В этом разделе приводятся основные, выявленные в ходе полевых исследований, проблемы управления, включая постановку целей, дерево целей, неэффективность организационной структуры и соподчинения структурных элементов.

 

2.1. Методология диагностики проблем управления

Основные проблемы управления были определены с помощью двух ключевых методик:

✓ глубинные интервью с сотрудниками бизнес-единиц (выборка – 40 человек, по 10 человек в каждой компании, кроме «Кладезя», где опрашивалось 5 человек и 5 сотрудников газеты «Барский газовик»);

✓ закрытое анкетирование по формализованной анкете (выборка – 100 человек из 135 сотрудников холдинга).

Выбранные методики давали возможность:

✓ оценить глубинные мотивации персонала к работе, понимание целей и задач;

✓ создать «когнитивные карты» представлений сотрудников об оргструктурах их бизнес-единиц;

✓ составить представление о степени удовлетворенности начальниками подчиненных и подчиненных начальниками, значимости качеств, которые оценивают респонденты;

✓ выявить представления сотрудников о сильных и слабых сторонах компаний. Вопросы закрытой анкеты были поставлены так, что респонденты могли оценить значимость тех или иных факторов в отношениях начальства и подчиненных по шкале от —5 до +5.

Анкета была структурирована таким образом, что позволяла первично оценить степень информированности сотрудников о целях и задачах их компаний и холдинга, а также об их обязанностях. Такое структурирование анкеты давало возможность определить степень формальности или реальности в постановке задач конкретных подразделений. Далее выявлялись проблемы соподчинения – задавались вопросы, позволяющие структурировать представления респондентов об оргструктуре компаний, в которых они работают, и системе соподчинения в них. Затем определялись критерии оценки подчиненными начальства, а также степень его соответствия этим критериям. Наконец, отдельный блок вопросов был посвящен выявлению представлений сотрудников холдинга об аудитории их СМИ.

Несмотря на изначально выверенную выборку, более или менее адекватно репрезентирующую генеральную совокупность (все сотрудники холдинга), подразделения холдинга не в полной мере обеспечили репрезентативность опроса. В частности, при количественном опросе ТРК «Инфолуч» при норме в 34 респондента обеспечила только 30 респондентов, а ТРК «Карта плюс» при норме 21 – всего 16 респондентов, лишь ТРК «Кладезь» опросила всех респондентов (19). Таким образом, согласно выборке получилось, что в «Карта плюс» меньшая численность персонала, что не соответствует штатному расписанию. Все это свидетельствует о неудовлетворительной исполнительской дисциплине в холдинге и одновременно позволяет сделать определенные выводы. Итоговые квоты выборки приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Итоговые квоты

 

2.2. Проблемы целеполагания

Проведенный анализ позволяет сказать, что целеполагание является ключевой проблемой в «Инфоконцепте». Отсутствие трансляции и формулировки внятных и четких целей, а также их доведение до сотрудников приводит к дезорганизации работы структуры в целом, снижению мотивации, несогласованности действий различных подразделений и бизнес-единиц.

Диагностика программного наполнения показала, что ключевой проблемой является смешение целей и, как следствие, отсутствие внятной формулировки целей и задач, которые ставятся перед самим производством телепрограмм. Это приводит к искаженным или несогласованным представлениям о том, на какую аудиторию работают компании, для чего и какого рода продукт для этой аудитории они поставляют. Второй проблемой является непонимание точной цели «Инфоконцепта», что опять же приводит к обособленности подразделений и их продукции, концентрации на самих себе и отношению к холдингу как к формальности. Это в свою очередь, по сути, создает ситуацию отсутствия эффекта синергии, собственно обусловливающего существование любого холдинга.

В целом же, анализируя ответы сотрудников холдинга, можно сделать следующий вывод: подавляющее большинство респондентов утверждают, что до них доводили цели и задачи их подразделений в более или менее в развернутом виде (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели и задачи Вашей компании?», %

Как следует из рис. 2.2, существует зависимость между бизнес-единицей и качеством доведения целей до персонала.

Рис. 2.2. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели Вашей организации?» по бизнес-единицам, чел.

Меньше всего проблема присутствует в структурах, находящихся в Барске (только в ТРК «Параллель» один человек отметил, что цели до него доведены расплывчато), а больше всего она ощутима в Стачарах (три человека отметили, что цели доведены расплывчато) и Cеверограде (три человека отметили, что цели расплывчаты, а до двух они вообще не доводились) (см. рис. 2.2). Такая ситуация не удивительна, если учитывать, что главный редактор ТРК «Инфолуч» и заместитель генерального директора холдинга сама отметила, что до нее цели и задачи не доведены должным образом:

То есть конкретно для себя я цели еще не слышала… Я должна быть информирована, чем занимается компания, должна знать о тех проектах, которые компания осуществляет на территории своей деятельности, и рассказывать об этих проектах – Ты о них информирована в достаточной степени?

Нет, не в достаточной степени.

– К чему это приводит?

К чему это приводит? То, что я не знаю, чего от нас хочет заказчик.

Естественно, отсутствие полного понимания целей холдинга одним из ключевых его руководителей изначально не способствует правильной трансляции целей внутри всей структуры.

Как видно на рис. 2.3, среди топ-менеджеров и менеджеров среднего звена выше доля тех, до кого цели не доведены или доведены расплывчато, т. е. существует проблема закрепления и формализации целей на уровне холдинга и учредителя. Руководящим сотрудникам в полной мере не ясны конечные цели. Это приводит к тому, что либо руководители вообще не транслируют цели подчиненным и абстрагируются от руководства, либо доводят те цели, которые «изобретают» сами, что может не согласовываться с единой политикой холдинга. Кроме того, отсутствие внятных формулировок целей приводит к неконтролируемости руководящих сотрудников, ибо отсутствуют единые требования, на основе которых можно было бы оценивать результат их работы.

Рис. 2.3. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели Вашей компании?» по категориям персонала, чел.

Если же посмотреть на число руководителей (менеджеров), доводящих цели и задачи до своих подчиненных, лишь три человека не делают это, причем двое – из-за того, что сами не до конца их понимают (рис. 2.4). Причем эти три человека – представители топ-менеджмента. Иными словами, менеджеры среднего звена, даже понимая цели холдинга и компании расплывчато, все равно доводят нечто до сотрудников, что может приводить к искажению целей.

Рис. 2.4. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводите ли Вы цели и задачи компании до своих подчиненных?», чел.

Таким образом, определяя и формулируя самостоятельно цели своих компаний, респонденты обозначили несколько ключевых мотивов, вокруг которых, по их мнению, эти цели структурируются. Чаще всего звучали корпоративные мотивы, рассматривающие СМИ как ключевую площадку для пропаганды или «освещения» деятельности градообразующих предприятий и головной корпорации «Сорсгаз». Сюда же можно отнести и тех респондентов, которые также считают целью освещение деятельности администрации города и региона. В итоге исследовательской группе удалось составить следующий перечень основных целей ТРК (по мнению респондентов):

✓ освещение работы газовиков города;

✓ освещение процесса добычи ТПП, городских мероприятий;

✓ информирование и работа со структурными подразделениями ООО «Сорсгаз»;

✓ промышленный пиар головного предприятия;

✓ освещение деятельности ГК «Сорсгаз»;

✓ освещение деятельности ГК «Сорсгаз» и взаимодействия с государственными органами, формирование объективной оценки деятельности «Сорсгаза»;

✓ популяризация деятельности «Барскгаза»;

✓ информирование о деятельности градообразующего предприятия, городской администрации и т. д.;

✓ освещение деятельности ямало-ненецких газовиков.

Здесь мы наблюдаем представления о СМИ как о зеркале, проецирующем жизнь «газовиков», а также как о пропагандистских инструментах, призванных популяризировать зачем-то деятельность корпорации и ее подразделений. Не очень понятна необходимость популяризации, если каждому жителю территории в принципе и так известно, чем занимается корпорация в регионе, как и суть промышленного пиара. Встречаются, как видим, и более размытые цели – информирование и работа со структурными подразделениями ООО «Сорсгаз» (непонятен, собственно, характер «работы»).

Вторым по значимости мотивом (после освещения деятельности «Сорсгаза»), звучавшим при формулировке целей, был мотив «городской информации». Чаще всего он звучал как «освещение событий в городе», но были и другие формулировки:

✓ освещение жизни города;

✓ информирование населения о событиях в Соловьянинске;

✓ информирование, воспитание населения;

✓ донесение оперативной информации до зрителей;

✓ работа с населением;

✓ освещение событий в городе, досуг зрителей;

✓ доведение городских новостей;

✓ информирование о событиях города;

✓ освещение значимых мероприятий в городе;

✓ оказание платных услуг населению, предоставление информации;

✓ создание качественного аудиовизуального продукта, информирование жителей города о важных событиях.

Мы видим в основном достаточно абстрактные формулировки, не описывающие суть специфики именно городских новостей, например, пресловутую «работу с населением» (под такую цель можно подогнать деятельность поликлиник, больниц, дорожных служб, ЖЭКов и т. д., а не только СМИ). Кроме того, странно выглядит цель «оказание платных услуг населению» (непонятен критерий достижения цели: если оказали только две услуги, цель считается выполненной или нет?). Наконец, большинство респондентов отталкиваются от «событий», которые надо «донести», «осветить», «впихнуть» зрителю. Налицо представление о зрителе как о безвольном субъекте, существующем в абсолютно неконкурентном информационном поле и почему-то обязанном эту информацию потреблять или «воспитываться».

Наконец, третий мотив представляет собой пересечение первых двух: попытка играть сразу на поле и городской, и корпоративной информации:

✓ информирование о событиях города, освещение производства;

✓ информирование населения о жизни города и градообразующего предприятия;

✓ освещение деятельности ГК «Сорсгаз», ТПП, городских структур в контексте жизнедеятельности горожан;

✓ отражение жизни города в контексте работы градообразующего предприятия – ТПП «Барскгаз»;

✓ газета – связующее звено между жителями и «газовиками», создание информационного пространства, интересного каждому жителю.

Здесь мы можем наблюдать как просто сочетание двух видов новостей (городских и корпоративных), так и довольно комплексные конструкции, наподобие действующей в ТРК «Параллель» (освещение деятельности компании в контексте жизнедеятельности горожан). Хотелось бы отметить, что в ТРК «Параллель» у большинства респондентов доминирует некая согласованная позиция относительно данной цели, и эта цель формулируется практически без затруднений любым из сотрудников. И хотя с целью можно спорить, сам факт того, что цель, очевидно, прописана на бумаге, заслуживает внимания.

Вместе с тем перечисленные цели отличает один главный недостаток – они не операционны, т. е. в самой цели не заложен критерий оценки ее результативности. Если цель – информирование, тогда не очень понятно, как оценивать результативность такой цели. Создается впечатление, что самоцелью становится просто «выдать» информацию без попытки понять ее полезность и эффект для реципиента.

В этом контексте следует отметить, что на зрителей обратили внимание лишь два респондента, предложивших более глобальные цели, хотя бы раз вспомнив о потребителях:

✓ создание телевизионного пространства, интересного зрителю;

✓ определение потребностей аудитории и удовлетворение их без ущерба для компании.

В данном случае налицо ориентация на интерес, обратную реакцию зрителя. Наконец, из всех целей выбивается лишь одна – сформулированная генеральным директором медиахолдинга. Цель звучит как «производство продукции для получения прибыли». Мало того, что в условиях тотальной дотации холдинга со стороны учредителя данная цель и ее формулировка некорректны (тогда логичнее было бы ее формулировать как «достижение превышения полученных от учредители средств над фактически израсходованными»), так еще и с точки зрения бизнеса эта цель не является операционной, поскольку такая цель стоит перед любым бизнес-предприятием, а следовательно, отсутствует необходимость ее отдельной формулировки. Как пишет гуру управленческого консультирования А. Пригожин в книге «Дезорганизация», такая цель исходит из самой сути существования бизнеса.

Четкого понимания непосредственных целей холдинга у респондентов вообще нет. Самый частый их ответ – «у холдинга такие же цели, как у телекомпаний». Если удовлетвориться такой целью, тогда смысл в существовании холдинга пропадает в принципе (если цели выполняют телекомпании, зачем нужен холдинг?). Подобное представление, доминирующее у сотрудников, приводит к игнорированию позиции холдинга и вообще к непониманию его необходимости. Иными словами, единого представления о необходимости холдинга в компаниях нет. Отсюда, кстати, и проблемы выхода отдельных управленческих участков из-под контроля холдинга и существование, по сути, двойного подчинения (главных редакторов телекомпаний генеральному директору и одновременно – представителю учредителя).

Те же, кто постарался самостоятельно определить цели холдинга, зачастую называли цели, очень похожие по формулировкое на цели телерадиокомпаний: либо информационные, либо корпоративные:

✓ освещение работы газовиков ГК «Сорсгаз»;

✓ информационное сопровождение «Сорсгаза»;

✓ создание положительного имиджа «Сорсгаза»;

✓ освещение событий городов и регионов, крупнейшей отрасли и корпорации;

✓ отражение деятельности ГК «Сорсгаз»;

✓ информирование о деятельности «Сорсгаза»;

✓ освещение городских событий холдинга;

✓ поддержка стабильной обстановки в регионе.

Как видим, приведены обычные цели, очень похожие на цели самих телерадиокомпаний, что, конечно, свидетельствует о неполном понимании того, зачем нужен холдинг. Если его цель – освещать что-либо, тогда холдингу требуется собственная частота вещания и собственные СМИ, помимо тех, которые имеют самостоятельные цели. Отдельные респонденты сформулировали некоторые управленческие цели холдинга, хотя они также не имеют операционных показателей (нет критериев оценки результативности), но, как правило, действительно входят составной частью в систему управления любого холдинга. Эти цели относятся либо к контролирующей функции, либо к бюджетоформирующей функции, либо к координационной функции, либо к функции выработки правил и стандартов работы:

✓ контроль финансирования ТРК;

✓ координация работы ТРК;

✓ контроль;

✓ защита бюджета;

✓ координация и упрощение работы, взаимодействие;

✓ выработка универсальных принципов деятельности;

✓ консолидация работы четырех ТРК в рамках единой информационной политики.

В приведенных целях, пожалуй, наиболее показательной является последняя – консолидация работы телерадиокомпаний в рамках информационной политики. Такая цель вполне соответствует тому, для чего задуман холдинг, однако прозвучала она только у одного респондента. Очевидно, что данная цель согласуется с функцией выработки правил и норм работы. Другой вопрос – выполняется ли данная цель.

По мнению генерального директора холдинга, его целью являются те же цели, что и у телерадиокомпаний – получение прибыли, т. е. опять же смысл существования холдинга, объединяющего ТРК, пропадает. При этом наличие пересечения целей холдинга и целей телерадиокомпаний приводит к отсутствию четких контуров ответственности главных редакторов и холдинга, а также разграничения полномочий между ними:

Изначально никто не посмотрел, как медиахолдинг создавать. Сегодня же срединное положение. Или надо создавать фронт-офис, или делегировать полномочия на места. А у нас срединное положение. Вроде как доверенность есть, но на самом деле все регламентировано. Я даже иногда говорю, ну давайте хотя бы определите сумму. Там 5—10, на которые мы можем сами договоры заключать. Нет, вот у нас договор, нужно фотоаппараты отремонтировать за 600 руб. в Москве. Нужно договор заключить, согласовать, собрать. И все это достаточно сложно и муторно (главный редактор ТРК).

В договоре полномочия прописаны, но на практике мы выполняем все распоряжения и указания руководителя ЦСО [4]Центр по связям с общественностью.
(центра по связям с общественностью) и ни одного кардинального решения, будь то в плане работы с сетевыми партнерами, я имею в виду телекомпанию и радиокомпанию. Даже кадровые вопросы решаются все через ЦСО (генеральный директор холдинга).

В целом необходимо отметить, что сотрудникам крайне сложно связать цели холдинга и телекомпаний со своими непосредственными задачами. Формулировка индивидуальных целей зачастую сводилась к общим формулировкам, например «не будет журналистов – не будет и телекомпании». Все это свидетельствует об отсутствии дерева целей в ТРК, что приводит в целом в холдинге к разобщенности, групповщине и замкнутости подразделений на «келейных» целях и задачах. Как следствие – непонимание целей холдинга и зачастую представление о холдинге как о лишней структуре, тормозящей работу:

Я вообще считаю, что он зря создан был. Каждая телекомпания как единица, т. е. раньше мы работали, самостоятельными были. И работа у нас шла оперативнее, и проблем не было, и финансовых каких-то ограничений. Я считаю, что такая надслойная структура только тормозит работу (главный редактор газеты «Барский газовик»).

 

2.3. Организационная структура и бизнес-процессы

 

2.3.1. Корпоративное соподчинение

В настоящее время, очевидно, корпоративная система соподчинения (т. е. сочленения управленческого и организационного уровня) не сформировалась. До конца нет понимания того, как отдельные бизнес-единицы объединяются в холдинг и кто ими руководит.

Исследовательской группе на экспертизу была дана оргструктура корпоративного соподчинения, представленная на рис. 2.5.

На ней заметно (и это находит подтверждение в словах респондентов), что, по сути, генеральный директор выполняет двойственную функцию. С одной стороны, он не вмешивается в редакционную часть, контролируя лишь финансовую составляющую:

Я имею право выдавать доверенности на право деятельности, я издаю приказы, я издаю письма, я утверждаю положения, я рассматриваю и утверждаю планы текущей деятельности. Я соблюдаю устав общества, я обязан обеспечить получение и увеличение прибыли, я созываю собрание учредителей, я отчитываюсь перед собранием учредителей о финансово-хозяйственной деятельности общества, я осуществляю проверки телерадиокомпаний в финансовом плане, я обеспечиваю исполнение пунктов коллективного договора и обеспечиваю законность в действиях телерадиокомпаний. Вот эти принципы и заложены в разграничении полномочий, я не вмешиваюсь в профессиональную деятельность, телерадиокомпаний. То есть в редакторскую деятельность, журналистскую и т. д. (генеральный директор медиахолдинга «Инфоконцепт»).

Рис. 2.5. Оргструктура медиахолдинга (официальная)

С другой стороны, генеральный директор должен контролировать обеспечение единой информационной политики через своего заместителя и главного редактора ТРК «Инфолуч»:

В моем подчинении непосредственно находятся, да, аппарат управления и главный бухгалтер и руководитель структурных подразделений. В моем непосредственном подчинении. В ТРК, допустим, «Инфолуч» есть мой заместитель генерального директора, она же главный редактор. А в других телекомпаниях – руководители этих телекомпаний (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Таким образом, мы видим, что главные редакторы ТРК находятся в двойном подчинении: напрямую генеральному директору холдинга и одновременно его заместителю. Генеральный директор, по сути, контролирует все отделения бухгалтерии на местах, что тоже несколько противоречит оргструктуре самих компаний (согласно этой оргструктуре бухгалтеры ТРК подчинены главным редакторам).

В этой ситуации мы имеем дело с фундаментальной управленческой ошибкой – наличием системы двойного подчинения. В холдинге отсутствует единоначалие. Заместитель генерального директора сам признает, что в полной мере не руководит творческим началом в холдинге:

Если по холдингу иметь в виду, то той должности, которая сейчас у меня, быть не должно, потому что есть два человека: один занимается как главный редактор телекомпании «Инфолуч», второй занимается творческим процессом и творческим началом всех четырех студий плюс в трех из четырех студий (заместитель генерального директора «Инфоконцепта», главный редактор ТРК «Инфолуч»). Тут я даже не могу сказать, управляю ли я им. Да как бы в полной мере я им и не управляю, т. е. мне поступило задание, я раздала другим задания, проконтролировала их выполнение, но это какие-то одноразовые случаи, которые касаются определенных направлений, но я не могу контролировать полностью, что они выпускают в эфир, так скажем, и как они это делают, что, наверное, требуется, т. е. контролируешь только какие-то задания, которые, так скажем, заказчик непосредственно дал задание или которые… (заместитель генерального директора «Инфоконцепта», главный редактор ТРК «Инфолуч»).

В этой ситуации, по сути, отсутствие единого руководства главными редакторами приводит к тому, что за разъяснениями они зачастую обращаются напрямую к учредителю, поскольку не могут многие положения прояснить на верхнем уровне холдинга. Кроме того, ситуация усугубляется и тем, что нередко главные редакторы по старой памяти получают указания от директоров местных ТПП. Указания зачастую не вписываются в единую информационную политику всего холдинга:

Потому что здесь немножечко другой уровень позиционирования, но, разумеется, я отвечаю в компании за уровень позиционирования компании «Сорсгаз» на территории города Северограда «Сорсгаз» и соответственно генеральных директоров ТПП. Три уровня координируются мной, ибо если этого не делать, то у нас решения о повышении зарплаты начинает вдруг принимать вот это вот звено третье. Потому что очень хочется директору телекомпании «Параллель» рассказать хорошо про своего генерального директора, и он вообще забывает про эту вертикаль, что есть Иван Иваныч, который принял это решение, а не его директор. Потому что вот лизнуть всех очень хочется. То есть все эти вот моменты приходится координировать мне, вот это как раз моя работа (представитель ООО «Сорсгаз»).

До конца так и непонятно, какого рода управленческие решения бизнес-единицам может транслировать генеральный директор холдинга, какие – его заместитель. Наконец, остается неясным, в какой части бухгалтеры (утверждающие, что подчиняются каждый своему главному редактору) подотчетны генеральному директору холдинга, а в какой – главным редакторам. Это изолирует ТРК от холдинга и соответственно ставит под вопрос его существование.

В целом отсутствие четкого понимания целей и задач холдинга отражается на уровне организационной структуры, что делает крайне сложной и недостаточно эффективной систему корпоративного соподчинения. Однако проблема корпоративного соподчинения связана не только с целеполаганием. В ее основе фундаментальная проблема отсутствия функциональной структуры соподчинения. Организационная структура, описывающая иерархию и разделение тех или иных функций между конкретными людьми или подразделениями, как известно, является надстройкой над функциональной структурой, предполагающей описание тех функций, рабочих задач, которые требуется решать в рамках той или иной организации. В настоящий момент именно функциональная структура холдинговой надстройки остается в значительной степени неясной. Отсутствует четкое понимание, какие функции выполняет холдинг:

✓ контролирующую. Если да, то необходимо понимать, что именно контролирует холдинг в принадлежащих СМИ. В настоящее время, с одной стороны, ощущение, что он контролирует все (вплоть до устройства людей на работу), а с другой – отсутствие внятных регламентов, понятной и четко артикулированной «единой информационной политики» говорит о том, что холдинг, по сути, не контролирует ничего. Во всяком случае, единого контроля контента пока не выстроено;

✓ производящую. В этом случае предполагается, что холдинг производит некий продукт для дистрибуции своими СМИ. Однако этого не происходит. Совместные программы, выходящие в эфир, делаются силами самих ТРК, входящих в холдинг. При этом предполагается, что холдинг «проводит единую информационную политику», однако в интервью респондентов о сути этой функции ничего не говорилось. Если холдинг выполняет производящую функцию самостоятельно, то получается, что все производство централизовано, а телекомпании – по сути, его информационные филиалы на местах;

✓ смешанную. В данном случае холдинг берет на себя контролирующую функцию выработки и контроля выполнения стандартов и при этом выполняет определенные производственные функции. В «Инфоконцепте» общими для всего холдинга могли бы стать функция закупки контента (централизованная), а также функция рекламных продаж, для чего при холдинге тогда должно быть создано отдельное агентство, продающее рекламу, – медиаселлер.

В настоящее время, по сути, холдинг занимается трансляцией указаний учредителя входящим в него СМИ и сбором и аккумулированием простейшей формальной отчетности.

 

2.3.2. Организационная структура телерадиокомпаний

У менеджеров среднего звена число подчиненных составляет «на круг» 4,16, у топ-менеджеров – 3,6. Однако данные цифры получены на основе простого деления численности респондентов, у которых в подчинении никого нет (специалистов), на число менеджеров среднего звена (т. е. людей, у которых есть или декларируется в подчинении некто) и численности менеджеров среднего звена на число топ-менеджеров (рис. 2.6).

Такие цифры с управленческой точки зрения свидетельствуют о достаточно оптимальной загрузке руководителей. Однако реальная ситуация выглядит иначе: есть начальники, у которых в подчинении находится один-два человека, а есть такие, у кого – более шести-семи человек. Кроме того, такая методология не учитывает количество двойного соподчинения и специалистов, находящихся в непосредственном подчинении у топ-менеджмента.

Рис. 2.6. Показатель средней численности подчиненных

Действующая сегодня организационная структура ТРК унаследована в значительной степени от дохолдингового периода и, на наш взгляд, не во всем эффективна по следующим общим причинам:

✓ вертикальная бюрократическая структура и наличие даже внутри ТРК большого количества уровней подчинения приводит к не оптимальному распределению обязанностей и сложности управления;

✓ многие должности в организационной структуре продиктованы не функциональной необходимостью, а, очевидно, желанием обеспечить профессиональный рост сотрудников (руководящая должность создается не потому, что она реально нужна, а потому, что сотрудник вырос из своей прежней должности и необходимо формальное оправдание повышению заработной платы и статуса);

✓ в разных компаниях организационная структура, названия должностей и т. д. несколько отличаются друг от друга, что неизбежно ведет к отсутствию единой схемы управления в холдинге. Один и тот же по должности человек в одной компании может быть руководящим работником, а в другой – специалистом. Формально действующие организационные структуры четырех телекомпаний холдинга были нам предоставлены. В них есть существенный изъян – на низовых уровнях структур непонятен точный характер подчинения (например, из схемы прямо следует, что корреспонденты подчиняются редакторам, редакторы – ведущему редактору и т. д.). Такая система не соответствует действительности, так как редакторы в равной степени с корреспондентами подчинены ведущему редактору, поэтому схемы пришлось слегка подредактировать, чтобы понять более или менее точную систему соподчинения. Кроме того, мы составляли также «когнитивные карты-схемы» на основе анкетирования респондентов, которым задавался вопрос – кого Вы считаете своим непосредственным начальником.

Основными проблемными звеньями в бизнес-процессах ТРК можно назвать следующие:

✓ нечеткое понимание многими сотрудниками компаний реальной системы соподчинения в части закрепления «художественно-технического персонала». Больше всего проблем вообще со всей службой, возглавляемой главным инженером, и с этой должностью как таковой. Функционал главного инженера в различных компаниях совершенно разный, как и закрепление «художественно-технического персонала» (операторы, монтажеры): где-то эти сотрудники подчинены редакции, а где-то – технической службе;

✓ «вставной челюстью» выглядит работа режиссера. Его по организационной структуре то относят к техническому персоналу (что неверно), то напрямую подчиняют шеф-редактору, не давая никаких управленческих рычагов для контроля качества продукции.

✓ кроме того, несогласованным бизнес-процессом является не понимание сотрудниками, каким образом происходит перераспределение и переподчинение работы корреспондентов и редакторов, занятых на неинформационных программах, т. е. отсутствует четкая схема, как и кому они подчиняются. В результате возникает «стихийное переподчинение»: неформально корреспондент или редактор чувствует свое прямое подчинение другому менеджеру (либо главному редактору напрямую, либо шеф-редактору, чаще всего отвечающему за иные, неинформационные программы), при этом его ответственность за новости сохраняется.

Общая ремарка, которую можно сделать, касается схемы работы корреспондентов и редакторов. Их обязанности вообще не разграничены, а объем работы почти равен. Все это приводит к их перегруженности и к тому, что они либо делают по три сюжета в день на новостях (в результате чего страдает качество), либо формируют основное вещание по остаточному принципу (в результате чего опять-таки страдает качество, но уже неинформационных программ). Проблема перегруженности также связана с тем, что телекомпаниями не определено, какой вид вещания в холдинге является приоритетным. В итоге некачественно произведенными могут оказаться как сюжет в новостях, так и тематическая программа.

По утверждению сотрудников, в большинстве компаний очень высокая нагрузка, приходящаяся на одного сотрудника (исходя из количества эфира). В этом смысле наилучшая ситуация в Барске (ТРК «Параллель»), а наихудшая, по оценкам сотрудников, в Стачарах (ТРК «Кладезь»). Расчет количества программного контента, приходящегося на одного сотрудника, велся по особой процедуре. Не учитывались повторы и передачи, произведенные другими компаниями (например, «Интервью с Кунгачаровым»), а время производства совместных программ делилось на количество телекомпаний. Расчет показал неравномерную нагрузку на всех сотрудников (рис. 2.7). Например, при большем числе сотрудников ТРК «Карта плюс» производит меньше, чем ТРК «Кладезь». Однако следует отметить, что данный расчет выполнен на основе штатного расписания, которое, очевидно, расходится с реальностью в связи с вакансиями, декретными отпусками и т. д.

В любом случае показатель нагрузки свидетельствует о том, что сотрудники перегружены работой. Это отражается на качестве контента (передачи делаются в спешке, на бегу). Вместе с тем у сотрудников разных ТРК нагрузка распределена неравномерно, в результате чего ТРК «Кладезь» делает больше собственных программ, чем ТРК «Карта плюс».

Сама по себе ситуация, при которой журналисты-новостники должны делать еще и передачи абсолютно иных жанров (не всегда умея это делать), анормальна, особенно это касается ротации журналистов на одной и той же неновостной программе (например, утренней).

Рис. 2.7. Нагрузка (количество минут эфира) на одного творческого сотрудника (согласно штатному расписанию)

 

2.3.3. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Инфолуч»

Организационная структура телерадиокомпании «Инфолуч» приведена на рис. 2.8.

Применяемая организационная структура относится к классическим вертикальным структурам и предполагает строгое вертикальное бюрократическое подчинение и единоначалие. Такая структура оптимальна для стабильного типа компаний, производящих один и тот же продукт без изменений и имеющих большой штат персонала. Для ТРК, в которой работает 40–50 человек, такая структура не является оптимальной, поскольку решения принимаются медленно, крайне сложно согласовываются различными управленческими звеньями. Мы наблюдаем как минимум три уровня иерархии начальников. В этой системе телевизионное производство, ориентированное на оперативное согласование решений, быстрое их принятие и т. д., работает недостаточно эффективно, так как не позволяет гибко менять структуру и создавать новые проекты, быстро принимать решения и транслировать их персоналу.

Рис. 2.8. Оргструктура ТРК «Инфолуч» (официальная)

В современных региональных телекомпаниях, для которых основным телевизионным продуктом являются новости, рекомендуется применять так называемую «плоскую» организационную структуру, предполагающую наличие не более двух уровней иерархии начальников. Существующая же организационная структура содержит лишнее звено управленческой иерархии – главного инженера, через которого транслируются все решения руководства. По сути, это исполнительный директор. В такой формальной схеме главный редактор является абсолютно номинальной фигурой, так как у него есть всего один подчиненный, принимающий все решения. На основе интервью с сотрудниками мы уже можем сделать вывод, что на самом деле главный редактор в ТРК «Инфолуч» не отстранен от редакционного процесса, что неминуемо снижает позицию главного инженера, поскольку он не отвечает за редакционную часть (в таком случае его позиция ниже, чем нарисовано на корпоративной схеме – см. рис. 2.8), что находит подтверждение в следующих словах:

Уборщицы у нас подчиняются завхозу, у нас еще есть парикмахер, он тоже завхозу подчиняется, главный бухгалтер, равно как главный экономист, главный инженер, режиссер первой категории и шеф-редактор подчиняются главному редактору (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Однако при этом большинство сотрудников ТРК «Инфолуч», когда их просили начертить организационную структуру, неизменно изображали ее, как показано на рис. 2.8, с вездесущим и всемогущим главным инженером на второй позиции. В то же время в анонимных анкетах редакторский персонал в качестве своего начальника не указывал главного инженера. Следовательно, необходима ясность обязанностей главного инженера. Если техническое звено полностью контролирует начальник технического участка, а функции АХО выполняет завхоз, у главного инженера остается только один функционал – он руководит административной деятельностью (тем звеном, которое не формализовано, но которое в интервью многие сотрудники ТРК называют «аппаратом управления»). К данной сфере относятся бухгалтерия, администратор и секретарь. По сути, позиция главного инженера в том виде, в каком она есть сегодня, лишняя. В этой ситуации целесообразно сделать его равнозначным с начальником техучастка и завхозом-менеджером, отвечающим за административно-финансовый блок.

На основе количественного опроса мы составили когнитивную схему организационной структуры, т. е. ту схему, которая не заучена респондентами наизусть, а согласно которой они действуют и построены их бизнес-процессы. Респондентам задавался вопрос: «Кого Вы считаете своим непосредственным начальником?». На основе комбинаций ответов мы составили когнитивную схему для телекомпании, представленную на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Когнитивная схема представлений сотрудников ТРК «Инфолуч» об оргструктуре компании

В данной схеме мы видим довольно много нюансов и непонятных до конца сочленений. Во-первых, однозначно подтверждается гипотеза, что главный инженер в компании не воспринимается как существенный руководитель. Согласно представлениям сотрудников, ему непосредственно подчинен один из техников и начальник технического участка со всей своей службой. Главный режиссер декларирует свою прямую подчиненность главному редактору. Однако при этом ни один из респондентов не указал, что подчиняется ему. Опрошенные режиссеры в качестве своего прямого руководителя называют начальника технического участка. Следовательно, возникает дублирование полномочий режиссера 1-й категории и начальника технического участка. Вероятно, должность режиссера 1-й категории придумана специально для того, чтобы создавать иллюзию значимости конкретного сотрудника, а не для того, чтобы руководить. Режиссер сам признает, что не является руководящим звеном, но при этом говорит о необходимости «организации производства» и слаженной работы операторов, инженеров и т. д., т. е. он в значительной степени занимает своего рода консультационную должность, не предполагающую прямое руководство:

Да, отсутствие системы. Ну и значит тут, что нет такой четкой координации между участниками производства. Я считаю, это наиболее слабое место. На сегодняшний день, если посмотреть работу операторской группы, монтажной группы, режиссерской группы, корреспондентской группы – сами по себе он очень сильные…На сегодняшний день они разрозненные, между ними очень слабая связь, отсутствует творческая связь (режиссер 1-й категории ТРК «Инфо-луч»).

Мои обязанности – они больше обязанности как руководителя. Работа руководителя творческая, нетворческая – не знаю, я никогда не был руководителем. Организовывать, договариваться, выстраивать механизм взаимоотношений, проработка драматургии материала. Есть элементы творчества – наверное, я немножко лукавлю. Но в любом случае это больше момент организационный (режиссер 1-й категории ТРК «Инфолуч»).

Во-вторых, вся финансово-экономическая служба, администрация и завхоз декларируют прямое подчинение главному редактору. Странно, но прямое подчинение главному редактору декларирует и один видеоинженер. В-третьих, ведущий редактор становится равным по иерархии шеф-редактору. При этом мы видим, что часть редакторов и операторов говорят о своем подчинении шеф-редактору и его службе. Чисто на подсознательном уровне, наверное, существует закрепление определенных категорий редакторов и операторов за информационными передачами (и, видимо, в этом случае телеоператор остается в подчинении начальника технического участка, в то время как редактор – в подчинении ведущего), а у определенных операторов и редакторов – за неинформационными. Возможно, шеф-редактор поэтому и воспринимается как равный по иерархии выпускающему. Просто последний отвечает за информационное вещание, а шеф-редактор – вероятно, за иные категории программ. Такая иерархия, надо сказать, достаточно логична со структурной точки зрения, поскольку позволяет отделить функции информационного вещания от неинформационного.

Отметим также, что в сознании респондентов главный редактор ТРК «Инфолуч» является более сильной управленческой фигурой (поэтому они и декларируют прямое подчинение ему), чем главный инженер, которому многие из них должны подчиняться формально.

Очевидно, что формальная оргструктура сильно устарела и к реальности прямого отношения не имеет. Кроме того, необходимо констатировать, что в действующей оргструктуре у главного редактора больше полномочий и гораздо больше функций, а также подчиненных (абсолютный максимум – семь, по статистике большим количеством подчиненных руководить невозможно). Все это свидетельствует о том, что реальная оргструктура ближе к плоской, чем официально утвержденная.

Ключевыми проблемными узлами бизнес-процессов, исходя из вышесказанного, являются два:

✓ разделение информационного и неинформационного вещания в рамках должностных обязанностей корреспондентов и редакторов;

✓ разделение творческих и планово-хозяйственных обязанностей операторов и иного «технического» персонала.

Первое проблемное звено четко связано с перегрузкой корреспондентов на информационных программах и необходимостью их тотальной задействованности на этих программах, т. е. у корреспондента или редактора нет прямой возможности быть закрепленным за конкретным видом вещания, что приводит к перегрузке и отсутствию внятного бизнес-процесса по производству таких программ. В результате эти программы производятся корреспондентами и редакторами «в нагрузку» к основной работе, а очевидной систематизации здесь нет:

Ну, вот утренний эфир, программа «На завтрак», я вроде старшая по нему. Я должна требовать со своих коллег что-то, но я плохой руководитель, плохой организатор, я больше все-таки исполнитель… Я не могу требовать. Мне как-то проще договориться, попросить. Вот, программа «Утро доброе», на которой я несправедливо считаюсь старшей, и меня тяготит это все. Вечерние эфиры программы «Наши успехи», где ко мне никто не лезет. Ни с контролем, ни с советами… Программа «Путешественники» – это тоже программа, где меня никто не контролирует, никто не уговаривает… Она мне в нагрузку. Мне не дают времени на ее подготовку, там три полноценных сюжета и две устные информации… Очень много работы. Мне не дают времени на подготовку этой программы, вроде как она должна сама как-то сниматься… Я на новый сезон могла бы от нее отказаться, но я не отказалась… потому что это моя отдушина (редактор ТРК «Инфолуч»).

В компании отсутствуют систематизация и разница между корреспондентами и редакторами. По сути их обязанности одинаковы, хотя по логике к редакторам относятся обычно «создатели программ», своего рода производители, тогда как к корреспондентам – персонал, производящий сюжеты преимущественно на выезде. Главный редактор ТРК признает чисто формальное разделение и тот факт, что оно создано для возможности продвижения людей по службе и не имеет функциональных оснований:

Если быть откровенным вообще, то структура создавалась уже очень давно и были названы редакторами эти люди лишь по одной причине – чтобы их оклад соответствовал окладу инженера первой категории, т. е. если бы все были названы корреспондентами, то и оклады у всех были гораздо меньше… На бумаге-то у корреспондентов нагрузка меньше, чем у редакторов, немного, хотя… в связи с нехваткой кадров эта граница все больше варьируется и стирается, потому что программы делать надо, дырки в эфире быть не может, поэтому все делают программы, но за редакторами, так как это люди уже опытные, меньше пригляд, чем за корреспондентами (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Отсутствие четкого временного регламента, системы подчинения и мотивации сотрудников, занятых на производстве программ, приводит к производству ряда этих программ по остаточному принципу, что не может не сказываться на качестве контента.

Второй проблемный узел бизнес-процессов – система сочетания творческой составляющей и технической. Подчинение режиссеров, операторов и монтажеров участку технического обслуживания в принципе выхолащивает творческую составляющую, так как технический руководитель редко когда бывает творческим руководителем. Его основная задача – сохранность, учет оборудования, его обслуживание, планирование закупки нового оборудования и т. д. Поэтому с точки зрения того, что видеомонтажеры, операторы, режиссеры имеют дело с техникой и техническими объектами, – такое подчинение вполне оправданно. В то же время все эти работники нацелены на творческие задачи, качество видеоряда, творческий замысел и т. д. Следовательно, в этом случае они должны быть подчинены творческим руководителям, которые соединят их усилия. Вероятно, именно поэтому режиссер 1-й категории стоит особняком в организационной структуре ТРК, однако отсутствие четкого регламента и подчинения приводит к тому, что он не является прямым руководителем и не в состоянии объединять усилия этих сотрудников. В идеале подчинение операторов, режиссеров и видеоинженеров обычно творческое. Ими руководит режиссер, который также контролирует качество видеоряда (в больших службах новостей всегда есть отдельный человек, отвечающий за качество видеоряда) и стиль.

 

2.3.4. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Параллель»

Представленная и формально утвержденная в холдинге организационная структура ТРК «Параллель» достаточно схематична и не описывает в полной мере цепочку производства на уровне телерадиостудии и редакции газеты. Однако изначально мы должны сказать, что оргструктура ТРК «Параллель» напоминает собой минихолдинг, так как информационное планирование в нем осуществляется централизовано, а производственные подразделения (телерадиостудия и газета) делят общие производственные помещения и средства производства. На рис. 2.10 мы видим, что в этой компании применяется принципиально иная модель организационной структуры – делегирующая. Предполагается, что в данном случае директор осуществляет общее руководство административно-финансовой работой, а все производственные вопросы он делегирует главному инженеру. Это не совсем соответствует бизнес-процессу в компании, где, как известно, директор проводит летучки каждый день и лично осуществляет планирование:

Есть четко выработанная схема. 1. В 8.15 здесь собираются руководители подразделений и я провожу 15-минутную планерку, где оговариваются основные задачи. Потом они проводят планерки у себя. Это постоянно. 2. Раз в неделю по понедельникам собираемся, включая с аппаратом. Это бухгалтерия. 3. Где-то раз в месяц я стараюсь собирать весь коллектив, чтобы что-то рассказать (главный редактор ТРК «Параллель»).

Рис. 2.10. Оргструктура ТРК «Параллель» (официальная)

В этом случае функция главного инженера опять же становится слишком связана с техникой, однако за технику отвечает руководитель участка технического обслуживания, т. е. функция главного инженера до конца не описана и не очень понятно, как он артикулирует две производственные цепочки (производство газеты и производство телерадиопродуктов). Кроме того, выяснилось, например, что главный инженер отвечает за сбор рекламы:

Вот если бы я был сейчас более-менее самостоятельный, я бы инициировал. Немножко перестроил. Не вводил новой должности, просто где-то у кого-то что-то убрал, ввел бы понятие «бизнес-менеджер» и чтобы он работал в штате. Вот опять-таки у меня есть главный инженер. Я считаю, это неправильно. Его надо по-другому обозвать, дать несколько иной функционал и работать с посторонними рекламными агентствами (главный редактор ТРК «Параллель»).

Некоторые респонденты открыто признавали, что главный инженер не вмешивается в редакционную политику, а осуществляет технический контроль, но по сути замещает главного редактора:

Тут директор, здесь главный инженер. Может, по-настоящему она выглядит по-другому. Я не могу представить, что главный инженер может влиять на Лосева. Ну, может, в отсутствие директора. Значит тогда, может… Еще где-то есть участок верстки и макетирования, они подчиняются главному инженеру. Технический участок у нас есть. Еще хозблок. Шеф-редактору подчиняются редакторы. Операторы, монтажеры, видеоинженеры, техники эфира подчиняются режиссеру, а он – главному инженеру (редактор ТРК «Параллель»).

То есть газетой управляет, т. е. двойное подчинение получается, и главному инженеру, и директору… Главному инженеру подчиняется только после того или во время того, когда директор отсутствует, т. е. директор находится в командировке, в отпуске, исполняет обязанности главный инженер, подчинение происходит напрямую. Вот это все-таки ключевой момент, напрямую подчиняются директору (главный инженер ТРК «Параллель»).

В представленной схеме в реальности шеф-редактор телерадиостудии и главный редактор газеты находятся в системе двойного подчинения: средствами производства руководит главный инженер, и ему подчиняются режиссеры, операторы, монтажеры, а редакционной политикой руководит главный редактор через шеф-редактора телевидения или главного редактора газеты. Однако при этом в отсутствии директора на месте его обязанности выполняет главный инженер. При этом главный инженер осуществляет функцию размещения рекламы. В данной ситуации функциональные обязанности главного инженера все равно остаются как бы в подвешенном положении: он курирует техническую составляющую эфира (в этом случае его позиция по иерархии равна позиции шеф-редактора телевидения), но в то же время эта техническая составляющая настолько тесно переплетена прежде всего с производством эфира, что инженера делают выше рангом, чтобы иметь возможность влиять на распределение средств производства внутри редакции.

Система двойного подчинения, безусловно, недостаточно эффективна. В этой ситуации, как и в случае с ТРК «Инфолуч», целесообразнее отдать контроль за состоянием средств производства техническому персоналу, а всю творческую составляющую и видеоряд подчинить шеф-редактору. Зачатки такой схемы уже есть, поскольку многие операторы декларируют подчинение шеф-редактору.

На основе анкетирования мы составили когнитивную схему представления сотрудников телерадиокомпании об организационной структуре, которая приведена на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Когнитивная схема представлений сотрудников ТРК «Параллель» об оргструктуре

Как видим, когнитивная схема существенно отличается от реальной организационной структуры. Как и в случае с ТРК «Инфолуч», главный инженер и его функции не соответствуют формальной оргструктуре. По своей функции он отвечает за техническую часть работы, курируя техников телерадиостудии и верстальный цех газеты. Видимо, он отвечает и за заказ оборудования, его обслуживание, планирование загрузки и обновления. Ни один из творческих сотрудников, включая режиссеров, операторов и даже видеоинженеров, не декларирует свое подчинение этому человеку и его звену.

При этом мы видим существенное расширение полномочий шеф-редактора, которому, как утверждают, подчиняются почти все, кто так или иначе связан с телепроизводством, включая редакторов, корреспондентов и даже парикмахера. Безусловно, такое большое число подчиненных (не менее 10) у одного человека снижает эффективность руководства, поскольку один начальник полноценно в состоянии руководить четырьмя сотрудниками, а справляться с руководством – максимум при наличии в подчинении семи сотрудников.

Существует неясность с подчинением корреспондентов и редакторов. Часть из них подчиняются шеф-редактору, а часть – ведущему редактору. То же самое мы наблюдаем с операторами и видеоинженерами: часть из них подчиняются главному режиссеру, а часть – напрямую шеф-редактору. Очевидно, мы опять имеем дело с творческими группами, часть из которых занята на неинформационных проектах, т. е. их необходимо подчинять другому лицу. Иными словами, мы опять сталкиваемся с недостаточно четким бизнес-процессом взаимодействия информационного и неинформационного вещания, о чем говорилось выше.

В целом необходимо отметить, что, безусловно, единый контроль над творческим персоналом, отвечающим за визуальную составляющую вещания (операторами, видеоинженерами, режиссерами), и над непосредственными создателями контента (редакторами и корреспондентами) является правильным решением. В этом случае шеф-редактор целиком контролирует весь эфир, его стройность, единую структуру, взаимодействие служб и единство стиля, что должно сказываться на качестве картинки. Другое дело, как организовать единоначалие и структуру самой службы, находящейся в подчинении шеф-редактора. Очевидно, с этим в компании есть проблемы.

Говоря о газете «Барский газовик», следует отметить, что она наравне с телевизионной редакцией является самостоятельным творческим подразделением. Вместе с тем подчинение участка верстки и макетирования главному инженеру, на наш взгляд, не до конца верно. Верстка – такой же творческий процесс, как и режиссура. В современном газетном дизайне роль верстки меняется, верстка несет информационную нагрузку. В этих условиях подчинение верстки главному редактору позволит достичь единства формы и содержания газеты, создавать грамотные дизайнерские решения и облегчить понимание контента читателями.

Если рассматривать газету как бизнес-единицу холдинга, то структурно она должна иметь самостоятельное подчинение холдингу, а не через одну из ТРК. Вопрос же использования ресурсов и материальной базы компании, в рамках которой газета существует, решается путем аренды. В этом случае газета будет встроена в информационную политику холдинга. Возможен также вариант, при котором газетная и телевизионная редакции объединятся в одну редакцию новостей с единым контролем и перекрестным использованием всех ресурсов, включая корреспондентов. В такой информационной системе необходимо единоначалие и единый контроль за соблюдением информационной политики, транслируемой холдингом.

 

2.3.5. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Кладезь»

Формально утвержденная организационная структура компании изображена на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Оргструктура ТРК «Кладезь» (официальная)

Сразу заметим, что в случае с ТРК «Кладезь» и «Карта плюс» мы имеем дело с так называемой плоской организационной структурой, в которой существует, по сути, только один уровень менеджеров среднего звена, а остальные сотрудники – прямые исполнители. Здесь мы видим большее число подчиненных непосредственно у главного редактора, существенно иной и технический блок. В отличие от уже рассмотренных двух ТРК, в этой структуре инженер не претендует на некую исполнительскую должность административного или финансового контролера, а руководит исключительно технической частью. Вместе с тем, по сути, он руководит, если верить формальной структуре, только режиссером, который, в свою очередь, руководит остальным техническим персоналом. Тогда наличие главного инженера и его точные функции непонятны. Если же главный инженер все-таки помимо режиссера руководит всеми остальными сотрудниками отдела, то налицо ситуация, когда режиссер не имеет управленческих рычагов и становится обычным специалистом, что для телекомпании, имеющей неинформационное вещание, не совсем верно, так как отсутствует единая стилистика канала и лицо, отвечающее за единый творческий метод.

В этом смысле принципиальным функциональным конфликтом на уровне бизнес-процессов является все тот же конфликт между «техническим персоналом» и «творческим персоналом, использующим технические средства» (операторы, режиссеры и т. д.). В идеале операторы, видеоинженеры и режиссеры должны быть подотчетны тому, кто в целом отвечает за контент канала (например, шеф-редактору). Данная же формальная структура характерна, скорее, для телекомпаний, не имеющих собственного вещания, кроме информационного, поскольку режиссура информационного вещания достаточно технологична и в меньшей степени требует креативности и единого творческого контроля (режиссером своего сюжета является корреспондент).

Полученная когнитивная схема (карта) организационной структуры, нарисованная на основе анкетирования, дает принципиально другую систему подчинения и свидетельствует о неспособности руководства компании делегировать определенные полномочия (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Когнитивная карта представлений об оргструктуре ТРК «Кладезь»

Здесь мы видим, что главному редактору подчинено как минимум десять человек, включая парикмахера, секретаря-машинистку, звукооператора, видеоинженера и т. д. Естественно, руководить эффективно всем этим большим числом людей невозможно. Из организационной структуры исчез главный инженер, это свидетельствует о том, что в реальности режиссер и его направление работы, включая операторов, видеоинженеров и т. д., подчинены главному редактору напрямую. Подобное подчинение, как отмечалось, вполне эффективно, так как позволяет действительно осуществлять единое руководство творческим производством. Исчезновение же главного инженера объяснимо лишь тем, что в нашей выборке не оказалось ни одного техника этой телекомпании. Кроме того, в настоящий момент главный инженер в компании отсутствует, а его обязанности выполняет инженер компьютерной графики:

Главного инженера на сегодняшний день фактически нет. Он уже долго исполняет обязанности. Поэтому я считаю, что овладение смежными специальностями – это, наоборот, нормально, т. е., у нас технари, они почему идут как технари. То есть у нас видеоинженеры могут сами поехать на съемки и смонтировать. Операторы некоторые умеют монтировать, кто-то пытается, пробует. Наладка компьютеров. Если нет инженера, кто будет делать? (выпускающий редактор ТРК «Кладезь»).

Еще одним проблемным звеном в компании стал завхоз, так как его подчиненные не хотят, чтобы он ими руководил.

Наконец, необходимо отметить несколько видоизмененное сохранение той схемы, которую мы наблюдали в других компаниях: наличие определенных режиссеров и технических сотрудников (видеоинженеров, операторов), которые не входят в состав информационной службы ведущего редактора, а как бы обособлены и подчинены другому руководителю. В данном случае таким руководителем становится шеф-редактор либо непосредственно сам главный редактор, т. е. мы видим появление новой должности, которая не фигурирует в формальной структуре ТРК.

«Кладезь» – самая маленькая ТРК в холдинге. Доля персонала, непосредственно производящего контент, в оргструктуре чрезвычайно низкая – всего четыре редактора. В этой ситуации, как утверждает руководство компании, нагрузка на корреспондентов чрезвычайно высока, что связано в том числе с отсутствием четко обозначенных приоритетов:

Согласно этой производственной программе я обязана вырабатывать эти часы. Могу не могу, но мы должны. Люди, естественно, имеют свойство болеть, учиться, т. е. мы должны этот час выработать. В то же время есть задумка устроить обмен программами, чтобы высвободить час, чтобы той же рекламой заняться. Так за что мне держаться? За то, чтобы мы сами изготавливали эти программы, чтобы получить деньги потому, что мне не хватает на транспорт, на аренду здания либо я должна держаться за то, чтобы уменьшить эфирное время. Создать, например, одну хорошую программу, а 20 минут взять у своих соседей. Мне кажется, что в данной связи есть нескоординированность между заданиями и деятельностью руководства (главный редактор ТРК «Кладезь»).

Именно перегруженность сотрудников ТРК приводит к ликвидации ряда процедур регулярного менеджмента, в частности летучек и разборов сюжетов по итогам их выхода в эфир, что является важной функцией любого руководящего редактора телевидения:

Мы делаем невозможное. Это можно делать какое-то короткое время, например, когда кто-то ушел в отпуск, а не год от года. Я не всегда могу «включить быка» и сказать… Да, был период, когда каждую программу, каждый новостийный сюжет мы обсуждали. Я сейчас это убрала, потому что у людей истерическое состояние. Я не могу им даже слова сказать, потому что у них просто начнется истерика. И когда я поняла, что начинается истерика, я этот момент разбора убрала, так как поняла, что останусь здесь одна работать (главный редактор ТРК «Кладезь»).

В целом мы должны констатировать сложное организационно-управленческое положение компании. Это связано с чрезмерной нагрузкой, в том числе и главного редактора, неподходящим «семейным» стилем управления, построенным на жалости к персоналу, а не на оценивании индивидуальных способностей каждого и применении конкретных стилей управления. В то же время эти проблемы наслаиваются на проблему недостаточной трансляции целей и приоритетов со стороны высшего руководства холдинга, что приводит к тому, что компания распыляется на производство разной продукции, которую она должна делать «по умолчанию» скудными силами персонала при сопоставимом с другими компаниями объеме вещания.

 

2.3.6. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Карта плюс»

Организационная структура компании «Карта плюс» в значительной степени похожа на плоскую: прямое подчинение организационных звеньев главному редактору, небольшое количество уровней управления и т. д. Правда, в связи с тем, что в холдинге формальная организационная структура утверждена без детализации (непонятная иерархия внутри производственных звеньев), нет четкого понимания этой структуры по конкретным должностям. Формальная структура представлена на рис. 2.14.

Рис. 2.14. Оргструктура ТРК «Карта плюс» (официальная)

Из такой структуры мы (равно как и персонал) можем понять лишь систему подчинения в очень общих чертах. Видно, что, как и в ТРК «Кладезь», режиссеры, операторы и технический персонал подчинены главному инженеру (непонятно, правда, через главного режиссера или начальника участка либо напрямую). Кроме того, видим, что функция заведующего хозяйством в данном случае расширена до административной, поскольку в его ведении находится секретарь-машинистка. Больше всего неясна ситуация с редакционным персоналом. Так и непонятно, кому подчиняется этот персонал – главному редактору напрямую (в этом случае главный редактор, очевидно, не способен контролировать работу стольких подчиненных) либо там внутри есть своя иерархия. Очевидно, что подобная формализованная организационная структура нуждается в серьезной доработке для того, чтобы выполнять хотя бы какую-то информационную функцию для персонала.

Рассмотрим теперь когнитивную схему организационной структуры, составленную на основе опроса респондентов (хотя в случае с ТРК «Карта плюс» в репрезентативности такого опроса можно сомневаться) (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Когнитивная карта представлений об оргструктуре ТРК «Карта плюс»

Если ориентироваться на когнитивную схему, то увидим очень похожую на ТРК «Кладезь» ситуацию: есть определенное число специалистов, напрямую подчиняющихся главному редактору. Это по крайней мере семь человек – абсолютный максимум. Здесь, как, впрочем, и во всех остальных ТРК холдинга, проблемным узлом является пресловутый «художественно-технический персонал». Как видим, режиссер декларирует прямое подчинение главному редактору, а ему подчинен инженер компьютерной графики. При этом операторы и видеоинженеры подчиняются главному инженеру, а техник почему-то оказался в прямом подчинении у выпускающего редактора. В этом есть своя логика (очевидно, объяснимая тем, что техник отвечает за прямой эфир, а выпускающий редактор – за то, что выходит в эфир), хотя с точки зрения сути их функций техник все-таки относится к техническому персоналу и должен быть в компетенции главного инженера. Вероятно, имеет место двойное подчинение главному инженеру и выпускающему редактору, подтверждение чему мы можем найти в некоторых высказываниях респондентов:

В производственном персонале тоже все интересно, потому что вот такая должность, как техник, в нашей компании, если отслеживать цепочку сверху вниз, то он подчиняется главному редактору, главному инженеру, выпускающему редактору и в итоге, мне кажется, этот человек задумывается, чьи же распоряжения вообще надо выполнять (экономист ТРК «Карта плюс»).

Редакторы работают с операторами и монтажерами, но там непонятно насчет их подчинения редактору. Иногда приходится идти к главному режиссеру и просить организовать человека. А если не пошел к главному режиссеру, тогда вопрос к тебе, а почему ты не организовал. Здесь немножко непонятно для меня самого (редактор ТРК «Карта плюс»).

Таким образом, мы видим, что полного понимания в телерадиокомпании относительно закрепления творческого и технического персонала не существует. Это в очередной раз подтверждает проблемность звена бизнес-процессов. Здесь мы также наблюдаем тенденцию к выводу части редакционного персонала из-под подчинения ведущему редактору под непосредственное управление главного редактора. Вероятно, так осуществляется закрепление (или во всяком случае попытка закрепления) определенного вида контента за конкретным редактором (то проблемное звено, которое мы наблюдаем в других ТРК).

Любопытно, что в индивидуальных интервью в структуре появляется некий «шеф-редактор новостей», подчиненный ведущему. Иными словами, есть основания полагать, что ведущий в большей степени отвечает за весь эфир, а шеф-редактор – только за новости:

Есть некоторая такая инерция, вот Оля Казакова, она такая медлительноватая, вот Володька Иванов больной пришел, весь сопливый, он очень активный, он очень быстро и легко работает, ну а если говорить о качестве материалов, то у Ольги… почему, собственно говоря, я их в такой иерархии и расположила, его как шефа-редактора новостей – человека мобильного, а ее как ведущего редактора, которая работает медленнее, но при этом выдает более качественные материалы. Она уже такой верховный контроль над ним осуществляет, и если он куда-то увлекается в сторону, она его раз – и разворачивает. Они, собственно, очень хорошо дополняют друг друга. Он своей скоростью, а она основательностью. Когда они работают вместе – коллегиально, у них очень хорошо получается. В принципе схема нормальная, единственное, что есть провалы по редакторскому составу, есть кто-то посильнее, кто работает быстрее и эффективнее, и есть кто-то послабее (главный редактор ТРК «Карта плюс»).

Однако при этом необходимо отметить, что и шеф-редактор, и ведущий редактор занимаются новостями. Разделение обязанностей занимающих эти должности остается загадкой, четкое понимание их функционального отличия не формируется.

Так, по словам главного редактора ТРК «Карта плюс», ежедневное планирование выпусков новостей осуществляется и шеф-редактором, и ведущим редактором самостоятельно. С ним же, главным редактором, только согласовывают уже сверстанный выпуск новостей. Перспективное же планирование, по его мнению, тоже ведется, но в рамках одной недели в виде «раскидывания» тем в ее начале и определения, кому на какую съемку ехать.

Вероятно, речь идет о том, что для полноценного руководства новостями были наняты два человека, поскольку каждый из них по отдельности, по мнению главного редактора, делать новости не в состоянии, и поэтому они дополняют друг друга. Вместе с тем в нагрузку к новостям ведущий редактор вынужден заниматься и другими видами контента:

Ведущий редактор, она в принципе за такие какие-то общие вопросы отвечает, не только за новости, но и за передачи и все. У нее в подчинении нужно было шеф-редактора обозначить. Шеф-редактор новостей, который непосредственно занимается новостями (редактор ТРК «Карта плюс»).

В данной ситуации мы видим, что ключевым продуктом для выпускающего редактора являются новости (хотя есть шеф-редактор), а процесс производства остального эфира вторичен. Это, безусловно, может приводить к снижению качества продукта.

В индивидуальном интервью главного редактора конкретизируется функция выпускающего редактора, который на телерадиокомпании выполняет, по сути, функцию координатора (в отличие от других ТРК) и планирует нагрузку корреспондентов:

И с учетом этой нагрузки выпускающий составляет графики, поскольку она отвечает за все это безобразие, кто, когда, в какой день. И плюс их программы, они авторские, и все знают, в какой день они выходят. И в связи с этим выпускающий уже планирует, если, предположим, у этого человека монтаж программы сегодня целый день, она ему просто сделает в выпуске вместо двух сюжетов один, т. е. немного разгрузит человека, чтобы он мог заниматься своей программой. Общая норма у них получается где-то по два часа в месяц (главный редактор ТРК «Карта плюс»).

 

2.4. Информационное обеспечение

В целом подавляющее большинство респондентов утверждали, что их должностные обязанности им понятны (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Результаты ответа респондентов на вопрос «Понятны ли Вам должностные обязанности?», чел.

Однако, когда вопрос касается непосредственной формализации этих обязанностей, мнения сильно расходятся. Респондентам задавался отдельно вопрос о том, руководствуются ли они в своей работе каким-либо регламентом, а также о том, насколько соответствует их должностная инструкция выполняемым ими обязанностям. В ответах на эти вопросы выявилось, во-первых, отсутствие иных регламентов, кроме должностных инструкций, а во-вторых, не полное соответствие должностных инструкций реальности. Так, опрос показал, что не менее 10 % сотрудников вообще работают без письменного регламента, а для примерно 8 % опрошенных регламент далек от действительности (рис. 2.17).

Если же говорить о соответствии должностных инструкций реальности, то ситуация также не ясна. Подавляющее большинство респондентов утверждали, что должностная инструкция в полной мере отражает их функционал, а 18 человек отмечали, что не в достаточной степени (рис. 2.18). Однако не удалось обнаружить существенной корреляции между фактом наличия и руководства регламентом и наличием должностной инструкции. Иными словами, человек может утверждать, что регламента нет, но при этом должностная инструкция в полной мере отражает его рабочие обязанности (т. е. должностная инструкция не воспринимается им как непосредственный регламент работы), либо регламент есть, а должностная инструкция является формальностью.

Рис. 2.17. Результаты ответа респондентов на вопрос «Руководствуетесь ли Вы в своей работе письменным регламентом?», чел.

Рис. 2.18. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько в полной мере должностная инструкция отражает Ваши обязанности?», чел.

Очевиднее всего управленческая проблема формализации стоит в компании «Инфолуч» (как это ни странно для флагмана холдинга). Здесь больше всего сотрудников в своей работе не руководствуются письменным регламентом (рис. 2.19).

Рис. 2.19. Результаты ответа респондентов на вопрос «Руководствуетесь ли Вы в своей работе письменным регламентом?», чел.

Кроме того, как следует из рис. 2.20, в «Инфолуче» больше всего стоит проблема несоответствия или неполного описания должностной инструкцией обязанностей сотрудника:

Не в полной мере моя должностная инструкция соответствует всем выполняемым мной заданиям на работе, т. е. нагрузка у меня гораздо больше, чем написано. Но в должностных инструкциях есть хороший пункт – «иные распоряжения» и как-то так «другие задания». Вот, пожалуй, под этот пункт подпадает абсолютно все (телекорреспондент ТРК «Инфолуч»).

Там нет того, что человек, допустим, должен прийти и позвонить по номеру такому-то, связаться с таким-то человеком, поэтому расхождение, оно… стоит о нем говорить или нет, скажем так, можно не замечать, можно о нем говорить, расхождения в любом случае будут (ведущий редактор ТРК «Инфолуч»).

Технически мы перешли, а должностные даже остались старые. А в должностных этого понятия даже совсем нету. Например, или понятие оцифровки. Если раньше приносили кассету, вставляли в магнитофон и начинали монтировать, то сегодня сначала эту кассету должны засунуть в магнитофон, загнать в сервер, и только потом сервер начинает работать. В должностных это не указано. Это все определяется, по ходу определяется, в частности, если кому-то это дали, значит у человека помимо что-то возросло требование к нему, т. е. он должен оцифровать. Это как сейчас, например (главный режиссер ТРК «Инфолуч»).

Многие вещи, ну, не многие, скажем так, некоторые нужно корректировать, что-то дополнять, что-то убирать. Это тоже такой момент, что не раз проговаривался уже. Не только про мою должностную инструкцию, а в целом в компании такая ситуация с должностными инструкциями. А писали их 100 лет назад позапозапрошлый главный редактор (редактор ТРК «Карта плюс»).

Рис. 2.20. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько в полной мере должностная инструкция отражает Ваши обязанности?», чел.

Показательно также, что рабочие обязанности топ-менеджеров (главных редакторов телекомпаний) прописаны не в полной мере. Из пятерых опрошенных топ-менеджеров четверо утверждали, что их должностная инструкция отражает не все обязанности (рис. 2.21).

Рис. 2.21. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько в полной мере должностная инструкция отражает Ваши обязанности?», чел.

Данные, полученные в результате количественных опросов и глубинных интервью, подтверждаются также отдельным вопросом, в котором респондентам предложено проранжировать разные виды информации с точки зрения того, насколько этой информации им хватает или не хватает (предложена шкала оценивания от —5 до +5). Полученные данные свидетельствуют, что меньше всего персонал в холдинге обладает информацией о целях и задачах, стоящих перед ним, а также о перспективах ТРК и их положении (рис. 2.22).

Рис. 2.22. Оценка сотрудниками степени наличия информации (по шкале от —5 до +5)

Сегментация по разным ТРК показывает, что острее всего проблема слабой информированности сотрудников о целях и задачах стоит в аппарате управления, компаниях «Инфолуч» и «Карта плюс». Менее всего заметна проблема нехватки какой-либо информации в ТРК «Параллель», редакции газеты «Барский газовик» и ТРК «Кладезь» (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Какой информации меньше всего хватает сотрудникам

В целом надо констатировать, что информационное обеспечение сотрудников компаний холдинга нуждается в реформировании. Необходимо регулярное информирование сотрудников о принимаемых решениях, целях, стоящих перед компанией, и целях, стоящих перед холдингом, а также перед отдельными подразделениями. Кроме того, следует отметить слабый уровень обновляемости должностных инструкций, которые не в полной мере соответствуют реально выполняемым обязанностям и описывают бизнес-процессы, что делает их чистой формальностью и не позволяет использовать как полноценный инструмент контроля.

 

2.5. Эффективность управления

Для проведения диагностики системы соподчинения и эффективности управления мы сначала выяснили отношение подчиненных к начальству и начальства к подчиненным. Далее мы путем ранжирования оценки критериев управления выстроили портрет идеального руководителя (подчиненного), с точки зрения персонала, а затем оценили соответствие реальных начальников (подчиненных) этой идеальной модели. Опросы показали, что большинство респондентов удовлетворены нынешним руководителем (лишь около 10 % из них не полностью довольны руководителем) (рис. 2.23).

Рис. 2.23. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?», чел.

Среди тех, кто не удовлетворен или частично не удовлетворен начальством, преобладают топ-менеджеры и менеджеры среднего звена, что говорит о наличии проблем соподчинения на уровне самой управленческой верхушки холдинга (рис. 2.24).

Рис. 2.24. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?», чел.

Распределение по компаниям (рис. 2.25) прямой зависимости также не дает, однако свидетельствует, что гораздо менее однозначны в оценках руководства сотрудники ТРК «Карта плюс» и в значительной степени не удовлетворены сотрудники аппарата холдинга.

Рис. 2.25. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?» по бизнес-единицам холдинга, чел.

В компании «Карта плюс» сотрудники не полностью удовлетворены главным редактором: так ответили три респондента. В редакции газеты «Барский газовик» также три респондента не полностью удовлетворены своим главным редактором. Наконец, в ТРК «Кладезь» два человека высказали недовольство (один – не полную удовлетворенность, другой – совершенную неудовлетворенность) режиссером ТРК. В ТРК «Инфолуч» отсутствует более-менее массовая неудовлетворенность кем-то из руководителей (если и есть, то ее выражает один человек). То же касается и ТРК «Параллель».

Удовлетворенность подчиненными со стороны руководителей в целом ниже, чем у подчиненных руководителями (рис. 2.26).

Портрет идеального руководителя получился у респондентов чрезмерно «технологичным», без каких-либо человеческих черт. Как следует из рис. 2.27, наименее значимым критерием оценки руководителя для сотрудников холдинга являются личные дружеские отношения и их роль в принятии решений, а также страх перед репрессивными действиями руководителя. Все это говорит о том, что мы имеем дело с коллективом, который находится в плену идеалистических представлений об организации и ее руководстве, закрывая глаза на то, что личные отношения в работе, а также способности руководителя наказывать не в меньшей степени, чем профессионализм, влияют на образ идеального руководителя.

Рис. 2.26. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашими нынешними подчиненными?», чел.

Рис. 2.27. Критерии идеального руководителя по мнению респондентов (по шкале от —5 до +5)

Столь же обезличенными получились и сами оценки действующих руководителей. Оказалось, что, с точки зрения подавляющего большинства сотрудников, их руководители не используют личные отношения в работе и в меньшей степени являются авторитарными. Как видим, по всем критериям, кроме авторитаризма, набранные баллы ниже идеальной картины. Больше всего разрыв наблюдается по критериям «профессионализм» (0,63 балла) и «роль личных отношений» (0,98 балла). Это говорит о том, что профессионализм и чуть большая ориентация на личные отношения, скорее всего, устроили бы подчиненных. В то же время мы видим превышение такого критерия, как «авторитаризм», над критерием «страх перед репрессивными мерами». Это говорит о том, что единоличные репрессивные решения со стороны руководства могли бы приниматься меньше (рис. 2.28).

Рис. 2.28. Оценки действующих руководителей холдинга респондентами (по шкале от —5 до +5)

Если оценивать критерии по конкретным группам персонала, то увидим существенную разницу между оценками топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов. Топ-менеджеры компаний холдинга оценивают свое непосредственное начальство (в первую очередь, генерального директора холдинга) ниже всего, а специалисты низовых звеньев своих руководителей (менеджеров среднего звена) – выше (рис. 2.29).

Рис. 2.29. Оценки действующих руководителей холдинга респондентами (по шкале от —5 до +5)

Такие данные свидетельствуют о кризисе на уровне высшего управления холдинга, об отсутствии доверия со стороны главных редакторов ТРК и СМИ действующему руководству холдинга, что изначально ведет к проблемам подчиненности и возникновению кризисной ситуации в управлении холдингом. Основное недовольство, судя по личным интервью, связано с неспособностью руководства досконально разобраться в творческом процессе, организовать работу, высокой степенью формализма и низким уровнем стратегического мышления, отсутствием инициативности. Все это уже создало опасный прецедент, когда главные редакторы по всем ключевым вопросам обращаются напрямую к учредителю, минуя генерального директора холдинга:

Нерешительность, так скажем, нашего генерального директора, который, мне кажется, полностью пляшет под дудку заказчика, хотя в некоторых вопросах этого и не надо делать (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

У нас до того все дошло, что я все вопросы решаю напрямую с Лидией Ринатовной, т. е. так директору легче. Вот и все (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

В этой ситуации холдинг, по сути, отсутствует, так как его непосредственным руководителем становится учредитель. Поскольку учредитель эти вопросы решает по большей части устно (ибо относится к другому юридическому лицу и по документам не может давать прямых указаний руководителям компаний), это создает почву как для злоупотреблений, так и для избирательного исполнения руководящих инструкций. Но при этом нарушается ключевой принцип руководства – единоначалие. Данный факт признает и генеральный директор холдинга, открыто сказав во время интервью, что его ключевая функция – контроль бюджета (не руководство холдингом!), а отсутствие иных функций, с его точки зрения, связано с недостаточной разграниченностью полномочий и отсутствием самостоятельности, делегированной учредителем холдингу:

В договоре полномочия прописаны, но на практике мы выполняем все распоряжения и указания руководителя ЦСО (центра по связям с общественностью) и ни одного кардинального решения, будь то в плане работы с сетевыми партнерами, я имею в виду телекомпанию и радиокомпанию. Даже кадровые вопросы решаются все через ЦСО (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Я соблюдаю устав общества, я обязан обеспечить получение и увеличение прибыли, я созываю собрание учредителей, я отчитываюсь перед собранием учредителей о финансово-хозяйственной деятельности общества, я осуществляю проверки телерадиокомпаний в финансовом плане, я обеспечиваю исполнение пунктов коллективного договора и обеспечиваю законность в действиях телерадиокомпаний. Вот эти принципы и заложены в разграничении полномочий, я не вмешиваюсь в профессиональную деятельность телерадиокомпаний, т. е. в редакторскую деятельность, журналистскую и т. д. (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Есть заместитель генерального директора, он же главный редактор телерадиокомпании «Инфолуч», которая осуществляет единую информационную политику, скажем так. Я через нее работаю.

(—А каким образом происходит трансляция этой единой информационной политики от вас к ней, или вы вообще в эту информационную политику не вникаете?)

Трансляция происходит какая, она идет через письменные указания. В частности, она идет конкретно от руководителя ЦСО, если это касается основного договора и основной деятельности нашей и идет напрямую через нее (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Иными словами, мы имеем дело с ситуацией, когда генеральный директор холдинга открыто признает, что его заместитель ему непосредственно не подчиняется, а получает указания от учредителя напрямую.

Общие оценки ключевых руководителей холдинга подчиненными, принявшими участие в опросе (порядка 98 сотрудников), приведены в табл. 2.3. Средний балл высчитывался как средний от оценки всех критериев. При этом необходимо учитывать, что чем меньшее число подчиненных указывало в качестве своего оцениваемого начальника того или иного человека, тем менее репрезентативны данные (так как основываются на опросе небольшого числа людей).

Таблица 2.3. Оценки руководителей холдинга их подчиненными по критериям

Из данных табл. 2.3 видно, что самых низких оценок удостоились генеральный директор «Инфоконцепта» и режиссер ТРК «Карта плюс».

Критерии и оценки идеального подчиненного приведены на рис. 2.30. Как видим, руководители, как и специалисты, при составлении портрета идеального руководителя учитывали меньше всего личностные факторы и страх, а больше всего – компетентность и исполнительность. Любопытно, что именно исполнительность, по мнению руководителей, является главным фактором оценки подчиненных. Идеальный подчиненный может быть менее профессиональным, чем исполнительным.

Менее значимым оказался, как это ни странно, такой фактор, как личная преданность подчиненных, что свидетельствует о нормальной рабочей атмосфере в коллективе. Еще менее значимым для руководителей, чем для подчиненных, оказался фактор личных дружеских отношений. Наконец, абсолютно негативно сотрудники оценивают фактор страха.

Рис. 2.30. Критерии идеального подчиненного по мнению респондентов-руководителей (по шкале от —5 до +5)

Как следует из рис. 2.31, оценка существующих подчиненных по этим критериям обнаруживает недооценку подчиненных. По сравнению с идеальной моделью, по мнению руководителей, их нынешние подчиненные преданы им больше, чем нужно, но при этом проигрывают и в профессионализме, и в компетентности, и в исполнительности.

Рис. 2.31. Оценка качеств подчиненных респондентами-руководителями (по шкале от —5 до +5)

В целом мы должны констатировать, что недооценка личных отношений в процессе работы, а также привилегированное положение абстрактных критериев профессионализма приводят к чрезмерной механистичности работы и ее рутинности. В условиях наличия жестких критериев оценки деятельности подчиненных по универсальной шкале формальный контроль можно снять и заменить личными отношениями, что будет способствовать улучшению делового климата в коллективе.

Процедуры регулярного менеджмента в коллективе до конца не отлажены, хотя, судя по аргументам респондентов, в общем выполняются, т. е. проходят коллегиальные совещания, по итогам которых принимаются те или иные решения. Безусловно, кто-то из респондентов указывает на отдельные недостатки таких планерок, кто-то – на распределение обязанностей, однако в целом процедуры регулярного менеджмента действуют. Модели управления редакционными коллективами – разные. Главный редактор в каких-то компаниях лично участвует в летучке и держит руку на пульсе (ТРК «Параллель», «Инфолуч»), а в каких-то лишь на общем уровне один-два раза в неделю контролирует общий поток информации (ТРК «Кладезь», «Карта плюс»):

Меня иногда планерки наши раздражают. Потому что они такие длинные. И неконструктивные. У меня такая экономия рабочего дня – я его действительно на всем экономлю. Экономлю на том, чтобы сходить лишний раз в туалет, покурить, чаю попить, потому что вот эта беготня из монтажки туда-сюда… Это разрыв. Мне не хватает. Я прибегаю на планерку, она у нас по расписанию в 8.45, а начинается в десять минут десятого – это полчаса моего рабочего времени уходит впустую. Меня это раздражает. И когда долго раздают задания. И когда есть какие-то конкретные проблемы к конкретному человеку, ну можно без всего коллектива это решить. Вот это мне не нравится. Мне очень нравятся планерки у Нины Александровны. Быстро, четко, понятно: ты останься, ты подойди попозже (редактор ТРК «Инфолуч»).

Во-первых, задания получают на планерке главного редактора, где обозначаются какие-то темы, какие-то вопросы возникают. Потом уже исходя из этого мне приходится формировать список задач для этой редакторской братии, список задач, вопросов формировать, потому что вопросы к ним тоже возникают: почему та или иная ситуация возникла или прокол какой-то произошел – по моему или не по моему мнению… Решения, да, принимаются коллегиально, потому что возникают вопросы, человек, допустим, над материалом… соответственно никто о проблеме не знает в деталях, он обращается ко всем или ко мне лично, я не могу найти выход в нужную сторону (ведущий редактор ТРК «Инфолуч»).

Ну, ежедневные у нас проходят планерки, которые проводит шеф-редактор, мы планируем сегодняшнюю работу и на ближайшую перспективу. Коротенький период. Обязательно это периодически у нас где-то получается после Нового года, мы уже начинаем думать над очередным телевизионным сезоном, т. е. периодически, раз в неделю, раз в две недели, мы собираемся и опять думаем. И причем сначала думает маленький костяк нашего коллектива, потом он обрастает, потому что мы приглашаем заинтересованных лиц. Если мы обсуждаем сегодня детскую часть, приглашаем руководителя детской студии. Если мы обсуждаем прямые эфиры, то мы приглашаем утренние прямые эфиры, значит, мы приглашаем самих ведущих (ведущий редактор ТРК «Параллель»).

На уровне шеф-редактора и ведущего редактора идет планирование. Ну а основные вопросы они со мной согласовывают. Они, собственно говоря, верстают выпуск, а потом уже согласовывают его со мной, если имеется в виду верстка конкретного выпуска новостей. Если речь идет о перспективном планировании, то об этом мы уже говорили, они примерно знают о том, на какую съемку в течение недели поедут. Основные темы раскиданы в начале недели (главный редактор ТРК «Карта плюс»).

Несколько отличается редакционный контроль в ТРК «Параллель», которая, скорее, напоминает мини-холдинг. На утренней тематической планерке принимают решение как телевизионная студия, так и редакция газеты. Затем полученные тематические вводные трансформируются во внутреннее совещание редакции газеты, на котором планируется номер, т. е. газета работает согласованно с телевизионной студией.

Раз в день по утрам. Сначала мы у директора собираемся. Если у него есть задания, он их дает, а потом мы у себя обсуждаем в редакции газеты. Туда приходят не все. Участок верстки туда не приходит, только корректор. Ну и по структуре, по номеру (главный редактор газеты «Барский газовик»).

Однако в отношении менеджерского и технического персонала некоторые процедуры регулярного менеджмента вообще отсутствуют. Это начинается на уровне холдинга, где генеральный директор довольствуется единоличными решениями без совещаний со своим главным заместителем. При этом сам генеральный директор говорит о мифическом «селекторе» с руководством телекомпаний, о котором его заместитель почему-то не упоминает. Очевидно, речь идет об очень нерегулярных процедурах.

Изначально я ходила к нему на планерки по утрам. Да, но потом необходимость в этом как-то сама собой отпала, и сейчас, если что-то ему нужно, он вызывает меня по телефону. Раз в две недели где-то так, т. е. он во мне не нуждается (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Главные редактора участвуют. Это селектор по телефону. В основном еженедельные селекторы проводит мой заместитель по творческой деятельности и координации действий в общей информационной политике, но когда это касается вопросов финансового положения. Или, допустим, каких-то важных организационных вопросов, решения в достижении целей и задач в переоснащении производства, то мы либо собираемся здесь у меня в кабинете, либо проводим селектор. Вот последнее совещание было по закупке нового оборудования. Мы коллегиально определялись, какой вид нового оборудования будем закупать и что это нам даст, какие цели и задачи, но тем не менее все равно последнее слово остается за генеральным директором, поэтому, конечно… (генеральный директор «Инфоконцепта»).

О каких-то регулярных совещаниях управленческого персонала и технических работников в интервью не упоминается, а некоторые респонденты вообще под оными подразумевают планерки редакционного коллектива, на которых они, впрочем, не присутствуют.

Единственный более ли менее отлаженный механизм существует в Барске и Стачарах, где, как отмечалось, помимо творческой планерки и фиксации задач проводятся совещания с аппаратом (см. разд. 2.3.4).

Общая в понедельник в 8.30 со всем персоналом, включая секретаря и гримера, бухгалтерию. Здесь мы обсуждаем общие важные моменты в жизни телерадиокомпании. Вторник и четверг – это планерки с журналистами, где мы определяем план на неделю, на месяц, смотрим командировки, по материалам разбор (что было, что будет) и среда, пятница – технические планерки, где обсуждаются в разрезе работы технического персонала и оборудования (главный редактор ТРК «Кладезь»).

По итогам совещаний готовится протокол, однако чаще всего принимаются устные решения и согласуется график съемок (отсюда иногда затянутость). В ТРК «Параллель» перед совещаниями по производству заставляют писать предложения, а затем дорабатывать их. Следовательно, совещания используются для коллегиальной разработки документов, что, безусловно, эффективная мера:

Да обязательно, потому что у нас есть те же сезоны – новые сезоны, мы разрабатываем наши предложения, но нас директор приучил, так что просто так приходить и разглагольствовать – это… нужна конкретика. И все мы изложили свои предложения пришли. Эти предложения потом перерастают в план работы телестудии. Это годовые, например. Потом они перерастают в периодические и потом чуть ли не ежедневные (ведущий редактор ТРК «Параллель»). Планерка у нас ежедневная…проводит руководитель с начальниками отделов, там соответственно присутствуют главный инженер, шеф-редактор телерадиостудии, который курирует телерадиостудию, главный редактор газеты, начальник отдела верстки и анкетирования, начальник участка технического обслуживания, т. е. все начальники отделов каждое утро собираются у руководителя на планерку, где соответственно получают задания, высказывают свои проблемы, ну т. е. рабочее совещание. И каждый понедельник проводится рабочее совещание, где присутствует и аппарат и, кстати, присутствует еще председатель цехкомов, профсоюзных органов (главный режиссер ТРК «Параллель»).

Однако зачастую применяемый стиль управления не соответствует степени активности персонала. Некоторые руководители говорят о том, что с пассивным персоналом принимать коллегиальные решения сложно:

Я пытаюсь их мотивировать, рассуждать коллективно, но понимаю, что люди пассивные, я имею какое-то решение и инициирую его. Также это могут быть ведущие специалисты – ведущий редактор и режиссер (главный редактор ТРК «Кладезь»).

До сих пор основным механизмом «мотивации» является денежный стимул, хотя, как известно, денежный механизм относится, скорее, не к мотивирующим стимулам, а к тем, на которых и так базируется работа. В настоящий момент применяются преимущественно денежные стимулы, основанные на премировании-депремировании. Основным инструментом такого стимулирования и «депремирования» является написание объяснительных записок. По итогам проступка сотрудник пишет объяснительную записку, а в конце календарного платежного периода руководитель принимает решение о его вине или ее отсутствии и о той сумме, которую необходимо вычитать из премии. Однако написание большого количества «лишних» объяснительных записок часто приводит к тому, что по некоторым из них никаких решений не принимается:

Я писала объяснительные. Объяснительные я пишу постоянно. Но пока наказания еще не последовало (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Я требую объяснительную записку, т. е. непосредственно вызываю того человека, который отвечает за человека, который что-то нарушил, который неправильно вышел в эфир, который забыл там кое-чего переписать или еще что то-забыл сделать. Говорю ему, что тот-то должен написать объяснительную записку. Если объяснительная записка не написана, тогда мы составляем акт об отказе писать объяснительную, ну и все, а потом раз в месяц мы собираемся у меня в кабинете – бухгалтер, экономист, руководители направлений, главный инженер, – и решаем, как мы будем наказывать того или иного человека. Вот и все (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Вся эта ступенька наказаний привела к лишению премий, 13-й зарплаты. Довольно суровое наказание. Ну и последнее – попросить написать заявление (ведущий режиссер ТРК «Инфолуч»).

Мер не очень много, ну, во-первых, это устное предупреждение, просто на словах, далее лишение премии, ну объем соответственно тут в цифрах измеряется 10,20, 40 и до 100 % в зависимости от сложности проступка, от его последствий, вернее, ну и чисто административные, с этим мы крайне редко сталкиваемся уже, занесение в трудовую книжку, выговор который имеет те же самые финансовые последствия, только еще более глобальные в масштабах города (ведущий редактор ТРК «Инфолуч»).

Система депремирования отлажена, как часы. Сама система премирования к зарплате, к которой люди уже привыкли, существует. А дополнительных мотивационных механизмов нет (главный редактор ТРК «Параллель»).

Говоря о проблемах «поощрения и стимулирования», о премировании и депремировании, все опрошенные сконцентрировались исключительно на денежных механизмах и механизмах «депремирования». Это наводит на мысль, что подчиненных ругают официально (при помощи специальных мер – объяснительных, выговоров и т. д.) гораздо чаще, чем хвалят. Такой порядок может вызывать демотивацию или частичную демотивацию персонала. Даже повышение квалификации не подается в компании, как мотивационный механизм (мы решили Вас отправить на обучение, потому что мы хотим с Вами больше и лучше работать, долго работать и т. д.), а, скорее, как само собой разумеющееся «преодоление местечковости» (езжай – поучись уму-разуму). Система гордости, восхваления, профессиональных конкурсов (за редким исключением) как мотивирующий инструмент не используется.

Денежная система мотивации-демотивации сама по себе тоже вызывает нарекания. Она построена на лишении премии, т. е. предполагается, что у сотрудника имеется базовый оклад и премия, вычеты за некорректную работу производятся из этой премии. При отсутствии вычетов человек получает и зарплату, и премию. Такая система делает ставку на депремирование, но не на поощрение. Иными словами, такая система предполагает, что обычный работник получает полную сумму (зарплата плюс премия), а «недоработник» – сумму меньшую. Возникает вопрос: а что тогда получает суперработник (который работает лучше, чем обычный)? Бессмысленно к премии уже прибавлять что-либо, но тотальное начисление премий всем, кто «не провинился», развращает людей. Логичнее всего выглядит система базового оклада, к которому предусмотрены штрафы за чрезвычайные нарушения, а остальное – размер премии, зависящий от индивидуальных качеств работы за прошедший период. Такая система мотивирует тех, кто хорошо работает, но не дает людям ощущать, что они «и так получат премию», оставаясь простыми середняками.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные проблемы управления медиахолдингом?

2. Какие методики позволяют выяснить, насколько перечисленные проблемы актуальны для медиахолдинга?

3. Назовите существующие типы организационных структур.

4. Какие характеристики руководителей важны для анализа бизнес-процессов медиахолдинга?

5. Какие характеристики подчиненных важны для анализа бизнес-процессов медиахолдинга?