Другая сторона ведет переговоры не о вашей, а о своей выгоде. Это очевидно, но часто не учитывается, именно поэтому ваши задача и конечная цель должны быть направлены на сферу действия другой стороны и давать преимущества для решения ее проблем. Аналогичным образом другая сторона принимает решения относительно собственной перспективы, а не вашей. В результате решающее значение имеет то, что видят они, а они должны видеть свою выгоду в том, что вы предлагаете.

Задача и конечная цель создают, определяют и расширяют ви́дение . Ви́дение другой стороны определяет эффективное принятие решений, что приводит к заключению договора.

Ви́дение определяет практически все ваши действия. Перед тем как что-то купить, продать или подписать, у вас должно сформироваться ви́дение. Нет ви́дения – нет решения. Почему вы хотите этот дом? Бассейн в форме сердца? Эту яхту? Это свидание? Этот договор? Эту работу? Этот колледж? Даже эту пару носков? Ответом в каждом случае будет ви́дение определенного рода. Оно может быть сформировано не слишком четко, но оно всегда есть, даже в случае с носками. Возможно, вы представляете себе теплые ноги, ноги без мозолей или ноги в модной обуви. Все что угодно. Ви́дение определяет ваше решение купить именно эти носки, а не какие-то другие.

Любовь всей моей жизни, мою жену Патти, очень легко обрадовать, если создать у нее ви́дение. Это и стало главной задачей и конечной целью наших переговоров о покупке яхты для семьи. Я всегда мечтал о яхте, но Патти не была уверена, что нам это нужно. Для начала я хотел приобрести подержанную яхту, что-нибудь симпатичное, но зарегистрированную, чтобы снизить риск в том случае, если нам не понравятся морские прогулки и мы захотим вернуться и выгрузиться на берег. Патти согласилась посмотреть варианты, и вскоре обнаружилось, что если я видел классные суда, то она видела только подержанные. Я видел безопасные яхты по сходной цене, она же – подержанные. Я видел крепкие, она – поврежденные. Я видел рыбалку, она – грязную лодку, пахнущую тухлой рыбой.

Как далеко могли зайти наши переговоры о подержанных яхтах? Ответ вы знаете. Патти вообще сомневалась в необходимости покупки, но в переговорах о подержанных моделях у нее сложилось негативное ви́дение, а решением было «нет».

Украдкой я стал искать новые лодки в Интернете. Я хорошо знал модели и цены, даже выбрал одну из них, и мне хотелось, чтобы Патти она понравилась. Но я ничего ей не сказал, не показывал никаких картинок. Вместо этого я накупил журналов о катерах и яхтах и разложил их дома на видных местах, чтобы Патти могла увидеть понравившуюся мне лодку в одном из них. Просто я старался определить ее ви́дение и дать ей самой, по наитию, выбрать что-нибудь. Естественно, она полистала журналы и нашла две или три новые модели, которые ей пришлись по вкусу. Однажды она сообщила мне, что если покупать яхту, то там обязательно должно быть три спальни и две ванные – плавучий дом, в котором можно путешествовать с детьми и внуками. Это был уже прогресс! Дорогой прогресс! Она начинала представлять свою яхту!

Мы поехали на выставку яхт в Кливленд, но не наобум. Я разработал маршрут и приберег свой выбор напоследок. Как я и думал, ей не понравилась ни одна из моделей, которые мы видели по пути. В результате мы остановились у моей любимой яхты. Первое, что она сказала: «Мне нравится этот силуэт. Приятно стоять высоко над водой и смотреть вниз. Сверху наверняка можно разглядеть черепах, дельфинов и рыб. Дети будут в восторге».

Ее ви́дение начинало проясняться. Сняв обувь, мы поднялись на борт. Наше внимание сразу же привлекла кают-компания: оттуда из потрясающей стереосистемы доносилась музыка, а мягкий свет освещал внутреннее убранство. Обивка из желто-коричневой кожи, шкафы из вишневого дерева. Должен признать, все это действительно выглядело очень заманчиво. Патти выразила свое мнение: «Это уже на что-то похоже». Продавец, который показывал нам яхту, сообщил, что на доводку судна по нашим спецификациям потребуется 120 дней. Патти придется поехать на фабрику, чтобы работать с декораторами. Она улыбнулась в ответ на это предложение и сказала: «Я займусь этим. Я уже вижу, как я это делаю. Я это заслужила». Я засмеялся, потому что это любимая фраза жены, которую она произносит, когда чего-то очень хочет. Осматривая яхту, Патти делала замечания: в этой комнате она «видит» Брайана и Тодда, в этой – Кристи, а в этой – Джеймса и Джордана. В результате мы купили яхту, и она доставила нам сотни часов истинного наслаждения. Этого не могло произойти без ви́дения Патти, которое создавалось в течение нескольких месяцев.

Тест-драйв Вспомните последнюю покупку или все недавние покупки. Что вы видели перед их совершением? Каково было ваше ви́дение? Ведь оно было.

Тест-драйв Вспомните последние переговоры. Чье ви́дение побудило ваших контрагентов подписать договор? Ваше?

Старайтесь не делать ошибок в этом отношении. Самые доверчивые покупатели не купят 10-центовой безделушки, не представив себя или детей, играющих с ней, носящих ее, использующих ее или выглядящих как-то по-особому благодаря ей. Если у вас возникли сомнения по поводу этого пункта, подумайте хорошенько. В вашем сознании существует определенное ви́дение, которое заставляет вас купить этот дом, посадить этот цветок, вести переговоры по этому соглашению. Мы все принимаем решения по определенному ви́дению. Без исключения. Просто это способ нашего функционирования.

Зачем идти на войну? Зачем сражаться против кого-то? Зачем рисковать жизнью, чтобы защитить свой образ жизни? Зачем платить дополнительные налоги? Зачем поддерживать какой-то важный закон? В демократическом государстве ответы на такие вопросы даются в процессе переговоров между руководителями страны и народом. В этой политической сфере управление можно определить как эффективное создание лидерами ви́дения у граждан. Какое ви́дение лидеры хотят создать у нас? Если мы разделяем их представление, т. е. ви́дение, все идет хорошо, и перевыборы гарантированы. Если нет – у них возникают проблемы. Если у нас формируется другое представление, на следующих выборах политикам указывают на дверь.

Я понимаю. Это ясно как день.

Я этого не понимаю. Просто не умещается в голове. Сплошной туман.

Неужели они этого не понимают! Как можно этого не понимать?!

Нет ви́дения – нет действия.

Нет ви́дения – нет решения.

Нет ви́дения – нет соглашения.

Когда ваши задачи и конечные цели укореняются в мире другой стороны, это позволяет вам влиять на формирование представлений оппонентов. Без ви́дения невозможно предпринимать действия. Очень важно, чтобы вы осознали и полностью усвоили эти два принципа.

 

Ви́дение чего?

На переговорах нужно обладать ви́дением текущих или будущих проблем, требующих решения. Это очень просто. Именно для этого существуют переговоры. Поставки, продажи, запасы, накладные расходы, прибыль – с этими проблемами в той или иной степени неизменно сталкивается любой бизнес. Трансформации могут быть бесконечными. В семье, бизнесе, в отношениях с соседями ежедневно возникают сложности. Вы принимаете решения и ведете переговоры, чтобы устранить или другим образом решить существующие или грядущие проблемы. Что еще можно обсуждать на переговорах?

Предположим, вы торговый агент и продаете какое-либо устройство. Вам попался покупатель, который работает на этом рынке, но не может понять значимости вашей продукции. Его проблема в следующем: ему нужно не какое-то устройство, а именно то, которое предлагаете вы, но он этого еще не понимает. Такая ситуация на переговорах не редкость: вы видите проблему оппонентов, прежде чем они сами осознают, в чем она заключается. Первостепенная задача торгового агента – помочь им понять, что данное устройство исключительное в своей области, именно с ним связано дальнейшее развитие отрасли и фирмы, и его использование дает важнейшие конкурентные преимущества. Без этого механизма на производстве клиента могут возникнуть серьезные проблемы. Без такого ви́дения сделки не заключить. Покупатель должен мечтать об этом товаре, должен расценивать его как самое выгодное предложение.

Как этого добиться? Как сказать другой стороне: «Вы этого не получите» или «Вы потратили уйму денег на второсортный товар»? Во-первых, нельзя говорить «Вы этого не получите» или «Вы потратили уйму денег на второсортный товар. Мой товар лучше». Это ничего не даст. Такое заявление вынуждает другую сторону занять оборонительную позицию и разрушает сложившееся представление. Либо создает такое ви́дение: «Вся наша работа пойдет насмарку, когда нас уволят за некомпетентность». Это не то ви́дение, которое вам нужно, потому что другая сторона будет с ним бороться. Они смогут осознать ваше ви́дение и принять его как свое только при очень аккуратной «прорисовке», как я это называю. Поэтому лучше сказать: «Потерпите меня немного. Может, я не совсем в своем уме. Скажите, если это так. (Тем самым вы даете им возможность сказать вам «нет».) Все, что я скажу, может показаться своекорыстным, я понимаю это, но с вашего разрешения, хотел бы изложить свое ви́дение проблемы. Потом мы вместе обсудим, так ли это и насколько это подходит вам».

Питер был владельцем компании, оказывающей услуги по организации информационного обмена данными. Безусловно, это самая современная отрасль, и уровень конкуренции в ней очень высок. Питер провел встречу с Тимом, потенциальным клиентом (с ним он познакомился на специализированной выставке). Компания Тима передавала данные практически «вручную». Информация копировалась с компьютера Тима и доставлялась пользователям. Сотрудники распечатывали огромное количество копий и передавали их клиентам. Тим даже не подозревал о существовании другого способа передачи данных, поэтому первостепенной задачей Питера было создать у Тима ви́дение, адекватное актуальному положению вещей. Конечно, Питер не стал восклицать: «Как, ты ничего не знаешь об автоматизированном способе передачи данных? Где ты был все это время, Тим?!» Он просто сказал: «Я покажу тебе, что мы делаем. Это отлично работает во множестве компаний твоего уровня, но, может быть, тебе не подойдет. Ты мне скажи, если это так. Вот смотри…»

Еще одна история. Уильям, успешный молодой предприниматель, в конце 90-х годов ХХ века вложил средства в создание компании, предоставлявшей услуги хостинга крупным веб-сайтам. Я спросил Уильяма, почему он решил вложить средства в организацию такого бизнеса. Его ответ – прекрасная иллюстрация к основной теме этой главы. Он сказал: «Джим, сразу, как только мне объяснили, в чем суть этой идеи, я представил, как ее можно воплотить в жизнь. Я понял, что речь идет о возникновении новой отрасли, поэтому мы помогали нашим клиентам увидеть те возможности, которые мы могли предложить им посредством Интернета. Клиенты осознали эти возможности, поэтому бизнес оказался очень выгодным. Мы нацелены на их ви́дение того, что мы можем для них сделать».

У меня не было с собой диктофона, и я не записал ответ Уильяма на пленку, но помню все, что он сказал, дословно. Каждые семь лет выручка его компании увеличивается в два раза. По объему продаж он сейчас занимает лидирующую позицию в отрасли.

На любых переговорах именно ви́дение проблемы и ее решения приводит стороны к соглашению.

Вы претендент на вакантное место, и вы на голову выше всех. Это ваше большое преимущество и проблема работодателя на переговорах о зарплате. Вы безупречны. Они хотят взять только вас. Может быть, они даже в вас нуждаются. Именно такое ви́дение вы должны у них создать. Теперь оценим ситуацию с точки зрения работодателя. Вы как работодатель предлагаете кандидату единственный в его жизни и самый лучший шанс. В таком случае переговоры о зарплате становятся его проблемой. Вы предлагаете небольшие деньги, но существенный потенциал карьерного роста в будущем. Именно такое ви́дение вы должны создать. Вы издатель и только что прочли рукопись великолепного романа. С моей точки зрения (а я агент автора), это книга такого качества, что становится для вас проблемой, – вы не можете упустить ее. А я должен создать такое ви́дение.

Описывая ситуации нужды, я отмечал, что самым лучшим механизмом создания нужды у потенциальных покупателей является аукцион. Он идеально подходит для этого. Теперь я могу перефразировать данное утверждение: аукцион специально создан для того, чтобы у его участников возникло ощущение утраченной выгоды, что сродни расставанию в аэропорту. Именно такое представление способствует возникновению ситуации нужды, которая в результате приводит к желанному для вас результату.

 

Охота за сокровищами

Вы должны стремиться понять, почему другая сторона вступила в переговоры. В чем ее реальная проблема? Во многих случаях проблема лежит на поверхности и вопрос предельно ясен. Но иногда до нее приходится докапываться, а иногда скрытая, не обнаруженная вами проблема тормозит переговоры. Рассадниками скрытых проблем становятся любые приобретения: от компаний и домов до подержанных автомобилей. Почему они так стремятся заключить эту сделку? Почему они не дают нам информации, которую мы столько раз запрашивали? Вероятно, мы что-то упустили. Все родители знают, что боль в животе в понедельник утром – чаще всего лишь ширма, которая скрывает истинную причину нежелания Джейн идти в школу. Может быть, это не сделанное домашнее задание, контрольная, к которой она не готова, ссора с лучшей подругой в пятницу? Желаю вам удачи в выяснении настоящей причины, хотя в данном случае, если вам это не удастся, катастрофы не произойдет. Но на деловых переговорах это вопрос принципиальный.

Вы участвуете в конкурсе на подряд по переработке отходов крупной компании. Скорее всего, какой-то человек или группа лиц из этой компании находится в дружеских отношениях с действующим подрядчиком. И эта личность или личности приложат все усилия, чтобы защитить свои дружеские отношения путем срыва переговоров с вами. Для вас это серьезная скрытая проблема. А если вы занимаетесь страхованием жизни? Потенциальный клиент вполне может сказать агенту: «Думаю, мне нужно как-то застраховать жизнь моих жены и детей». Но такая нечеткая формулировка и размытое ви́дение не помогут заключить сделку. Клиенту нужно более отчетливое и конкретное понимание проблемы, и именно агент должен помочь ему определиться. Может быть, это конкретные проблемы со здоровьем и сопутствующее представление о медицинских счетах, парализующих семью. Или мечта о высшем образовании для детей, которое кажется сейчас недоступным. Что бы ни было, вместо общего эмоционального впечатления необходимо создать четкое представление о конкретных обстоятельствах, которое и определит сделку. На любых переговорах именно конкретное ви́дение реальной проблемы мотивирует другую сторону принять решение.

Если на переговорах вы сталкиваетесь с трудноразрешимой на первый взгляд задачей, это означает отсутствие ви́дения. Либо вы, понимая проблему другой стороны, не смогли создать у нее соответствующего ви́дения, либо вам не удалось выявить проблему, которую другая сторона активно скрывает, либо вы не смогли помочь другой стороне увидеть проблему, которую она бессознательно прячет от себя, либо вы избегаете ее реальной проблемы, так как боитесь сложностей.

С опозданием на 7 недель я был приглашен на переговоры между японской фирмой и моим клиентом Principa, американской компанией, поставляющей и устанавливающей сложные технологические системы. Суть дела заключалась в том, что обе стороны избегали существующей проблемы, но разными способами. Японцы всячески обыгрывали свое требование о том, что для данного соглашения достаточно технического задания, а контракт здесь не нужен. Principa требовала подписания контракта. Технического задания ей было недостаточно. Однако группа переговорщиков Principa неделями избегала этой принципиальной проблемы, придумывая различные второстепенные вопросы вместо того, чтобы обсудить главное. Ее решениями руководил страх упустить сделку, т. е. нужда. В результате стороны все-таки обсудили главный вопрос и достигли договоренности.

Рассмотрим историю переговоров по приобретению компании. Они были в самом разгаре, когда мой клиент, компания Texi, пригласил меня принять в них участие. Приобретение можно было назвать вполне удачным, если не превосходным, но это приобретение нельзя было отнести к разряду необходимых. Со стороны Texi не могло быть ситуации нужды, по крайней мере, не должно было быть. До моего появления Texi по собственной инициативе предложила 20 миллионов долларов, но не получила никакого отклика. Фактически их не услышали. Затем стало известно, что продавцы привлекли инвестиционного банкира. В качестве ответной меры Texi привлекла своего инвестиционного банкира, который сразу же сделал второе предложение на сумму 30 миллионов долларов. Намерение (или предположение) банкира заключалось в том, что повышение суммы на 50 % поразит продавцов заинтересованностью Texi в сделке и готовностью пойти навстречу, но маневр не удался. Теперь Texi проявляла состояние нужды, сильной нужды. Не получив ответа, что их сильно расстроило, они снова подняли цену. И в этот момент появился я.

– В чем вы видите их проблему? – спросил я руководителя группы.

– Что вы имеете в виду? – ответил он.

– Что заставляет их продавать компанию?

– Мы считаем (предполагаем), что (он подробно объясняет)…

– Понимаю. А с кем вы общались с той стороны?

– Ну, непосредственно с ними мы не общались, но наш банкир разговаривал с их банкиром, который сказал: мы должны сделать предложение получше, чтобы их заинтересовать. (Короче говоря, продавец сказал «нет».) Поэтому мы снова увеличили сумму до 43 миллионов за счет обмена акциями.

– То есть такова ситуация на сегодня?

– Да. Наш банкир посчитал, что необходимо выяснить, чего они хотят на самом деле. Пять дней назад я согласился, и их банкир задал им вопрос. Они ответили, что для серьезного обсуждения мы должны предложить больше 50 миллионов при сохранении схемы обмена акциями.

Ну и ну! Группа переговорщиков ни разу не встречалась с продавцом и не имела точного представления, почему эти ребята продают компанию, т. е. ни малейшего представления о проблеме другой стороны. Поскольку проблема была им неизвестна, они не могли составить представления о продавцах. Три или четыре раза они получали отказ, каждый раз повышая сумму предложения. Это противоречит всем моим правилам! Такому я ни за что не стал бы учить, ни за какие деньги! Кто же станет делать какое-то предложение, не имея полного представления о происходящем в стане другой стороны! В чем заключается их проблема? Чего они хотят? Что им, возможно, нужно?

Так слепо действуют только люди, которым нужны результаты, не поддающиеся их контролю. Вместо тщательной проработки системы с целью определить обоснованные задачи и конечные цели, выявить преимущества предложения, проблемы другой стороны, создать ви́дение и подготовиться к отказу, они пытаются управлять результатом, который не могут контролировать. И сами этого не понимают. Они просто наугад предлагают суммы, регулярно повышая их.

«Ладно, – продолжил я, – кто еще участвует в конкурсе?» Все присутствующие в комнате посмотрели на меня, будто я был воплощением сатаны. Руководитель группы ответил: «Я занимаюсь этим уже 20 лет, но никогда не интересовался другими участниками конкурса. Мы так не делаем. Это слишком агрессивно. Я никогда не слышал, чтобы кто-то задавал вопрос о конкурентах».

Я сказал: «Что будет, если задать такой вопрос?» А ответ такой: продавец может сказать «нет» и отказаться продолжить переговоры или все-таки продолжит переговоры. Так почему бы не спросить? Вы же не боитесь услышать «нет», правда?

Помощник руководителя ответил: «Если мы разозлим и обидим их своим вопросом, они поднимут цену, и приобретение станет по-настоящему дорогим». Ну и ну, удивительное предположение, укоренившееся в боязни слова «нет».

«Подождите-ка, – подумал я. – Вы боитесь, что они рассердятся и поднимут цену, но даже ни разу с ними не разговаривали – возможно, они и не рассердятся, но вы уже поднял цену с 20 до 50 миллионов!» Однако я прикусил язык, и мы стали выяснять, что происходит на самом деле, и создавать ви́дение. Оказалось, проблема заключалась в том, что владельцы частной компании хотели сохранить ее в неприкосновенности на том же месте. Другие участники конкурса имели противоположные намерения: разделить отделы приобретенной компании и перевести ее целиком и полностью в другое место. Поскольку Texi не намеревалась трогать и переводить компанию в другое место, процесс создания ви́дения проблемы прошел для другой стороны достаточно гладко. В результате приобретение было сделано за 50 миллионов, и эта ставка не была даже самой высокой. Группа Texi объявила совету директоров и общественности о своей великой победе по низкой цене!

Может быть, и так, но, по-моему, было бы гораздо лучше, если бы переговорщики верили в единые задачу и конечную цель, с самого начала провели встречу с другой стороной, выявили проблему на ранних стадиях и создали собственное ви́дение этой проблемы. Переговоры окончились бы для моего клиента с гораздо лучшим результатом, если бы покупатель всего один раз сказал «нет», – в этом случае продавец перестал бы поднимать цену.

Самый эффективный способ создать ви́дение у оппонентов – попросить их сказать вам «нет». Когда та сторона тщательно обдумает значение или подоплеку такого «нет», ее проблема может сразу проявиться, и тогда для вас все встанет на свои места.

«Возможно, я не прав, Винс, поправь меня, но если соседи поинтересуются моим мнением о тебе как о подрядчике, а я расскажу им правду о задержках и обо всем, что здесь произошло, это вряд ли пойдет на пользу твоему бизнесу. Что предложишь в сложившейся ситуации? Насколько, на твой взгляд, бизнес в наши дни зависит от рекомендаций?»

«Мистер Джонс, я знаю, какое значение для вас имеет образование вашего сына. Вы все обстоятельно объяснили, и я благодарен вам за визит. У меня есть идея – обдумайте ее и сообщите мне о своем решении. Вы, конечно, можете отказаться, тогда мы подумаем, в каком направлении двигаться дальше. Все зависит от вас. Но мне хотелось бы знать ваше мнение вот по какому поводу. Может быть, вы станете помогать Джонни делать домашние задания? Как вы думаете, если вы или миссис Джонс будете заниматься с ним ежедневно по 20 минут, изменит это его отношение к учебе в целом? Я неоднократно наблюдал положительный эффект таких занятий у других детей. Что скажете?»

Вместе с тем самый неудачный способ создания ви́дения – это мгновенный компромисс. Когда Texi практически сразу повысила цену предложения – в сущности, это был необоснованный компромисс, – она сразу разрушила ви́дение другой стороны, каким бы оно ни было. Смотрите, Texi уже подняла цену! Именно так они и подумали. Видимо, из нас двоих проблемы возникли именно у Texi! Мы им действительно нужны!

 

Не

создавайте

проблем сами

Надеюсь, вам понятно, что я не говорю о создании проблем для другой стороны. Я много раз слышал: «Да, доставил я им хлопот!» Смешно. Вы помогаете создать ви́дение проблемы, но вы вовсе не создаете саму проблему. Она уже есть. Врач не придумывает болезнь – она существовала и до того, как он выписал вам рецепт, – он помогает вам понять, что именно с вами происходит.

Даже розничный продавец не начинает с нуля. Мы с женой оказались на выставке яхт не случайно. Никакой торговый агент в мире не мог бы нас убедить, что мы испытываем непреодолимую потребность в большой яхте. Точно так же, никто не заходит в хозяйственный магазин, чтобы купить ковер. Можно быть не готовым купить посудомоечную машину, но можно хотеть посмотреть на нее. У продавца всегда есть объект для работы. Поэтому, пожалуйста, независимо от характера переговоров, не думайте, что можете создавать проблемы оппонентам. Это дилетантский подход. Вы помогаете всего лишь создать ви́дение их реальной проблемы.

Мне много раз задавали вопрос: если я вижу их настоящую проблему, а они нет, дает ли мне это какое-то преимущество? Может, у меня появляется возможность подкрасться к ним тайком? Нет, это полный вздор. Так в жизни не бывает. Если люди по другую сторону стола не понимают, почему они должны закончить модернизацию вовремя, или купить ваше устройство, или нанять вас в качестве консультанта, в чем смысл таких переговоров? Если они не понимают собственной проблемы и не представляют, что вы можете решить эту проблему, вы никогда не достигнете соглашения с ними.

 

Невозможно

сказать

все и всем

Многие делают непоправимую ошибку, считая, что с помощью своего красноречия, или модной презентации в PowerPoint, или того и другого вместе, цифрами либо фактами они могут убедить другую сторону принять рациональное решение. Такие переговорщики стараются заставить другую сторону понять. Но что плохого в попытке убедить кого-то понять то, что понимаете вы, узнать то, что знаете вы? Во-первых, вы приглашаете других людей посетить ваш мир. А где вы должны находиться во время переговоров? Конечно, в их мире. Во-вторых, вы не учитываете значение эмоций в процессе принятия решений. Естественно, вам нужны факты, но факты рассматриваются в эмоциональном контексте. С самого начала и до конца решения принимаются не головой, а на эмоциональном, интуитивном уровне. Именно поэтому невозможно заставить другую сторону рационально понять вас и вам даже этого не требуется, по крайней мере, вначале. Вы хотите, чтобы они сами увидели. Невозможно вбить факты в их головы. Это только блокирует ви́дение. Интеллектуальная информация гасит ви́дение. Она переводит людей в аналитический режим. Лучше вообще ничего не говорить, чем забрасывать собеседников цифрами и фактами.

Существует принципиальная разница между «видеть» и «понимать», причем ви́дение должно иметь преимущественное значение. Прежде чем понять что-то на рациональном уровне, мы должны увидеть это внутренним зрением.

Классический пример: история о том, как великий изобретатель Томас Эдисон (см. главу 1) молча продемонстрировал действие своего последнего изобретения – тиккера. Он мог бы сначала прочитать получасовую лекцию о возможностях устройства, но гений Томас и его партнер, мудрейший полковник, понимали, что лучший способ продемонстрировать инвестору преимущества изобретения и создать ви́дение его ценности – дать возможность прибору говорить самому за себя. Затем можно было объяснить, как работает хитроумное устройство.

Чтобы проверить этот принцип, один мой очень способный клиент Роджер придумал интересный ход своей презентации для финансового аналитика. Он провел презентацию дважды: один раз – традиционным путем, изложив свою концепцию по пунктам (все пункты были тщательно продуманы), а во второй раз он только задавал аналитику вопросы. Какую прибыль от инвестированного капитала можно ожидать в данной отрасли? Что вы считаете стандартом или контрольным показателем рентабельности инвестиций в данной отрасли? И так далее. На первой презентации аналитик сидел спокойно и сделал несколько записей в блокноте. На второй, пока Роджер с энтузиазмом задавал вопросы, он исписал несколько страниц. Так Роджер окончательно убедился, что вопросы как способ прорисовки ви́дения у другой стороны имеют огромный потенциал, помогают оппоненту определиться во мнении. Если вы, опираясь на рациональные доводы, хотите убедить кого-то приобрести продукцию или услугу, подписать договор, то выбираете самый трудный путь переговоров и самый трудный путь общения с людьми в целом. Вместо этого во всех случаях полезнее нарисовать картину, которая создаст ви́дение, – так оппонентам легче воспринять вашу идею. Самый простой и безопасный способ сделать это – задавать правильные вопросы. Это тема будет рассмотрена в следующей главе, но мне хотелось бы предварить ее историей, демонстрирующей, как всего один или два простых вопроса или точно сформулированных утверждения могут создать ви́дение и быстро привести к решению. История завершается неожиданно.

У меня есть друг и коллега, он не новичок в бизнесе и очень опытный переговорщик. К тому же он счастливый и гордый отец. Но в первые дни жизни его дочки ему было о чем беспокоиться. Девочка родилась недоношенной, с пороком сердца. Иногда это заболевание поддается медикаментозному лечению, в остальных случаях требуется хирургическое вмешательство. Дочери Боба лекарства не помогли. Тогда врачи решили срочно делать ребенку операцию в другой больнице, где практиковали лучшие кардиохирурги. Боб и его жена не видели оснований для смены больницы. Они боялись, что транспортировка ребенка создаст риск для его жизни. Да и в больнице, где они находились, было самое современное отделение для новорожденных с прекрасно оборудованной операционной. Они договорились о встрече с главным врачом отделения для новорожденных. Ведь это тоже переговоры, правда? Боб понимал, что необходимо держать себя в руках, иначе врач мог занести их с женой (что, наверное, вполне понятно) в категорию эмоционально неустойчивых пациентов, с которыми нельзя вести серьезный разговор о лечении, поэтому Бобу требовалось с помощью нескольких слов создать у врача впечатление о себе как о серьезном человеке.

Он задал только один вопрос: насколько вы готовы рисковать жизнью моей дочери? Его целью было заставить врача задать этот вопрос самому себе, в своем собственном мире: насколько я готов взять на себя риск транспортировки драгоценного дитя этой молодой пары? Доктор задумался. К чести этого врача, он не стал рубить с плеча в стиле «мы лучше знаем». (Некоторые врачи склонны к этому, но есть и другие.) И хотя он ничего не знал о моих принципах ведения переговоров, все-таки интуитивно понял, что в предыдущих беседах с этими родителями он не смог нарисовать достаточно ясной картины, чтобы они полностью осознали свою проблему. Моему другу он ответил: «Да, при перевозке вашего ребенка существует определенный риск, и в нашей больнице есть прекрасная операционная; мы могли бы пригласить специалистов из другого госпиталя и предложить провести операцию здесь. Но настоящий риск в данном случае возникает не во время операции, самое опасное – возможные послеоперационные осложнения. Если перевести ребенка в ту больницу, за ним будет самый лучший уход, и если после операции возникнет критическое положение, ему окажут экстренную помощь в течение нескольких секунд. Если ребенок останется здесь, в такой ситуации мы сможем только вызвать скорую помощь».

Переговоры были по-настоящему эффективными: ведь обе стороны сделали все возможное, чтобы у оппонента сложилось ви́дение проблемы. Это самая оптимальная ситуация, именно в таких ситуациях рождается результат. В итоге родители сразу передумали и перевезли девочку в другую больницу. Операция прошла успешно с минимальными послеоперационными осложнениями, и теперь их дочь совершенно здоровый подросток.

Чем яснее ви́дение проблемы, тем проще процесс принятия решений.

Посмотрите на этот вопрос с другой стороны: если электрик не сможет предельно ясно описать вам проблему электрической сети, удастся ли ему убедить вас в необходимости долбить стены, чтобы полностью сменить проводку? Сомневаюсь. Это относится к любым переговорам. Люди по другую сторону стола должны сами все увидеть.

Как я уже говорил, действия в соответствии с поставленными задачей и конечной целью не позволят вам отклониться в отрицательном направлении, принимать решения, наносящие ущерб вашим задачам, конечным целям и переговорам. Создание ви́дения дает вам инструмент для ориентации в положительном направлении. Если все пошло не так, сосредоточьтесь на ви́дении. Оно никогда не подведет вас.

Если у оппонентов не сформировалось ви́дение – это не их ошибка. Не надо их винить. Подумайте о своей работе и спросите себя, как можно повлиять на их ви́дение и продвинуть переговоры. Если вы убеждены, что сделали все от вас зависящее, а они все равно не видят своей проблемы, не понимают, зачем им нужен этот договор (конечно, такое тоже случается: многих здоровых молодых людей невозможно убедить в необходимости приобрести медицинскую страховку), настал момент пожать руки и попрощаться. Если вы не можете создать ви́дения, то просто теряете время на этих переговорах.

Трехминутный тест

• Вы уверены, что ясно видите проблемы другой стороны? Вы точно знаете, как создать ви́дение у оппонентов?

• Вам ясно, что они должны представить, прежде чем понять?

• Вы готовы отложить цифры и факты, потому что невозможно сказать все и всем?

• Готовы ли вы задавать вопросы, чтобы создать ви́дение, вместо того чтобы давать ответы?