1.2.1. Методика оценки неинформационного вещания

В качестве метода диагностики использовался метод экспертного оценивания по шкале от —5 до +5 всего собственного эфира телеканалов холдинга за одну эфирную неделю.

В общей сложности в этой работе участвовало не менее пяти экспертов, оценки которых могли как совпадать, так и расходиться по разным параметрам (в этом случае высчитывалась средняя оценка).

Диагностика не касалась информационного вещания, для которого были применены отдельные критерии и отдельная методика оценивания, о чем речь пойдет далее.

Программы оценивались по следующим параметрам:

✓ техническое исполнение (качество склеек, монтажа, съемок и т. д.);

✓ ведущие (умение держаться в кадре, общение со зрителем, телегеничность, открытость и т. д.);

✓ дизайн и визуальный облик (современность дизайна, гармония цветов, костюмов, студии и т. д.);

✓ соответствие адресату (насколько программа соответствует целевой аудитории тайм-слота);

✓ интерактивность (общение с аудиторией, задействование аудитории в производстве контента, учет интересов аудитории и т. д.);

✓ структура программы (соответствие привычным жанрам, канонам структуры подобных программ и т. д.).

Средняя оценка по всем параметрам давала среднюю оценку программы. На основе средних оценок программ высчитывалась средняя оценка за тайм-слот эфира (утро, день, вечер). Средняя оценка за все эфирные дни позволяла вывести среднюю оценку каждой телекомпании.

1.2.2. Общая оценка неинформационного вещания

Как видно на рис. 1.1, слабым местом эфира ТРК является непонятная и нелогичная структура программ, отсутствие или минимальная интерактивность и слабое или вообще отсутствующее соответствие адресату.

Рис. 1.1. Общая оценка неинформационного вещания по критериям

Кроме того, исследование неинформационного вещания позволило выявить несоответствие качества телепрограмм размеру компаний, а также существенные диспропорции между компаниями холдинга разных городов.

Это говорит об отсутствии единого стиля и единых принципов программирования в холдинге, что ставит под вопрос эффект синергии в нем, а следовательно, и сам факт его существования.

По сути, сильными сторонами в программировании холдинга являются чисто технические факторы – дизайн и облик, техническое исполнение программ и (с очень большой натяжкой) ведущие, слабыми – основные творческие элементы, главный из которых – структура программ и соответствие адресату.

Слабая структура программ не позволяет четко идентифицировать их жанр, дезориентирует зрителя и, наконец, не соответствует потребностям аудитории. Некоторые эксперты затруднялись определить жанр передачи.

Отсутствие жесткой структуры некоторых программ (композиция непостоянна, меняется от выпуска к выпуску) не позволяет сформировать постоянную аудиторию. Наиболее характерно это для утреннего вещания, где в один эфир зачастую вплетаются совершенно различные элементы для совсем разных аудиторий. Как негативный эксперты отметили тот факт, что композиция программ не выстроена. По их мнению, сюжеты слишком тяжелые (по размеру), что не способствует удержанию внимания зрителя, отсутствуют акцент в передачах на конкретный повод и разнообразие в них, слишком длинные форматы студийных передач (интервью и беседы).

Складывалось ощущение, что главной целью тех, кто программирует эфир, является «заполнение» выделенных тайм-слотов, а не производство качественного контента для аудитории и качественной аудитории для рекламодателя. Отсюда – получасовые интервью в студии без единого сюжета, откровенно затянутые подводки и монологи ведущих в студии.

То же самое касается несоответствия программ адресату. В утреннем эфире (традиционно женская и детская аудитория) периодически появляются музыкальные клипы явно рассчитанные на мужскую аудиторию. Отсутствует планирование контента на целевую аудиторию на уровне всего холдинга в целом, что вызывает необходимость трансляции, например, одной и той же программы в разное время на разных каналах, в результате чего не всегда удается попасть в целевую аудиторию. Например, эксперты отмечали, что одна и та же передача, рассчитанная на газовиков («От Малиновки до Зюзино») может идти в эфире одной из компаний вечером, а в эфире другой – днем. Очевидно, что вечерняя и дневная аудитория не совпадают.

1.2.3. Оценка неинформационного вещания компаний по тайм-слотам

Самым удачным из неновостного вещания, по мнению экспертов, оказалось утреннее вещание. Однако положительная оценка по этому параметру объясняется тем, что лишь у одной компании («Параллель») данная оценка относительно высокая, а всего вещание такого рода ведут только две компании (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Оценка неинформационного вещания по тайм-слотам

Дневной эфир – самый слабый в холдинге (средняя оценка – 0,42). Его существенная часть заполнена повторами вечерних программ, не всегда подходящих для дневной аудитории. Самый сильный эфир в холдинге у двух ТРК – «Кладезь» и «Параллель», а самый слабый – у компании «Карта плюс». Управленческий центр медиахолдинга, ТРК «Инфолуч», занимает лишь 3-е место по качеству производства программ. Наибольшие нарекания вызывают утренний и вечерний эфиры.

Абсолютный лидер по производству вечернего и дневного вещания – стачаровская ТРК «Кладезь», а по утреннему – ТРК «Параллель». Показательно, что при этом «Кладезь» по сравнению с другими компаниями располагает наиболее слабыми ресурсами.

Неудовлетворительное качество эфира ТРК «Карта плюс» из Соловьянинска связано как с абсолютно хаотичной структурой дневного вещания и отсутствием внятного адресата, так и с откровенно низким уровнем производства программ и безадресным сообщением (т. е. непонятно, на какую аудиторию оно рассчитано).

Эксперты отмечали, что эфир ТРК «Карта плюс» напоминает советское телевидение 1970-х годов и по жанрам, и по форме: агитки в эфире, отсутствие интерактива, в качестве межпрограммных элементов используются откровенно устаревшие формы (бардовская песня, наложенная на видео). По сути, эксперты заметили, что кроме новостного вещания и трансляции подготовленных другими компаниями передач («От Малиновки до Зюзино» и «Новости наших городов») «Карта плюс» больше ничего не производит, а заполняет эфир аморфными элементами.

1.2.4. Анализ сетки вещания

Анализируя сетку вещания телеканалов медиахолдинга, эксперты высказали два основных замечания:

✓ обилие повторов программ в сетке вещания (почти тотально весь дневной эфир) приводит к тому, что одна и та же программа в разные тайм-слоты может соответствовать или не соответствовать целевой аудитории. Программа о производственной жизни в вечернем эфире смотрится органичнее, чем в дневном;

✓ явная двойственность эфира: с одной стороны, ТРК являются городскими СМИ и играют на этом поле, с другой – они зачастую выполняют роль корпоративных СМИ, занимаясь нередко производством как две капли воды похожих передач о производственной жизни ООО «Сорсгаз». Двойное позиционирование не преследует иных задач, кроме «забивания эфира», и не всегда работает на аудиторию (эксперты высказали сомнение, что люди, уставшие после работы на предприятии, готовы слушать новости об этом предприятии, находясь дома). Очевидно, двойное позиционирование не решает задачу создания первоклассных городских ТРК.

Общий объем вещания компаний холдинга на анализируемой неделе составил 60 часов. Из них на утреннее вещание приходится 13,5 часа, на вечернее – 22 и на дневное – 24,5 часа. Повторы занимают более 1/3 объема вещания всего медиахолдинга. Больше всего повторов в дневном эфире – на них приходится не менее 75 % дневного вещания (рис. 1.3).

Более 1/8 эфира (не считая новостных передач) составляют передачи газовой корпоративной тематики ООО «Сорсгаз» (рис. 1.4).

Рис. 1.3. Повторы в совокупном эфире компаний, ч

Такой объем вполне оправдан и не превращает телерадиокомпании в тотальный рупор газодобывающей отрасли (что затруднило бы их существование как городских). Вместе с тем необходимо отметить, что проблема состоит в качестве производственных сюжетов и в том, что производственные сюжеты без информационного повода зачастую вплетаются в любые программы.

Рис. 1.4. Доля производственных программ в эфире, ч

Смешение корпоративной тематики, с одной стороны, и локальной – с другой, свидетельствует о том, что производственные подразделения не до конца понимают поставленные перед ними цели и требования к контенту либо о том, что эти цели не переведены в операционную плоскость. В большей степени проблема касается не столько самой производственной тематики, отмечают эксперты, сколько тональности, в которой она освещается: славословие, постоянная похвальба без конкретного информационного повода, открытая пропаганда «Сорсгаз – это наше все», бесконечные портреты мастеров и т. д. Об этом, кстати, говорит и представитель учредителя медиахолдинга – ООО «Сорсгаз»:

Это моногорода, и мы прежде всего заинтересованы, чтобы здесь зрители и жители имели полноценный перечень услуг: здравоохранение, образование, которые мы поддерживаем, в том числе и в СМИ. Но на сегодняшний день они не могут быть рупором нашим, и мы не хотим этого, мы не нуждаемся сегодня в неких СМИ, которые о нас хорошо говорили. О нас говорят все ленты бесплатно, информация о «Сорсгазе» о его позициях, которые происходят, сегодня готов брать любой журнал, не только на территории. Вот здесь в Северограде или где-то еще, т. е. вот эта роль, когда «Сорсгаз» сам о себе хорошо – этого нет, и она уже давно ушла. Никакой необходимости в этом нет, чтобы о себе рассказывать хорошо (представитель ООО «Сорсгаз»).

Многие из подобных материалов производственной тематики формируются помимо воли головной компании, в рамках системы «исторической подчиненности» главных редакторов руководителям местных территориальных производственных подразделений (ТТП) территориальным представительствам корпорации «Сорс-газ»):

Потому что здесь немножечко другой уровень позиционирования, но, разумеется, я отвечаю в компании за уровень позиционирования компании «Сорсгаз» на территории города Северограда и соответственно генеральных директоров ТПП. Три уровня координируются мной, ибо (если) этого не делать, то у нас решения о повышении зарплаты начинает вдруг принимать вот это вот звено третье. Потому что очень хочется директору телекомпании «Параллель» рассказать хорошо про своего генерального директора, и он вообще забывает про эту вертикаль, что есть Иван Иваныч, который принял это решение, а не его директор. Потому что вот лизнуть всех очень хочется, т. е. все эти вот моменты приходится координировать мне, вот это как раз моя работа (представитель ООО «Сорсгаз»).

1.2.5. Программы ТРК «Кладезь»

Передачи ТРК «Кладезь» показались экспертам более качественными и ориентированными на целевую аудиторию, состоящую в таких городах в основном из женщин, подростков и детей. При этом программирование компании «Кладезь» наиболее четко направлено на эти целевые группы.

Самой современной и лучше всего оцененной экспертами оказалась передача «Я красивая», построенная по всем законам современного телевещания (одному из зрителей программы предлагают пройти процедуру ухода за внешностью и изменения ее в салоне красоты, снимают это и показывают зрителям).

Интересной в плане педагогики, но немного недотянутой по качеству оказалась программа «Детям». Ниже всего эксперты оценили телепередачи «Фортуна» и «Газовый вектор»: первую из-за недостаточно развернутого портрета учителя города, вторую – из-за непонимания целей отдельной газовой телепрограммы при наличии уже упоминавшейся газовой передачи «От Малиновки до Зюзино» и за низкое качество. Общие оценки этих программ приведены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Оценка программ ТРК «Кладезь»

Передача «Газовый вектор» не вполне соответствует целевой аудитории дневного эфира и частично пересекается по аудитории с другой телепрограммой газовой тематики. Кроме того, отсутствие студии и недостаточно подходящий ведущий снижают в целом оценку этой передачи и ставят под вопрос ее целесообразность.

Программа «Ровесник» вполне современна, а элементы докудрамы (игровые моменты), безусловно, делают ее запоминающейся. Однако у этой передачи не хватает локальности, т. е. привязки к конкретному месту, что отличало бы ее от передач центрального телевидения подобной тематики.

Передача «Родина» достаточно затянута для чисто студийного формата и требует включения либо сюжетов или нескольких участников, либо нескольких разных тем с разными сюжетами для обсуждения. В противном случае программа не должна превышать хронометраж семи минут (именно таким, как показывает практика, может быть чисто студийный формат без включения сюжета).

Программа «Фортуна» дает очень неоднозначный и узкий портрет героя. По сути, портрет дается через призму профессиональной деятельности с достаточно скудным видеорядом. Наконец, такой формат не требует отдельной передачи и вполне может укладываться в рамки новостей, например, программы «Новости наших городов».

Большинство указанных передач делает один и тот же сотрудник – Виктория Светлова, которая еще и ведет новости. Безусловно, это может вызывать несоответствие ее образа ведущей программам, которые она ведет (включая новости).

Как видно на рис. 1.6, программа «Газовый вектор» проигрывает по качеству ведения, интерактивности, есть вопросы и к структуре сообщения (многие события не содержат информационных поводов). Программа «Фортуна» проигрывает по дизайну и интерактивности.

Рис. 1.6. Оценка вещания ТРК «Кладезь»

В целом более высоко эксперты оценили дневное вещание ТРК «Кладезь», что связано с большим количеством передач, попадающих в целевую аудиторию этого тайм-слота (молодежь, женщины и т. д.). В вечернем же эфире доминируют небольшие форматы, «дополняющие» новости (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Оценка тайм-слотов вещания ТРК «Кладезь»

Программы ТРК «Кладезь» вполне укладываются в формат локальной телестанции и в целом достаточно высоко оценены экспертами. На фоне ТРК «Кладезь» еще больше заметно низкое качество программ ТРК «Карта плюс», которая, обладая большими ресурсами, формирует эфирный контент неновостных передач по остаточному принципу.

1.2.6. Программы ТРК «Инфолуч»

В целом программная сетка данной компании была оценена экспертами как не очень удачная.

Относительно сильно и современно смотрятся передачи «Новости прессы», «Путешественники», «Актуально и профессионально» и «От Малиновки до Зюзино». Самыми слабыми являются интервью с Кунгачаровым и передача о конкурсе молодых специалистов «Сорсгаза» (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Оценка программ ТРК «Инфолуч», баллы

Интервью с Кунгачаровым, по сути, представляет собой монолог президента ГК «Сорсгаз» без единого или почти без единого вопроса со стороны ведущего. При этом съемка протокольная, интервью нединамичное, прямой актуальности не видно, а следовательно, непонятна необходимость выделять такое интервью отдельным элементом эфира. Если же речь идет о традиционном жанре (регулярное обращение президента ООО), то в любом случае качество отработки повода оставляет желать лучшего. При этом данное интервью повторено всеми (за исключением ТРК «Параллель») компаниями холдинга. Такой повтор с точки зрения коммуникативной задачи вполне понятен, однако не имеет смысла при низком качестве материала. Низкое качество подобного материала может приводить к тому, что его просто не будут смотреть зрители и коммуникативная задача не будет достигнута. Кроме того, не очень понятна необходимость включать отрывки из указанного «интервью» в информационные передачи на канале (что было сделано), если оно и так идет отдельным элементом эфира и в данном случае заслуживает простого анонса.

Передача о конкурсе молодых специалистов представляет собой откровенно затянутый, громоздкий и недраматургично выстроенный спецрепортаж.

Следует заметить, что и тот и другой жанры (интервью и спецрепортаж) могли спокойно довольствоваться скромным местом в общих или производственных новостях, т. е. необходимости выделения этих сюжетов в отдельные элементы эфира не было.

Оценивая отдельные тайм-слоты эфира, эксперты в целом утреннее телевещание отметили как неудачное преимущественно из-за утренней программы «Утро доброе». Главная проблема этой программы – непонятная структура и, как следствие, ее несоответствие адресату (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Оценка утреннего вещания ТРК «Инфолуч», баллы

Аэробика, зачастую под одну и ту же музыку, мультфильм для детей и клипы поп-направлений с певцами преимущественно женского пола, а также нередко неправильно подобранный ведущий (Михаил Казанцев) не создают ощущения органичного эфира и представляют собой слабую попытку подражать федеральным каналам в утреннем вещании. Единственное, что делает отдельные выпуски такой передачи более интересными, – другой ведущий (Валерия Никольская) и гости в студии, более соответствующие локальной тематике. Откровенно перегруженный присутствием ведущего и общими фразами, а также затянутыми беседами эфир не может конкурировать с другими утренними программами. Интерактивность у программы существует (голосование), однако плохая подготовка ведущих и подбор тем для голосования делает подобную интерактивность не вполне пригодной для эфира.

Слабым местом детской программы «Североградский пушистик» является низкое качество дизайна и оформления студии, а также весь визуальный облик передачи: отсутствует задник, на столе в кадре посторонние предметы. Причина присутствия в качестве соведущей девочки не объяснена (девочка говорит только один раз явно заученный наизусть текст).

Оценка дневного и вечернего вещания по ТРК оказалась в целом выше утреннего (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Оценка тайм-слотов вещания ТРК «Инфолуч»

Оценки отдельных передач приведены на рис. 1.11 и в табл. 1.1.

Рис. 1.11. Оценка дневного и вечернего вещания ТРК «Инфолуч»

Передача «Новости наших городов» (хотя она совместного производства) была оценена экспертами не слишком высоко в связи с тем, что сквозная тема выпуска (дачи и дачники) подана пресно, сухо, недостаточно подробно. Актуальность и привязка темы к современному моменту отсутствует. Сюжеты длинные и громоздкие. Кроме того, что «на даче хорошо», передача не рассказывает ни о чем. Видеоряд беден. Дачники сняты только на дачах, из двух-трех сюжетов так и непонятно, чем конкретно известны и что необычного в героях материала. Сама по себе форма краткого представления событий из жизни каждого населенного пункта в виде небольшого видеодайджеста достаточно удачна, однако подбор событий очень неоднозначен. Среди этих событий есть те, в которых откровенно отсутствуют информационные поводы (портреты), и в то же время присутствуют сюжеты информационного типа. Точно так же в рамках программы перемешаны события городской и производственной жизни. Адресат программы неясен.

Таблица 1.1. Оценки за отдельные элементы эфира ТРК «Инфолуч»

Наличие звонков в студию и голосования в программе «Актуально и профессионально» делает ее более современной и востребованной, однако формат передачи для обычного интервью с одним человеком затянут. Для такой длинной программы логичнее вплетение сюжета или сюжетов, которые комментирует герой.

Интервью с Кунгачаровым, как отмечалось, представляет собой по жанру не интервью, а монолог. При таком подходе популярность данной программы не может быть высокой. Подобные интервью целесообразно делать короткими (не более 5 минут), динамичными (желательно, чтобы герой не сидел, а, например, ходил) и либо включать в структуру новостей, либо ставить отдельной мини-программой после них.

Фильмы наподобие «Конкурса молодых специалистов» сильно выбиваются из программной сетки. Такие темы заслуживают спец-репортажей для включения в состав новостей. Однако 15 минут – слишком длинный и откровенно затянутый формат. Наличие «кирпичей» (слишком длинного сюжета) в эфире отпугивает зрителя. Материал построен протокольно, отсутствует драматургия и выстроенная композиция. По жанру передача напомнила экспертам скорее советский киноотчет о партсобрании, чем репортаж современного телевидения.

Утяжеленностью сюжетов, их откровенной затянутостью страдают и другие, в общем, неплохие передачи, например «Путешественники». Это свидетельствует о главной цели «заполнить эфир», а не произвести качественный контент.

1.2.7. Программы ТРК «Параллель»

В целом программная сетка ТРК «Параллель» отмечена экспертами как наиболее удачная. В ней чаще появляется эфирное промо, есть анонсы передач. Сохраняются преемственность и логика программирования эфирных событий внутри недели.

Количество передач, оцененных выше 0, в сетке ТРК «Параллель» больше. Самыми удачными признаны передачи «Игры для всех», «Тет-а-тет», «Случаи и происшествия». Самыми неудачными эксперты признали передачи «Рассказываем», «Добрые вести» и «Слово пастыря» (по странному обстоятельству, авторство всех программ одинаковое) (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Оценка программ ТРК «Параллель»

Одна из программ («Яхши Кинеш») не оценивалась в связи с тем, что она на татарском языке. В принципе эксперты отметили, что создание узких передач по национальной и этнической, а также религиозной принадлежности на канале общего интереса, т. е. для всех, нецелесообразно и дробит аудиторию.

Уже оцененные программы совместного производства («Новости наших городов» и «От Малиновки до Зюзино»), а также повторы интервью и общих передач («Конкурс молодых специалистов») также не рассматривались.

Утренняя программа (единственный элемент эфира, помимо повтора новостей) признана экспертами более успешной, чем у ТРК «Инфолуч», хотя и не идеальной.

За счет большего разнообразия элементов (опрос на улице, беседа в студии, нарезки из фотографий и т. д.), более интересного визуального решения (использование крана, студийные съемки с разных планов), большей локализации (опрос на улице местного населения) и интерактива (звонки и розыгрыши в студии) эфир в целом удачный (рис. 1.13). Однако структура при этом несовершенна. Очень слабый гороскоп (обилие текстовых элементов не телевизионно) и подборка клипов (совершенно разных зачастую музыкальных направлений).

Дискуссионным остается и вопрос о необходимости повтора вечерних новостей утром. Ядро целевой аудитории таких новостей непонятно (женщины – ушли и увели детей в детский сад или школу, мужчины – на работе).

Рис. 1.13. Оценка утреннего вещания ТРК «Параллель»

Оценки за вечернее и дневное вещание в компании существенно ниже (рис. 1.14).

Рис. 1.14. Оценка тайм-слотов вещания ТРК «Параллель»

Передачи дневного вещания, по оценкам экспертов, проигрывают передачам вечернего. В частности, довольно слабым выглядит программирование дневного эфира – второй повтор вечерних новостей предыдущего дня. Есть смысл либо оставить один утренний повтор новостей, либо один дневной, но никак не оба сразу. Оценки вечерних и дневных программ ТРК «Параллель» приведены на рис. 1.15 и в табл. 1.2.

Рис. 1.15. Оценка дневного и вечернего вещания ТРК «Параллель»

Передача «Рассказываем» почти по всем параметрам не является конкурентоспособным продуктом. Во-первых, если это формат ток-шоу, тогда должен быть какой-то или какие-то герои программы (простое обращение журналиста «в зал» неинтересно зрителю). Во-вторых, достоинство любого ток-шоу состоит в наличии острой и динамичной беседы. Без героя и без некоей проблемной дискуссии ток-шоу не удается. В данном случае дискуссия отсутствует, а вся просмотренная экспертами передача представляла собой серию высказываний приглашенных на передачу зрителей о вреде курения. По своему смысловому формату, как отметили эксперты, такая передача напоминает «агитку о вреде курения», но никак не проблемное ток-шоу. Отсутствие дискуссии приводит к тому, что ведущая читает по бумажке очевидные вопросы и суждения. В таком виде ток-шоу совершенно не соответствует предполагаемому формату.

Таблица 1.2. Оценка за отдельные элементы эфира ТРК «Параллель»

Передача же «Добрые вести» не соответствует своему названию, потому что в ней отсутствуют в принципе информационные поводы. Вся передача – это портреты людей, вырванные из контекста. Кроме того, тот факт, что всю передачу звучит один и тот же голос и отсутствуют сюжеты (все сюжеты как бы читает один ведущий), позволяет оценить ее как непривлекательную и скучную для зрителя.

Программа «Окна» вполне состоятельна, однако ее структура не соответствует хронометражу – откровенно затянуто для беседы в студии. Для адекватности формату такая программа должна содержать какой-то сюжет и предлагать его для обсуждения героями в студии. То же касается передачи «Тет-а-тет», которая только выиграет за счет появления сюжетов. В противном случае такие «студийные форматы» должны быть существенно короче.

Программа «Слово пастыря», как отмечалось, не соответствует целевой аудитории, тем более в вечернем эфире. Такого рода узкие религиозные или этнические программы не отвечают профилю канала. Кроме того, качество производства передачи оставляет желать лучшего: как показывает практика, далеко не каждый духовный служитель в состоянии делать программу. Следовательно, необходим второй ведущий, который будет задавать вопросы.

1.2.8. Программы ТРК «Карта плюс»

По единому мнению экспертов, самая слабая программная сетка у ТРК «Карта плюс» (рис. 1.16). Кроме того, в ее вещании отсутствуют современные элементы межпрограммного оформления, а в качестве межпрограммных пауз зачастую идет песня, иллюстрированная видео, что экспертам напомнило советское телевидение 1980-х.

Рис. 1.16. Оценка тайм-слотов вещания ТРК «Карта плюс»

Собственные программы у компании почти отсутствуют. В основном в эфир ставятся программы совместного производства, собираемые, как правило, в Северограде и Барске («Новости наших городов» и «От Малиновки до Зюзино»), а также передачи, целиком произведенные другими компаниями (например, интервью с Кунгачаровым). Это говорит о том, что целью ТРК является «заполнение эфира», а не создание эффективного контента.

Единственная программа, которую эксперты оценили высоко, – «Ваше здоровье». Самой слабой является программа «Перспективы», идущая в структуре программы «Полдник» (рис. 1.17).

Рис. 1.17. Оценка программ ТРК «Карта плюс»

Основная проблема данной компании заключается в отсутствии структуры и невнятной ориентации на целевую аудиторию (рис. 1.18).

Программа «Полдник» по своему формату (студийное шоу одного ведущего) явно напоминает утренний эфир ТРК «Параллель» и «Инфолуч». Здесь есть ведущий в студии, гороскоп, розыгрыш билетов в эфире и музыкальный клип. Однако очевидно, что такой формат не вполне годится для передачи, выходящей в эфир в дневное время. Если даже предположить, что в 12.00 газовики возвращаются обедать домой, такая передача им не подходит. Дети в это время обычно на учебе. Остаются только домохозяйки (тогда непонятно, чем их может привлечь передача) и пенсионеры, которых в Соловьянинске довольно много. Поэтому, что в данной передаче направлено на эти целевые группы, остается загадкой.

Единой структуры у программы «Полдник» нет. В одном выпуске может быть гость в студии, в другом – нет. Один выпуск может быть короче, другой – длиннее. В один из выпусков в середину попала передача «Перспективы» с титрами, а в другом – после финальных титров ведущий вернулся в студию, чтобы сказать «до свидания».

Рис. 1.18. Оценка вещания ТРК «Карта плюс» по критериям

У экспертов сложилось ощущение, что передача «Полдник» ведется, как во времена «советских дикторов». Такой формат явно не соответствует современному телевидению. Как отрицательную эксперты оценили и ситуацию, когда один и тот же ведущий сначала ведет «Полдник» в майке, в неформальном виде, а сразу же после этого – информационную программу «Время Соловьянинска». У зрителя это не вызывает доверия к новостям. Как показывает практика, неновостные программы должны вести те, кого зритель в новостных не видит (например, корреспонденты).

Передача «Перспективы» оказалась непонятной для экспертов. Они даже затруднились определить ее жанр: дети в абсолютно советском пропагандистском стиле произносят агитки на тему «Как хорошо жить в Соловьянинске» и берут интервью у представителей разных профессий, с тем чтобы доказать, как хорошо в Соловьянинске быть представителем той или иной профессии. Очевидно, что адресатом такой передачи предполагаются далеко не дети, а взрослые. Однако непонятны целевая аудитория такого агитационного материала и его цель. Если цель – убедить людей жить в Соловьянинске, тогда она не достигается, потому что аудитория и так живет здесь, если же цель – убедить людей, что в Соловьянинске жить лучше всего, то для ее достижения необходимо показать те места, где жить хуже, и т. д.

Фильм, а точнее сюжет «Наши победы» посвящен тому, что сотрудник ТПП «Соловьянинскгазодобыча» стал одним из победителей конкурса. Информационный повод в принципе есть, хотя и отраслевой, но непонятно, почему ему нужно посвящать отдельный элемент в сетке вещания. Почему нельзя включить это в новости или отраслевую программу либо, на худой конец, в «Новости наших городов».

1.2.9. Общие выводы по неинформационному вещанию медиахолдинга

В целом необходимо отметить, что едиными элементами программной сетки всех четырех ТРК являются лишь немногие передачи, притом что их программирование отдано на откуп телеканалам. Это приводит к тому, что передачи для одной и той же целевой аудитории размещаются в разных временных отрезках эфира и ориентированы на разную аудиторию.

Тематика многих программ медиахолдинга (детские, программы о здоровье и т. д.) явно дублируется, что неэффективно распыляет ограниченные ресурсы каждой компании и препятствует возникновению эффекта синергии в холдинге.

По качеству всего эфира можно сказать, что в основном доминирующей логикой программирования является «заполнение эфирных окон», а не выстраивание контента под целевую аудиторию, а это не способствует позиционированию каналов как производителей качественного контента для жителей города и формированию имиджа учредителя как компании, обеспечивающей социальную функцию вещания.

Примерно треть эфирного времени приходится на повторы (преимущественно в дневном эфире) передач, причем далеко не всегда эти повторы продуманы с точки зрения соответствия целевой аудитории конкретного программного окна.

Отсутствует единая схема программирования и вещания при том, что аудитория во всех четырех городах, очевидно, очень похожа. Это не способствует привлечению внимания аудитории к эфирному продукту.

Некоторые программы лишены региональной специфики, а вкупе с посредственным качеством производства таких программ это делает их неконкурентоспособными с программами других (в том числе федеральных) телеканалов, что не обеспечивает выполнение функции социального городского телевидения.

Слабым местом большинства телепрограмм холдинга является структура: перегруженность и откровенная затянутость элементов (репортажей, сюжетов, интервью), нединамичность вещания в целом, а зачастую и бессистемность программирования элементов. Все это не соответствуют требованиям современного телевидения и резко (негативно) контрастирует с другими каналами телевидения, что может вызывать отток аудитории и отсутствие ее лояльности.

Телеканалы не в равной степени используют производственные возможности и ресурсы друг друга, дублируют производство однотипных программ, что увеличивает загрузку сотрудников, которая не соответствует реальному объему вещания и распределена в холдинге неравномерно. Все это снижает качество производства программ.

1.3.1. Методика оценки информационного вещания

В качестве метода диагностики использовался метод экспертного оценивания по шкале от —5 до +5 каждого элемента информационной программы по определенным критериям. Выборка включала, как правило, не менее двух информационных выпусков на анализируемой неделе, а также итоговую программу, идущую в эфире, как правило, в выходные либо в пятницу вечером.

В общей сложности в работе участвовало не менее пяти экспертов, оценки которых могли совпадать либо расходиться по отдельным параметрам (в этом случае высчитывалась средняя оценка).

Под сюжетом информационной программы подразумевается любое отдельное сообщение по теме в любой форме: «без звука» (БЗ), БЗ + синхрон, запись по телефону, сюжет корреспондента. Оценка проводилась по следующим параметрам:

✓ структура (строение программы/сюжета);

✓ информационный повод (насколько представленное событие

отвечает основным критериям информации);

✓ качество видеоряда (богатство планов, профессиональность

съемки, адекватность видеоряда тексту и т. д.);

✓ качество сообщения (насколько адекватно и богато отработан

информационный повод).

По этим параметрам оценивался каждый элемент информационной программы. Отдельно добавлялась оценка за «структуру программы» (качество верстки). Кроме того, для программы в целом оценивалось качество ее ведения. Средняя оценка по всем параметрам (четыре параметра + ведущий) давала среднюю оценку за программу, а средняя оценка за три программы – среднюю оценку за информационное вещание каждой компании.

1.3.2. Общая оценка информационного вещания

Информационное вещание является основным в холдинге. На его долю приходится не менее 1/3 всего эфира (рис. 1.19).

Программирование информационного вещания достаточно традиционно: информационная программа за день выходит в эфир каждый будний день на всех каналах холдинга в 20.00, что является единым связующим элементом в холдинге, а итоговая за неделю программа в субботу (реже – в пятницу и воскресенье).

Доля информационного вещания самая высокая в вечернем эфире, а самая низкая – в утреннем. Однако необходимо отметить, что больше половины информационного вещания приходится на повторы информационных передач, которые выходят на всех каналах днем на следующий день после эфира (рис. 1.20).

Рис. 1.19. Доля информационного вещания в тайм-слотах, ч

Рис. 1.20. Доля повторов в новостях, ч

Некоторые компании (ТРК «Параллель») дают повторы новостей 2 раза в день: в дневном и утреннем эфирах. Такое программирование не вполне эффективно и отвечает задаче заполнения эфира, но не задаче формирования качественной аудитории, ведь повторы не всегда увеличивают совокупную долю новостей, особенно когда они направлены на ту же аудиторию, что и аудитория оригинального выпуска.

Из рис. 1.21 следует, что выше всего качество новостей у той компании, у которой самое низкое качество неинформационного вещания (ТРК «Карта плюс»), а ниже всего – у той компании, у которой качество неинформационного вещания самое высокое. Это может свидетельствовать о неверном и неравномерном распределении ресурсов, в результате чего более качественное производство неинформационных программ приводит к более низкому качеству производства информационных и наоборот.

Рис. 1.21. Оценка информационного вещания ТРК

В целом эксперты сошлись во мнении, что информационное вещание не вполне высокого качества и не отвечает требованиям современного новостного телевидения.

Как видно из рис. 1.22, ниже всего эксперты оценивали структуру выпусков новостей в целом и сюжетов, а также качество отработки информационных поводов. Это говорит о том, что информационные программы неверно структурированы с точки зрения верстки, а сюжеты в них повторяют эту ошибку и неверно построены с точки зрения значимости тех или иных элементов.

Рис. 1.22. Оценка информационного вещания по критериям

Низкая оценка за качество свидетельствует о том, что корреспонденты не умеют в полной мере отрабатывать информационный повод и хорошее зачастую событие освещают неинтересно.

1.3.3. Структура выпусков и сюжетов

Основные замечания к структуре выпуска новостей касаются верстки и логики расположения элементов. По сути, из-за монотонности формы подачи новостей (основные используемые формы подачи – устно, «без звука» и сюжет) почти всегда и у всех компаний отсутствует однозначно «главное событие» выпуска, т. е. событие выпуска, с которого он начинается, по своей значимости далеко не всегда оказывается главным. Например, почти все новости вечера понедельника начинались с Пасхи, хотя она была почти двое суток назад, о чем сообщили все федеральные каналы. Таким образом, данное событие к моменту эфира утратило актуальность и не могло претендовать на статус «главного».

Привычка структурировать выпуск на манер федеральных новостей (политика, экономика, социальная жизнь и культура) приводит к тому, что на 1-е место нередко ставятся явно не выигрышные репортажи «о власти», не содержащие или содержащие ничтожный информационный повод.

Зачастую некоторые выпуски содержат один-два сюжета (репортажа). Все остальное представляет собой голос ведущего на видео (так называемые БЗ), что вызывает ощущение монотонности выпуска и не способствует привлечению внимания. Это говорит, во-первых, о том, что компании не умеют искать информационные поводы, когда явных событий нет, «окартинивать» более слабые поводы или делать спецрепортажи.

Неумение искать местные новости приводит к тому, что в информационных выпусках встречаются новости федерального, а то и общемирового масштаба (например, день рождения Сервантеса – новость ТРК «Кладезь»). Это, безусловно, не является конкурентным преимуществом телерадиокомпаний, поскольку данные новости уже отражены федеральными каналами.

Главная претензия к структуре сюжетов информационных программ ТРК холдинга – большой хронометраж (зачастую превышающий три минуты), в результате чего сюжеты перегружены, монотонны и неспособны удержать зрителя. Кроме того, это свидетельствует о стремлении не донести ясно и четко информацию, а просто «заполнить выпуск».

В большинстве сюжетов отсутствует драматургия, что также не способствует удержанию зрителя и не выполняет задачу донесения информации до адресата. Начало сюжетов скучное. Лайфы зачастую отсутствуют, синхроны (особенно представителей власти) сильно растянуты (большой хронометраж). Зачастую в самом сюжете повторяется информация, содержащаяся в подводке ведущего. Внутри сюжета отсутствует динамика: корреспондент не идет от общего к частному, к деталям и т. д., не рассматривает ситуацию многооаспектно, а двигается по пути наименьшего сопротивления. Отсюда повторы одной и той же информации в сюжете, отсутствие развития темы. В сюжетах доминирует хронологическое описание события (собрались, выступление началось с, слово взял… выступление завершилось), отсутствует стремление на первый план выдвигать привлекающие вещи (лайфы, интересные кадры и т. д.).

Композиция интервью также продумана слабо. Чаще всего интервью превращается в монолог (вопросы убираются, а в эфире остается длинный синхрон – по сути, монолог). Подобные синхроны, безусловно, также слишком скучны и неинформативны. Внутри сюжетов синхроны и элементы распределены неравномерно, в результате чего один синхрон может длиться 40 секунд, а другой – 15 секунд.

1.3.4. Информационные поводы

Как отмечалось, неумение искать локальные, привязанные к городу, информационные поводы приводит к тому, что в новостях часто присутствуют информационные поводы федерального масштаба или общекорпоративного («Сорсгаз» получил приз «Лучшее предприятие» на международном конкурсе) (рис. 1.23). А поскольку картинки для этого зачастую нет, такой сюжет иллюстрируется фотографией. Подобный подход к новостям не соответствует основным средствам телевидения (должно быть видео), а кроме того, не соответствует критерию подбора информационных поводов для локального СМИ – о федеральных новостях лучше и качественнее (с хорошей картинкой) уже сообщили все федеральные СМИ.

Рис. 1.23. Доля локальных и федеральных новостей в эфире ТРК медиахолдинга, %

Распределение информационных поводов по тематике показано на рис. 1.24.

Рис. 1.24. Распределение сюжетов в новостях ТРК медиахолдинга по сферам деятельности, %

Попытка решить проблему нехватки поводов приводит также к большому количеству в эфире (20 %) сюжетов производственной тематики (см. рис. 1.24), по сути, не содержащих информационных поводов и сводящихся к констатации существования того или иного подразделения (например, сюжет о «наличии бригады по ремонту скважин») либо того или иного аспекта производственной политики (например, репортаж о том, что «у местных энергосетей есть своя политика по привлечению молодежи»). Такие сюжеты не содержат информационных поводов по определению. Далеко не все события на производстве являются городскими. Кроме того, производственная тематика должна отражаться в рамках специализированных тематических программ («От Малиновки до Зюзино»). Зачастую очевидным приоритетом становится материал о «Сорсгазе», даже если в городе наличествует иной, более значимый информационный повод.

В настоящий момент происходит смешение производственной тематики в рамках всех видов программ (новостей, производственных, «Новости наших городов»), что размывает целевую аудиторию. Неумение вычленять локальные новости и искать поводы приводит к частому освещению заседаний властей всех уровней, в результате чего новости перегружены скучными сюжетами с монотонным видеорядом (кресло – чиновник – кресло – чиновник). Подобные сюжеты также сами по себе не содержат информационных поводов, поскольку повод – это не заседание или встреча, а реальные решения, принятые на нем.

1.3.5. Картинка

В целом качество видеоряда было отмечено экспертами как неудовлетворительное, что свидетельствует о структурных проблемах подготовки материалов к эфиру. Видеоряд достаточно скуден, шаблонен и малопривлекателен, нередко в масштабах одного сюжета многократно повторяется один и тот же план. В некоторых компаниях (ТРК «Карта плюс») было отмечено частое использование одних и тех же кадров для иллюстрации разных репортажей с разными темами без надписи «архив».

Действительно «уникальные планы» и ценные кадры встречаются достаточно редко, чаще доминируют малоинформативные планы. Не раскрывается визуальное богатство сопредельных с феноменом сфер. Если сюжет о заседании – показаны кресла и чиновники за трибуной, если это интервью с чиновником, он будет непременно в статичной позе за столом (гораздо живее получается, если он стоит), если это сюжет о застройке нового района – сменяющиеся и похожие друг на друга планы стройки.

Сюжеты чаще всего не используют монтажных фраз и превращаются в постоянно мелькающую череду планов, на которые наложен текст корреспондента. Это свидетельствует о том, что корреспонденты не принимают участие в монтаже собственных сюжетов, в результате чего зачастую искажается читаемый текст и информация не доносится эффективно до адресата. По сути, сюжеты представляют собой аудиослайдшоу, а не полноценные сюжеты с законченными действиями.

Такое качество видео, очевидно, свидетельствует о том, что корреспондент в принципе не участвует в поиске визуальных решений для своего материала и подборе планов для новостей, не показывает оператору, что снимать. Это, во-первых, непрофессионально, а во-вторых, приводит к недостаточному качеству производства новостей и потере внимания аудитории.

1.3.6. Качество сюжетов

Корреспонденты не прилагают достаточных усилий для качественной отработки информационных поводов. Это проявляется в бедности мышления: корреспондент мыслит в рамках одного и того же места съемки и одной и той же категории персонажей. В результате сюжет о власти он снимает только в стенах местной администрации, сюжет о школе – только в коридорах школы, сюжет о хлебозаводе – только на самом хлебозаводе, а сюжет о новой газонасосной станции – на самой станции. Отсюда и бедность видеоряда, а также очевидная зауженность даваемой информации.

Неумение представлять различные точки зрения приводит к монотонности репортажей. Многие сюжеты содержат несколько синхронов одного и того же человека, представляющего одну и ту же точку зрения, например, материал о военкомате и очередном призыве представляет точку зрения только военных. Отсутствуют попытки искать альтернативные точки зрения и разворачивать тему более широко. Если надо подготовить репортаж о ремонте общежития, можно сделать не просто зарисовку о том, как бригада маляров красит стены и потолки (что зачастую и делают корреспонденты), а рассказ о том, сколько средств на это потрачено, интервью с представителями социальной сферы, с жителями общежития, с теми, кто там жил раньше (какое оно было) и т. д.

У большинства сюжетов отсутствует однозначный герой. Поэтому репортажи превращаются в нарезку видеокадров и общие слова о проблеме, а не в рассмотрение проблемы через судьбу конкретного человека или конкретную историю. Как следствие, страдает и композиция.

В сюжетах (особенно религиозных и о власти) доминирует экспрессивная лексика (чудесный, эффективный, замечательный, отличный и т. п.), что навязывает эти эпитеты зрителю и вызывает отторжение таких новостей. Корреспонденты иногда намеренно, выжимая из себя текст сюжета, используют такие эпитеты и принимают ту или иную точку зрения, используя клеймление, навешивание ярлыков и т. д. В результате это трансформирует новости в просто читки и может вызывать недоверие зрителей.

1.3.7. Итоговые программы

По сути, основные задачи итоговой программы – доведение до населения информации о прошедшей неделе, расставление акцентов, анализ, подведение результатов. Итоговые же программы медиахолдинга эти задачи не решают. ТРК делают эти программы, потому что существует стереотип: в конце недели в информационном вещании должна быть итоговая программа.

В результате в двух компаниях холдинга итоговая передача представляет собой обычный выпуск новостей с повторами самых важных сюжетов за неделю (программы «Неделя» ТРК «Инфолуч» и «Новости недели» ТРК «Параллель»). На самом же деле итоговая программа должна обобщать события за неделю, подводить итоги и анализировать, поэтому материалы к ней необходимо переделывать, добавлять акценты, давать комментарии и т. д.

Итоговая программа ТРК «Параллель» «Новости недели» вообще построена не на основе принципов верстки, а сюжеты идут в том порядке, в каком они выходили в эфир в течение недели, что с точки зрения одной из функций таких программ (формирование информационной повестки недели) – вообще нонсенс.

Решения ТРК «Кладезь» и ТРК «Карта плюс» (приглашение в итоговую программу главы города или других чиновников, студийное интервью) более похожи по формату на итоговую программу, однако тоже не лишены изъянов. Итоговая программа ТРК «Кладезь» «Время новостей» структурирована нелогично. В ней, во-первых, затянуты студийные элементы интервью с мэром города. Во-вторых, в эту программу включены информационные сюжеты за неделю, но при этом существует еще одна рубрика – «Обзор новостей за неделю». Сюжеты из «Обзора» и сюжеты, просто выходящие в эфир в структуре программы, могут пересекаться, т. е. непонятен их принцип отбора для дайджеста. Кроме того, не совсем понятна необходимость присутствия главы города в студии до завершения программы. Наконец, до конца не ясна функция ведущего, так как он задает в интервью вопросы, присланные телезрителями, а не ведет беседу по четко построенному плану.

Итоговая программа ТРК «Карта плюс» интегрирует студийное интервью, но без репортажей оно откровенно затянуто. Для более правильной структуры следовало бы это интервью делать короче (не больше пяти минут). Общая оценка итоговых программ телекомпаний приведена на рис. 1.25.

Рис. 1.25. Оценка итоговых программ ТРК

В целом надо отметить слабое внимание ТРК к жанру интервью, который, видимо, представляется журналистам самым простым, в результате чего, и это заметно, они не готовятся к интервью должным образом и не умеют его вести.

1.3.8. Оценка качества работы корреспондентов по их сюжетам

Средняя оценка каждого корреспондента представляет собой среднюю оценку за все его репортажи, вышедшие в эфир в анализируемых выпусках новостей. Очевидно, что данный подход довольно селективен, поскольку анализировалось вещание всего за неделю и всего лишь несколько выпусков новостей. Тем не менее такой метод дает выборочную картину по качеству информационного вещания в медиахолдинге (рис. 1.26).

В целом необходимо отметить, что эксперты связывают низкие оценки не только с неправильной организацией труда, но в первую очередь с индивидуальными особенностями и уровнем подготовки самих корреспондентов, который необходимо совершенствовать. Кроме того, многое связано с индивидуальной мотивацией корреспондентов.

1.3.9. Общие выводы по оценке информационного вещания

Программирование и производство информационного вещания отвечает той же логике, что и неинформационное вещание, и выполняет главную задачу – заполнить эфир. Отсюда и структура новостей, и «высасывание» информационных поводов из пальца, и откровенно «тяжелые» сюжеты.

Информационное вещание страдает преимущественно из-за непонимания и неумения структурировать выпуск новостей или сюжет, а также из-за невладения навыками отработки информационного повода.

Рис. 1.26. Оценка работы корреспондентов информационных программ

Журналисты не умеют должным образом искать информационные поводы, что приводит к созданию сюжетов по темам, которые сами по себе не являются поводами, а также к смешению локальных, федеральных и производственных новостей.

Целевая аудитория новостей не до конца понятна даже самим журналистам, которые производят программы новостей, что приводит к смешению целевых аудиторий новостей компаний, входящих в холдинг. Наконец, очевидно, что стоит ожидать выявления неких организационных и целеполагающих проблем, влияющих на производство контента.

1.4.1. Методология

Мы проанализировали номер газеты «Барский газовик» и сравнили его контент с номером за аналогичный период газеты «Североградский газовик» и описывали каждый тематически цельный элемент газеты (с единой тематикой) по следующим жанрам:

✓ информация (чисто информационная заметка);

✓ статья (информация с элементами анализа);

✓ фотография (если идет не в статье, а отдельным элементом);

✓ репортаж (отчет о событии);

✓ портрет;

✓ телепрограмма;

✓ рубрика (в случае если рубрика едина по тематике – детская, подростковая, развлекательная).

Кроме того, мы описывали такой параметр, как тип тематики:

✓ корпоративная (касающаяся ГК «Сорсгаз»);

✓ производственная (касающаяся ТПП «Барскгаз»);

✓ городская (городские события или с фокусом на городские);

✓ региональная (о Ямало-Ненецком автономном округе, ЯНАО);

✓ общечеловеческие (оторванные от географической и производственной привязки);

✓ информация из других регионов.

Помимо этого отдельно описывался географический фокус:

✓ общечеловеческие события, т. е. такие, о которых можно писать с равным успехом в любом другом регионе России);

✓ дальнее зарубежье;

✓ региональные события (привязанные к конкретному региону). Кроме того, мы описывали сферу жизни материала:

✓ политическая;

✓ экономическая;

✓ социальная;

✓ культурно-досуговая (сюда же попала и религия).

1.4.2. Описание материалов

Жанровое описание, приведенное на рис. 1.27, свидетельствует о том, что в газете «Барский газовик» ставка сделана на легкий контент, предполагающий минимум работы корреспондента в поле. Серьезные жанры (статья, репортаж) присутствуют гораздо меньше, чем компиляционные и редакционные (основанные на том, что можно сделать, находясь в редакции, например на информации от коллег, и т. д.).

Рис. 1.27. Доли различных элементов в газете «Барский газовик», %

Так, на рис. 1.27 видно, что информация (короткий жанр) составляет 19 % контента газеты, а телепрограмма (семь полос) – 31 %. Причем судя по шрифту, телепрограмму можно точно ужать в 2 раза. Опять-таки создается впечатление о том, что целью является «заполнить объем».

По ориентации тематики мы видим, что корпоративная тематика в газете отнюдь не является главной, а основной оказывается городская и общечеловеческая. Причем последняя (на которую отведено шесть полос) в принципе могла бы и не публиковаться, потому что к региональной специфике и местному контенту отношения не имеет. Кроссворд можно с одинаковым успехом публиковать где угодно. Поэтому встает вопрос о целесообразности такого контента (рис. 1.28).

Рис. 1.28. Тематика различных элементов в газете «Барский газовик», %

Как видим, на долю корпоративной тематики приходится всего 5 % объема издания. Более того, видно, что газета не сильно увлекается производственной тематикой (т. е. освещением деятельности ТПП «Барскгаз»).

Приведенные на рис. 1.29 данные свидетельствуют о ярко выраженной локальной специфике материалов. Однако относительно высокая доля непривязанных к региону и городу материалов говорит о том, что не во всем фокус газеты идеален.

Если рассмотреть сферы деятельности, то несложно заметить, что подавляющее большинство материалов относятся к духовной сфере (культура, досуг, спорт, религия) (рис. 1.30). Не очень понятно наличие целой полосы для исповедующих ислам (при отсутствии оной для православных), к тому же она не ориентирована на мусульман города, а представляет собой обзор мусульманских традиций и новостей со всей России (поэтому неясно, чем она отличается от специализированных изданий и программ центральных или кабельных каналов).

Рис. 1.29. Ориентация различных элементов в газете «Барский газовик», %

Рис. 1.30. Распределение элементов газеты «Барский газовик» по сферам общественной жизни, %

Эксперты обратили также внимание на то, что доля духовной сферы снизится, если убрать оттуда телевизионную программу.

Наконец, доля пересекающихся событий при сравнении с газетой «Североградский газовик» оказалась ничтожно мала. В рассматриваемом выпуске газеты «Барский газовик» от 24-го числа всего два небольших информационных материала пересекаются по информационному поводу с публикациями в газете «Североградский газовик» от 30-го числа, что по площади составляет менее 1 % объема газеты. В связи с этим рекомендуется при незначительном видоизменении газеты (целесообразнее ужать телепрограмму) сохранить ее как городскую, но при этом провести аккуратный ребрендинг с тем, чтобы уйти от четкой ассоциации с газовой отраслью в ее названии.

Контрольные вопросы

1. Чем отличается информационное вещание от неинформационного?

2. По каким критериям оценивается контент каждого из названных типов вещания? Что подразумевают эти критерии?

3. Проведите анализ контента выбранного вами СМИ в соответствии с перечисленными критериями.

4. Что такое сетка вещания? Из каких разделов она обычно состоит?

5. Проанализируйте сетку вещания выбранного вами СМИ.

2.3.1. Корпоративное соподчинение

В настоящее время, очевидно, корпоративная система соподчинения (т. е. сочленения управленческого и организационного уровня) не сформировалась. До конца нет понимания того, как отдельные бизнес-единицы объединяются в холдинг и кто ими руководит.

Исследовательской группе на экспертизу была дана оргструктура корпоративного соподчинения, представленная на рис. 2.5.

На ней заметно (и это находит подтверждение в словах респондентов), что, по сути, генеральный директор выполняет двойственную функцию. С одной стороны, он не вмешивается в редакционную часть, контролируя лишь финансовую составляющую:

Я имею право выдавать доверенности на право деятельности, я издаю приказы, я издаю письма, я утверждаю положения, я рассматриваю и утверждаю планы текущей деятельности. Я соблюдаю устав общества, я обязан обеспечить получение и увеличение прибыли, я созываю собрание учредителей, я отчитываюсь перед собранием учредителей о финансово-хозяйственной деятельности общества, я осуществляю проверки телерадиокомпаний в финансовом плане, я обеспечиваю исполнение пунктов коллективного договора и обеспечиваю законность в действиях телерадиокомпаний. Вот эти принципы и заложены в разграничении полномочий, я не вмешиваюсь в профессиональную деятельность, телерадиокомпаний. То есть в редакторскую деятельность, журналистскую и т. д. (генеральный директор медиахолдинга «Инфоконцепт»).

Рис. 2.5. Оргструктура медиахолдинга (официальная)

С другой стороны, генеральный директор должен контролировать обеспечение единой информационной политики через своего заместителя и главного редактора ТРК «Инфолуч»:

В моем подчинении непосредственно находятся, да, аппарат управления и главный бухгалтер и руководитель структурных подразделений. В моем непосредственном подчинении. В ТРК, допустим, «Инфолуч» есть мой заместитель генерального директора, она же главный редактор. А в других телекомпаниях – руководители этих телекомпаний (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Таким образом, мы видим, что главные редакторы ТРК находятся в двойном подчинении: напрямую генеральному директору холдинга и одновременно его заместителю. Генеральный директор, по сути, контролирует все отделения бухгалтерии на местах, что тоже несколько противоречит оргструктуре самих компаний (согласно этой оргструктуре бухгалтеры ТРК подчинены главным редакторам).

В этой ситуации мы имеем дело с фундаментальной управленческой ошибкой – наличием системы двойного подчинения. В холдинге отсутствует единоначалие. Заместитель генерального директора сам признает, что в полной мере не руководит творческим началом в холдинге:

Если по холдингу иметь в виду, то той должности, которая сейчас у меня, быть не должно, потому что есть два человека: один занимается как главный редактор телекомпании «Инфолуч», второй занимается творческим процессом и творческим началом всех четырех студий плюс в трех из четырех студий (заместитель генерального директора «Инфоконцепта», главный редактор ТРК «Инфолуч»). Тут я даже не могу сказать, управляю ли я им. Да как бы в полной мере я им и не управляю, т. е. мне поступило задание, я раздала другим задания, проконтролировала их выполнение, но это какие-то одноразовые случаи, которые касаются определенных направлений, но я не могу контролировать полностью, что они выпускают в эфир, так скажем, и как они это делают, что, наверное, требуется, т. е. контролируешь только какие-то задания, которые, так скажем, заказчик непосредственно дал задание или которые… (заместитель генерального директора «Инфоконцепта», главный редактор ТРК «Инфолуч»).

В этой ситуации, по сути, отсутствие единого руководства главными редакторами приводит к тому, что за разъяснениями они зачастую обращаются напрямую к учредителю, поскольку не могут многие положения прояснить на верхнем уровне холдинга. Кроме того, ситуация усугубляется и тем, что нередко главные редакторы по старой памяти получают указания от директоров местных ТПП. Указания зачастую не вписываются в единую информационную политику всего холдинга:

Потому что здесь немножечко другой уровень позиционирования, но, разумеется, я отвечаю в компании за уровень позиционирования компании «Сорсгаз» на территории города Северограда «Сорсгаз» и соответственно генеральных директоров ТПП. Три уровня координируются мной, ибо если этого не делать, то у нас решения о повышении зарплаты начинает вдруг принимать вот это вот звено третье. Потому что очень хочется директору телекомпании «Параллель» рассказать хорошо про своего генерального директора, и он вообще забывает про эту вертикаль, что есть Иван Иваныч, который принял это решение, а не его директор. Потому что вот лизнуть всех очень хочется. То есть все эти вот моменты приходится координировать мне, вот это как раз моя работа (представитель ООО «Сорсгаз»).

До конца так и непонятно, какого рода управленческие решения бизнес-единицам может транслировать генеральный директор холдинга, какие – его заместитель. Наконец, остается неясным, в какой части бухгалтеры (утверждающие, что подчиняются каждый своему главному редактору) подотчетны генеральному директору холдинга, а в какой – главным редакторам. Это изолирует ТРК от холдинга и соответственно ставит под вопрос его существование.

В целом отсутствие четкого понимания целей и задач холдинга отражается на уровне организационной структуры, что делает крайне сложной и недостаточно эффективной систему корпоративного соподчинения. Однако проблема корпоративного соподчинения связана не только с целеполаганием. В ее основе фундаментальная проблема отсутствия функциональной структуры соподчинения. Организационная структура, описывающая иерархию и разделение тех или иных функций между конкретными людьми или подразделениями, как известно, является надстройкой над функциональной структурой, предполагающей описание тех функций, рабочих задач, которые требуется решать в рамках той или иной организации. В настоящий момент именно функциональная структура холдинговой надстройки остается в значительной степени неясной. Отсутствует четкое понимание, какие функции выполняет холдинг:

✓ контролирующую. Если да, то необходимо понимать, что именно контролирует холдинг в принадлежащих СМИ. В настоящее время, с одной стороны, ощущение, что он контролирует все (вплоть до устройства людей на работу), а с другой – отсутствие внятных регламентов, понятной и четко артикулированной «единой информационной политики» говорит о том, что холдинг, по сути, не контролирует ничего. Во всяком случае, единого контроля контента пока не выстроено;

✓ производящую. В этом случае предполагается, что холдинг производит некий продукт для дистрибуции своими СМИ. Однако этого не происходит. Совместные программы, выходящие в эфир, делаются силами самих ТРК, входящих в холдинг. При этом предполагается, что холдинг «проводит единую информационную политику», однако в интервью респондентов о сути этой функции ничего не говорилось. Если холдинг выполняет производящую функцию самостоятельно, то получается, что все производство централизовано, а телекомпании – по сути, его информационные филиалы на местах;

✓ смешанную. В данном случае холдинг берет на себя контролирующую функцию выработки и контроля выполнения стандартов и при этом выполняет определенные производственные функции. В «Инфоконцепте» общими для всего холдинга могли бы стать функция закупки контента (централизованная), а также функция рекламных продаж, для чего при холдинге тогда должно быть создано отдельное агентство, продающее рекламу, – медиаселлер.

В настоящее время, по сути, холдинг занимается трансляцией указаний учредителя входящим в него СМИ и сбором и аккумулированием простейшей формальной отчетности.

2.3.2. Организационная структура телерадиокомпаний

У менеджеров среднего звена число подчиненных составляет «на круг» 4,16, у топ-менеджеров – 3,6. Однако данные цифры получены на основе простого деления численности респондентов, у которых в подчинении никого нет (специалистов), на число менеджеров среднего звена (т. е. людей, у которых есть или декларируется в подчинении некто) и численности менеджеров среднего звена на число топ-менеджеров (рис. 2.6).

Такие цифры с управленческой точки зрения свидетельствуют о достаточно оптимальной загрузке руководителей. Однако реальная ситуация выглядит иначе: есть начальники, у которых в подчинении находится один-два человека, а есть такие, у кого – более шести-семи человек. Кроме того, такая методология не учитывает количество двойного соподчинения и специалистов, находящихся в непосредственном подчинении у топ-менеджмента.

Рис. 2.6. Показатель средней численности подчиненных

Действующая сегодня организационная структура ТРК унаследована в значительной степени от дохолдингового периода и, на наш взгляд, не во всем эффективна по следующим общим причинам:

✓ вертикальная бюрократическая структура и наличие даже внутри ТРК большого количества уровней подчинения приводит к не оптимальному распределению обязанностей и сложности управления;

✓ многие должности в организационной структуре продиктованы не функциональной необходимостью, а, очевидно, желанием обеспечить профессиональный рост сотрудников (руководящая должность создается не потому, что она реально нужна, а потому, что сотрудник вырос из своей прежней должности и необходимо формальное оправдание повышению заработной платы и статуса);

✓ в разных компаниях организационная структура, названия должностей и т. д. несколько отличаются друг от друга, что неизбежно ведет к отсутствию единой схемы управления в холдинге. Один и тот же по должности человек в одной компании может быть руководящим работником, а в другой – специалистом. Формально действующие организационные структуры четырех телекомпаний холдинга были нам предоставлены. В них есть существенный изъян – на низовых уровнях структур непонятен точный характер подчинения (например, из схемы прямо следует, что корреспонденты подчиняются редакторам, редакторы – ведущему редактору и т. д.). Такая система не соответствует действительности, так как редакторы в равной степени с корреспондентами подчинены ведущему редактору, поэтому схемы пришлось слегка подредактировать, чтобы понять более или менее точную систему соподчинения. Кроме того, мы составляли также «когнитивные карты-схемы» на основе анкетирования респондентов, которым задавался вопрос – кого Вы считаете своим непосредственным начальником.

Основными проблемными звеньями в бизнес-процессах ТРК можно назвать следующие:

✓ нечеткое понимание многими сотрудниками компаний реальной системы соподчинения в части закрепления «художественно-технического персонала». Больше всего проблем вообще со всей службой, возглавляемой главным инженером, и с этой должностью как таковой. Функционал главного инженера в различных компаниях совершенно разный, как и закрепление «художественно-технического персонала» (операторы, монтажеры): где-то эти сотрудники подчинены редакции, а где-то – технической службе;

✓ «вставной челюстью» выглядит работа режиссера. Его по организационной структуре то относят к техническому персоналу (что неверно), то напрямую подчиняют шеф-редактору, не давая никаких управленческих рычагов для контроля качества продукции.

✓ кроме того, несогласованным бизнес-процессом является не понимание сотрудниками, каким образом происходит перераспределение и переподчинение работы корреспондентов и редакторов, занятых на неинформационных программах, т. е. отсутствует четкая схема, как и кому они подчиняются. В результате возникает «стихийное переподчинение»: неформально корреспондент или редактор чувствует свое прямое подчинение другому менеджеру (либо главному редактору напрямую, либо шеф-редактору, чаще всего отвечающему за иные, неинформационные программы), при этом его ответственность за новости сохраняется.

Общая ремарка, которую можно сделать, касается схемы работы корреспондентов и редакторов. Их обязанности вообще не разграничены, а объем работы почти равен. Все это приводит к их перегруженности и к тому, что они либо делают по три сюжета в день на новостях (в результате чего страдает качество), либо формируют основное вещание по остаточному принципу (в результате чего опять-таки страдает качество, но уже неинформационных программ). Проблема перегруженности также связана с тем, что телекомпаниями не определено, какой вид вещания в холдинге является приоритетным. В итоге некачественно произведенными могут оказаться как сюжет в новостях, так и тематическая программа.

По утверждению сотрудников, в большинстве компаний очень высокая нагрузка, приходящаяся на одного сотрудника (исходя из количества эфира). В этом смысле наилучшая ситуация в Барске (ТРК «Параллель»), а наихудшая, по оценкам сотрудников, в Стачарах (ТРК «Кладезь»). Расчет количества программного контента, приходящегося на одного сотрудника, велся по особой процедуре. Не учитывались повторы и передачи, произведенные другими компаниями (например, «Интервью с Кунгачаровым»), а время производства совместных программ делилось на количество телекомпаний. Расчет показал неравномерную нагрузку на всех сотрудников (рис. 2.7). Например, при большем числе сотрудников ТРК «Карта плюс» производит меньше, чем ТРК «Кладезь». Однако следует отметить, что данный расчет выполнен на основе штатного расписания, которое, очевидно, расходится с реальностью в связи с вакансиями, декретными отпусками и т. д.

В любом случае показатель нагрузки свидетельствует о том, что сотрудники перегружены работой. Это отражается на качестве контента (передачи делаются в спешке, на бегу). Вместе с тем у сотрудников разных ТРК нагрузка распределена неравномерно, в результате чего ТРК «Кладезь» делает больше собственных программ, чем ТРК «Карта плюс».

Сама по себе ситуация, при которой журналисты-новостники должны делать еще и передачи абсолютно иных жанров (не всегда умея это делать), анормальна, особенно это касается ротации журналистов на одной и той же неновостной программе (например, утренней).

Рис. 2.7. Нагрузка (количество минут эфира) на одного творческого сотрудника (согласно штатному расписанию)

2.3.3. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Инфолуч»

Организационная структура телерадиокомпании «Инфолуч» приведена на рис. 2.8.

Применяемая организационная структура относится к классическим вертикальным структурам и предполагает строгое вертикальное бюрократическое подчинение и единоначалие. Такая структура оптимальна для стабильного типа компаний, производящих один и тот же продукт без изменений и имеющих большой штат персонала. Для ТРК, в которой работает 40–50 человек, такая структура не является оптимальной, поскольку решения принимаются медленно, крайне сложно согласовываются различными управленческими звеньями. Мы наблюдаем как минимум три уровня иерархии начальников. В этой системе телевизионное производство, ориентированное на оперативное согласование решений, быстрое их принятие и т. д., работает недостаточно эффективно, так как не позволяет гибко менять структуру и создавать новые проекты, быстро принимать решения и транслировать их персоналу.

Рис. 2.8. Оргструктура ТРК «Инфолуч» (официальная)

В современных региональных телекомпаниях, для которых основным телевизионным продуктом являются новости, рекомендуется применять так называемую «плоскую» организационную структуру, предполагающую наличие не более двух уровней иерархии начальников. Существующая же организационная структура содержит лишнее звено управленческой иерархии – главного инженера, через которого транслируются все решения руководства. По сути, это исполнительный директор. В такой формальной схеме главный редактор является абсолютно номинальной фигурой, так как у него есть всего один подчиненный, принимающий все решения. На основе интервью с сотрудниками мы уже можем сделать вывод, что на самом деле главный редактор в ТРК «Инфолуч» не отстранен от редакционного процесса, что неминуемо снижает позицию главного инженера, поскольку он не отвечает за редакционную часть (в таком случае его позиция ниже, чем нарисовано на корпоративной схеме – см. рис. 2.8), что находит подтверждение в следующих словах:

Уборщицы у нас подчиняются завхозу, у нас еще есть парикмахер, он тоже завхозу подчиняется, главный бухгалтер, равно как главный экономист, главный инженер, режиссер первой категории и шеф-редактор подчиняются главному редактору (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Однако при этом большинство сотрудников ТРК «Инфолуч», когда их просили начертить организационную структуру, неизменно изображали ее, как показано на рис. 2.8, с вездесущим и всемогущим главным инженером на второй позиции. В то же время в анонимных анкетах редакторский персонал в качестве своего начальника не указывал главного инженера. Следовательно, необходима ясность обязанностей главного инженера. Если техническое звено полностью контролирует начальник технического участка, а функции АХО выполняет завхоз, у главного инженера остается только один функционал – он руководит административной деятельностью (тем звеном, которое не формализовано, но которое в интервью многие сотрудники ТРК называют «аппаратом управления»). К данной сфере относятся бухгалтерия, администратор и секретарь. По сути, позиция главного инженера в том виде, в каком она есть сегодня, лишняя. В этой ситуации целесообразно сделать его равнозначным с начальником техучастка и завхозом-менеджером, отвечающим за административно-финансовый блок.

На основе количественного опроса мы составили когнитивную схему организационной структуры, т. е. ту схему, которая не заучена респондентами наизусть, а согласно которой они действуют и построены их бизнес-процессы. Респондентам задавался вопрос: «Кого Вы считаете своим непосредственным начальником?». На основе комбинаций ответов мы составили когнитивную схему для телекомпании, представленную на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Когнитивная схема представлений сотрудников ТРК «Инфолуч» об оргструктуре компании

В данной схеме мы видим довольно много нюансов и непонятных до конца сочленений. Во-первых, однозначно подтверждается гипотеза, что главный инженер в компании не воспринимается как существенный руководитель. Согласно представлениям сотрудников, ему непосредственно подчинен один из техников и начальник технического участка со всей своей службой. Главный режиссер декларирует свою прямую подчиненность главному редактору. Однако при этом ни один из респондентов не указал, что подчиняется ему. Опрошенные режиссеры в качестве своего прямого руководителя называют начальника технического участка. Следовательно, возникает дублирование полномочий режиссера 1-й категории и начальника технического участка. Вероятно, должность режиссера 1-й категории придумана специально для того, чтобы создавать иллюзию значимости конкретного сотрудника, а не для того, чтобы руководить. Режиссер сам признает, что не является руководящим звеном, но при этом говорит о необходимости «организации производства» и слаженной работы операторов, инженеров и т. д., т. е. он в значительной степени занимает своего рода консультационную должность, не предполагающую прямое руководство:

Да, отсутствие системы. Ну и значит тут, что нет такой четкой координации между участниками производства. Я считаю, это наиболее слабое место. На сегодняшний день, если посмотреть работу операторской группы, монтажной группы, режиссерской группы, корреспондентской группы – сами по себе он очень сильные…На сегодняшний день они разрозненные, между ними очень слабая связь, отсутствует творческая связь (режиссер 1-й категории ТРК «Инфо-луч»).

Мои обязанности – они больше обязанности как руководителя. Работа руководителя творческая, нетворческая – не знаю, я никогда не был руководителем. Организовывать, договариваться, выстраивать механизм взаимоотношений, проработка драматургии материала. Есть элементы творчества – наверное, я немножко лукавлю. Но в любом случае это больше момент организационный (режиссер 1-й категории ТРК «Инфолуч»).

Во-вторых, вся финансово-экономическая служба, администрация и завхоз декларируют прямое подчинение главному редактору. Странно, но прямое подчинение главному редактору декларирует и один видеоинженер. В-третьих, ведущий редактор становится равным по иерархии шеф-редактору. При этом мы видим, что часть редакторов и операторов говорят о своем подчинении шеф-редактору и его службе. Чисто на подсознательном уровне, наверное, существует закрепление определенных категорий редакторов и операторов за информационными передачами (и, видимо, в этом случае телеоператор остается в подчинении начальника технического участка, в то время как редактор – в подчинении ведущего), а у определенных операторов и редакторов – за неинформационными. Возможно, шеф-редактор поэтому и воспринимается как равный по иерархии выпускающему. Просто последний отвечает за информационное вещание, а шеф-редактор – вероятно, за иные категории программ. Такая иерархия, надо сказать, достаточно логична со структурной точки зрения, поскольку позволяет отделить функции информационного вещания от неинформационного.

Отметим также, что в сознании респондентов главный редактор ТРК «Инфолуч» является более сильной управленческой фигурой (поэтому они и декларируют прямое подчинение ему), чем главный инженер, которому многие из них должны подчиняться формально.

Очевидно, что формальная оргструктура сильно устарела и к реальности прямого отношения не имеет. Кроме того, необходимо констатировать, что в действующей оргструктуре у главного редактора больше полномочий и гораздо больше функций, а также подчиненных (абсолютный максимум – семь, по статистике большим количеством подчиненных руководить невозможно). Все это свидетельствует о том, что реальная оргструктура ближе к плоской, чем официально утвержденная.

Ключевыми проблемными узлами бизнес-процессов, исходя из вышесказанного, являются два:

✓ разделение информационного и неинформационного вещания в рамках должностных обязанностей корреспондентов и редакторов;

✓ разделение творческих и планово-хозяйственных обязанностей операторов и иного «технического» персонала.

Первое проблемное звено четко связано с перегрузкой корреспондентов на информационных программах и необходимостью их тотальной задействованности на этих программах, т. е. у корреспондента или редактора нет прямой возможности быть закрепленным за конкретным видом вещания, что приводит к перегрузке и отсутствию внятного бизнес-процесса по производству таких программ. В результате эти программы производятся корреспондентами и редакторами «в нагрузку» к основной работе, а очевидной систематизации здесь нет:

Ну, вот утренний эфир, программа «На завтрак», я вроде старшая по нему. Я должна требовать со своих коллег что-то, но я плохой руководитель, плохой организатор, я больше все-таки исполнитель… Я не могу требовать. Мне как-то проще договориться, попросить. Вот, программа «Утро доброе», на которой я несправедливо считаюсь старшей, и меня тяготит это все. Вечерние эфиры программы «Наши успехи», где ко мне никто не лезет. Ни с контролем, ни с советами… Программа «Путешественники» – это тоже программа, где меня никто не контролирует, никто не уговаривает… Она мне в нагрузку. Мне не дают времени на ее подготовку, там три полноценных сюжета и две устные информации… Очень много работы. Мне не дают времени на подготовку этой программы, вроде как она должна сама как-то сниматься… Я на новый сезон могла бы от нее отказаться, но я не отказалась… потому что это моя отдушина (редактор ТРК «Инфолуч»).

В компании отсутствуют систематизация и разница между корреспондентами и редакторами. По сути их обязанности одинаковы, хотя по логике к редакторам относятся обычно «создатели программ», своего рода производители, тогда как к корреспондентам – персонал, производящий сюжеты преимущественно на выезде. Главный редактор ТРК признает чисто формальное разделение и тот факт, что оно создано для возможности продвижения людей по службе и не имеет функциональных оснований:

Если быть откровенным вообще, то структура создавалась уже очень давно и были названы редакторами эти люди лишь по одной причине – чтобы их оклад соответствовал окладу инженера первой категории, т. е. если бы все были названы корреспондентами, то и оклады у всех были гораздо меньше… На бумаге-то у корреспондентов нагрузка меньше, чем у редакторов, немного, хотя… в связи с нехваткой кадров эта граница все больше варьируется и стирается, потому что программы делать надо, дырки в эфире быть не может, поэтому все делают программы, но за редакторами, так как это люди уже опытные, меньше пригляд, чем за корреспондентами (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Отсутствие четкого временного регламента, системы подчинения и мотивации сотрудников, занятых на производстве программ, приводит к производству ряда этих программ по остаточному принципу, что не может не сказываться на качестве контента.

Второй проблемный узел бизнес-процессов – система сочетания творческой составляющей и технической. Подчинение режиссеров, операторов и монтажеров участку технического обслуживания в принципе выхолащивает творческую составляющую, так как технический руководитель редко когда бывает творческим руководителем. Его основная задача – сохранность, учет оборудования, его обслуживание, планирование закупки нового оборудования и т. д. Поэтому с точки зрения того, что видеомонтажеры, операторы, режиссеры имеют дело с техникой и техническими объектами, – такое подчинение вполне оправданно. В то же время все эти работники нацелены на творческие задачи, качество видеоряда, творческий замысел и т. д. Следовательно, в этом случае они должны быть подчинены творческим руководителям, которые соединят их усилия. Вероятно, именно поэтому режиссер 1-й категории стоит особняком в организационной структуре ТРК, однако отсутствие четкого регламента и подчинения приводит к тому, что он не является прямым руководителем и не в состоянии объединять усилия этих сотрудников. В идеале подчинение операторов, режиссеров и видеоинженеров обычно творческое. Ими руководит режиссер, который также контролирует качество видеоряда (в больших службах новостей всегда есть отдельный человек, отвечающий за качество видеоряда) и стиль.

2.3.4. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Параллель»

Представленная и формально утвержденная в холдинге организационная структура ТРК «Параллель» достаточно схематична и не описывает в полной мере цепочку производства на уровне телерадиостудии и редакции газеты. Однако изначально мы должны сказать, что оргструктура ТРК «Параллель» напоминает собой минихолдинг, так как информационное планирование в нем осуществляется централизовано, а производственные подразделения (телерадиостудия и газета) делят общие производственные помещения и средства производства. На рис. 2.10 мы видим, что в этой компании применяется принципиально иная модель организационной структуры – делегирующая. Предполагается, что в данном случае директор осуществляет общее руководство административно-финансовой работой, а все производственные вопросы он делегирует главному инженеру. Это не совсем соответствует бизнес-процессу в компании, где, как известно, директор проводит летучки каждый день и лично осуществляет планирование:

Есть четко выработанная схема. 1. В 8.15 здесь собираются руководители подразделений и я провожу 15-минутную планерку, где оговариваются основные задачи. Потом они проводят планерки у себя. Это постоянно. 2. Раз в неделю по понедельникам собираемся, включая с аппаратом. Это бухгалтерия. 3. Где-то раз в месяц я стараюсь собирать весь коллектив, чтобы что-то рассказать (главный редактор ТРК «Параллель»).

Рис. 2.10. Оргструктура ТРК «Параллель» (официальная)

В этом случае функция главного инженера опять же становится слишком связана с техникой, однако за технику отвечает руководитель участка технического обслуживания, т. е. функция главного инженера до конца не описана и не очень понятно, как он артикулирует две производственные цепочки (производство газеты и производство телерадиопродуктов). Кроме того, выяснилось, например, что главный инженер отвечает за сбор рекламы:

Вот если бы я был сейчас более-менее самостоятельный, я бы инициировал. Немножко перестроил. Не вводил новой должности, просто где-то у кого-то что-то убрал, ввел бы понятие «бизнес-менеджер» и чтобы он работал в штате. Вот опять-таки у меня есть главный инженер. Я считаю, это неправильно. Его надо по-другому обозвать, дать несколько иной функционал и работать с посторонними рекламными агентствами (главный редактор ТРК «Параллель»).

Некоторые респонденты открыто признавали, что главный инженер не вмешивается в редакционную политику, а осуществляет технический контроль, но по сути замещает главного редактора:

Тут директор, здесь главный инженер. Может, по-настоящему она выглядит по-другому. Я не могу представить, что главный инженер может влиять на Лосева. Ну, может, в отсутствие директора. Значит тогда, может… Еще где-то есть участок верстки и макетирования, они подчиняются главному инженеру. Технический участок у нас есть. Еще хозблок. Шеф-редактору подчиняются редакторы. Операторы, монтажеры, видеоинженеры, техники эфира подчиняются режиссеру, а он – главному инженеру (редактор ТРК «Параллель»).

То есть газетой управляет, т. е. двойное подчинение получается, и главному инженеру, и директору… Главному инженеру подчиняется только после того или во время того, когда директор отсутствует, т. е. директор находится в командировке, в отпуске, исполняет обязанности главный инженер, подчинение происходит напрямую. Вот это все-таки ключевой момент, напрямую подчиняются директору (главный инженер ТРК «Параллель»).

В представленной схеме в реальности шеф-редактор телерадиостудии и главный редактор газеты находятся в системе двойного подчинения: средствами производства руководит главный инженер, и ему подчиняются режиссеры, операторы, монтажеры, а редакционной политикой руководит главный редактор через шеф-редактора телевидения или главного редактора газеты. Однако при этом в отсутствии директора на месте его обязанности выполняет главный инженер. При этом главный инженер осуществляет функцию размещения рекламы. В данной ситуации функциональные обязанности главного инженера все равно остаются как бы в подвешенном положении: он курирует техническую составляющую эфира (в этом случае его позиция по иерархии равна позиции шеф-редактора телевидения), но в то же время эта техническая составляющая настолько тесно переплетена прежде всего с производством эфира, что инженера делают выше рангом, чтобы иметь возможность влиять на распределение средств производства внутри редакции.

Система двойного подчинения, безусловно, недостаточно эффективна. В этой ситуации, как и в случае с ТРК «Инфолуч», целесообразнее отдать контроль за состоянием средств производства техническому персоналу, а всю творческую составляющую и видеоряд подчинить шеф-редактору. Зачатки такой схемы уже есть, поскольку многие операторы декларируют подчинение шеф-редактору.

На основе анкетирования мы составили когнитивную схему представления сотрудников телерадиокомпании об организационной структуре, которая приведена на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Когнитивная схема представлений сотрудников ТРК «Параллель» об оргструктуре

Как видим, когнитивная схема существенно отличается от реальной организационной структуры. Как и в случае с ТРК «Инфолуч», главный инженер и его функции не соответствуют формальной оргструктуре. По своей функции он отвечает за техническую часть работы, курируя техников телерадиостудии и верстальный цех газеты. Видимо, он отвечает и за заказ оборудования, его обслуживание, планирование загрузки и обновления. Ни один из творческих сотрудников, включая режиссеров, операторов и даже видеоинженеров, не декларирует свое подчинение этому человеку и его звену.

При этом мы видим существенное расширение полномочий шеф-редактора, которому, как утверждают, подчиняются почти все, кто так или иначе связан с телепроизводством, включая редакторов, корреспондентов и даже парикмахера. Безусловно, такое большое число подчиненных (не менее 10) у одного человека снижает эффективность руководства, поскольку один начальник полноценно в состоянии руководить четырьмя сотрудниками, а справляться с руководством – максимум при наличии в подчинении семи сотрудников.

Существует неясность с подчинением корреспондентов и редакторов. Часть из них подчиняются шеф-редактору, а часть – ведущему редактору. То же самое мы наблюдаем с операторами и видеоинженерами: часть из них подчиняются главному режиссеру, а часть – напрямую шеф-редактору. Очевидно, мы опять имеем дело с творческими группами, часть из которых занята на неинформационных проектах, т. е. их необходимо подчинять другому лицу. Иными словами, мы опять сталкиваемся с недостаточно четким бизнес-процессом взаимодействия информационного и неинформационного вещания, о чем говорилось выше.

В целом необходимо отметить, что, безусловно, единый контроль над творческим персоналом, отвечающим за визуальную составляющую вещания (операторами, видеоинженерами, режиссерами), и над непосредственными создателями контента (редакторами и корреспондентами) является правильным решением. В этом случае шеф-редактор целиком контролирует весь эфир, его стройность, единую структуру, взаимодействие служб и единство стиля, что должно сказываться на качестве картинки. Другое дело, как организовать единоначалие и структуру самой службы, находящейся в подчинении шеф-редактора. Очевидно, с этим в компании есть проблемы.

Говоря о газете «Барский газовик», следует отметить, что она наравне с телевизионной редакцией является самостоятельным творческим подразделением. Вместе с тем подчинение участка верстки и макетирования главному инженеру, на наш взгляд, не до конца верно. Верстка – такой же творческий процесс, как и режиссура. В современном газетном дизайне роль верстки меняется, верстка несет информационную нагрузку. В этих условиях подчинение верстки главному редактору позволит достичь единства формы и содержания газеты, создавать грамотные дизайнерские решения и облегчить понимание контента читателями.

Если рассматривать газету как бизнес-единицу холдинга, то структурно она должна иметь самостоятельное подчинение холдингу, а не через одну из ТРК. Вопрос же использования ресурсов и материальной базы компании, в рамках которой газета существует, решается путем аренды. В этом случае газета будет встроена в информационную политику холдинга. Возможен также вариант, при котором газетная и телевизионная редакции объединятся в одну редакцию новостей с единым контролем и перекрестным использованием всех ресурсов, включая корреспондентов. В такой информационной системе необходимо единоначалие и единый контроль за соблюдением информационной политики, транслируемой холдингом.

2.3.5. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Кладезь»

Формально утвержденная организационная структура компании изображена на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Оргструктура ТРК «Кладезь» (официальная)

Сразу заметим, что в случае с ТРК «Кладезь» и «Карта плюс» мы имеем дело с так называемой плоской организационной структурой, в которой существует, по сути, только один уровень менеджеров среднего звена, а остальные сотрудники – прямые исполнители. Здесь мы видим большее число подчиненных непосредственно у главного редактора, существенно иной и технический блок. В отличие от уже рассмотренных двух ТРК, в этой структуре инженер не претендует на некую исполнительскую должность административного или финансового контролера, а руководит исключительно технической частью. Вместе с тем, по сути, он руководит, если верить формальной структуре, только режиссером, который, в свою очередь, руководит остальным техническим персоналом. Тогда наличие главного инженера и его точные функции непонятны. Если же главный инженер все-таки помимо режиссера руководит всеми остальными сотрудниками отдела, то налицо ситуация, когда режиссер не имеет управленческих рычагов и становится обычным специалистом, что для телекомпании, имеющей неинформационное вещание, не совсем верно, так как отсутствует единая стилистика канала и лицо, отвечающее за единый творческий метод.

В этом смысле принципиальным функциональным конфликтом на уровне бизнес-процессов является все тот же конфликт между «техническим персоналом» и «творческим персоналом, использующим технические средства» (операторы, режиссеры и т. д.). В идеале операторы, видеоинженеры и режиссеры должны быть подотчетны тому, кто в целом отвечает за контент канала (например, шеф-редактору). Данная же формальная структура характерна, скорее, для телекомпаний, не имеющих собственного вещания, кроме информационного, поскольку режиссура информационного вещания достаточно технологична и в меньшей степени требует креативности и единого творческого контроля (режиссером своего сюжета является корреспондент).

Полученная когнитивная схема (карта) организационной структуры, нарисованная на основе анкетирования, дает принципиально другую систему подчинения и свидетельствует о неспособности руководства компании делегировать определенные полномочия (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Когнитивная карта представлений об оргструктуре ТРК «Кладезь»

Здесь мы видим, что главному редактору подчинено как минимум десять человек, включая парикмахера, секретаря-машинистку, звукооператора, видеоинженера и т. д. Естественно, руководить эффективно всем этим большим числом людей невозможно. Из организационной структуры исчез главный инженер, это свидетельствует о том, что в реальности режиссер и его направление работы, включая операторов, видеоинженеров и т. д., подчинены главному редактору напрямую. Подобное подчинение, как отмечалось, вполне эффективно, так как позволяет действительно осуществлять единое руководство творческим производством. Исчезновение же главного инженера объяснимо лишь тем, что в нашей выборке не оказалось ни одного техника этой телекомпании. Кроме того, в настоящий момент главный инженер в компании отсутствует, а его обязанности выполняет инженер компьютерной графики:

Главного инженера на сегодняшний день фактически нет. Он уже долго исполняет обязанности. Поэтому я считаю, что овладение смежными специальностями – это, наоборот, нормально, т. е., у нас технари, они почему идут как технари. То есть у нас видеоинженеры могут сами поехать на съемки и смонтировать. Операторы некоторые умеют монтировать, кто-то пытается, пробует. Наладка компьютеров. Если нет инженера, кто будет делать? (выпускающий редактор ТРК «Кладезь»).

Еще одним проблемным звеном в компании стал завхоз, так как его подчиненные не хотят, чтобы он ими руководил.

Наконец, необходимо отметить несколько видоизмененное сохранение той схемы, которую мы наблюдали в других компаниях: наличие определенных режиссеров и технических сотрудников (видеоинженеров, операторов), которые не входят в состав информационной службы ведущего редактора, а как бы обособлены и подчинены другому руководителю. В данном случае таким руководителем становится шеф-редактор либо непосредственно сам главный редактор, т. е. мы видим появление новой должности, которая не фигурирует в формальной структуре ТРК.

«Кладезь» – самая маленькая ТРК в холдинге. Доля персонала, непосредственно производящего контент, в оргструктуре чрезвычайно низкая – всего четыре редактора. В этой ситуации, как утверждает руководство компании, нагрузка на корреспондентов чрезвычайно высока, что связано в том числе с отсутствием четко обозначенных приоритетов:

Согласно этой производственной программе я обязана вырабатывать эти часы. Могу не могу, но мы должны. Люди, естественно, имеют свойство болеть, учиться, т. е. мы должны этот час выработать. В то же время есть задумка устроить обмен программами, чтобы высвободить час, чтобы той же рекламой заняться. Так за что мне держаться? За то, чтобы мы сами изготавливали эти программы, чтобы получить деньги потому, что мне не хватает на транспорт, на аренду здания либо я должна держаться за то, чтобы уменьшить эфирное время. Создать, например, одну хорошую программу, а 20 минут взять у своих соседей. Мне кажется, что в данной связи есть нескоординированность между заданиями и деятельностью руководства (главный редактор ТРК «Кладезь»).

Именно перегруженность сотрудников ТРК приводит к ликвидации ряда процедур регулярного менеджмента, в частности летучек и разборов сюжетов по итогам их выхода в эфир, что является важной функцией любого руководящего редактора телевидения:

Мы делаем невозможное. Это можно делать какое-то короткое время, например, когда кто-то ушел в отпуск, а не год от года. Я не всегда могу «включить быка» и сказать… Да, был период, когда каждую программу, каждый новостийный сюжет мы обсуждали. Я сейчас это убрала, потому что у людей истерическое состояние. Я не могу им даже слова сказать, потому что у них просто начнется истерика. И когда я поняла, что начинается истерика, я этот момент разбора убрала, так как поняла, что останусь здесь одна работать (главный редактор ТРК «Кладезь»).

В целом мы должны констатировать сложное организационно-управленческое положение компании. Это связано с чрезмерной нагрузкой, в том числе и главного редактора, неподходящим «семейным» стилем управления, построенным на жалости к персоналу, а не на оценивании индивидуальных способностей каждого и применении конкретных стилей управления. В то же время эти проблемы наслаиваются на проблему недостаточной трансляции целей и приоритетов со стороны высшего руководства холдинга, что приводит к тому, что компания распыляется на производство разной продукции, которую она должна делать «по умолчанию» скудными силами персонала при сопоставимом с другими компаниями объеме вещания.

2.3.6. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Карта плюс»

Организационная структура компании «Карта плюс» в значительной степени похожа на плоскую: прямое подчинение организационных звеньев главному редактору, небольшое количество уровней управления и т. д. Правда, в связи с тем, что в холдинге формальная организационная структура утверждена без детализации (непонятная иерархия внутри производственных звеньев), нет четкого понимания этой структуры по конкретным должностям. Формальная структура представлена на рис. 2.14.

Рис. 2.14. Оргструктура ТРК «Карта плюс» (официальная)

Из такой структуры мы (равно как и персонал) можем понять лишь систему подчинения в очень общих чертах. Видно, что, как и в ТРК «Кладезь», режиссеры, операторы и технический персонал подчинены главному инженеру (непонятно, правда, через главного режиссера или начальника участка либо напрямую). Кроме того, видим, что функция заведующего хозяйством в данном случае расширена до административной, поскольку в его ведении находится секретарь-машинистка. Больше всего неясна ситуация с редакционным персоналом. Так и непонятно, кому подчиняется этот персонал – главному редактору напрямую (в этом случае главный редактор, очевидно, не способен контролировать работу стольких подчиненных) либо там внутри есть своя иерархия. Очевидно, что подобная формализованная организационная структура нуждается в серьезной доработке для того, чтобы выполнять хотя бы какую-то информационную функцию для персонала.

Рассмотрим теперь когнитивную схему организационной структуры, составленную на основе опроса респондентов (хотя в случае с ТРК «Карта плюс» в репрезентативности такого опроса можно сомневаться) (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Когнитивная карта представлений об оргструктуре ТРК «Карта плюс»

Если ориентироваться на когнитивную схему, то увидим очень похожую на ТРК «Кладезь» ситуацию: есть определенное число специалистов, напрямую подчиняющихся главному редактору. Это по крайней мере семь человек – абсолютный максимум. Здесь, как, впрочем, и во всех остальных ТРК холдинга, проблемным узлом является пресловутый «художественно-технический персонал». Как видим, режиссер декларирует прямое подчинение главному редактору, а ему подчинен инженер компьютерной графики. При этом операторы и видеоинженеры подчиняются главному инженеру, а техник почему-то оказался в прямом подчинении у выпускающего редактора. В этом есть своя логика (очевидно, объяснимая тем, что техник отвечает за прямой эфир, а выпускающий редактор – за то, что выходит в эфир), хотя с точки зрения сути их функций техник все-таки относится к техническому персоналу и должен быть в компетенции главного инженера. Вероятно, имеет место двойное подчинение главному инженеру и выпускающему редактору, подтверждение чему мы можем найти в некоторых высказываниях респондентов:

В производственном персонале тоже все интересно, потому что вот такая должность, как техник, в нашей компании, если отслеживать цепочку сверху вниз, то он подчиняется главному редактору, главному инженеру, выпускающему редактору и в итоге, мне кажется, этот человек задумывается, чьи же распоряжения вообще надо выполнять (экономист ТРК «Карта плюс»).

Редакторы работают с операторами и монтажерами, но там непонятно насчет их подчинения редактору. Иногда приходится идти к главному режиссеру и просить организовать человека. А если не пошел к главному режиссеру, тогда вопрос к тебе, а почему ты не организовал. Здесь немножко непонятно для меня самого (редактор ТРК «Карта плюс»).

Таким образом, мы видим, что полного понимания в телерадиокомпании относительно закрепления творческого и технического персонала не существует. Это в очередной раз подтверждает проблемность звена бизнес-процессов. Здесь мы также наблюдаем тенденцию к выводу части редакционного персонала из-под подчинения ведущему редактору под непосредственное управление главного редактора. Вероятно, так осуществляется закрепление (или во всяком случае попытка закрепления) определенного вида контента за конкретным редактором (то проблемное звено, которое мы наблюдаем в других ТРК).

Любопытно, что в индивидуальных интервью в структуре появляется некий «шеф-редактор новостей», подчиненный ведущему. Иными словами, есть основания полагать, что ведущий в большей степени отвечает за весь эфир, а шеф-редактор – только за новости:

Есть некоторая такая инерция, вот Оля Казакова, она такая медлительноватая, вот Володька Иванов больной пришел, весь сопливый, он очень активный, он очень быстро и легко работает, ну а если говорить о качестве материалов, то у Ольги… почему, собственно говоря, я их в такой иерархии и расположила, его как шефа-редактора новостей – человека мобильного, а ее как ведущего редактора, которая работает медленнее, но при этом выдает более качественные материалы. Она уже такой верховный контроль над ним осуществляет, и если он куда-то увлекается в сторону, она его раз – и разворачивает. Они, собственно, очень хорошо дополняют друг друга. Он своей скоростью, а она основательностью. Когда они работают вместе – коллегиально, у них очень хорошо получается. В принципе схема нормальная, единственное, что есть провалы по редакторскому составу, есть кто-то посильнее, кто работает быстрее и эффективнее, и есть кто-то послабее (главный редактор ТРК «Карта плюс»).

Однако при этом необходимо отметить, что и шеф-редактор, и ведущий редактор занимаются новостями. Разделение обязанностей занимающих эти должности остается загадкой, четкое понимание их функционального отличия не формируется.

Так, по словам главного редактора ТРК «Карта плюс», ежедневное планирование выпусков новостей осуществляется и шеф-редактором, и ведущим редактором самостоятельно. С ним же, главным редактором, только согласовывают уже сверстанный выпуск новостей. Перспективное же планирование, по его мнению, тоже ведется, но в рамках одной недели в виде «раскидывания» тем в ее начале и определения, кому на какую съемку ехать.

Вероятно, речь идет о том, что для полноценного руководства новостями были наняты два человека, поскольку каждый из них по отдельности, по мнению главного редактора, делать новости не в состоянии, и поэтому они дополняют друг друга. Вместе с тем в нагрузку к новостям ведущий редактор вынужден заниматься и другими видами контента:

Ведущий редактор, она в принципе за такие какие-то общие вопросы отвечает, не только за новости, но и за передачи и все. У нее в подчинении нужно было шеф-редактора обозначить. Шеф-редактор новостей, который непосредственно занимается новостями (редактор ТРК «Карта плюс»).

В данной ситуации мы видим, что ключевым продуктом для выпускающего редактора являются новости (хотя есть шеф-редактор), а процесс производства остального эфира вторичен. Это, безусловно, может приводить к снижению качества продукта.

В индивидуальном интервью главного редактора конкретизируется функция выпускающего редактора, который на телерадиокомпании выполняет, по сути, функцию координатора (в отличие от других ТРК) и планирует нагрузку корреспондентов:

И с учетом этой нагрузки выпускающий составляет графики, поскольку она отвечает за все это безобразие, кто, когда, в какой день. И плюс их программы, они авторские, и все знают, в какой день они выходят. И в связи с этим выпускающий уже планирует, если, предположим, у этого человека монтаж программы сегодня целый день, она ему просто сделает в выпуске вместо двух сюжетов один, т. е. немного разгрузит человека, чтобы он мог заниматься своей программой. Общая норма у них получается где-то по два часа в месяц (главный редактор ТРК «Карта плюс»).

Ситуационный анализ необходим для того, чтобы описать макрофакторы, в которых существует компания. Из этих макрофакторов необходимо выделить PEST-факторы (экономические, политические, социальные, технологические), влияющие на отрасль в целом, а также конкурентные силы:

✓ угроза со стороны существующих конкурентов – описывает, насколько сильна конкуренция в отрасли и насколько велики риски, с ней связанные;

✓ угроза со стороны продуктов– и услуг-заменителей – позволяет оценить, насколько велики риски, связанные с падением спроса на основной продукт бизнеса при предпочтении потребителями продуктов-заменителей;

✓ входные барьеры в отрасль и их величина (от них зависит скорость появления новых конкурентов в отрасли);

✓ рыночная власть поставщиков – описывает, насколько сильно основной бизнес связан и зависит от поставщиков, так как этот параметр может влиять на успешность бизнеса и способность ведения самостоятельной коммерческой политики;

✓ рыночная власть потребителей – описывает, насколько сильна власть потребителей.

PEST-факторы и конкурентные силы относят к внешним факторам, а ресурсы и способности компании, ее сильные и слабые стороны – к внутренним. Затем внешние составляющие и внутренние факторы противопоставляются в рамках SWOT-анализа, что позволяет выбрать оптимальную стратегию:

✓ либо преодоление сил в себе с целью подстроиться под рынок;

✓ либо изменение рыночной структуры за счет влияния на отрасль с целью получения выгодной рыночной ситуации.

Общая схема ситуационного анализа приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Общая схема ситуационного анализа

Следует также отметить, что к рынку мы относим, безусловно, аудиторию СМИ, так как именно аудитория СМИ является тем ресурсом, качество которого влияет на привлекательность компании в глазах и рекламодателей (которые, как мы знаем, не составляют существенную часть доходов СМИ), и учредителя и главного спонсора компании – ООО «Сорсгаз».

3.1.1. Методика PEST-анализа и анализа конкурентных сил

Данные для анализа внешней среды компании (PEST-факторы и конкурентные силы) формируются по результатам экспертного оценивания. Экспертами могут выступать как представители самой компании и отрасли, так и независимые аналитики.

В ходе проведения данной процедуры экспертам предлагается оценить по шкале от —5 до +5 степень и вероятность влияния на компанию PEST-факторов (политических, экономических, социальных и технологических), а также конкурентных сил (существующие конкуренты, величина входных барьеров на рынок, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть поставщиков и потребителей).

Список факторов составляется либо самими аудиторами на основании работы с документами и общих знаний отрасли, либо с привлечением экспертов.

Любой фактор требует раскрытия – операционализации, что подразумевает трансформацию его в набор конкретных суждений, каждое из которых можно однозначно оценить по предложенной шкале. Например, политический фактор может быть операционализирован через степень государственного регулирования данной отрасли, актуальности ее проблем в политическом дискурсе через отношения местной власти с федеральными властями и т. д. Экономический фактор можно оценить по общему состоянию экономики данного региона, его бюджета, изменению структуры спроса и предложения и т. д. Социальный фактор предполагает рассмотрение взаимодействия общества и СМИ, адаптацию социума к новым средствам коммуникации и т. д. Технологический фактор, безусловно, требует изучения новых технологий в сфере медиапроизводства и их взаимоотношения с традиционными.

Существующих конкурентов следует анализировать на основе их количества, концентрации, амбиций и других характеристик, а также на основе стадии развития и насыщенности рынка. Величина входных барьеров на рынок может быть операционализирована через необходимые затраты на стартап в данной отрасли, на создание бренда, на дифференциацию продуктов и т. д.; через ожидаемые ответные действия существующих игроков, властей и других сил на рынке и т. п. Угроза продуктов-заменителей может быть раскрыта через их наличие, степень дифференциации от изучаемого продукта, через потребительские практики, связанные с ними, и т. д. Рыночная власть поставщиков традиционно анализируется через степень их монопо-лизированности на рынке, стоимость переключения от одного поставщика к другому, угрозу/возможность вертикального поглощения поставщиками/поставщиков и т. д. Наконец, рыночная власть потребителей оценивается по критериям их концентрации, ценовой чувствительности потребителей, наличию продуктов-заменителей и т. д. и т. п. В теории факторов очень много, и каждая конкретная практическая ситуация требует индивидуального подхода при выделении факторов во внешней среде.

Итак, из полученной матрицы оценок, характеризующих степень и вероятность влияния каждого из факторов в числовом виде, выводятся средние показатели (среднее арифметическое, среднее взвешенное и др.). На основе этих показателей отбираются ключевые факторы внешней среды, влияние которых на компанию значительно и имеет высокую вероятность.

3.1.2. Методика SWOT-анализа

Помимо PEST-анализа и анализа конкурентных сил широко применяется SWOT-анализ, который представляет собой подход к оценке внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, с точки зрения их возможного положительного или отрицательного воздействия на ведение ее проектов. Данный вид анализа используется как для оценки ситуации, так и для выработки стратегии компании (см. ниже).

Анализ внутренней среды компании – это прежде всего выявление ее сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон. Анализ внешней среды компании же сводится к выявлению возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) для данной компании.

Процедура опять же предполагает операционализацию того, что мы понимаем под сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Сильные стороны компании – это ее материальные и нематериальные активы, рыночная доля и т. д., т. е. все то, что дает преимущества над конкурентами. Слабые стороны – это те сферы, в которых у компании отсутствуют конкурентные преимущества. Возможности и угрозы связаны с рыночной ситуацией, происходящими изменениями.

После операционализации выделенные элементы подвергаются ранжированию, т. е. экспертам предлагается оценить степень значимости той или иной сильной и слабой стороны, возможности и угрозы, после чего считается средний балл по каждому из этих элементов, который и становится рангом. На выходе каждая из четырех ячеек матрицы SWOT-анализа заполняется проранжированным списком.

Анализ внутренней среды компании (сильных и слабых сторон) помимо экспертного ранжирования можно дополнить еще одним, весьма интересным приемом – опросом сотрудников компании. Сотрудники могут не иметь целостного представления о стратегии своей компании, однако их субъективное представление о ее сильных и слабых сторонах может стать для анализа ценным.

Важно понимать, что сотрудник не может выступать экспертом по ситуации на своем предприятии, потому что он, с одной стороны, лицо заинтересованное, в том числе и в результатах опроса, а с другой – «варится» в своей сфере деятельности внутри компании, т. е. не видит целостной картины. Поэтому при проведении подобных опросов не ставится цель узнать истинную картину сильных и слабых сторон компании, так как это нельзя измерить через опрос сотрудников.

В данном случае восприятие значимости сильных и слабых сторон компании тем, кто работает внутри нее, описывает его самого. Сопоставление этого восприятия с известной нам объективной информацией, полученной уже от экспертов, может дать понимание того, насколько сотрудники осведомлены о ситуации в своей компании, стремятся ее изменить и т. д.

В связи с этим надо понимать, что для возможности сопоставления необходимо, чтобы полученная информация была в едином формате. Грубо говоря, если мы предлагаем экспертам проранжировать сильные и слабые стороны по шкале от —5 до +5, то и сотрудникам должна быть представлена анкета с такой же шкалой.

3.1.3. Методика анализа человеческих ресурсов

Объектом анализа человеческих ресурсов являются люди, поэтому наиболее приемлемый метод – это опрос. Однако если его нельзя провести, можно воспользоваться анализом документов, которые есть у кадровой службы любого предприятия.

Опрос может проводиться несколькими способами: по телефону, в присутствии интервьюера, через заполнение анкеты респондентом. Последний способ – наиболее дешевый, однако при этом можно столкнуться с проблемой неверного понимания вопросов и недозаполнения анкеты. Телефонный опрос может быть полезен, если сотрудники компании территориально рассредоточены, но надо понимать, что воспринимать на слух вопросы, требующие проставления оценки по шкале, или просто длинные формулировки – достаточно сложно и может привести к снижению качества полученной информации. Оптимальным является проведение опроса с помощью специально подготовленных интервьюеров, которые при личном контакте с респондентом заполняют анкеты и в случае необходимости предоставляют ему опорные визуальные материалы. При относительно небольшой генеральной совокупности проведение подобного опроса не столь финансово накладно.

Структуру анкеты можно выстраивать по-разному, но традиционно считается, что простые вопросы, не требующие умственных усилий, как то: возраст, уровень образования, стаж работы в компании и т. д., – стоит поместить в начало и в конец анкеты. Это делается для того, чтобы, во-первых, респондент втянулся в опрос, а во-вторых, чтобы не получилось так, что самые интересные и сложные вопросы пришлись на то время, когда он уже устал.

Вопросы для анализа человеческих ресурсов компании можно разделить на несколько блоков: социодемографические параметры, отношения с компанией, аксиологические параметры и др. Социо-демографические параметры – пол, возраст, уровень образования, социальный статус и т. д. Аксиологические параметры выявляют систему ценностей, стиль жизни, картину мира индивида. Иногда это полезно для понимания эффективности деятельности того или иного индивида в рамках той или иной компании.

Общие требования к формулировке вопросов для массового анкетирования состоят в следующем:

✓ вопрос должен трактоваться однозначно, не содержать никаких двойных смыслов;

✓ если вопрос нацелен на выявление одного из возможных мнений, то в его основе должна лежать одна шкала для сравнения, не стоит, например, сравнивать круглое и зеленое;

✓ если вопрос нацелен на выявление нескольких наиболее значимых элементов внутри одного объекта, необходимо перечислить все возможные элементы, при сомнениях лучше всегда оставлять вариант «другое».

3.1.4. Методика анализа целевой аудитории

Ситуационный анализ предполагает рассмотрение такого важного элемента рынка, как целевая аудитория. Аудитория в медиабизнесе – это, как известно, и потребитель (контента), и товар (для рекламодателей). Поэтому в анализе она также интересна с двух точек зрения: ее реальный профиль и ее образ в глазах сотрудников. Чтобы получить реальное представление об аудитории на том или ином медиарынке, лучше всего воспользоваться данными организаций, которые занимаются измерениями аудитории. Проблема заключается в том, что не во всех регионах РФ такие измерения проводятся или, по крайней мере, регулярно проводятся. Мало того, даже если измерения регулярны, на них не всегда можно положиться, так как они могут быть под влиянием государственных структур или бизнес-структур либо просто ненадежными в силу недостатка финансирования и низкого уровня грамотности персонала.

Поэтому прежде чем использовать данные организаций-измерителей, необходимо удостовериться в их объективности. Если на исследуемом рынке присутствуют несколько организаций-измерителей, тогда сопоставление их данных может дать представление об их объективности: резкое несовпадение результатов служит сигналом ненадежности одного из них. Однако следует отметить, что и совпадение данных может быть вызвано просто желанием одной организации подтянуть свои результаты под конкурентов на рынке. Такое иногда случается даже на общероссийском рынке организаций – измерителей аудитории. В общем помочь в данной ситуации может неформальное общение с людьми, которые «в теме», с целью выяснения репутаций компаний – измерителей аудитории.

Представление об аудитории сотрудников медиакомпании узнать проще, для чего опять же необходимо воспользоваться методом опроса. Но и здесь интересна возможность сопоставления полученных данных с реальными показателями. Поэтому при составлении вопросов для данной части анкеты можно постараться задать их в том же ключе, что и компания-измеритель, чьими сведениями вы пользуетесь.

3.5.1. Существующие конкуренты

Существующие конкуренты в отрасли недостаточно диверсифицированы. Более того, большим вопросом является наличие этих конкурентов. Если считать рынком региональный рынок местных новостей, то, по сути, прямых конкурентов у большинства компаний холдинга нет. Однако в условиях, когда тематические передачи каналов, входящих в холдинг, представляют собой попытку делать программы, похожие на продукцию федеральных каналов, но только в худшем варианте, такие передачи становятся прямыми конкурентами федеральных каналов, что не позволяет достичь желаемого эффекта дистанцирования от конкурентов.

В связи с высокой концентрацией капитала на региональном уровне здесь есть относительно небольшое число крупных собственников. В этих условиях холдинг имеет возможность и ресурсы для конкуренции, однако у конкурентов в массе своей тоже есть схожие ресурсы.

3.5.2. Величина входных барьеров на рынок

В сегменте Интернета и газет барьеры практически отсутствуют. Создать печатное издание в регионе, равно как интернет-сайт, достаточно просто. Поэтому развитие масштабов производства газет и выход первыми на рынок региональных интернет-порталов позволит обезопасить себя от финансовых входных барьеров, связанных с низкими капиталовложениями.

В условиях перехода на цифровое вещание высок риск появления конкурирующих производящих телерадиокомпаний. Отсутствие необходимости лицензирования и увеличение количества тематических каналов в связи с переходом на цифровое вещание приведет к возникновению потребности в контенте, которую довольно легко могут удовлетворить вновь возникающие компании. Следовательно, сегодня необходим выход на данный рынок с тем, чтобы занять на нем прочную позицию. Для этого нужна договоренность с центральными кабельными каналами (путешествия, животные и т. д.) о производстве определенных тематических материалов о регионе, а также с крупными вещателями в ЯНАО о производстве материалов по их заказу.

В вещательном бизнесе входные барьеры значительны и требуют от конкурентов больших инвестиций и существенного административного рычага. Поэтому опасаться открытия новых каналов в городах-вещателях нет оснований.

3.5.3. Угроза со стороны продуктов-заменителей

Высокая плотность Интернета в городах способствует повышению конкуренции с его стороны. Сегодня многие потребители могут в качестве продукта-заменителя предпочесть Интернет. Кроме того, производство сходного по тематике с федеральными каналами контента автоматически делает федеральные каналы продуктом-заменителем, который, при прочих равных, выигрывает по качеству. Поэтому необходимо максимальное дистанцирование от тех форматов и программ, которые делают центральные и крупные региональные каналы.

В условиях отсутствия уникального контента наличие альтернативных развлечений (видео) может представлять угрозу как продукт-заменитель. Например, трансляция в блоках детского вещания мультфильмов не оправдывает себя, так как сегодня подавляющее большинство населения (особенно семьи с детьми) имеет дома DVD-плееры, на которых можно смотреть мультфильмы, когда захочется.

3.5.4. Рыночная власть поставщиков

Высокой рыночной властью обладают всегда поставщики, которые сконцентрированы, которых мало и чьи услуги уникальны для вашей компании. В данном случае таковыми являются поставщики передающей инфраструктуры (кабельные сети, российская телерадиовещательная сеть, в будущем – мультиплексы). В условиях перехода на цифровое вещание компании, входящие в холдинг, будут находиться в прямой зависимости от поставщиков кабельной инфраструктуры, что может давать им повод беспредельно повышать цены, выдвигать тяжелые для потребителей требования и т. д. В этой ситуации единственной стратегией может быть стремление к поглощению кабельных операторов в тех городах, где осуществляется вещание.

3.5.5. Рыночная власть потребителей

Один из важных вопросов – кто потребитель продукции холдинга.

Если потребитель – аудитория (зрители передачи, слушатели, читатели газет), то основными секторами риска следует считать:

✓ отсутствие издержек переключения: зритель легко выбирает между большим количеством альтернатив, т. е. ему ничего не стоит выбрать другой канал;

✓ небольшое число зрителей: это приводит к тому, что они легко объединяемы, сконцентрированы, манипулируемы, а следовательно, могут оказывать давление на телерадиокомпании.

У холдинга есть и другой потребитель продукции – учредитель, который, по сути, финансирует весь холдинг и его бизнес-единицы в обмен на информационные услуги. В этих условиях потребитель становится главным агентом, обладающим рыночной властью, так как от него почти единолично зависит выживание всего холдинга.

3.6.1. Человеческие ресурсы компаний

В настоящее время в холдинге работает порядка 130–140 человек. Цифра очень нестабильная, поскольку, во-первых, наблюдается высокий уровень так называемых нетрудовых отпусков (декрет и т. д.), а во-вторых, в связи с длительностью «северных» отпусков одномоментно застать всех сотрудников на работе крайне сложно. Вероятно, поэтому в итоговом количественном опросе приняло участие на 12 респондентов меньше, чем изначально было запланировано.

На основе опросов мы составили поло-возрастную структуру сотрудников холдинга. В целом персонал можно охарактеризовать как молодой: около 2/3 сотрудников холдинга моложе 40 лет. Самая многочисленная возрастная группа – 30–39 лет (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Возрастная структура сотрудников холдинга, чел.

В более молодых возрастных категориях явно преобладают женщины, в категории среднего возраста (40–49 лет) – мужчины, а во категории 50–60 лет – женщины (рис. 3.10).

При этом самыми «молодыми» с точки зрения возраста сотрудников оказались ТРК «Карта плюс» и ТРК «Кладезь», а самыми «старыми» – ТРК «Параллель» и редакция газеты «Барский газовик» (рис. 3.11).

По своему должностному положению около 20 % сотрудников являются менеджерами среднего звена (находятся в подчинении и имеют в подчинении людей), около 75 % – специалисты (рис. 3.12).

Рис. 3.10. Поло-возрастная структура сотрудников холдинга, чел.

Рис. 3.11. Поло-возрастная структура разных компаний холдинга, чел.

Рис. 3.12. Доля категорий персонала в холдинге, %

Большинство сотрудников (в основном творческих) холдинга имеют профильное гуманитарное или журналистское образование (рис. 3.13). В то же время необходимо отметить следующее: лишь четыре респондента (4 %) отметили, что имеют высшее журналистское образование. Это говорит о высоком потенциале для образования и повышения квалификации нынешних сотрудников, так как многие из них не работают по своему прямому профилю.

Рис. 3.13. Распределение сотрудников холдинга по уровню образования, %

Гуманитарное и журналистское образование преобладает у редакторского персонала. Из 18 опрошенных корреспондентов и редакторов (без учета ведущих редакторов, выпускающих и т. д.) у 14 высшее гуманитарное образование, а лишь двое имеют журналистское. Гуманитарное образование способствует формированию навыков работы с текстом, однако отсутствие у многих именно журналистской составляющей в компетенциях может быть причиной слабого проектирования материалов, неумения их структурировать и доносить информацию.

Среди операторов преобладают сотрудники со средним специальным образованием. Из 11 опрошенных операторов у двоих – неоконченное высшее образование и еще у двоих – высшее. Остальные – обладатели среднего специального или общего образования. Следовательно, слабым местом может быть отсутствие драматургичности видеоряда, восприятие съемки как технического процесса.

По стажу работы в компании сотрудники примерно поровну делятся на две устойчивые группы – относительные новички и те, кто работает в компании более пяти лет. Очевидно, что существует костяк постоянных сотрудников, но в то же время именно за последние один-три года в компанию пришли работать примерно 35 % нынешнего персонала холдинга (рис. 3.14). Наличие нового персонала при сохранении «консерваторов» требует новых подходов к управлению и мотивации «новичков» с тем, чтобы не превращать «молодой состав» в экспериментальный полигон, в котором постоянно происходит ротация персонала. В этом случае все «новые идеи» будут умирать на корню из-за столкновения между «зубрами» и «новичками».

Рис. 3.14. Группировка сотрудников по стажу работы в компании, %

Очевидно, переломным моментом ротации персонала в компании являются первые три года работы сотрудника. Именно этим объясняется относительно небольшая доля сотрудников со стажем работы в компании три-пять лет, т. е. «пассажиры» (временно пришедшие на работу и не планирующие задержаться здесь надолго) обычно уходят в течение первых одного-двух лет. Как раз на третий-пятый годы работы приходятся те, кто решил надолго остаться в компании.

Наиболее молодым с точки зрения стажа работы в холдинге является коллектив ТРК «Карта плюс», а наиболее опытным и менее обновляющимся – коллектив ТРК «Параллель» (рис. 3.15).

В компании, как видно на рис. 3.16, преобладает традиционная система продвижения по карьерной лестнице: человек становится руководящим сотрудником внутри компании, приобретая стаж. Следовательно, руководителями становятся люди с большим стажем работы в компании.

Рис. 3.15. Группировка сотрудников по стажу работы в разных компаниях холдинга, чел.

Рис. 3.16. Группировка категорий персонала по стажу работы в компании, чел.

Такая модель продвижения по карьерной лестнице является традиционной для производственных предприятий, но менее характерна для новых сфер, где компетенции и профессионализм человека гораздо важнее, чем «аппаратная включенность в работу корпорации». Таким образом, практика приема на работу сразу на руководящие должности развита в недостаточной степени, что может приводить, с одной стороны, к низким компетенциям управленческого персонала (управленцем человек становится не за свои умения, а потому, что «уже долго проработал в компании»), а с другой – к демотивации и оттоку квалифицированного персонала, недавно пришедшего в компанию (который берут на «низовые должности» по принципу «пускай освоится»).

У подавляющего большинства сотрудников солидный опыт работы (пять-десять и более десяти лет) (рис. 3.17).

Рис. 3.17. Группировка сотрудников холдинга по опыту работы, чел.

Необходимо также отметить, что существенная часть персонала нарабатывает опыт внутри самой компании и не мыслит профессию вне рамок собственной компании и ее методов работы.

Данные рис. 3.18 свидетельствуют о том, что из тех, кто работает в компании один-три года, больше половины имеют рабочий опыт один-пять лет, т. е. высока вероятность того, что холдинг для них – первое место работы. То же наблюдается с теми, кто работает в компании больше пяти лет. Из них почти половина – люди, имеющие опыт работы пять-десять лет, т. е. также высока вероятность того, что для этих сотрудников их СМИ – первое место работы.

Рис. 3.18. Связь стажа работы в компании и общего опыта работы, чел.

В целом сотрудников компании можно назвать обеспеченными людьми. Согласно опросу, более половины сотрудников холдинга утверждают, что тратят на еду 25–50 % доходов своей семьи, а более 1/3 – менее 25 % (рис. 3.19).

Рис. 3.19. Доля семейного дохода, затрачиваемая сотрудниками холдинга на питание, %

3.6.2. Анализ ресурсов

Анализ основных ресурсов приводится в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Основные ресурсы холдинга

3.6.3. Анализ способностей

Исходя из вышесказанного под вопрос ставятся способности организации агрегировать ресурсы, грамотно использовать их, эффективно распоряжаться ими. Наиболее сложным фактором здесь является проблема компетенций – необходимо плановое повышение управленческой квалификации сотрудников холдинга.

Холдинг не реализует эти способности, в результате чего компании неспособны должным образом распорядиться ресурсами инвестора. Например, холдинг закупает дорогостоящее студийное оборудование, но качественный контент формирует по остаточному принципу, что не капитализирует это оборудование. Отсутствие грамотного и четкого регламента по закупке оборудования и отсутствие у бизнес-единиц права самостоятельно закупать это оборудование вкупе с низкой компетенцией руководства холдинга приводит к тому, что принимаются неэффективные технические решения:

Совещания эти бесконечные собирали главных инженеров. Ия на них присутствовала, но денег у меня было немного и мне не хотелось покупать дорогое оборудование, хотя за эти деньги я могла купить дешевле не хуже качеством, просто эффективнее вложить эти деньги. Бились, бились, ничего не добились, не утвердили этот список. В июне все подорожало, опять пошли утверждать новый список. До декабря месяца его утверждали, утверждали. Утвердили. Где будем закупать? Нашли какую-то шарашкину контору в Москве, мы в голос стали убеждать людей, что нельзя у них закупать оборудование, они перекупщики. Нет. Мы будем покупать у них. Купили. Фирма, у которой закупает оборудование ОРТ, НТВ и другие, мы с ними работали, это реальная контора, которая занимается этим, они официальные дилеры. Они дают скидку, они на все пойдут. Они комплектуют оборудование и полностью контролируют установку. Они сами являются производителями части оборудования. Доказывали, бились, нет, купили [у перекупщиков]. Теперь эфирный микшер, который продается вместе с пультом, эта фирма продала по раздельности. Ну нормально, нет, что за организация труда? (главный редактор ТРК «Карта плюс»).

Неспособность руководства холдинга распределять задачи и ресурсы между людьми приводит к неспособности достичь конкурентного преимущества. Отсутствие трансляции стратегических ориентиров и приоритетов ведет к тому, что бизнес-единицы до конца не понимают требований к ним и не в состоянии грамотно распределять задачи с точки зрения их значимости. В результате там, где хороший неинформационный контент, страдают новости, и наоборот.

3.7.1. Общее положение регионального медиарынка

В целом основной проблемой регионального телевизионного рынка в анализируемом регионе является отсутствие полноценных измерений аудитории, что не позволяет в полной мере судить о популярности тех или иных каналов, а также об уровне конкуренции.

Почти повсеместная оснащенность рассматриваемых городов кабельным телевидением привела к довольно большому предложению телевизионных каналов. Следовательно, уровень конкуренции за свободное время потребителя довольно высокий. Конкуренция наблюдается со стороны как федеральных каналов, так и регионального канала «Север», который, например, в утреннем вещании пытается составить конкуренцию федеральным каналам со своим утренним шоу. В этой ситуации местный утренний эфир заведомо проигрывает по качеству.

Переход России на цифровое вещание и определение мультиплексов, в которых будут работать телеканалы, также обостряет положение региональных ТРК, потому что есть высокий риск, что региональные каналы (особенно небольшие) не попадут в бесплатный мультиплекс и станут платными для потребителя. В этих условиях, с одной стороны, поиск альтернативных способов вещания (кабельного), а с другой – повышение качества контента (с тем чтобы стимулировать выбор потребителей) являются важными элементами развития.

В ситуации высокой конкуренции за свободное время потребителя и в условиях отсутствия измерений контента в 15-минутных промежутках (т. е. возможно оценить только уровень смотрибельности канала в целом, а не рейтинг передачи) единственным способом конкурировать с более ресурсоемким производством федеральных каналов является создание уникального контента, который принципиально дифференцируется относительно других каналов, доступных зрителям. На наш взгляд, единственный способ дифференциации – четкая привязка к локальному контенту и локальному сообществу.

Отсутствие полноценных медиаизмерений является не только проблемой рыночного позиционирования, но и проблемой управления в холдинге. По сути, отсутствует какой-либо объективный критерий оценки качества труда сотрудников холдинга и входящих в него компаний. Это означает, что нет системы премирования/депремирования и оценки качества, а налицо субъективизм в оценке.

3.7.2. Представления сотрудников об аудитории

Основные представления сотрудников компаний, входящих в холдинг, об аудитории несколько различаются, но в целом характеризуются тотальной уверенностью в представлениях при отсутствии каких-либо достоверных данных об аудитории в принципе. В целом сотрудники (причем не только творческие, но и технические) считают, что полностью знают все об аудитории либо в значительной степени осведомлены о ней (откуда?).

Как видно из рис. 3.20, больше половины респондентов в значительной степени представляют свою аудиторию, а более трети – абсолютно точно.

Рис. 3.20. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы понимаете Вашу целевую аудиторию», %

Как показала сегментация, вне зависимости от участия в непосредственно творческой подготовке программ и их позиций сотрудники самоуверенны в своих представлениях об аудитории. Даже технический и административный персонал в массе своей считает, что очень хорошо осведомлен о целевой аудитории. Однако когда дело доходит до оценки конкретных целевых групп аудитории и определения среднего возраста, в этих «представлениях» наблюдаются расхождения. Более того, любопытно, что возрастной диапазон аудитории, определенный респондентами, оказался чрезвычайно широк. Чаще всего респонденты писали «для всех» либо указывали диапазон 10–80 лет. Очевидно, что с маркетинговой точки зрения ориентация программ на такую аудиторию невозможна.

Половая ориентация контента, по мнению респондентов, также универсальна. Как считает подавляющее большинство респондентов, передачи в равной степени рассчитаны на аудиторию обоих полов. Шесть респондентов отмечали ориентацию преимущественно на женскую аудиторию, а три – на мужскую (рис. 3.22).

К нашему удивлению, многие респонденты не понимают до конца, что такое «средний возраст аудитории». Зачастую в ответе они указывали возрастной диапазон (средний возраст 30–40 лет). В этом случае учитывалось среднее значение диапазона либо его нижний порог (если диапазон был небольшим).

Рис. 3.21. Результаты ответа респондентов на вопрос «Представляете ли Вы аудитории СМИ, в котором работаете?», чел.

Рис. 3.22. Результаты ответа респондентов на вопрос «На аудиторию какого пола преимущественно направлено содержание Вашего СМИ?», %

Самым распространенным ответом на вопрос о среднем возрасте аудитории стало значение 30 лет, а вторым по популярности – 35 лет. Как видим, респонденты в целом представляют свою аудиторию как молодую (очевидно, моложе среднего возраста жителя городов, в которых они живут). Средний возраст аудитории по ответам всех сотрудников составил 35 лет. Такое значение коррелирует со средним возрастом сотрудников. Самой массовой возрастной категорией сотрудников СМИ холдинга являются сотрудники в возрасте от 30 до 39 лет (более 1/3 опрошенных). Это наводит на мысли, что, говоря о возрасте целевой аудитории, респонденты ориентировались на свой собственный возраст. Такое предположение подтверждают данные рис. 3.23, на котором мы видим, что сотрудники старше 40 лет склонны в большей степени считать, что средний возраст их аудитории также старше 40 лет.

Рис. 3.23. Влияние возраста сотрудника на его представления о возрасте целевой аудитории, чел.

Существуют некие различия и на уровне отдельных бизнес-единиц холдинга. Например, сотрудники ТРК «Инфолуч» в среднем считают, что возраст их аудитории старше (37 лет), а сотрудники ТРК «Кладезь» – моложе (32 года). Любопытно, что представления сотрудников ТРК «Карта плюс» о возрасте аудитории мало чем отличаются от представлений ТРК «Инфолуч» (рис. 3.24). При этом известно, что в Соловьянинске существенно больше пенсионеров.

Такие же «приблизительные представления» и о достатке целевой аудитории. Подавляющее большинство сотрудников холдинга искренне полагают, что их контент направлен на аудиторию с разным уровнем достатка (рис. 3.25).

Рис. 3.24. Результаты ответа респондентов на вопрос «Представляете ли Вы возраст целевой аудитории в СМИ холдинга, в котором работаете?», лет

Рис. 3.25. Ответ респондентов на вопрос «На аудиторию с каким уровнем дохода преимущественно направлено содержание Вашего СМИ?», чел.

Таким образом, по мнению сотрудников СМИ, входящих в холдинг, целевой аудиторией, на которую ориентированы продукты этих СМИ, является аудитория мужского и женского пола, в возрасте от 18 до 80 лет (с упором на костяк из 30—35-летних) разного уровня дохода. Очевидно, что содержательная концепция такого СМИ аморфна и неопределенна, а представления сотрудников об этой аудитории ни на чем не основаны. Вот, например, на основе чего респонденты строят свои выводы:

Скажу, что специальных исследований мы тут не проводили, хотя они известны массмедиа, что свою аудиторию с помощью определенного социсследования можно вычислить, узнать, определенные рейтинги и все такое… У нас такого ни разу на моей памяти не было.

Вы знаете, как я узнаю свою аудиторию. По узнаваемости на улице. От таких до пенсионеров. Причем и служащие, и солидные дяди, тети (редактор ТРК «Карта плюс»).

Опросов мы не проводим, но, по крайней мере, интуитивно предполагаем, нам же звонят люди. Могут и пожаловаться, и пожурить нас по-доброму, к счастью, по-доброму. Часто звонят, говорят спасибо. Какая-либо тема, поднятая нами, она обсуждается. Обратная связь, она есть в виде телефонных звонков, в виде личного общения, когда общаемся на съемках. Приезжаешь на съемку, а тебе говорят, вот у вас такой-то сюжет был, он нам понравился, а такой-то нет (корреспондент ТРК «Карта плюс»).

Если включая детскую телестудию, то это еще и дети, малыши. А вообще аудитория – это такое работоспособное население, потому что город молодой. Где-то от 18 до 20. Ну и включая передачу, которую делают коллеги, лет до 60. Нормальное, здравомыслящее население города (корреспондент ТРК «Параллель»).

Программы мы делаем для всех. Для детей до 12 лет, вторая – для молодежи. Есть единственное ток-шоу пенсионеров. Остальное работоспособное население от 24 и до пенсии (главный редактор ТРК «Параллель»).

Я склонна к тому, что это женщины. Конечно, исследование аудитории у нас никто никогда не проводил, были попытки смотрят ли новости, как-то проанализировать по телефонным звонкам, но это было очень давно. Мужчины не так разговорчивы, какие-то резюмирования по поводу нашего эфира в основном слышишь от женщин. То есть там ведущий понравился не понравился, т. е. там такая-то программа была понравилась не понравилась (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Таким образом, необходимо констатировать, что в отсутствие специальных медиаизмерений и исследований коллектив не в достаточной степени осведомлен о том, на какую аудиторию работает. В результате для получения представлений о целевой аудитории сотрудники находят «замещающие механизмы». Эти механизмы не являются валидными с социологической точки зрения и искажают представления сотрудников о целевой аудитории, что приводит и может приводить к непониманию целей и задач контента, размыванию критериев качества и созданию некачественного продукта.

3.7.3. Анализ аудитории телеканалов региона

Из всех городов холдинга медиаизмерения по формальной и валидной методике проводились лишь в Северограде (да и то нерегулярные) исследовательской компанией из сопредельного региона «Медиалук», известной своей репутацией в ЯНАО. Однако данное измерение осуществлялось в основном по заказу регионального вещателя (компания «Север»), что не позволило в полной мере сделать вывод о вещании компании «Инфолуч» в этом городе, так как не измерялись доля и рейтинг в 15-минутных промежутках.

Вместе с тем генеральные директоры всех ТРК утверждают, что какие-то исследования проводились и у них. Следовательно, можно говорить о неформальных и, вероятно, нерегулярных измерениях. Регулярно телефонный опрос проводится ТРК «Параллель», но данные о социологической ценности этих измерений, процедуре отбора и адекватности выборки отсутствуют. Сомнения вызывают и вопросы, задаваемые респондентам. Например, доля телесмотрения измеряется на основе ответов на вопрос «Смотрите ли Вы местный канал?». Но, во-первых, не конкретизировано, какой местный канал (кто-то под оным может подразумевать «Север»), во-вторых, не указан промежуток времени, в течение которого респондент «смотрит», в-третьих, непонятно, что имеется в виду под словом «смотрите». Смотреть можно раз в месяц, раз в неделю, раз в день и раз в год. В результате на этот вопрос 75 % респондентов у «Параллели» отвечают положительно. Очевидно, такая методика не позволяет судить об эффективности и не является валидной.

Мы попытались собрать воедино официальные данные государственной статистики о структуре населения городов Барск, Соловьянинск, Североград. Эти данные весьма скудные и разрозненные, однако позволяют создать некую картину.

По возрастной структуре и структуре занятости представленные города в целом достаточно похожи на среднестатистическую российскую картину (порядка 15–20 % пенсионеров и 17–20 % детей), примерно 60–70 % приходится на экономически активное население. Несколько отличается от общей картины Барск (здесь доля населения пенсионного возраста в несколько раз ниже, чем в соседних городах) и Соловьянинск, где пенсионеры составляют 20 % населения) (рис. 3.26).

Рис. 3.26. Структура населения некоторых городов, % численности населения

В среднем 35–40 % трудоспособного населения в каждом городе занято в сфере добычи полезных ископаемых, около 25–30 % – на городских предприятиях и около 15 % – в транспортной сфере. Следовательно, для населения (преимущественно мужского) характерен ранний уход на работу.

Во всех городах достаточно высока доля детей (официальные данные опубликованы только по Барску – 20 % населения) и молодежи (в Стачарах на долю населения в возрасте до 18 лет приходится более 30 % населения), а также уровень заработной платы (рис. 3.27).

Рис. 3.27. Среднемесячная начисленная заработная плата по крупным и средним организациям, руб.

Подавляющее большинство телезрителей принимают телевизионный сигнал через кабельную сеть (в Северограде 47 %) (рис. 3.28).

Рис. 3.28. Способ приема телесигнала в Барске, %

Исследование «Медиалук» не предоставляет данных о просмотре местного телеканала в 20-минутных промежутках. Там есть данные по каналу СТС и отдельно агрегированные данные по общему показателю «Другой канал». Однако в промежутке, когда начинается местное вечернее вещание (20.00), доля тех, кто смотрит СТС, падает с 4,3 до 2,4 %, а доля «другого канала» растет с 18 до 26 %. Вероятно, экспертно доля местного вещания «Инфолуча» в промежутке с 20.00 до 20.30 совокупно составляет не более 10 %. Порядка 42 % респондентов утверждали, что за прошедший день смотрели канал «Инфолуч» не менее 15 минут (данные компании «Медиалук»). Есть довольно веские основания полагать, что эти 15 минут преимущественно приходятся на вечерний прайм-тайм.

Самой широкой и, очевидно, качественной является аудитория в утреннем и вечернем эфире телекомпаний. Следовательно, если ставить вопрос о перераспределении ресурсов с какого-либо вида эфира на другие, то им, очевидно, должен стать дневной эфир, который в значительной степени обслуживает достаточно немногочисленные целевые группы (пенсионеры и домохозяйки). Эффективнее же бросить силы на утренний и вечерние эфиры, чем на производство неочевидного дневного. Даже если это производство дается относительно легко (за счет повторов вечерних передач), такое вещание не приводит к существенному аудиторному приросту и целесообразнее выстраивать утреннюю сетку.

В утреннем эфире очевидна ориентация контента на женскую и детскую аудиторию, поскольку мужчины, работающие преимущественно в городских организациях (предприятиях) (примерно 30 %) и на предприятиях газодобычи, рано уходят на работу. При этом есть смысл начинать эфирный день с повтора вечерних новостей до утренней программы, чтобы уходящие на работу мужчины могли их посмотреть.

В вечернем эфире вещание должно быть более четко сосредоточено на информации городского характера и передачи для молодежи (особенно это характерно для тех компаний, сетевыми партнерами которых является СТС, – например «Инфолуч»). В таких компаниях рекомендуется до новостей ставить легкий молодежный контент, чтобы постепенно уводить аудиторию от «Ранеток» на СТС (идут в эфире СТС перед включением городского вещания).

Контрольные вопросы

1. Из каких компонентов состоит ситуационный анализ? Для чего нужен этот анализ?

2 В чем состоит методика PEST-анализа?

3. В чем состоит методика анализа конкурентных сил? Какие существуют конкурентные силы?

4. В чем состоит методика SWOT-анализа?

5. В чем состоит методика анализа человеческих ресурсов?

4.3.1. Стратегические установки инвестора

Ориентируясь на собранную в результате корпоративной диагностики информацию, можно с уверенностью заявить, что ожидания инвестора (ООО «Сорсгаз») в отношении холдинга сильно расходятся с представлениями сотрудников самого холдинга (прежде всего – творческого персонала). Стратегические установки инвестора в первую очередь позиционируют деятельность холдинга как социальную миссию предприятия, направленную на жителей городов, в которых оно действует.

Таким образом, можно констатировать, что на самом деле холдинг не является ключевым средством для решения коммуникативных задач предприятия, а основной рынок, на котором должны действовать бизнес-единицы холдинга, существенно шире, чем рынок корпоративной информации.

Следовательно, необходимо перепозиционировать холдинг на решение преимущественно социально ориентированных задач предприятия, что соответствует стратегическим установкам инвестора. Основной же причиной содержания бизнеса, таким образом, становится реализация корпоративной социальной ответственности перед населением городов, где действует компания, а не непосредственные коммуникативные задачи (продвижение конкретных корпоративных событий).

Такое позиционироване совершенно не означает, что из эфира нужно убрать корпоративные события, однако эти события должны быть оправданы для новостей (т. е. содержать информационный повод и объяснять зрителю значимость данного повода), а также ни в коем случае не быть безоговорочным приоритетом в верстке выпуска, если в городе есть более значимые события. Иными словами, производственная тематика важна только как часть городской и только в ее контексте должна существовать.

4.3.2. Корпоративное видение и цели

Корпоративное видение должно описывать, чем в идеале должна быть компания и к чему она стремится. В контексте анализа аудитории и конкуренции на рынке мы считаем, что единственным по-настоящему ценным продуктом холдинга является ориентация на локальную информацию.

Теперь порассуждаем на тему, для чего это нужно инвестору. По нашему мнению, это необходимо для поддержания комфортных условий жизни на тех территориях, где действует компания, являясь основным работодателем. Такие условия жизни складываются за счет формирования локального сплоченного вокруг местной информации сообщества. Тогда корпоративное видение будет выглядеть так:

«Инфоконцепт» стремится стать компанией, которая создает комфортные условия жизни на территориях, где она действует, посредством распространения локальной информации и формирования локального сплоченного вокруг местных интересов сообщества.

Реализовать это видение можно при помощи занятия лидерских позиций среди СМИ, доступных в городе и формирования постоянной приверженности (привычки) информации этих СМИ. Тогда целью холдинга будет:

Достичь лидерских позиций среди локальных и региональных СМИ в городах холдинга и сформировать устойчивую приверженность аудитории локальной информации СМИ, входящих в холдинг.

Таким образом, холдинг обозначает свою ориентацию на локальную информацию, поскольку конкурировать с федеральными каналами в части развлечения, а также федеральных и международных новостей, он не в состоянии, а предоставление в чистом виде корпоративных производственных новостей ООО «Сорсгаз» не соответствует стратегическим установкам инвестора. Только через призму городской информации такие новости могут способствовать созданию сообщества.

4.3.3. Миссия и цели бизнес-единиц холдинга

Миссией СМИ холдинга является, очевидно, предоставление жителям городов актуальной, востребованной и полезной информации, помогающей им почувствовать себя полноценными жителями территории и избежать информационного вакуума. Такая миссия позиционирует СМИ холдинга как эксклюзивный источник информации о городской жизни, что, во-первых, обеспечивает потребности аудитории, во-вторых, формирует лояльность населения к владельцу холдинга, а в-третьих, может стать базой для взаимовыгодного взаимодействия с местными властями.

Цели бизнес-единиц должны переводить миссию в операционную плоскость. С нашей точки зрения, миссия может реализовываться в следующих целях:

✓ достижение доли информационного вещания в 15-минутных промежутках не ниже 30 % аудитории (формирует приверженность и свидетельствует о востребованности);

✓ достижение ежедневного рейтинга в 15-минутных промежутках не ниже 6 % (формирует приверженность и свидетельствует о востребованности);

✓ достижение доверия местной аудитории к бренду каналов в целом на уровне не ниже 55 % (свидетельствует о сплочении сообщества);

✓ формирование не менее 30 % сюжетов в информационных программах на основе запросов аудитории (свидетельствует о формировании сообщества вокруг СМИ).

4.4.1. Матрица БКГ

Матрица БКГ является основным инструментом, позволяющим оценить привлекательность бизнес-единицы и сделать вывод о целесообразности вложения средств. Данная матрица описывает все бизнес-единицы бизнес-портфеля (набора бизнесов) исходя из двух ключевых параметров:

✓ темп роста рынка — если рынок растет, он является в будущем очень привлекательным, но в то же время на быстрорастущем рынке (когда его объем физически увеличивается) необходимо постоянно вкладывать в бизнес-единицы большие ресурсы для того, чтобы успевать за темпами роста рынка и не терять долю;

✓ доля рынка – описывает конкуренцию на рынке, обычно измеряется в отставании или опережении (по определенному показателю по доле рынка) основного конкурента.

В результате получается матрица, изображенная на рис. 4.4. Таким образом, четко выделяются четыре типа бизнес-единиц:

✓ «дойные коровы» – структурные бизнес-единицы, которые дают больше денежных средств, чем необходимо для инвестиций в них, используются для покрытия накладных расходов компании и как источник финансирования других бизнес-единиц;

✓ «звезды» – объем денежных средств, которые они дают, может быть недостаточным для обеспечения их роста;

✓ «трудные дети» – они требуют крупных вложений, чтобы поддержать их долю рынка, поэтому по поводу этих компаний больше всего споров в руководстве корпорации, которое должно определить те направления, куда необходимо вливать финансы, и те, что подлежат ликвидации;

✓ «собаки» – кандидаты «на вылет», по сути, нужны только в случае, если от их деятельности зависят другие структурные бизнес-единицы.

Рис. 4.4. Матрица БКГ

4.4.2. Анализ бизнес-портфеля

Матрица БКГ в полной мере не применима к ситуации с холдингом, так как холдинг не является зарабатывающей структурой, т. е. он содержится в основном за счет средств учредителя. В этом случае бессмысленно определять долю рынка, меряя рынок в деньгах. Поэтому предлагается оценить рынок по вниманию телезрителя или читателя, т. е. по численности аудитории. В этом случае мы получим такое позиционированиие, как показано на рис. 4.5.

Полноценных, проводимых по единой методике медиаизмерений в регионе не существует, что затрудняет четкое позиционирование компаний на матрице.

Рис. 4.5. Размещение бизнес-единиц на матрице БКГ

Предварительные данные на основе исследований научно-исследовательского центра «Медиалук» позволяют говорить о том, что у них доля в 15-минутных промежутках почти равна доле каналов «Первый» и НТВ в период местного информационного вещания. Это позволяет их поставить по доле рынка близко к границе между «собаками» и «дойными коровами». Вероятно, доля ТРК «Карта плюс» и «Кладезь», ввиду специфики вещания, несколько ниже.

Темп роста рынка нами оценивается как низкий (не более 5 %), поскольку происходит увеличение населения городов, где расположены компании, однако несущественными темпами.

Такое позиционирование ТРК на матрице позволяет сделать вывод, что у них высокий риск оказаться в квадранте «собаки», т. е. компаний, занимающих небольшую долю рынка на медленнорастущих рынках. Подобные компании в бизнес-портфеле любой корпорации считаются «кандидатами на ликвидацию». Однако их близкое расположение к границе между «собаками» и «дойными коровами» делает целесообразными вложения в эти компании с целью увеличения их доли рынка.

Газета «Барский газовик» – лидирующая городская газета в г. Барск (если судить по ее тиражу и распростанению), что четко соответствует миссии бизнес-единиц холдинга и корпоративной цели, поэтому ее ликвидация нецелесообразна. Существование газеты позволит за счет синергии добиться соответствия миссии ТРК – формированию городского сообщества. Вместе с тем не вполне рыночный механизм распространения этой газеты (принудительная подписка от ТПП) не позволяет оценить реально ее востребованность. Кроме того, как мы выяснили, эта газета находится в управлении у ТРК «Параллель». Такая логика подчинения не делает газету полноценной бизнес-единицей. По сути, мы имеем холдинг в холдинге, что неправильно из-за возникающего лишнего управленческого звена. Поэтому рекомендуется управлять данной газетой как отдельной бизнес-единицей в рамках холдинга, а с целью оценки ее реального рынка и востребованности среди горожан – сделать подписку на нее в тестовом режиме добровольной.

4.4.3. Товарно-рыночные стратегии

Закрепление постоянной локальной аудитории за компаниями холдинга может быть достигнуто также благодаря наиболее эффективному использованию технологических возможностей: выхода на городскую интернет-аудиторию и создания городских интернет-порталов. Отсутствие такой активности приведет к тому, что не удастся реализовать конкурентное локальное преимущество, так как в нишу городских СМИ выйдут иные интернет-ресурсы и СМИ, которые со временем могут стать телевидением и составить конкуренцию телеканалам холдинга.

За счет уникального позиционирования СМИ холдинга они смогут стать уникальными источниками городских новостей для других СМИ, что в условиях увеличения количества телеканалов и цифрового вещания приведет к увеличению спроса на отдельные продукты медиахолдинга со стороны других каналов дистрибуции информации.

В этой ситуации мы видим две ключевые товарно-рыночные стратегии (табл. 4.1):

✓ стратегия развития продукта, предполагающая создание нового продукта и его предложение старому рынку, это в первую очередь – перепозиционированные телеканалы;

✓ стратегия диверсификации, предполагающая выход на новый рынок – рынок интернет-аудитории с новым продуктом – городскими интернет-порталами. Создание порталов целесообразно начинать с единого «движка» и макета сайта, в рамках которого будет четыре территориальных версии городского портала. Кроме того, новым продуктом здесь может быть съемка для центральных и крупных региональных каналов, документальные съемки по заказу, которые можно будет (при надлежащем качестве) продавать через отдел продаж.

Таблица 4.1. Схема товарно-рыночных стратегий

4.4.4. Содержание СМИ холдинга в контексте его стратегии

Исходя из того что владелец холдинга в качестве его основной обозначает социальную миссию, т. е. производство качественного городского телевидения, целесообразно весь эфир ТРК ориентировать на концепцию локальных СМИ. Нынешняя структура вещания не вполне вписывается в эту концепцию, поскольку представляет собой сплетение откровенно корпоративной тематики с производственной и городской.

Предполагается, что корпоративные коммуникативные задачи по взаимодействию ООО «Сорсгаз» с собственным персоналам являются не единственными, решаемыми через «Инфоконцепт», но их решение ни в коем случае не должно идти в ущерб приоритетной городской ориентации СМИ. Поэтому корпоративные события должны подаваться через призму городской тематики и значимости для всего города, а не только для отдельной категории телезрителей – работников нефтяной отрасли.

Таким образом, основными задачами вещания будут:

✓ формирование и поддержание мини-сообщества городских жителей, проживающих на территории, где действует ООО «Сорсгаз»;

✓ предоставление жителям всех четырех городов уникальной коммуникационной площадки для обсуждения собственных проблем, обмена опытом между городами;

✓ информирование жителей городов о событиях, связанных с данными городами;

✓ обмен информацией между жителями городов;

✓ локализация федеральных тем и проблем;

✓ расширение образовательного и культурного горизонта жителей городов.

Информационное вещание в контексте обозначенных задачей должно стать приоритетом холдинга, но это вещание в существенной степени должно трансформироваться. Необходимо оставить попытки делать аналог федеральных новостей, а сделать информационные передачи реально направленными на жителей городов. Кроме того, необходимо привлекать самих жителей городов к производству новостей (в части поиска информационных поводов), а также уйти от строгости новостей и расширить линейку интерактивных форматов, предполагающих взаимодействие и обратную связь с аудиторией: голосования, создание «клуба телезрителей» и приглашение его членов в эфир как «свежей головы», звонки в эфир, возможность создания «человечных новостей». Наконец, надо сделать «беседы в студии» более актуальными, привязанными к последним событиям, а сами дискуссии – острее.

Ядром аудитории вещания ТРК является детская и преимущественно женская аудитории. В 8.00 утра именно женщины и дети в основном – традиционные зрители утренних программ, тогда как мужчины в большинстве своем уезжают на работу (в полной мере актуально для рассматриваемых городов). В 20.00 семья собирается перед телевизором, поэтому показ информационных программ более логичен в это время. Для семейного просмотра в данном же тайм-слоте сообразно задачам могут транслироваться образовательные программы или спецрепортажи.

5.1.1. Конкурентные преимущества

Поскольку жители Северограда, Соловьянинска, Стачар и Барска не находятся в информационном вакууме и система кабельного вещания позволяет им получить любой телевизионный продукт из любой точки мира, конкурировать ТРК медиахолдинга приходится с крупнейшими российскими и международными производителями телепродукта. В этом случае конкурентными преимуществами могут стать:

✓ близость к местной аудитории и оперативность реагирования на ее запросы;

✓ интерактивность;

✓ уникальность региональной информации.

Все это в той или иной мере присутствует в эфире ТРК медиахолдинга «Инфоконцепт», но не системно и в сочетании с большим количеством «проходных» материалов невысокого качества. В результате зрители испытывают дефицит информации и уходят на другие телеканалы. Без аудитории телеканалы не могут стать ни электоральным ресурсом, ни привлекательным для рекламодателей СМИ.

5.1.2. Оценка эффективности СМИ и система распределения ресурсов

При оценивании эффективности СМИ и систем распределения ресурсов необходимо отойти от критерия количества эфирного продукта. Вместо него надо рассматривать такие аудиторные показатели, как доля аудитории, рейтинг телепрограмм, степень доверия журналистам.

Для получения информации необходимо проведение ежеквартальных исследований аудитории в городах медиахолдинга. Метод проведения – телефонный опрос. В качестве методологии целесообразно использовать подход научно-исследовательского центра «Медиалук». В идеале данному исследовательскому центру надо отдать на аутсорсинг единую систему оценки эфира в компаниях. При проведении измерений силами самого холдинга не будет соблюден принцип независимости исследовательской организации, в результате чего результаты исследований могут быть не вполне валидными. Статистика, накопленная в ходе исследований, позволит мотивированно убирать из эфира программы с минимальными рейтингами и создавать новые, исходя из запросов аудитории.

При новой системе оценки эффективности работы ТРК возможен отказ от «забивания» эфира ненужными повторами и программами с неочевидными концепциями, например большое количество производственных новостей в информационных выпусках сокращает аудиторию, а материалы по звонкам жителей, напротив, ее увеличивают. Исследования позволят оценить работу конкретных журналистов и нацелить их на производство качественных материалов.

По сути, исследования позволят заработать системе мотивации, поскольку в соответствии с этими исследованиями будет осуществляться оценка проектов, премирование и депремирование сотрудников, а также сообразно качественным аудиторным показателям распределяться ресурсы на производство.

Необходимо разработать единый для всего медиахолдинга регламент затрат на производство телевизионных продуктов. Регламент должен содержать следующую информацию:

✓ временные критерии (периодичность, временные затраты на производство, сроки сдачи материалов, загрузка видеооператоров, видемонтажеров, студии);

✓ материальные затраты (транспорт, расходные материалы, студийные затраты, командировочные расходы, число сотрудников, участвующих в проекте, и их зарплата);

✓ ожидаемые аудиторные показатели (соответствие редакционных затрат аудиторным показателям).

Предварительная методология организации такой системы распределения ресурсов приведена в разд. 6.1 «Организационная структура и бизнес-процессы холдинга». Планирование вещания исходя из этих критериев позволит эффективнее использовать ресурсы холдинга.

Количество качественного информационного продукта должно соответствовать возможностям его производства. По итогам работы наблюдателей можно сделать вывод о неравномерной нагрузке как журналистов, так и операторов в разных ТРК. В некоторых компаниях журналисты в погоне за «валом» делают до пяти материалов в сутки, что приводит к низкому качеству продукта. Повсеместная практика отсутствия на монтаже автора материала из-за нехватки времени также является причиной большого количества слабых сюжетов.

При планировании загрузки журналистов необходимо исходить из того, что опытный корреспондент должен делать не более двух материалов в день независимо от того, в какую (новостную или авторскую) программу. Но даже такой объем материалов нужно планировать с пониманием квалификации сотрудника и сложности поставленной перед ним задачи. При этом спрашивать за качество материала необходимо строго. (Удачные и неудачные материалы должны обсуждаться на еженедельных творческих планерках.)

5.1.3. Совместное использование ресурсов

Все ТРК медиахолдинга работают на одну аудиторию (не берем новости – это эксклюзивный продукт каждой местной ТРК. Но в сетке вещания всех ТРК мы видим очень похожие по содержанию тематические программы (например, в каждой компании есть своя детская передача, что в условиях обилия мультфильмов на видеоносителях и при наличии кабельных детских каналов является неэффективным распределением ресурсов).

Медиахолдинг может выступить заказчиком необходимых ему в рамках вещательной политики программ для своих ТРК и выдавать их под единым брендом «Инфоконцепт» на территории вещания всех четырех городов. Эти программы могут стать продуктом для других ТРК региона. Кроме того, таким образом удастся снизить нагрузку на сотрудников и делать более качественный продукт. Специализация ТРК на производстве программ для определенной аудитории позволит:

✓ оптимизировать затраты на эфир;

✓ эффективнее использовать творческие ресурсы;

✓ снизить производственную загрузку ТРК;

✓ медиахолдингу получить рейтинговый продукт;

✓ направить освободившиеся ресурсы на производство основного продукта – вечернего выпуска новостей.

Специализация возможна по следующим аудиториям:

✓ ТРК «Инфолуч» – производственные программы, программы для мужской аудитории;

✓ ТРК «Параллель» – детские и молодежные программы;

✓ ТРК «Кладезь» – программы для женской аудитории, например «Свет мой зеркальце, скажи»;

✓ ТРК «Карта плюс» – программы для аудитории 65+.

Компания, производящая определенный продукт, должна отбираться холдингом на основе внутреннего тендера, когда ТРК самостоятельно предлагают материалы, их план производства и т. д. В этом случае холдинг обозначает лишь требуемый параметр (молодежная программа для вечернего эфира с долей 30 % целевой аудитории), а творческие коллективы самостоятельно предлагают продукт. Выигравшая тендер бизнес-единица получает дополнительное финансирование на производство программы. через какое-то время холдинг оценивает аудиторные показатели программы, и в случае, если программа не набирает требуемую аудиторию, приостанавливает ее финансирование и по необходимости проводит новый тендер.

Такая система вводит здоровую конкуренцию в холдинге, а конкуренция держится на внятной и понятной системе материальной мотивации и стимулирует инициативы среди сотрудников.

5.1.4. Кадровая политика и стандарты работы

Как неоднократно отмечалось, у подавляющего большинства журналистов расплывчатое представление о задачах, стоящих перед холдингом, и его зрительской аудитории. Проведенные исследования показали, что они имеют разные критерии оценки информационных поводов и понимание стандартов телевизионных продуктов. Сотрудники ТРК не отождествляют свою работу с работой в медиахолдинге «Инфоконцепт».

Необходимо объединение всех медийных ресурсов холдинга под единым брендом «Инфоконцепт», проведение ребрендинга ТРК. В логотипах ТРК, равно как и в оформлении студии, должна присутствовать принадлежность к медиахолдингу (однообразный стиль новостей и деловых программ.) Кроме того, надо разработать жесткий и обязательный к выполнению корпоративный стайл-бук (критерии оценки работы журналистов):

✓ критерии новостей в рамках вещательной политики (что есть информационный повод, что является новостью, какие материалы и в каком объеме выходят в рамках корпоративной вещательной стратегии);

✓ требования к структуре материалов (хронометраж, правила синхронов и стендапов, подводки и закадрового текста и т. д.);

✓ облик и образ ведущего.

Программная политика ТРК, их информационное вещание должны осуществляться в рамках вещательной политики холдинга. Обсуждение текущих задач и планирование работы должно проходить на еженедельных совещаниях главных редакторов.

Необходимо разработать систему мотивации сотрудников со стороны медиахолдинга (не только наказания, но и поощрения). Оценка возможна на основе аудиторных исследований. Внутренний конкурс материалов, выложенных на сайте медиахолдинга «Инфоконцепт», позволит посетителям сайта голосовать за понравившиеся им материалы.

Бизнес-процессы должны быть построены на аудиторных показателях и на четком закреплении за каждым сотрудником ограниченного круга обязанностей и определении четких контуров ответственности. Необходимо организовать обязательные творческие командировки к коллегам в соседние города по графику для всех сотрудников, включая видеоинженеров. Два-три дня работы на чужой территории позволят «освежить» взгляд и обменяться опытом. Для журналистов подобные поездки должны проходить не реже одного раза в квартал. Нынешняя система, предполагающая сначала сбор с бизнес-единиц их тренинговых возможностей, изжила себя, так как к ней подходят формально, что приводит к тому, что сотрудники указывают в качестве основных потребностей в обучении совершенно ненужные вещи.

За главными редакторами ТРК необходимо закрепить функцию определения потребностей в обучении, а за генеральным директором холдинга – единую сквозную систему планирования образовательных мероприятий в рамках стратегии холдинга.

Творческий конкурс внутри медиахолдинга (самая рейтинговая программа, самый узнаваемый журналист – эту информацию дадут исследования) позволит включить иные, кроме денежных, способы поощрения персонала.

Без обучения персонала не обойтись (анализ программ показал, что по своей структуре они соответствуют телевидению 70—90-х годов прошлого века). Его можно осуществить на местах (коучинг) с участием действующих журналистов федеральных телеканалов: обучение по принципу «делай, как я». Приглашенный журналист снимает местный репортаж, затем на его примере проводит мастер-класс. ТРК получает «звездный» материал для эфира, обучающий тренинг, а «Сорсгаз» – агента влияния в федеральном СМИ. Необходим постоянный мониторинг качества продукции приглашенными экспертами не реже одного раза в квартал.

5.2.1. Утреннее информационное вещание

Решение о начале собственного утреннего вещания в ТРК городов с населением менее 500 тыс. человек, прямо скажем, не очевидное. Особенность утренней аудитории – ее высокая текучесть, непостоянность. С 7 до 10 утра целевая аудитория непрерывно меняется и в небольших городах становится ничтожно мала, что не выглядит положительным аргументом в общении с рекламодателями. Еще одним минусом утреннего вещания является конкуренция с федеральными каналами: в это же время они предоставляют зрителю более дорогой продукт. Собственный утренний продукт должен обладать следующими характеристиками:

✓ основной утренний продукт – утренний блок новостей (в концентрированном виде вся необходимая выходящему из дома информация – кратко основные события минувшего дня, анонсы предстоящих событий, погода, курсы валют в местных банках, ситуация на дорогах, экономический прогноз и т. д.). Нельзя повторять вечерний блок новостей. Утро – это другой телевизионный жанр. Материалы должны быть короче, с другими подводками. Задача утра – информировать и развлекать;

✓ музыкальные произведения (если они есть) должны соответствовать аудитории. Если утренний эфир телекомпании начинается в 8.00, то аудитория – дети, домохозяйки и пенсионеры, которые, не оценят эротические клипы или hard;

✓ если давать краткий обзор событий в мире, то можно подписаться на бесплатные для региональных компаний ленты РИАН и Интерфакс (фото для новостей придется брать в Интернете);

✓ ведущий должен радовать и глаз, и ухо зрителя, а в эфире телеканалов холдинга встречаются ведущие утреннего блока, не умеющие поддерживать беседу;

✓ главным конкурентным преимуществом должна стать локальная привязка утреннего эфира, что достигается за счет местных новостей и приглашенных гостей;

✓ утренний эфир должен быть интерактивным. Это достигается многочисленными опросами, звонками в студию. Необходимо также задействовать интернет-сайт для получения обратной связи. Очень хорошо смотрится 5-минутная беседа с гостем, которому предоставляется возможность ответить на вопросы телезрителей.

Структурно утренний канал может состоять из нескольких рубрик. В качестве примера можно взять рубрики канала ТВ-2 г. Томска.

✓ «Календарь» – рассказ о значимых событиях, произошедших в этот день;

✓ «Нравы Растеряевой улицы» – видеоповествование об интересном уголке в городе;

✓ «OUT Control» – клиповая зарисовка об экстремальных видах спорта (можно купить пакет программ);

✓ «Смотрите, кто пришел» – 5-минутная беседа с гостем в студии;

✓ «Газетчик» – обзор газет города (кстати, это неплохо сделано в Северограде).

Рубрики, которые будут востребованы в городах холдинга, можно определить на основе исследования. Утренний эфир – дорогое удовольствие. Рекомендуется его делать постоянной командой. Для этого нужно знать ресурсы телекомпании. Если эфир делается по остаточному принципу и телекомпании нет необходимости бороться за представленность в эфире с конкурентами, то утреннее вещание можно ограничить специальным 15-минутным блоком утренних новостей, не повторяющим вечерний выпуск.

В тех городах, где утреннее вещание длится 1,5 часа, есть смысл после утренней программы ставить в эфир передачи для детской и женской аудитории. Во всех городах правильнее утренний эфир начинать с кратких новостей и обзора прессы, поскольку такой контент может привлечь мужскую аудиторию до ухода на работу. Утренняя передача и детский контент возможны позже, когда мужчины уже ушли на работу.

Ниже предлагаются структуры утреннего вещания для разных эфирных окон.

Структура утреннего вещания в эфирном окне 1 час

8.00 – краткие новости (дайджест);

8.10 – обзор прессы;

8.15 – утреннее шоу.

Структура утреннего вещания в эфирном окне 1,5 часа

8.00 – краткие новости (дайджест);

8.10 – обзор прессы;

8.15 – утреннее шоу;

9.00 – детская или женская программа;

9.15 – передача для пенсионеров о здоровье.

5.2.2. Дневное вещание

Дневной эфир смотрят в основном пенсионеры, домохозяйки и молодые мамы, дети, учащаяся молодежь, работающие в ночную смену. Далеко не все эти категории в городах холдинга многочисленны (например, пенсионеры). Кроме того, тайм-слот 12.00–13.00 не является привлекательным и для названных категорий, потому что это еще не обеденное время, а студенты и школьники находятся на занятиях. Остаются только пенсионеры. По идее только в одном городе – Соловьянинске – есть смысл сохранения дневного вещания в указанное время, поскольку там самая высокая доля пенсионеров. Соответственно и программы должны быть нацелены на эту аудиторию. К таковым следует отнести:

✓ медицинские программы;

✓ анонсы вечерних программ;

✓ новости.

Дневной выпуск не должен быть повтором вчерашних вечерних новостей Это новый продукт. Днем в эфир выходят самые короткие новости (10 минут), в формате «шпигеля», их цель – анонсировать вечернее вещание. Они должны состоять в основном из устной информации из студии, перекрытой картинкой. Журналисты из «новостей» еще не успели сделать свои материалы, но у выпускающего редактора уже сложилась картина сегодняшнего дня. Таким образом, его задача – выдать информацию, чтобы аудитория не забыла о вашем вечернем эфире.

По данным измерений, дневной эфир пользуется наименьшим спросом. Кроме того, федеральные телеканалы в полной мере производят передачи для пожилой аудитории (средний возраст зрителя федеральных каналов – 50 лет). Следовательно, у компаний холдинга, по сути, отсутствуют конкурентные преимущества, так как они не в состоянии производить более качественный продукт для этой целевой аудитории, чем федеральные каналы. Поэтому с целью экономии ресурсов рекомендуется отказаться от дневного вещания, а дневное вещание выходного дня сосредоточить на совместных программах («От Малиновки до Зюзино» и «Новости наших городов») и итоговых передачах (для тех компаний, где в выходные нет вечернего вещания).

5.2.3. Вечернее вещание

Конкурентный продукт местных ТРК – вечерний выпуск новостей. Если его поставить до 19.00, есть опасность не набрать аудиторию: в ранний вечер люди еще занимаются своими делами. После

22.00 зритель уже получил необходимую информацию и предпочитает смотреть художественный фильм. Новости в 20.00 конкурируют с федеральным каналом «Россия», где в это время выходит программа «Вести». Поэтому оптимальным для местной информационной программы становится время 20.30. При этом вечерний блок эфира остается на месте с 20.00 до 21.00. Такое программирование позволяет максимально не пересекаться с конкурентами.

Рекомендуется вечерний блок заполнять следующими программами:

✓ динамичный выпуск новостей (15 минут), либо итоговая программа за неделю (в выходные – 30 минут);

✓ женские программы (о здоровье, красоте);

✓ молодежные и детские программы;

✓ программы для мужчин по интересам (автомобили, рыбалка);

✓ спецрепортаж;

✓ программы формата «Инструкция по применению» и «Знак качества», построенные на местном материале;

✓ интерактивные беседы в студии. Здесь возможны следующие варианты:

✓ беседа в студии с одним героем – формат «Герой дня» – не более 7 минут,

✓ беседа в студии по заданным проблемам с ответственным лицом, например раз в неделю в эфир приглашают ответственных лиц и показывают местные короткие сюжеты, уже вышедшие в новостях, а ответственные лица дают комментарии, отвечают на вопросы,

✓ беседа в студии в формате «мини ток-шоу» (в студию приходят два-три члена клуба «привилегированных зрителей» и задают вопросы или рассказывают свои истории тому или иному чиновнику.

Типовая структура вечернего вещания приведена в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Структура вечернего вещания

5.2.4. Общая сетка вещания

Ниже представлена общая сетка вещания холдинга, составленная на основании рекомендаций. Собственное вещание холдинга так или иначе организовано в эфирных окнах, предоставленных сетевыми партнерами. Наиболее распространенная программная сетка предполагает, что по будням холдинг вещает утром с 7.00 до 8.30, днем с 14.00 до 14.15, вечером с 20.00 до 21.00. В выходные картина другая, собственное вещание производится только днем (с 15.00 до 16.00) и вечером (20.00–21.00). Таким образом, требуется не так много своего контента, зато его можно сделать на более высоком качественном уровне.

Таблица 5.2. Общая сетка вещания холдинга

5.3.1. Вечерний выпуск новостей

Вечерние новости – основной конкурентный продукт телекомпании. Это прайм-тайм и пик аудитории. Новости делаются для всей аудитории и должны быть достойны зрительского внимания, соответствовать запросу аудитории, состоящей из городских жителей. Формат новостей – 15 минут.

Структурно получасовая программа новостей обычно содержит три блока:

✓ новости, касающиеся всей аудитории (острые социальные вопросы, репортажи с места происшествия, материалы на основе событийных поводов);

✓ не «Top stories», но рассказы о необычном или неожиданном, базируются на специфическом интересе части аудитории – любопытстве, сюда же устойчиво относятся спецрепортажи;

✓ спорт, погода, криминал.

Выпуск новостей должен быть тематически разнообразен. Если в нем половина материалов будет с официальных мероприятий, заседаний комиссий и комитетов администраций, зритель уйдет с канала. Хронометраж материалов не должен допускать рассеивания внимания зрителя. Психологические исследования говорят о том, что синхроны длиннее 20 секунд не воспринимаются. То же касается интервью (ответ на вопрос не должен превышать 20 секунд).

Ведущий новостей – лицо телекомпании. Не все журналисты могут быть ведущими новостей. Помимо приятной внешности (не симпатичности, а телегеничности и характерности), поставленного голоса и правильного произношения, ведущий должен понимать, чт– говорит, оперативно реагировать на ситуацию в студии, уметь вести беседу с гостем. Сегодня только один-два ведущих во всем холдинге отвечают таким критериям. Практика, когда журналисты по графику работают ведущими новостей, не оправдывает себя.

Краткий обзор выпуска новостей после приветствия ведущего («шпигель») должен мотивировать зрителя на просмотр всего выпуска. В настоящее время «шпигели» делают далеко не все каналы медиахолдинга.

5.3.2. Стандарты новостей

В соответствии с настоящими рекомендациями холдингу предлагается создать корпоративный единый стайл-бук, описывающий подробно все стандарты новостей. Ознакомление с данным стайл-буком обязательно для всех сотрудников, производящих новости. Таким образом, стайл-бук станет инструментом контроля, поскольку будет содержать те критерии, по которым холдинг будет оценивать качество контента телекомпаний и принимать решения о бонусах. То же касается главных редакторов ТРК, так как стайл-бук будет разработан при их непосредственном участии, он позволит им реально оценивать эффективность подчиненных и принимать соответствующие кадровые решения. Мы предлагаем следующие основные стандарты новостей:

✓ форма подачи материалов динамичная, хронометраж новостного сюжета не более 1,5 минут. Неспешные спецрепортажи «о судьбах, о сути» по формату не вписываются в вечерний выпуск новостей;

✓ спецрепортаж (репортаж о событии, ставшем явлением) – не более 2,5 минут;

✓ интервью (обязательны вопросы и ответы либо закадровые подводки к очередному синхрону) – не более 2,5 минут;

✓ корреспондент участвует в подборе видеоряда для своего сюжета во время съемок (указывает оператору, что снимать, и план) и в монтаже сюжетов. Не допускается повторение в сюжетах планов;

✓ любая картинка из архива должна сопровождаться надписью «архив»;

✓ не допускается использование экспрессивной лексики и оценок;

✓ запрещается в подводке повторять информацию из сюжета;

✓ обязателен «шпигель» в новостях;

✓ обязателен стендап в сюжете.

✓ распределение тем в выпуске должно соответствовать важности сюжета по следующим критериям:

✓ то, что людям нужно знать,

✓ то, что людям можно знать,

✓ то, что людям может быть интересно узнать;

✓ на сюжет не менее трех точек зрения трех разных человек;

✓ у сюжета должен быть герой.

Типовая структура выпуска новостей выглядит следующим образом:

✓ краткий анонс выпуска;

✓ события, произошедшие за сутки (не заседания в администрации и не производственная тематика);

✓ социальные проблемы и решения;

✓ муниципальные проблемы;

✓ малый бизнес;

✓ опрос жителей;

✓ блок «дайджест официальных новостей»;

✓ культура (по возможности динамично);

✓ спорт;

✓ полицейский отчет за сутки (инфографика) + дежурный УВД (если прилично выглядит);

✓ погода в регионе.

Производственная тематика может подаваться в любом из этих аспектов (социальном, муниципальном, опрос жителей) и попадать в дайджест официальных новостей.

Измениться должно и содержание новостей (не только форма). Само по себе заседание не является новостью, новость – это решения, принятые на заседании, и мнения, высказанные на нем. Заседания – лишь часть иллюстрации основной темы.

Информацию о работе администрации и областных событиях можно вынести в отдельный блок. Форма подачи материалов тезисная, динамичная нарезка с отправкой за подробной информацией на сайт ТРК или администрации или с анонсом прямой линии по данной проблематике.

То же с газовой тематикой, если событие не является «горящей новостью», которая изменит жизнь людей в городе, то производственная информация подается либо в виде анонса к еженедельной аналитической программе «От Малиновки до Зюзино», либо отдельным сюжетом с привязкой к городской тематике и соответственно ее рангу (значимости) для жизни города.

«Портрет» любого человека в новостях должен быть оправдан:

✓ его значимостью для города (почему этот человек интересен);

✓ известностью в городе (известен ли он);

✓ необычностью (что в нем особенного).

Стандартные штампованные истории о том, как кто-то приехал в 1970-х вахтовиком, решил остаться и теперь стал местным жителем, не относятся к информационным поводам.

Таким образом, четкое вписывание производственной тематики в городскую позволит более четко сфокусировать программы на целевую аудиторию и достичь целей холдинга.

5.3.3. Интерактивность в новостях

ТРК холдинга предлагается использовать интерактивные форматы, так как это отвечает одной из стратегических задач – формирования локального сообщества вокруг ТРК.

Интерактивные программы должны быть направлены:

✓ на участие зрителей в создании информационных поводов (зрители информируют ТРК о тех или иных событиях, по итогам которых может быть снят сюжет). В подводках ведущего упоминается, сколько репортажей сделано по звонкам телезрителей (инфографика). Обязательно высвечивание телефона, по которому зрители могут сообщить свою новость, вывешивание количества сюжетов, снятых по обращениям зрителей;

✓ участие зрителей в самих программах, например в качестве приглашенной «свежей головы» или «обычных жителей», задающих в студии вопросы городскому главе, что резко повышает доверие к нему. Сюда же относятся опросы на улице, приглашение экспертов по отдельной теме из числа зрителей, создание клуба привилегированных зрителей, а также приглашение зрителей в качестве ведущих «народных новостей»;

✓ получение мнения зрителей по поводу телевизионных программ (интерактивное голосование за сюжеты, интерактивные опросы по тем или иным темам) и т. д. Сюда же относятся опросы по телефону, звонки в студию, мобильный репортер (возможность прислать снятую на собственный телефон фотографию или видео). Для этих целей удобно задействовать интернет-порталы, создаваемые холдингом.

5.4.1. Анонсирование и межпрограммные паузы

Необходимо ликвидировать титры в конце передач и максимально сократить заставку программы, так как исследования показывают, что примерно 40 % аудитории уходит с канала в моменты межпрограммных пауз. Сегодняшняя организация эфира не соответствует этому принципу.

Для понимания того, каким образом организовать анонсирование, необходимо понять аудиторию, на которую направлен анонс, т. е. программы для женской аудитории не должны анонсироваться в рекламных блоках в передачах для мужской аудитории и наоборот. В табл. 5.3 представлена программа анонсов.

Таблица 5.3. Программа анонсов передач

5.4.2. Программа промоушна (основные положения)

Выделяют три вида промоушна, каждый из которых решает определенную коммуникативную задачу:

✓ промо бренда – помогает зрителю отличить канал от других и понять его уникальность, способствует формированию постоянной аудитории (только при помощи нашего канала вы можете узнать городские новости);

✓ имиджевое промо – помогает зрителю связать конкретную программу с общей концепцией канала (почему данная программа вписывается в концепцию канала, например, передача «Наедине со всеми» позволяет вам из первых уст важных людей нашего города узнать основные проблемы и пути их решения, а также задать свой вопрос). Иными словами, данный вид промоушна – позиционирование в контексте городского канала.

✓ настроечное промо – позволяет понять зрителю, где и когда можно увидеть программу, т. е. выполняет чисто анонсирующую функцию, программирует смотрение.

Программа для всех трех видов промоканалов холдинга приведена в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Основные коммуникативные принципы

6.1.1. Основные методологические подходы к холдинговым структурам: цели холдингов

Если проанализировать последние 100 лет с точки зрения развития холдинговых структур, то явно прослеживается тенденция отхода бизнеса от жесткой формализации отношений к возникновению модели внутреннего рынка (в рамках холдинга). Первые модели объединения бизнесов в классическую индустриальную эпоху начала ХХ в. строились по принципу жесткой иерархии и представляли собой линейно-функциональную структуру:

✓ тотальный иерархический контроль;

✓ принятие управленческих решений владельцем головной компании;

✓ жестко регламентированное управление персоналом;

✓ концентрация усилий бизнеса на производстве монопродукта с максимальной производительностью;

✓ высокий уровень бюрократии.

По мере развития бизнеса и его диверсификации в рамках холдингов возникают горизонтальные связи между подразделениями. В 1950-х годах получила развитие матричная структура:

✓ по-прежнему сосредоточение оперативного управления бизнесами в головной компании;

✓ расширение зоны ответственности и полномочий бизнес-единиц (участие в бюджетировании);

✓ возникновение прямых бизнес-отношений между подразделениями (под руководством головного центра);

✓ сохранение высокого уровня бюрократии.

В конце ХХ в. наибольшее развитие получает дивизиональная структура холдинга:

✓ предоставление бизнес-единицам значительной степени рыночной самостоятельности;

✓ оперативный контроль в рамках утвержденного бюджета;

✓ снижение уровня бюрократии и уменьшение расходов на содержание аппарата управления.

Цель дивизионального холдинга – организация внутреннего рынка для создания условий максимального предпринимательства внутри него.

В этом случае организация представляет собой не пирамиду власти, а является сетью переменных деловых связей между бизнес-единицами холдинга. Каждое его подразделение имеет собственных внешних или внутренних потребителей своих продуктов или услуг.

Параллельно совершенствованию контента реорганизации подвергалась структура холдинга и изменялась модель управляющей компании.

Цель любой управляющей компании – максимизация стоимости, создаваемой для владельцев бизнеса (акционеров).

Любая управляющая компания выполняет четыре функции:

✓ формирование бизнес-портфеля (принимает решение о покупке или создании бизнес-единиц);

✓ повышение эффективности бизнес-портфеля (стратегическое планирование, согласование/принятие ключевых решений, подбор топ-менеджеров, разработка мотивационных программ, координация взаимодействия, предоставление услуг для совместного использования);

✓ управление издержками и обеспечение финансирования (политика управления рисками, общий финансовый надзор);

✓ управление взаимоотношениями с внешними сторонами (общение с владельцами (акционерами), взаимоотношения с регулирующими органами).

В зависимости от методов выполнения этих функций управляющие компании могут быть оператором, стратегическим контролером, стратегическим архитектором и финансовым холдингом. Кратко эти модели можно описать следующим образом.

Оператор вмешивается в деятельность подразделений ежемесячно с целью проверки всех финансовых и операционных показателей, контролирует принятие основных решений, а также осуществляет постоянный контроль инвестиционных и модернизационных программ.

Стратегический контролер вмешивается в деятельность подразделений для координации взаимодействия между ними (с целью оптимизации бизнеса) и контролирует ход выполнения поставленных холдингом стратегических и тактических задач.

Стратегический архитектор разрабатывает стратегическую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы развивают свои инициативы, вмешивается в управление подразделений с целью проверки бизнес-логики. Контроль финансовых и операционных показателей осуществляется по итогам выполнения годового бизнес-плана и стратегических задач.

Финансовый холдинг покупает недооцененные компании, реструктурирует их с целью получения дополнительной стоимости и продает при достижении оптимального соотношения «цена/время». Непосредственно не участвует в административно-хозяйственном управлении подразделениями.

Выбор структуры холдинга и модели корпоративного центра зависит от зрелости бизнеса. В каждой компании присутствуют исторически сложившиеся условия и специфика управления. В связи с этим академически чистые схемы и варианты построения бизнеса могут быть менее эффективны, чем комбинированные с учетом местной обстановки. Основное правило при выборе управленческой модели – она должна определяться логикой бизнеса, а не логикой власти или влияния.

6.1.2. Предлагаемая организационная модель медиахолдинга «Инфоконцепт»

Применительно к задачам, поставленным перед медиахолдингом «Инфоконцепт», нам видится рациональным формирование холдинга на базе дивизиональной схемы (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Дивизиональная схема медиахолдинга

Управляющая компания – «стратегический архитектор» медиахолдинга.

Основные принципы дивизиональной модели:

✓ компании, входящие в холдинг, горизонтально диверсифицированы в рамках одной отрасли, имеют высокую синергию между собой как в производственной (совместные программы, использование программ партнеров), так и в коммерческой (пакетные продажи рекламных возможностей) частях. Подобная организационная модель оптимальна для территориально рассредоточенной организации, поскольку делегирует полномочия на места в тех вопросах, которые требуют регулярного решения (что не утяжеляет и не замедляет процесс управления). Именно поэтому газета «Североградский газовик» не подчинена напрямую холдингу, но существует как отдельная бизнес-единица с утвержденным отдельным бюджетом под управлением ПО «Параллель». В то же время такая организация дает бизнес-единицам дополнительную стоимость в виде единой системы стандартов качества, обеспечивает контроль соблюдения этих стандартов и стимулирует предпринимательскую активность внутри холдинга. Синергия также достигается за счет создания отдельной бизнес-единицы – торгового дома, занимающегося продажами рекламы во всех медианосителях, входящих в холдинг, что придает таким медиаресурсам дополнительную ценность для клиента;

✓ стоимость создается бизнес-единицами (формируется аудитория) и за счет управления связями между бизнесами (консолидированное использование производственных и творческих возможностей, единая система продаж). Функцией холдинга становится управление производством неинформационных программ для всех его компаний, что позволит экономить ресурсы на производстве тематических программ за счет их грамотного распределения внутри всего холдинга для того, чтобы каждая компания могла сконцентрироваться на производстве ключевого продукта – информации, поскольку именно этот продукт отвечает ключевой миссии (создание сообщества в городах);

✓ корпоративный центр разрабатывает и продвигает стратегическую концепцию и управляет бизнес-единицами через предоставление общекорпоративного опыта и знаний, т. е. бизнес-единицам предоставляется широкая автономия при четко оговоренных правилах игры, разделяемых топ-менеджментом и менеджерами бизнес-единиц и контролируемых холдингом. Только в этом случае компании смогут в полной мере формировать свой основной продукт – аудиторию. При этом холдинг разрабатывает единую систему качества и четкие процедуры контроля (стайл-бук, единая система бюджетирования, единая система документооборота, единая система оценки аудиторных показателей контента), на основе которых оценивается качество продукции в каждой из бизнес-единиц. Оценка качества продукции имеет отправной точкой принятие решения о дополнительном финансировании бизнес-единиц;

✓ система взаимоотношений руководителей подразделений должна представлять собой содружество стратегических менеджеров, управляющих набором бизнес-единиц. Эти менеджеры входят в Совет директоров наряду с представителями учредителя. Такая система оптимально подходит для управления имеющимися бизнес-единицами, поскольку мы имеем дело с достаточно профессиональным менеджментом и опытными сотрудниками, с которыми не будет работать схема (ныне применяемая) «приказ – действие». Предлагаемая схема, скорее, мотивационная и поощряющая творческую и предпринимательскую инициативу, чем командно-административная.

6.1.3. Структура управляющей компании медиахолдинга «Инфоконцепт»

Организационная структура управляющей компании по ключевым позициям (без указания конкретных должностей специалистов служб) приведена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Организационная структура управляющей компании

Для медиахолдинга «Инфоконцепт», как отмечалось, в качестве управленческой модели головного подразделения мы рекомендуем использовать модель «стратегический архитектор».

Плюсами этой модели являются:

✓ оптимальные расходы на обеспечение деятельности головного офиса;

✓ минимальная численность персонала в управляющей компании;

✓ невысокий уровень бюрократизации внутренних процессов;

✓ возможность предпринимательских инициатив со стороны бизнес-единиц.

Ниже приведены функции управляющей компании как «стратегического архитектора», а также коды этих функций.

Ф.1. Разработка и уточнение стратегической концепции, в рамках которой бизнес-единицы развивают собственные инициативы Ф.2. Разработка стратегии развития компании, определение направлений, в которых действуют бизнес-единицы.

Ф.3. Анализ бизнес-стратегий, разработанных подразделениями (оформленных в бизнес-планы), и распределение ресурсов между ними (на основе тендеров на создание программ для определенного, обозначенного типа аудитории).

Ф.4. Контроль бизнес-логики инвестиций подразделений и бюджетирование.

Ф.5. Вмешательство в деятельность подразделений с целью проверки их бизнес-логики.

Ф.6. Разработка стандартов качества и контроль их соблюдения (разработка стайл-бука, мониторинг содержания на основе стайл-бука и контента на основе аудиторных показателей).

Ф.7. Разработка мотивационных схем для бизнес-единиц (распределение финансов на основе достижения аудиторных показателей).

Ф.8. Разработка и контроль системы управления персоналом (прием на работу и мотивация ключевых руководителей, система корпоративного обучения и мотивации персонала).

На основе составленной организационной структуры и описанных функций составим матрицу функциональных обязанностей, указывающую, какие из организационных звеньев управляющей компании за какие функции отвечают (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Сочленение функциональной и организационной структур

6.1.4. Совет директоров

Совет директоров формируется по принципу соблюдения паритета между сотрудниками холдинга и внешними по отношению к нему сотрудниками. Только такая схема дает возможность объективной оценки деятельности холдинга и отсутствия принятия лично мотивированных решений.

В совет директоров входят:

✓ директор ПО «Параллель»;

✓ директор ТРК «Инфолуч»;

✓ директор ТРК «Карта плюс»;

✓ директор ТРК «Кладезь»;

✓ генеральный директор холдинга;

✓ руководитель центра общественных связей ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;

✓ руководитель профсоюзной организации ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;

✓ не менее двух внешних представителей медиаиндустрии. Основными полномочиями совета директоров являются:

✓ разработка, обсуждение и принятие стратегической концепции развития (видение, цели, миссия, стратегические задачи холдинга и т. д.);

✓ утверждение стратегии развития холдинга и его бизнес-единиц;

✓ утверждение годового бюджета;

✓ утверждение сетки вещания;

✓ утверждение годового отчета о деятельности холдинга;

✓ утверждение проектов и бизнес-планов бизнес-единиц холдинга (на основе тендеров, объявляемых холдингом среди собственных бизнес-единиц);

✓ утверждение стандартов качества;

✓ принятие решений о прекращении тендерного финансирования;

✓ утверждение назначаемого учредителем генерального директора холдинга.

6.1.5. Штатное расписание и основные обязанности сотрудников и служб управляющей компании

Генеральный директор назначается учредителем холдинга и утверждается на совете директоров. Во время отсутствия генерального директора его обязанности выполняет руководитель финансво-экономического департамента.

Основные полномочия генерального директора:

✓ действовать от имени холдинга;

✓ представлять интересы холдинга во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной и местной власти;

✓ формировать штатное расписание и устанавливать должностные оклады сотрудников управляющей компании и руководителей бизнес-единиц холдинга;

✓ разрабатывать стратегию развития холдинга на основе утвержденной советом директоров стратегической концепции и необходимых документов и исследований подчиняющихся ему отделов;

✓ формировать консолидированный бюджет холдинга и представлять его на совете директоров;

✓ формировать вещательную политику холдинга на основе утвержденной советом директоров стратегии развития холдинга;

✓ объявлять тендеры и консолидировать заявки для представления на совете директоров;

✓ на основании решения совета директоров обеспечивать прекращение тендерного финансирования в случае невыполнения условий тендера и выделять средства по результатам тендера;

✓ формировать и обеспечивать функционирование общекорпоративной программы обучения и развития персонала. Руководитель финансово-экономического департамента отвечает:

✓ за выполнение финансового плана и решений, принятых на совете директоров;

✓ целевое расходование средств;

✓ своевременность и достоверность данных финансовой и управленческой отчетности;

✓ общую финансовую эффективность холдинга;

✓ формирование проектов бюджетов и исполнение бюджета;

✓ финансовое сопровождение договоров;

✓ своевременность и точность уплаты налогов;

✓ юридическое сопровождение лицензирования деятельности СМИ;

✓ за финансовое сопровождение тендеров.

К основным функциям финансово-экономического департамента относятся:

✓ разработка финансовой политики холдинга;

✓ обеспечение финансовой устойчивости холдинга;

✓ управление финансами исходя из стратегических целей;

✓ формирование налоговой политики;

✓ разработка экономических нормативов для холдинга;

✓ организация статистического учета;

✓ экономический анализ состояния холдинга;

✓ экономическое обоснование затрат (в том числе на оборудование);

✓ оплата труда сотрудников.

В подчинении руководителя финансово-экономического департамента находятся:

✓ бухгалтерия холдинга, осуществляющая контроль движения денежных средств и учет;

✓ юридическая служба, отвечающая за юридическое сопровождение деятельности всех бизнес-единиц холдинга;

✓ служба финансового планирования и мониторинга, формирующая на основе информации от бизнес-единиц проект бюджета холдинга и осуществляющая текущий контроль.

Руководитель департамента маркетинга отвечает:

✓ за формирование сетки вещания в соответствии с вещательной политикой холдинга;

✓ качество контента и его соответствие стандартам;

✓ формализацию стандартов качества в холдинге;

✓ формирование тендерного предложения и его содержание. Департамент маркетинга осуществляет следующие функции:

✓ организация измерений аудиторных показателей;

✓ мониторинг контента сторонними экспертами и выявление несоответствий стандарту качества;

✓ контроль качества;

✓ формирование сетки вещания на основе аудиторных исследований и вещательной политики холдинга;

✓ проектирование тематического плана программ;

✓ разработка технических заданий для тендерного предложения;

✓ контроль выполнения тендерных заказов на основе аудиторных показателей;

✓ формирование представления на прекращение тендерного финансирования в случае невыполнения условий тендера;

✓ распределение готовых программ по сетке вещания всех телекомпаний холдинга;

✓ проектирование единого интернет-портала с четырьмя разными информационными разделами (по количеству городов);

✓ контроль содержания интернет-портала.

В подчинении у руководителя департамента маркетинга находится:

✓ аналитическая служба, осуществляющая медиаизмерения (силами привлеченной специализированной структуры) аудиторных показателей и организующая мониторинг контента;

✓ служба интернет-проектов, осуществляющая разработку интернет-портала и его техническое обслуживание, а также контроль за его наполнением;

✓ служба продюсирования, осуществляющая распределение готовых программ по сетке вещания, первичное проектирование тематики программ, контроль за выходом программ в эфир и соблюдением вещательных окон.

6.1.6. Бизнес-процесс взаимодействия управляющей компании и подразделений

Управляющая компания медиахолдинга «Инфоконцепт» является заказчиком телевизионной продукции для ТРК холдинга. Такой продукцией являются:

✓ информационные программы – индивидуальная продукция каждой компании;

✓ тематические и авторские программы для вещания в рамках всего холдинга;

✓ корпоративные программы – программы совместного производства для эфира в рамках всего холдинга (формат «От Малиновки до Зюзино», «Новости наших городов»);

✓ коммерческие программы;

✓ тематические и авторские программы для локального вещания в отдельном городе.

Информационное вещание – основной неотъемлемый продукт каждой ТРК. Управляющая компания формирует требования к формату информационного вещания компании (аудиторные показатели, соответствие стайл-буку).

Стратегические задачи информационного вещания:

✓ достижение доли информационного вещания в 15-минутных промежутках не ниже 30 % аудитории, что формирует приверженность и свидетельствует о востребованности;

✓ достижение ежедневного рейтинга в 15-минутных промежутках до уровня не ниже 6 %, что формирует приверженность и свидетельствует о востребованности;

✓ завоевание доверия местной аудитории к бренду каналов в целом на уровне не ниже 55 %, что свидетельствует о сплочении сообщества;

✓ создание не менее 30 % сюжетов в информационных программах на основе запросов аудитории, что свидетельствует о формировании сообщества вокруг СМИ.

Управляющая компания финансирует локальное информационное вещание исходя из разработанных единых нормативов на производство и премиального фонда (за достижение аудиторных показателей). Премия выплачивается по итогам медиаисследований. Решение о премировании принимается генеральным директором. Бизнес-процесс такого премирования представлен на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Схема процесса премирования

Тематические, авторские программы (для вещания в рамках всего холдинга). Инициатором производства таких программ выступает управляющая компания. Закупка программ осуществляется на основе тендера. Решение об объявлении тендера принимает генеральный директор. Требования к программам разрабатываются исходя из потребностей аудитории, корпоративного стиля и телевизионной политики холдинга.

Поскольку программы ориентированы на конкретные целевые аудитории, их доли от общей телеаудитории будут ниже, чем у информационного вещания, рассчитанного на более широкий круг зрителей. Поэтому при заказе программ планируемым показателем должна выступать доля в конкретной целевой группе.

Основное требование к программам: достижение доли аудитории не ниже 30 % в целевой группе.

Бизнес-процесс объявления тендера показан на рис. 6.4.

После объявления тендера телекомпании в 30-дневный срок представляют пилотный выпуск программы, ее описание, концепцию и бизнес-план.

Решение о финансировании программы принимается на совете директоров. Закупка программы планируется на весь телевизионный год.

Стоимость программы определяется на основе производственных нормативов и гонорара творческой группы. При этом стоимость должна соответствовать ожидаемой зрительской аудитории. Бизнес-процессы сбора заявок и принятия решения изображены на рис. 6.5 и 6.6.

Рис. 6.4. Схема процесса объявления тендера

Рис. 6.5. Схема процесса сбора заявок

Рис. 6.6. Схема процесса принятия решения

Программа может быть снята с эфира и договор на производство программы прекратит свое действие, если программа по итогам аудиторных исследований в течение шести месяцев не достигнет запланированных аудиторных показателей. В этом случае либо меняется производитель (на тендерной основе), либо программа данной тематики перестает выходить в эфире каналов холдинга. Решения о закрытии программ принимаются на совете директоров.

Корпоративные программы. Совместный продукт ТРК, входящих в «Инфоконцепт» (программы «От Малиновки до Зюзино», «Новости наших городов»). Заказчиком программ выступает управляющая компания. Она разрабатывает техническое задание, которое подробно описывает формат программ, информационные поводы, хронометраж, требования к сюжетам и оформлению. На основе технического задания будет осуществляться прием программ заказчиком. Управляющая компания принимает решение по количеству программ и распределению между ТРК обязанностей связанных с производством. Компании финансируются согласно объему выполняемых работ. Сумма, получаемая ТРК, состоит из стоимости производства и премиального фонда (гонорара сотрудников, участвовавших в создании программы). Решение о премировании принимается редактором компании.

На ежемесячном совете главных редакторов корпоративные программы обсуждаются на предмет их соответствия требованиям заказчика. В случае невыполнения условий технического задания управляющая компания вправе пересмотреть условия производства программ в части распределения обязанностей между ТРК, а также в отношении премиального фонда. Иными словами, бизнес-процесс целиком соответствует бизнес-процессу выделения премиальных средств на информационные программы.

Коммерческие программы. Заказчиком коммерческих программ выступает торговый дом «Инфоконцепт». Он запрашивает у управляющей компании информацию о возможности производства и размещения в сетке вещания городов медиахолдинга программ, заказанных сторонними организациями. При принятии решения управляющая компания руководствуется соответствием данных программ:

✓ закону РФ о СМИ;

✓ Федеральному закону о рекламе;

✓ формату вещания СМИ, входящему в холдинг;

✓ экономической целесообразности;

✓ производственным возможностям холдинга.

Если это локальная, городская программа, то ее производит местная ТРК. Если же программу размещают в сетке вещания нескольких городов, решение об этом принимают по итогам тендера (в данном случае бизнес-процесс аналогичен принятию решения по тендерным закупкам).

Договор на производство заключается между ТРК и торговым домом. Техническое задание, согласованное с внешним заказчиком программы, является частью договора. Деньги за производство программы, за вычетом агентского вознаграждения торговому дому, поступают на субсчет ТРК. Сумма договора формируется на рыночной основе с условием коммерческой целесообразности. В случае невыполнения одной из сторон обязательств договора (несоответствие техническому заданию, несвоевременная оплата работ) управляющая компания как владелец прав на вещание может приостановить действие договора и наложить штрафные санкции на виновную сторону.

Тематические и авторские программы (для вешания в отдельном городе). ТРК на этапе формирования сетки вещания предлагает программы собственного производства для локальной городской аудитории. Поскольку стоимость локальных программ выше, чем у распространяемых на всей территории холдинга, то решение об их финансировании медиахолдингом принимается на основе:

✓ подтвержденной исследованиями востребованности данных программ городской аудиторией;

✓ наличием творческих и производственных возможностей после выполнения заказа на информационное вещание и холдинговые программы.

Решение о производстве программ принимает совет директоров. Финансирование локальных программ может быть прекращено в случае низких аудиторных показателей и превышения утвержденных в холдинге нормативов производственной загрузки.

6.1.7. Взаимодействие управляющей компании и торгового дома (коммерческой службы)

Торговый дом является отдельной бизнес-единицей в рамках «Инфоконцепта». Фактически это коммерческая служба холдинга. В него входят:

✓ рекламное агентство (продажа рекламных возможностей);

✓ студия по производству рекламной продукции и заказных программ (заказывает продукцию ТРК на основе тендера).

Цель торгового дома – формирование стоимости путем создания монопольной ситуации на рекламном рынке в регионе. Эта цель реализуема, если торговый дом, опираясь на базовые возможности «Инфоконцепта», займет лидирующее положение на региональном рынке. В данном случае мы имеем в виду реализацию рекламных возможностей не только в городах вещания «Инфоконцепта». Задачами, которые будут стоять перед торговым домом, являются:

✓ получение эксклюзивных контрактов на размещение рекламы в сетке вещания федеральных каналов («Первый», «Россия», НТВ) в регионе;

✓ реализация на эксклюзивной основе рекламных возможностей СМИ, входящих в холдинг;

✓ продажа сторонним потребителям телепродукции, произведенной по заказу холдинга;

✓ реализация на эксклюзивной или баинговой основе рекламных возможностей СМИ, не входящих в «Инфоконцепт»;

✓ формирование ценовой политики на рекламу в регионе;

✓ заключение контрактов с сетевыми рекламными агентствами;

✓ проведение маркетинговых исследований:

✓ определение емкости рекламного рынка и его динамики,

✓ определение доли холдинга на рынке,

✓ оценка конкурентного окружения,

✓ прогноз рейтингов собственных программ.

Основное взаимодействие торгового дома и холдинга строится на ежегодном бизнес-плане, утверждаемом советом директором и ежемесячной системе отчетности о привлеченных рекламных доходах.

6.2.1. Структура торгового дома «Инфоконцепт»

Почему мы предлагаем создать торговый дом, а не предоставить ТРК возможность самостоятельно формировать рекламные службы. Для этого существует несколько причин, а именно:

✓ аудитория отдельной телекомпании мала и не представляет интереса для рекламодателей (слишком высокая стоимость контакта);

✓ невозможность работать с рекламодателями на основе аудиторных показателей (нерепрезентативная выборка, нужен б-льший охват и период рекламной кампании);

✓ высокая стоимость операционных затрат на рекламную службу телеканала (на малых рынках и при обеспечении рекламой одного СМИ затраты могут составлять до 80 % реализации);

✓ невозможность в полной мере реализовать систему пакетных продаж. У локальной телекомпании просто не хватает эксклюзивных ресурсов, а если заключаются разовые агентские договоры (исходя из потребностей клиента) со сторонними СМИ, то теряются деньги на комиссии;

✓ рекламные службы локальных телеканалов в первую очередь заинтересованы в увеличении продаж рекламных возможностей собственного ресурса, зачастую в ущерб бизнес-логике. Формирование прибыли как таковой для них вторично (местечковый подход – «пусть мы заработали три копейки, но это наши три копейки»);

✓ рекламные службы отдельных телеканалов не могут влиять на рынок в целом. Они находятся в конкуренции с другими СМИ. В стремлении любой ценой получить рекламный контракт они вынуждены идти на неоправданные скидки, причем конкурентами в регионе могут выступать даже компании, входящий в один холдинг. Это порождает внутреннюю конкуренцию, которая хороша в условиях состоявшего бизнеса, но на первом этапе формирования рекламного рынка ведет к снижению доходов. Создание торгового дома позволит объединить аудиторию различных СМИ для рекламных продаж и сформировать ценовую политику на региональном рекламном рынке. Это, в свою очередь, создаст эффект синергии от пакетных продаж (за счет снижения суммарной скидки). Кроме того, единая структура стандартизирует процесс планирования, продаж и размещения рекламы, а также отчетности перед клиентом. Все это позволяет эффективнее управлять контактами с рекламодателем на основе принципа «одного окна».

Торговый дом формируется как отдельная бизнес-единица в составе холдинга и возглавляется директором (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Структура торгового дома Директор торгового дома отвечает:

✓ за эффективную реализацию коммерческих возможностей «Инфоконцепта» и увеличение доходов компании;

✓ формирование рекламной политики в рамках принятой в холдинге стратегии;

✓ продвижение на внешний рынок информационной продукции, производимой бизнес-единицами холдинга;

✓ формирование продуктовой линейки холдинга.

В функции директора входит управление:

✓ продажами рекламных возможностей холдинга;

✓ продажами на внешнем рынке продукции бизнес-единиц (телепрограммы, радиопрограммы, презентационные информационные материалы, видеопродукция по заказу, рекламные ролики);

✓ отношениями с клиентами холдинга (рекламодателями, рекламными агентствами, покупателя продукции бизнес-единиц). Функции отдела размещения:

✓ получение рекламной сетки от ТРК холдинга;

✓ разработка и обслуживание рекламной сетки вещания ТРК холдинга;

✓ формирование плей-листов (графиков выхода рекламных материалов);

✓ контроль соблюдения графика выхода рекламных материалов;

✓ подготовка отчетных документов о прохождении рекламной кампании.

Функции клиентского отдела:

✓ привлечение клиентов (телефонные переговоры, встречи, презентации);

✓ продажа рекламных возможностей холдинга;

✓ продажа продуктов подразделений холдинга.

Бизнес-процесс работы клиентского отдела показан на рис. 6.8. Функции отдела анализа рынка и медиапланирования:

✓ исследование рекламного рынка (определение емкости рынка, доли холдинга, прогноз динамики развития);

✓ конкурентный анализ, мониторинг рекламного рынка;

✓ разработка и согласование прайсов (цены);

✓ планирование продаж рекламных возможностей;

✓ создание по запросу клиентов вариантов рекламных кампаний.

Взаимоотношения между управляющей компанией и торговым домом формируются на основе эксклюзивных договоров на размещение рекламы. Условия договоров следующие:

✓ владельцем прав на размещение рекламы является управляющая компания;

✓ торговый дом на правах эксклюзивности получает право на продажу рекламных возможностей по поручению «Инфоконцепта». Распределение доходов таково:

✓ доходы, полученные от реализации рекламных возможностей ТРК холдинга, за вычетом агентского вознаграждения торгового дома, перечисляются на субсчета компаний;

✓ доходы, полученные от реализации рекламных возможностей СМИ, не входящих в холдинг, от продажи контента и других коммерческих операций, перечисляются на счет управляющей компании;

✓ планируемые доходы и размеры агентского вознаграждения определяются при формировании годового бюджета торгового дома, согласовываются с бизнес-единицами холдинга (ТРК) и утверждаются управляющей компанией.

Рис. 6.8. Бизнес-процесс клиентского отдела торгового холдинга

Торговый дом обязан ежемесячно предоставлять в управляющую компанию корпоративный отчет (в едином для холдинга стандарте) о коммерческой деятельности (как вариант можно использовать систему корпоративной отчетности US GAAP).

В связи с отсутствием сформированного рекламного рынка в регионе, вероятно, первый год деятельность торгового дома не принесет прибыли и будет финансироваться из бюджета «Инфоконцепта». Поэтому, на наш взгляд, первый бюджет торгового дома разумно составлять, исходя из трехлетнего периода. В случае возникновения в этом году рекламной структуры, объединяющей несколько медиаресурсов, уже в следующем году возможно ожидать получение эксклюзивных контрактов на реализацию рекламных возможностей федеральных каналов ТВ в городах региона. Предварительные переговоры с владельцами прав подтверждают эту возможность. Консолидация таких рекламных возможностей позволит привлекать федеральные рекламные бюджеты и управлять рекламной политикой в регионе.

6.2.2. Типовая организационная структура и бизнес-процессы ТРК

Основной проблемой по итогам диагностики оргструктуры является сочленение технического и творческого персонала (кому подчинять операторов?) и взаимодействие информационного и неинформационного вещания. Поэтому всем бизнес-единицам рекомендуется принять единую типовую организационную структуру, что позволит повысить управляемость и контроль внутри холдинга, приблизиться к решению поставленных задач. Для этого, во-первых, необходимо перейти к плоской организационной структуре в связи с тем, что все компании относительно небольшие. Во-вторых, для творческих единиц, осуществляющих неинформационные проекты (на основе тендера), нужна матричная структура, для того чтобы обеспечить, с одной стороны, гибкость, а с другой – эффективное распределение ресурсов. Ныне применяемая в холдинге политика, когда журналисты, делающие программы новостей при полноценной включенности в данный процесс, должны в нагрузку к ним в обязательном порядке производить иной контент, себя не оправдывает. В-третьих, необходимо разработать четкие границы полномочий технического и творческого персоналов.

Предлагаемая организационная структура содержит следующие основные нововведения:

✓ должность главного редактора упраздняется, вместо нее вводится должность директора ТРК или производственного объединения. Это связано с тем, что применяется дивизиональная схема управления, при которой руководители бизнес-единиц являются не простыми редакторами, а обладают делегированными им полномочиями для распоряжения всей деятельностью в рамках единых стандартов;

✓ должность главного инженера упраздняется, вместо нее вводится должность технического директора, отвечающего за распоряжение техническими средствами, их хранение, профилактику, разработку технической политики и регламента работы с такими средствами. Таким образом, в подчинении технического директора находятся техники и весь технический участок. Операторы и монтажеры отныне не относятся к техническому персоналу, а включены в структуру службы новостей, из которой их периодически (по мере надобности), равно как и режиссеров, откомандировывают для работы на заказанных холдингом проектах;

✓ позиция редактора, отвечающего за весь эфир ТРК, упраздняется в связи с тем, что теперь каждая компания будет делать информационные передачи в постоянном режиме. Иные передачи, производимые на основе тендера, распределяются холдингом централизованно. Если передачи заказываются местной компании, в ее рамках создается временное организационное звено – творческая группа, в которой назначается руководитель, подконтрольный непосредственно директору ТРК. При этом происходит частичное высвобождение занятых в производстве такой программы сотрудников из новостей. Таким образом, руководитель программы новостей, у которого сотрудник находится в подчинении, дает согласие на его временное частичное выбытие (срок отсутствия фиксируется в индивидуальном плане нагрузки) для работы над проектом;

✓ за создание неинформационных программ, а также промоушна и роликов отвечает служба производства, которую должен возглавить режиссер. Именно этому человеку в непосредственное подчинение передается временно формируемая творческая группа, занятая подготовкой конкретной программы. По такой же схеме предлагается производить эфирное промо (анонсы и другие его виды), а также рекламную продукцию заказного характера;

✓ должность выпускающего редактора целесообразнее подчинить непосредственно директору ТРК в связи с тем, что он отвечает за выходящую в эфир продукцию и ее соответствие вещательной концепции. Ответственность за программы, подготовленные к эфиру, может регулироваться лишь напрямую. Эта должность должна называться «трафик-менеджер», поскольку в классических телекомпаниях должность выпускающего редактора относится к чисто информационному вещанию;

✓ в производственном объединении «Параллель» газета должна быть подчинена непосредственно директору;

✓ информационную службу возглавляет главный редактор службы информации. В его непосредственном подчинении находятся шеф-редактор, ведущие и корреспонденты. Позиция редактора сохраняется в урезанном виде (таковых должно быть не более одного-двух человек) и подразумевает работу по поиску информации, редакции титров и т. д. Иными словами, это человек, постоянно работающий в редакции. Ведущие ведут выпуск и занимаются подготовкой его сценария в редакции совместно с шеф-редактором. Шеф-редактор распределяет ресурсы, операторов и загруженность монтажной, готовит очередность выхода, следит за готовностью сюжетов в срок, за качеством видео. Корреспонденты же работают «в поле». Такая организация позволяет реально разделить редакционный процесс на чисто «редакционный» и «внередакционный» и соответственно улучшить качество контента и текстов, а также верстку выпуска новостей;

✓ в ньюс-руме вводится новая функция – редактура сайта. Редактор сайта (человек, постоянно работающий в редакции, может по совместительству являться редактором программы новостей) занимается наполнением интернет-портала (вкладки по своему городу) информацией, а заодно и поиском информации для всего редакционного процесса. Он же следит за повышением цитируемости программ ТРК во внешних интернет-ресурсах;

✓ в этой структуре режиссер нужен лишь отдельно производимым программам, так как на выпуске новостей необходим более технический человек – режиссер (или даже инженер) прямого эфира;

✓ все административные процессы (включая хозяйственные) отныне подчинены управляющему делами, который ведет документооборот.

Новая организационная структура представлена на рис. 6.9. Бизнес-процесс, связанный с объявлением тендера, предполагает следующую последовательность действий:

✓ после объявления холдингом тендера информация о тендере доводится директором бизнес-единицы до сотрудников;

✓ сотрудники в течение определенного срока должны в ходе совещаний представить свои предложения по проектам;

✓ после утверждения предложенного проекта директор создает рабочую группу по составлению заявки и подготовки пилотного выпуска программы. В эту группу помимо инициаторов заявки может входить экономист или сам директор с тем, чтобы составить подробный бизнес-план проекта и описать ожидаемую аудиторию;

✓ после подготовки заявки и пилотного выпуска директор аккумулирует у себя все материалы для направления генеральному директору холдинга (рис. 6.10);

✓ при принятии заявки на совете директоров и выделении финансовых средств приказом директора создается творческая группа, в которой назначается руководитель;

✓ в этом случае на совещании руководителя службы производства и руководителя той службы, из которой один сотрудник направляется в творческую группу, распределяется нагрузка всего персонала, занятого на реализации проекта. Предполагаемая нагрузка визируется директором.

Рис. 6.9. Новая организационная структура ТРК

Рис. 6.10. Схема процесса объявления тендера

Для более подробного составления должностных инструкций и бизнес-процессов следует обратиться к изданию «Корпоративная книга телекомпании», где четко описаны бизнес-процессы основных производственных звеньев такой организационной структуры.