрослые люди, готовые рассуждать рационально. Давайте затормозим процесс. Давайте забудем страх поражения. «Нет» позволяет участникам отказаться от необходимости быть во всем правыми, самыми сильными, самыми умными, самыми стойкими. Оно позволяет забыть о необходимости обеспечивать свою безопасность и уверенность в себе, нравиться другой стороне. Оно предотвращает гибельные решения, которые принимаются под воздействием стремления обеспечивать безопасность и нравиться другой стороне. «Нет» говорит всем присутствующим: «Давайте не будем гнаться за решениями, порождаемыми желанием во что бы то ни стало услышать или сказать «да». «Нет» означает: «Расслабьтесь, мы не собираемся обманывать вас, а вы не собираетесь обманывать нас».

Вежливое «нет» не обижает людей. Наоборот, оно предусматривает взрослое поведение. Оно открывает путь к правильным решениям. После стольких лет обучения людей ведению переговоров самого разного рода я не перестаю удивляться магической силе слова «нет».

Наверное, вы помните Росса Перо, бизнесмена мирового уровня и независимого кандидата в президенты в 1992 и 1996 годах. Он прославился благодаря большим ушам и откровенным высказываниям. Убежденный (или просто надеющийся), что американские избиратели не так глупы, как думают их политики, Перо читал лекции по экономическим вопросам, которые сопровождались графиками и таблицами. Он проиграл Биллу Клинтону, но оказал определенное воздействие на общественность. Перо любил (а может, и сейчас любит, я не знаю) рассказывать деловой аудитории историю об американце, который хочет купить верблюда. Он подходит к палатке, где выставлены в ряд шесть животных, и спрашивает у подошедшего хозяина об одном из животных. Бедуин отвечает: «Это любимый верблюд моего сына, его питомец. Этого я продать не могу». Растерянный американец садится в свой «Рейндж Ровер» и начинает отъезжать. Бедуин бежит за ним и кричит: «Я думал, вы хотите купить моего верблюда!»

Я согласен с Россом Перо: американцы не умеют вести переговоры. Они не хотят слышать «нет», они не хотят говорить «нет», у них неправильное представление о слове «нет». Но «нет» – исключительно ценное слово. «Нет» поможет вам контролировать любую нужду, которую вы испытываете. Оно определяет уважение к каждому участнику. Оно приводит к сбору важной информации. Принцип «нет» не имеет отношения к упорству. Просто оно выводит всех из режима догадок.

«Нет» позволяет преодолеть эмоциональные и незначительные вопросы и решить существенные вопросы. Нам нужны переговоры, основанные на процессе принятия решений, а не эмоциональная трата времени.

Тест-драйв Развлекитесь немного и используйте возможность получить начальную практику использования слова «нет». Улыбаясь, скажите кому-нибудь в спокойной безопасной ситуации, что вы не сможете сделать чего-либо или имеете другое мнение по какому-либо вопросу, но дайте собеседнику возможность продолжать убеждать вас. Еще раз скажите «нет» и заставьте их убедить вас, что сделанное предложение правильное. Или пойдите другим путем и заявите, что у вас есть идея, но они могут спокойно сказать «нет». Объясните, что это «нет» никак вас не обидит. В любом случае, результаты вы увидите сразу же.

 

Примеры

Джон, студент первого курса юридического факультета, подал заявку на прохождение летней практики в престижной юридической фирме Нью-Йорка. Как все студенты-отличники, он получил приглашения от ведущих фирм по всей стране. Когда сотрудники служб персонала этих фирм прибыли в кампус, он выбрал четыре компании, где хотел бы проходить практику и работать после окончания учебы. Джон был отличником, но не лучшим студентом курса, поэтому он беспокоился, что это повлияет на результаты собеседования. Джон начал собеседование так: «Спасибо, сэр, что предоставили возможность побеседовать с вами. Прежде чем мы начнем разговор, мне хотелось бы сообщить вам две вещи. Во-первых, я не являюсь лучшим студентом курса, и, во-вторых, если по окончании нашей беседы выяснится, что моя кандидатура вам не подходит, просто скажите мне “нет”. Мы оба понимаем, что это будет справедливо».

Джон сообщил это всем четырем представителям компаний. Они восприняли его комментарий весьма положительно. Двое из них сказали, что высоко ценят его искренность и им нравится его намерение не терять времени, зная окончательное решение. Все четыре компании вызвали Джона на повторное собеседование, где он еще раз прокомментировал собственное положение. Из четырех фирм, которые он посетил в Нью-Йорке, три сделали ему предложение пройти у них летнюю практику. В качестве практиканта Джон получил предложение работы по окончании учебы. Он дал согласие и через месяц после выпуска был принят в ведущую компанию, где и хотел работать.

Ко мне по электронной почте обратился потенциальный клиент из Польши, компания которого находилась в начале процесса переговоров по важном контракту с американской фирмой. Назову его Лех (в честь Леха Валенсы, упорного работника судостроительных верфей, организовавшего движение «Солидарность», которое свергло коммунистический режим в Польше и способствовало распаду советского блока). Наши первые пять электронных писем носили ознакомительный характер. Я завершил эту стадию официальным предложением с указанием структуры оплаты. Лех ответил следующим письмом (отредактировано для ясности и краткости):

Уважаемый Джим!

С уважением, Лех

Спасибо за ваше предложение. Курс обучения наших сотрудников стоимостью Х долларов + оплата расходов выходит за рамки наших возможностей. Нам бы очень хотелось стать вашими учениками, но ВВП на душу населения в Польше и США значительно различается. Ваши расценки не для нашей страны… В настоящий момент мы озабочены прежде всего началом наших переговоров. Мы планируем прибыть в США 15 октября для представления нашего предложения. Поэтому я хотел бы поговорить с вами по телефону. Если вы сможете помочь нам с этим предложением, мы могли бы совместно работать над данным процессом. Если компания в принципе примет это предложение и начнет переговоры, процесс продлится около года, поэтому, возможно, нам потребуется ваша помощь.

Пожалуйста, изложите свои замечания по данному письму.

Вкратце, Лех отказался от моих расценок, одновременно приглашая меня подумать о возможном компромиссе, чтобы я смог найти для него какие-то скидки. Мяч был забит в мои ворота, поэтому я пересмотрел предложенные мной расценки. Но я счел их вполне справедливыми даже с учетом разницы ВВП. Мне хотелось побывать в Польше, поэтому в данной ситуации присутствовала некоторая эмоциональная заинтересованность, но я решил отказаться от предложения Леха пойти на уступку по простой причине: предложенная мной цена была справедливой.

Я написал ему небольшую записку: «Лех, желаю вам всего самого лучшего. Успехов на переговорах. Удачи. Джим». Так я сказал «нет» в ответ на его «нет». Каков был результат этих коротких переговоров? Он отказался окончательно? Он рассердился на меня? Он обиделся на меня? Ни в коем случае. Через три часа Лех ответил: «Джим, есть ли у вас какие-либо замечания по моему письму? Лех».

Он признал, что я сказал «нет», и отказался от уступок, но предложил мне еще раз все обдумать. Мое «нет» не стало концом переговоров. Я решил еще раз объяснить Леху суть проблемы в моем понимании. С учетом трудных переговоров, которые ему предстояли, языковых и культурных различий ему требовалось трудоемкое практическое обучение. Из опыта я знал, что эффективнее всего такое обучение, за которое уплачены деньги, но он не мог учиться, не выплатив мне гонорар. Люди, нанявшие тренера и оплатившие его работу, прилагают больше усилий при обучении. Это факт. Деньги обязывают. Чтобы пройти обучение по грядущим трудным и длительным переговорам, Леху предстояло принять несколько трудных решений. Если он не выплатит мне гонорар (естественно, трудное решение), сможет ли он принимать другие трудные решения? Весьма сомнительно. Поэтому я направил ему очень простой ответ: «Лех, без курса обучения я не смогу вам помочь. Всего наилучшего». Что я и сделал. Очень симпатичный человек.

Лех получил от меня уже два «нет», но не отказался от переговоров. В следующем письме он продолжил убеждать меня, но уже более многословно. Письмо начиналось так: «Джим, думаю, дело, наверное, в моем английском. Я не говорил, что мне не нужен курс вашего обучения. Очень даже нужен». Далее он излагал некоторые срочные вопросы, описывал два этапа переговоров с американской фирмой, предполагающих сложный обмен акциями. Затем Лех спросил меня, как, в сущности, он должен вести первый этап переговоров с американской фирмой и сколько будет стоить моя консультация. Очевидно, он хотел разделить мой гонорар на две стадии в соответствии с этапами предстоящих переговоров.

Внутренний голос подсказывал мне сказать «нет», но бойтесь внутреннего голоса (эмоций), поэтому я сделал паузу, чтобы обдумать такое «решение внутреннего голоса». В результате я пришел к тому же заключению. Мне будет удобно сотрудничать только по моей схеме оплаты, к тому же я сомневался, что Лех будет способен выполнить финансовые обязательства по обучению, если у него возникли такие трудности с выплатой гонорара. Итак, мое следующее «нет» далось мне довольно просто. В записке я написал: «Лех, желаю вам всего самого наилучшего. Без оплаты я не смогу участвовать. Удачи…»

Это было мое окончательное «нет». Если мы собирались сотрудничать, Лех должен был понять, как обучение связано с финансовыми обязательствами. Но Лех этого не сделал. В следующий раз он написал: «Джим, последняя попытка. Я хотел бы отдельно оплатить первую часть, а затем вторую. На это мне понадобится время. С уважением…»

Еще одно «нет» с его стороны и все. Переговоры закончились. Сделка не состоялась. Она никогда не состоится. Лех хотел осуществить выплату в два этапа, а я так не работаю. Основной смысл дискуссии заключался в том, что понимание между мной и Лехом было достигнуто через использование слова «нет». Если вернуться к началу переписки, можно убедиться, что, обмениваясь бесконечными «может быть», мы до сих пор накручивали бы круги и, наверное, не сильно продвинулись бы к решению. А серия «да» с каждой стороны обернулась бы потерей времени прежде, чем мы перешли бы к серии «но». (Лех: «Да, но я хотел бы совершить оплату в два этапа». Джим: «Да, но я должен быть уверен, что вы выполните свои финансовые обязательства, а выплата гонорара – часть этих обязательств».)

С «нет» все оказалось намного проще. Оно сразу сдвинуло дело с мертвой точки. Нам пришлось обдумывать свои слова. При этом никто не рассердился.

Вот почему я так убежден в силе слова «нет».

Тест-драйв Когда вам придется заставлять Джонни выполнить какую-нибудь обременительную домашнюю работу, которая лишит его выходных, если не жизни, едва ли вы достигнете заключительного этапа переговоров. Попробуйте другую тактику. Вместо закрепления договора каким-либо заявлением (может быть, это ваша обычная практика) типа «Джонни, сегодня ты должен подстричь газон. Ты обещал» попробуйте другой способ: «Джонни, ты уверен? Ты не против? Ты можешь отказаться». Результат вас приятно удивит. Я знаю, сам был удивлен.

Лет десять назад у моего сына Джима после окончания колледжа и до поступления в школу военных летчиков образовалось свободное время. Чтобы начать карьеру в гражданском мире, к которой он мог бы вернуться после военной практики, Джим вместе с 50 другими мужчинами и женщинами устроился в Нью-Йорке в компанию Prudential Brokerage на работу по выполнению «холодных звонков». В первый же день Джим заявил, что не будет пользоваться неудачным сценарием, предлагающим оператору говорить клиенту следующее: «Здравствуйте, мистер Смит. Меня зовут Джим Кэмп, я представляю компанию Prudential Brokerage. Мы проводим акции для профессиональных инвесторов, таких как вы. Я бы хотел встретиться с вами, чтобы подробнее рассказать о нашем предложении и целом ряде продуктов. Не могли бы мы встретиться в три часа во вторник или в четыре часа в среду?»

Вместо этого Джим предпочел использовать сценарий собственного (и моего) производства, предоставляющий инвестору возможность отказаться: «Здравствуйте, мистер Смит. Меня зовут Джим Кэмп. Я не уверен, что наша деятельность как-то пересекается с вашей. Если нет, скажите, и я повешу трубку. Думаю это справедливо. Мистер Смит, кто помогает вам осуществлять ваши инвестиции? Я работаю в компании Prudential Brokerage. Мне бы хотелось встретиться с вами и рассказать о наших возможностях».

Его менеджер согласился на использование другого сценария, но настоятельно рекомендовал добиваться результатов. Результаты Джима примерно в три раза превосходили результаты остальных сотрудников. Вот что он рассказал о том, как стал лучшим сотрудником благодаря одному новому клиенту:

«Мой первый настоящий опыт работы в этой сфере был связан с потенциальным клиентом по имени Боб. Во время подготовки к первой встрече с ним заведующий отделом вызвал меня в свой кабинет для обычного инструктажа. «Просто продай ему несколько облигаций. Это лучший способ привлечь нового клиента», – сказал он. Но я предполагал использовать совсем другой подход. Я не собирался встречаться с ним, чтобы что-то ему продать. Я хотел с ним работать, ведь я мог предоставить исключительное обслуживание, а ему это было удобно, так как в любой момент он мог сказать «нет». Из телефонного разговора я понял, что Боб – пенсионер. Я также узнал, что он очень консервативен. Его дом оказался значительно более старым и скромным, чем я ожидал. После обычного обмена любезностями хозяин пригласил меня сесть за кухонный стол. «Что вы собираетесь продавать мне сегодня?» – сразу спросил Боб. Никогда не забуду облегчение на его лице, когда я сообщил ему: «Боб, знаете, я не могу давать каких-либо рекомендаций, пока точно не узнаю ваше положение. Давайте посмотрим, подходим ли мы друг другу. Если кто-то из нас поймет, что нет, то каждый из нас пойдет своей дорогой. Справедливо? Готовы ли вы обсуждать со мной ваши финансовые вложения?»

Я действительно не знал, смогу ли помочь Бобу. После долгого обсуждения мы пришли к выводу, что его капитал размещен верно и никаких изменений не требуется. Наша встреча закончилась договоренностью о том, что он обратится к нам в случае, если захочет что-то изменить. Вернувшись в офис, я услышал, как начальник дает ценные указания: «Приведи клиента!» Он и еще много чего говорил. Мне он сообщил, что я никогда не смогу выжить в бизнесе, если не буду продавать более активно. Примерно через час, пока я делал другие официальные звонки, мне позвонил Боб. Я сразу подумал, что забыл что-то у него дома. Но он спросил меня, знакома ли мне форма АСАТ, необходимая для перевода брокерских счетов. В принципе, да. Признаю, мое сердце екнуло. Тогда Боб сообщил, что собирается перевести счет в Prudential, – весь портфель, который был распределен по шести брокерским домам. Он сказал, что я единственный брокер, вызвавший его доверие. Я не старался ничего форсировать. Я не пытался его «перехватить». Он добавил, что не хочет осуществлять много операций, поэтому я вряд ли получу с него большие комиссионные, но он собирается рекомендовать меня всей семье.

Новые договоры должны были передать в управление фирме 10 миллионов долларов активов, что составляет довольно значительную сумму с учетом того, что средний счет типичного нового клиента составлял менее 10 тысяч долларов. После этого звонка Боб передал в управление 6 миллионов долларов. Что бы произошло, если бы я вошел в его кухню, демонстрируя заинтересованность в том, чтобы он открыл счет, если бы я гнался за результатом и старался выполнить указание начальника заключить сделку? Что если бы я не дал Бобу возможности сказать «нет»? Он бы никогда не перезвонил.

Это была большая удача для моего сына, но меня она совсем не удивила. Сила слова «нет» никогда меня не удивляет.

 

Отношения

Удивительно, как многие неверно используют слово «отношения» и тем самым ставят себя в рискованное положение. Я сбился со счета, сколько раз мне задавали вопрос: «Как моя компания будет нравиться людям, если мы не будем предлагать скидки?» Столько слов! Совсем не похоже на вопрос «какую прибыль будет получать моя компания, став более эффективной, динамичной компанией для сотрудничества?» Вместо этого я слышу: «Как мы им понравимся?» или «Мне нужно поддерживать эти отношения». Удивительно, сколько переговорщиков испытывают потребность нравиться, хотят «сохранить отношения» с другой стороной или стремятся удержать другую сторону от жестких решений. Представьте, что искушенные переговорщики лежат в засаде, чтобы воспользоваться преимуществом перед таким слабым, уязвимым настроем и подходом. Подобное происходит каждый день. В следующей истории один такой день практически уничтожил шесть месяцев предыдущих переговоров.

Переговоры проходили непросто. Лу и его группа работали над договором с потенциальным дистрибьютором своей продукции на азиатском рынке. После того как все пункты были согласованы, стороны подошли к обсуждению цены, и неудивительно, что они стали проявлять эмоции. Возник опасный момент. Потенциальный дистрибьютор хотел получить дополнительные 7 % скидки с оптовой цены, но Лу и его группа держали оборону. Лу отвечал «нет» на любой вариант данного вопроса. Во время перерыва Хиро, высокопоставленный член группы дистрибьютора, подошел к Кену, члену группы Лу, занимавшему невысокий пост, и признался ему по секрету, что складывается безвыходная ситуация и это может поставить крест на сделке. Кен поддался на эту хитрость. Он сказал Хиро, что посоветует Лу согласиться на скидку в 3,5 %, если Хиро считает, что это может помочь. Хиро сказал: «Кен-сан, такая попытка сохранить хорошие отношения может решить проблему: сохраним отношения, сохраним переговоры».

Кен спросил Лу и свою группу, могут ли они встретиться отдельно до возобновления переговоров. Он сообщил Лу о случившемся: если они договорятся разделить 7 % пополам, сделка будет заключена. Реакцию Лу легко представить: разница в 3,5 % составляла 30 миллионов долларов. Но Лу сразу понял, что совершил ошибку, оставив младшего члена группы наедине с высокопоставленным азиатом. Такого больше не должно повториться ни с Кеном, ни с кем-либо еще, но самым важным на тот момент было решить проблему несанкционированной уступки. Что делать, ведь Лу решил во что бы то ни стало стоять на своем. Его позиция была твердой. Цель и предложение, лежавшие на столе, не допускали компромисса. Все цифры были выверены.

В отличие от Кена, Лу не дрогнул. Когда переговоры возобновились, Лу очень четко определил проблему. Кен принял несанкционированное решение. Лу не может пойти на раздел скидки. Конечно, он будет очень огорчен, если шесть месяцев, потраченных на переговоры, отправятся коту под хвост (мое выражение, не его). Но Кен допустил серьезную ошибку, и если Хиро и его группа считают, что теперь они должны отказаться от последнего официального предложения, Лу это воспримет с пониманием. Он даже предложил отложить переговоры на следующий день, если Хиро нужно время все обдумать. Хиро попросил две недели. Все разъехались по домам. Затем он позвонил Лу и сообщил, что сделка с Кеном была неудачной, поэтому они хотели бы заключить договор на окончательных условиях, предложенных Лу.

Не берите на себя ответственность за решения другой стороны. Никогда не произносите фразы «спасти отношения».

Безусловно, самой опасной ошибкой на переговорах может стать попытка спасти другую сторону от принятия жестких решений – как я говорю, «спасти дружеские отношения». Другая сторона не может способствовать спасению – ни на эмоциональном, ни на интеллектуальном, ни на финансовом, ни на каком-либо другом уровне. Нет. Никогда. Не может быть никакого спасения отношений. Эта ужасная практика не приносит пользы ни одной из сторон. Ни одной из сторон? Именно так, потому что, спасая другую сторону, именно вы частично разделяете с оппонентами ответственность за их решение. Если позднее возникают проблемы, на кого возлагают вину? Вы вполне можете услышать: «Вы убедили нас поступить так. Вы предложили мне сделку, от которой я не смог отказаться, зная заранее, что она провалится. Это ваша вина. Такого больше не повторится».

Принятие на себя ответственности за решения других всегда создает проблемы, но тем не менее попытки спасти отношения в той или иной форме (почти всегда это ненужный компромисс) ежечасно предпринимаются по всему миру во всех областях деятельности. У меня есть клиент Дэн, который руководит эксплуатационной группой компании, разрабатывающей программное обеспечение для правительственных структур как США, так и других стран. Однажды Дэн проводил переговоры с Дорис, консультантом, нанятой крупным европейским городом для помощи в переходе на новое оборудование и его внедрении. Но Дорис отказывалась подписывать договор о внедрении. Она в резкой форме заявила, что ее слова вполне достаточно и она никогда не опускалась до подписания контракта. Ее формулировка была такой: «Контракты существуют для людей, которым нельзя доверять». Чтобы закрепить свою позицию, Дорис обратилась за помощью к Гарольду, коллеге Дэна, с которым работала раньше. Гарольд встал на ее защиту в отношении контракта и переиграл Дэна, заняв позицию, оскорбительную для такого крупного специалиста.

Гарольд не хотел портить отношений с Дорис – ведь они знали друг друга очень давно. Он не хотел обидеть ее, поддержав своего коллегу резонным заявлением: «Это наша политика. Без подписания контракта мы не можем брать на себя финансовую ответственность за внедрение обеспечения». Его желание сохранить отношения с Дорис превратило его во внутреннего диверсанта, фактически поставив Дэна и его группу в положение серьезного финансового риска. В результате контракт был подписан, за ним последовали еще пять. Отношения, основанные на бизнесе, сейчас крепки как никогда.

Важный вопрос в этой ситуации: разве это не пример того, что слово «нет» может быть воспринято негативно? Именно так. Значит, вся эта история противоречит моему утверждению, что слово «нет» освобождает переговоры, позволяет всем вести себя «по-взрослому» и принимать зрелые ответственные решения? Только в очень ограниченной форме. Дорис не оценила слово «нет», это так. Она не могла согласиться на предложение Дэна подписать контракт. В длинном телефонном монологе Дорис сообщила, что к ней никогда так не относились. Она обвинила Дэна в нанесении ущерба ее опыту, репутации и личности. Она считала «нет» со стороны Дэна проявлением недоверия. Она просто не могла смириться с этим. Казалось, Дорис приняла самое вежливое «нет» как личное оскорбление. Или она просто делала вид, что ей нанесли личную обиду? По моему опыту, люди, реагирующие подобно Дорис, практически каждый раз играют. Они стараются обвинить вас, считая, что ваше чувство вины возьмет верх, когда вы столкнетесь с их негативизмом. Они думают, что вы начнете паниковать и попытаетесь – что? Спасти отношения. Опытные переговорщики постоянно используют эту уловку против неуверенных в себе коллег. Это очень просто организовать, поскольку идея компромисса, определяющая, по мнению многих, суть переговорного процесса, зиждется на том (иногда это заявляется в открытую), что люди, вступающие в переговоры, постараются построить дружеские отношения и сохранить такие отношения неприкосновенными.

Классическая дилемма принципа компромисса заключается в следующем: что я могу дать, чтобы построить или сохранить эти дружеские отношения? Первоклассные корпоративные переговорщики поддерживают важность долгосрочных взаимоотношений такими понятиями, как партнерство, лояльность, доверие, отрицательное отношение к самонадеянным поставщикам, – все это основано на эмоциях. Как можно ставить под угрозу такие преимущества? Но единственное, что их по-настоящему беспокоит, это цена, которую они платят. И очень скоро вы измените свою позицию.

Однажды клиент сказал мне:

– Я дружу с руководителем их отдела материально-технического снабжения.

– Правда? Очень интересно.

– Да, наши жены тоже дружат. Они вместе играют в теннис.

– Да? И сколько лет вы дружите?

– Думаю, пять или шесть.

– А сколько лет он занимает должность руководителя отдела?

Пауза.

– Думаю, пять или шесть.

Реальная история. Мы с вами знаем, как это происходит. Это очевидное проявление стратегии корпоративных переговорщиков, стремящихся использовать любые выходы и неформальные способы установить дружеские отношения, которые потом можно использовать в качестве неочевидных рычагов при осложнении продвижения. Дружба с нужными людьми со стороны оппонентов может оказаться либо полезной, либо опасной. Многим переговорщикам трудно отказать знакомым людям. А насколько труднее отказывать друзьям?

 

Уважение, а не дружба

Думать и действовать на переговорах с позиции спасения отношений – большая ошибка не только потому, что это неверная переговорная практика, но и потому что люди, сидящие по другую сторону стола, не хотят быть вашими друзьями. Их это не интересует. Им такое даже в голову не приходило. Я уже упоминал в этой главе, что большинство людей стремятся нравиться, не хотят обижать других, не хотят показаться грубыми, мрачными или высокомерными. Также мы не хотим оказаться стороной, столкнувшейся с таким поведением. Но это не значит, что мы хотим стать лучшими друзьями всем и каждому. Для деловых людей и переговорщиков в любой области уважение и эффективность имеют гораздо большее значение, чем дружба. Больше ничего.

Вы никогда не задумывались, почему все психи мира преуспевают? Как некоторым из них удается добиться успеха? Как избранные из них попадают на самую вершину? Эти люди продвигаются не за счет хамского или агрессивного поведения. Они продвигаются, потому что умеют эффективно работать, и взаимодействовать с ними выгодно. Каждый читатель понимает, что я имею в виду. Каждому из нас приходилось предпочитать неприятного, но способного человека человеку дружелюбному, но неспособному. Какое отношение дружба имеет к успешному бизнесу и решениям на переговорах? Никакого. На переговорах следует быть подчеркнуто вежливым и уважать мнение каждого. Это – обязательное требование. Но такая практика не имеет отношения к снятию ответственности за принятие решения с другой стороны ради какой-то ненужной дружбы или чтобы понравиться и чувствовать свою значимость. Большинство бизнесменов, тщательно обдумав этот вопрос, согласятся, что дружба в бизнесе является следствием долгосрочных эффективных деловых отношений. Принимать решение, основываясь на том, что кто-то хочет стать вашим другом, – заблуждение. Здесь, скорее, предпочтут ваши способности.

Зачем нагружать деловые отношения эмоциями, включая чувство вины, нередко являющимися побочными последствиями «дружбы»? Из этого ничего не получится. Это не принесет прибыли. Если договор заключается на основе эффективных решений, вполне вероятно, что в результате возникнут долгосрочные деловые отношения независимо от того, играете ли вы вместе в гольф. Если договор заключен на основе неэффективных решений, долгосрочных деловых отношений не возникнет (и не должно возникать) независимо от того, сколько раз вы играли вместе.

Тест-драйв Найдите возможность предупредить другую сторону: «Джеймс, здесь я не могу быть тебе другом. Лучше отнесись ко мне просто с уважением. Думаю, от меня тебе нужно то же самое. Я уважаю тебя, поэтому не собираюсь ходить вокруг да около. Моя компания просто не может пойти на такой шаг». Увидите, Джеймс с пониманием отнесется к такому «нет».

 

Следующее

решение

Еще одна причина, по которой люди боятся говорить «нет», – страх принять неверное решение. И этот страх – самая изматывающая эмоция, проникающая глубоко во все аспекты принятия решений, потому что она связана с нашим ужасом перед неудачами. Неопытные или практикующие компромисс переговорщики считают, что «нет» приковывает их к неправильному решению, которое уже невозможно изменить. В школе все дети боятся дать неправильный ответ в классе, потому что это поставит их в неловкое положение и одноклассники будут над ними смеяться. В мире бизнеса взрослые испытывают страх дать неверный ответ (принять неверное решение), который может свести на нет переговоры и разрушить карьеру. Излишний страх принять неправильное решение становится камнем преткновения для принятия правильных решений.

– Не знаю, делать или не делать?

– Что, если я могу сделать лучше?

– Не знаю, все это звучит слишком хорошо.

– Выглядит слишком просто. Может, я смогу заработать больше.

– На что они рассчитывают? Почему они так все упростили?

– Что знают они, чего не знаю я?

– Это не может быть правильным.

– Все идет наперекосяк. Как из этого выпутаться?

Каждое из этих опасений и еще сотни других свидетельствуют о том, что переговорщик охвачен сомнениями, потому что он боится сделать ошибку. Как избавиться от страха? Я отвечу вопросом на вопрос: что происходит, когда вы принимаете неверное решение? Летчики говорят: «Полет – это непрерывная цепочка решений, большинство из которых неверные и подлежат исправлению». На тренировках пилотов учат принимать решения непрерывно, и вскоре процесс налаживается.

Чтобы прийти к эффективному решению, нам нужно просто принять следующее решение, потом следующее и следующее. Переговоры – процесс принятия решений. Когда (не если, а когда) вы принимаете неверное решение, вам нужно вслед за ним принять лучшее. Усвоив этот простой урок, вы раскрепощаетесь как переговорщик. Возьмите на себя ответственность за неверное решение, извлеките горький урок, воспользуйтесь неудачей и продолжайте двигаться дальше без страха, так как от верного пути вас отделяет всего одно решение. Но такое отношение и подход требуют дисциплины и большой доли уверенности, потому что «быть правым» важно для каждого из нас. Это сильная нужда, и как любую нужду ее нужно преодолеть.

Как раз в такой ситуации оказался Майк. Он занимает пост вице-президента в производственной компании Zete, специализирующейся на передаче данных. В течение трех месяцев отдел закупок компании Turbo, входящей в список Fortune 100 (рейтинг крупнейших мировых компаний), требовал компенсации у компании Zete за некачественную продукцию, замененную более дорогими комплектующими. Группа, в которую Майк направил запрос, рассмотрела расходную ведомость, предоставленную другой компанией, рассчитала, что Zete должна выплатить сумму 3,7 миллиона долларов, и сообщила компании Turbo, что направит ей предложение по решению этого вопроса.

Майк был удивлен и разочарован. Неужели этот вопрос не относится к гарантийным обязательствам и срок гарантии на предположительно дефектный продукт еще не истек? Как Zete может быть что-то должна Turbo? Zete полностью выполнила условия договора, что подтверждается соответствующими документами. Джон, руководитель группы, объяснил Майку, что сотрудники отдела обеспечения дали ясно понять: они хотят, чтобы Майк компенсировал их расходы, даже если сделка не является подлинной, иначе Turbo объявит бойкот Zete. Джон также признал, что он обещал Turbo рекомендовать произвести оплату. Если Zete не заплатит сейчас, Джон окажется в неловком положении: человек без полномочий, неспособный выполнить обещание, практически обманщик. Да и Zete будет выглядеть не лучшим образом.

Благодаря неправильному решению Джона в результате давления отдела снабжения отказ оплачивать мнимую претензию мог иметь целый ряд тяжелых последствий. Это было серьезное испытание для Майка. Он сразу же обратился к Ларри, одному из вице-президентов своей компании, с просьбой сменить Джона, вместо него продолжить переговоры с Turbo заново и решить все проблемы. Ларри ухватился за эту возможность и назначил встречу Карен, которая занималась запросом о компенсации Turbo. Карен отказалась от встречи. Она попросила Ларри передать предложение по оплате, одобренное Джоном. Вот что она написала по этому поводу в электронном письме:

Ларри, я обсудила этот вопрос с моим руководством, и в данный момент мы не считаем встречу на высшем уровне необходимой. Нет никаких оснований для ее проведения. Zete провела несколько встреч с руководством компании-партнера, но никаких предложений, связанных с этим вопросом, от Zete не последовало. Мы ожидаем, что вы предложите, как компенсировать подлежащие оплате расходы на ВIО12, о чем мы уже несколько раз запрашивали. Мы надеемся, что Zete обеспечит компенсацию подлежащих оплате расходов на BIO12, которые возникли в результате дефектов в процессе производства частей. Сообщите мне, пожалуйста, дату ожидаемого ответа. Карен.

Хорошо, твердое «нет». Отлично. Ларри выждал два дня и повторил свою просьбу о встрече с Карен, сообщив: «Назначена новая группа, занимающаяся этим вопросом, поскольку невозможно составить предложение, не зная, что произошло и что должно произойти в будущем». Теперь – очередь Карен выслушать «нет». Еще одно «нет», еще один обмен информацией, еще одно решение. На этот раз встреча состоится. Карен понимает, что на переговоры назначена новая группа и предложения не будет. Чтобы получить желаемое, нужно провести новую встречу и назначить новые условия.

По ходу встречи Ларри заверяет Карен в том, что Zete чрезвычайно заинтересована в поддержании надежных отношений с Turbo, но при этом он не предлагает выплатить 3,7 миллиона долларов в этих целях. Вместо этого он направляет все усилия на то, чтобы поставить правильные вопросы и собрать информацию (темы следующих глав) и обещает вскоре связаться с Turbo, чтобы решить вопрос. Как выяснилось, теперь у Ларри есть все средства, чтобы подтвердить убежденность Майка в том, что Zete не должна Turbo ни цента. Требование компенсации безосновательно. Ларри убежден, что в Turbo что-то не так, поэтому он просит Майка сообщить об этих переговорах на самый высокий уровень обеих компаний. Майк выполняет эту просьбу, в результате чего руководство Turbo полностью соглашается с результатами анализа Ларри. Они отстраняют Карен. Вскоре компании заключают новые соглашения на сумму 180 миллионов долларов, и все это благодаря тому, что Майк не побоялся принять следующее решение после первоначальной ошибки. Не случайно этим решением стало «нет».

Одним из моих любимых примеров к уроку «следующее решение» является давнее решение компании Coca-Cola изменить формулу напитка, в результате чего компания вышла на рынок с брендом New Coke. Мы все представляем, сколько времени и усилий было вложено и какое маркетинговое исследование нужно было провести для такого важного решения в отношении самого знаменитого бренда на планете. Тем не менее решение оказалось ошибочным – исключительно ошибочным. Что за убийственное, неразумное решение! Но это не конец света. Когда потребители кока-колы в один голос кричали «нет!» компания просто дала обратный ход. (Или это первое решение было фактически неизбежно мудрым маркетинговым ходом? Я слышал о теории, согласно которой компания заменила Classic Coke на New Coke, чтобы напомнить нам, как сильно мы любим настоящую колу. В любом случае, ошибка это или ловушка, данный ход дал отличный результат, потому что продажи вместе с капитализацией компании стремительно возросли.)

Второй любимый пример из анналов большого бизнеса: компания Microsoft, в течение многих лет практиковавшая принципиально неверное отношение к Интернету. Когда Билл Гейтс осознал эту ошибку, он развернул свою гигантскую компанию с 15 тысячами сотрудников на месте. За 90 дней каждое подразделение Microsoft пересмотрело свою миссию и цели по отношению к Сети. Как бы вы ни относились к самому Хозяину, такую невероятную демонстрацию его руководящей роли в бизнесе невозможно не признать. Он даже не думал оставаться в рамках неправильного решения (фактически, отсутствия решения). Он повернул на 180 градусов, при этом мнение о нем не стало хуже (хотя некоторые наблюдатели и конкуренты плохо к нему относятся, но по другим причинам, в частности, из ревности).

 

Напоследок

Используйте «нет» на переговорах при каждой возможности. Не бойтесь этого слова, не опасайтесь услышать его в свой адрес. Вы не воспринимаете его как проявление личного неприятия, потому что вы не испытываете нужды. Вы понимаете, что каждое «нет» обратимо. Как только вы по-настоящему усвоите этот принцип и осознаете честность и силу слова «нет», вы сделаете огромный шаг от переговоров на эмоциональной основе к переговорам на основе решений. Как только вы перестанете беспокоиться о том, чтобы не обидеть кого-либо и делать попытки спасти отношения, ваш статус как переговорщика значительно возрастет.

Вы произносите «может быть» или даже ничего не значащее «да» и считаете, что эти ответы могут решить все проблемы, потому что они позволяют продолжать процесс и вам не пришлось произносить неприятного слова, а другой стороне – его услышать. Ситуация из категории «выиграть – выиграть»? Нет. «Проиграть – проиграть». Чего вы можете добиться словами «может быть» или поспешно сказанным «да»? Ничего. Они не помогут вам продвинуться вперед. Это – потеря времени. Вы увязаете в установке «выиграть – выиграть» и рано или поздно становитесь ее жертвой.

Если вы не можете принять слова «нет», то сжигаете слишком много мостов и закрываете себе путь слишком длительными переговорами. Ничего – абсолютно ничего – гораздо важнее для успешных переговоров, чем для вас самих, чтобы с самого начала как можно точнее пояснить, что «нет» – совершенно приемлемый ответ для данных переговоров. Вы должны дать понять, что воспринимаете «нет» не как личный отказ, а как честное решение, которое можно обсуждать и, возможно, пересматривать.

Это может оказаться непростой задачей при общении с опытными переговорщиками, но если вы ее решите, то будете удивлены, насколько такое право говорить и слышать «нет» улучшает климат за столом переговоров. Если переговорщики – проницательные и опытные специалисты, такая позиция может их раздражать, они могут проявлять негативное отношение, даже назвать вас плохим партнером, некомпетентным и неэтичным, потому что вы не хотите сдаваться и соглашаться, но одновременно они будут относиться к вам с большим уважением. Слабые и наивные переговорщики будут чувствовать себя в безопасности. Они могут честно сказать «нет», и вы с благодарностью это воспримете, а они будут знать, что в будущем ваша реакция окажется аналогичной. Если они уверены, что могут свободно говорить «нет», то спокойно воспринимают такой ответ с вашей стороны. Это уничтожает барьеры, создает атмосферу доверия, комфорта, противники становятся откровеннее: здесь собрались взрослые люди, поэтому честность только приветствуется.

В итоге «нет» – самым благоразумный ответ. Это слово не разрушает деловых отношений. Оно их создает. Вам нужно надежное долгосрочное соглашение, позволяющее двигаться вперед. Возможность произносить, поощрять и слышать слово «нет» – вот основа успеха на переговорах и достижения лучших соглашений.

Трехминутный тест

• Трудно произносить и слышать «нет» в ситуации нужды. Сначала проконтролируйте такую ситуацию.

• Трудно произносить и слышать «нет», если вы задали себе цели, которые не можете контролировать.

• До начала переговоров или встречи готовы ли вы морально и физически произносить и слышать слово «нет»? Если такая решимость отсутствует, отложите встречу. Серьезно.