3.1. Методика ситуационного анализа
Ситуационный анализ необходим для того, чтобы описать макрофакторы, в которых существует компания. Из этих макрофакторов необходимо выделить PEST-факторы (экономические, политические, социальные, технологические), влияющие на отрасль в целом, а также конкурентные силы:
✓ угроза со стороны существующих конкурентов – описывает, насколько сильна конкуренция в отрасли и насколько велики риски, с ней связанные;
✓ угроза со стороны продуктов– и услуг-заменителей – позволяет оценить, насколько велики риски, связанные с падением спроса на основной продукт бизнеса при предпочтении потребителями продуктов-заменителей;
✓ входные барьеры в отрасль и их величина (от них зависит скорость появления новых конкурентов в отрасли);
✓ рыночная власть поставщиков – описывает, насколько сильно основной бизнес связан и зависит от поставщиков, так как этот параметр может влиять на успешность бизнеса и способность ведения самостоятельной коммерческой политики;
✓ рыночная власть потребителей – описывает, насколько сильна власть потребителей.
PEST-факторы и конкурентные силы относят к внешним факторам, а ресурсы и способности компании, ее сильные и слабые стороны – к внутренним. Затем внешние составляющие и внутренние факторы противопоставляются в рамках SWOT-анализа, что позволяет выбрать оптимальную стратегию:
✓ либо преодоление сил в себе с целью подстроиться под рынок;
✓ либо изменение рыночной структуры за счет влияния на отрасль с целью получения выгодной рыночной ситуации.
Общая схема ситуационного анализа приведена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Общая схема ситуационного анализа
Следует также отметить, что к рынку мы относим, безусловно, аудиторию СМИ, так как именно аудитория СМИ является тем ресурсом, качество которого влияет на привлекательность компании в глазах и рекламодателей (которые, как мы знаем, не составляют существенную часть доходов СМИ), и учредителя и главного спонсора компании – ООО «Сорсгаз».
3.1.1. Методика PEST-анализа и анализа конкурентных сил
Данные для анализа внешней среды компании (PEST-факторы и конкурентные силы) формируются по результатам экспертного оценивания. Экспертами могут выступать как представители самой компании и отрасли, так и независимые аналитики.
В ходе проведения данной процедуры экспертам предлагается оценить по шкале от —5 до +5 степень и вероятность влияния на компанию PEST-факторов (политических, экономических, социальных и технологических), а также конкурентных сил (существующие конкуренты, величина входных барьеров на рынок, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть поставщиков и потребителей).
Список факторов составляется либо самими аудиторами на основании работы с документами и общих знаний отрасли, либо с привлечением экспертов.
Любой фактор требует раскрытия – операционализации, что подразумевает трансформацию его в набор конкретных суждений, каждое из которых можно однозначно оценить по предложенной шкале. Например, политический фактор может быть операционализирован через степень государственного регулирования данной отрасли, актуальности ее проблем в политическом дискурсе через отношения местной власти с федеральными властями и т. д. Экономический фактор можно оценить по общему состоянию экономики данного региона, его бюджета, изменению структуры спроса и предложения и т. д. Социальный фактор предполагает рассмотрение взаимодействия общества и СМИ, адаптацию социума к новым средствам коммуникации и т. д. Технологический фактор, безусловно, требует изучения новых технологий в сфере медиапроизводства и их взаимоотношения с традиционными.
Существующих конкурентов следует анализировать на основе их количества, концентрации, амбиций и других характеристик, а также на основе стадии развития и насыщенности рынка. Величина входных барьеров на рынок может быть операционализирована через необходимые затраты на стартап в данной отрасли, на создание бренда, на дифференциацию продуктов и т. д.; через ожидаемые ответные действия существующих игроков, властей и других сил на рынке и т. п. Угроза продуктов-заменителей может быть раскрыта через их наличие, степень дифференциации от изучаемого продукта, через потребительские практики, связанные с ними, и т. д. Рыночная власть поставщиков традиционно анализируется через степень их монопо-лизированности на рынке, стоимость переключения от одного поставщика к другому, угрозу/возможность вертикального поглощения поставщиками/поставщиков и т. д. Наконец, рыночная власть потребителей оценивается по критериям их концентрации, ценовой чувствительности потребителей, наличию продуктов-заменителей и т. д. и т. п. В теории факторов очень много, и каждая конкретная практическая ситуация требует индивидуального подхода при выделении факторов во внешней среде.
Итак, из полученной матрицы оценок, характеризующих степень и вероятность влияния каждого из факторов в числовом виде, выводятся средние показатели (среднее арифметическое, среднее взвешенное и др.). На основе этих показателей отбираются ключевые факторы внешней среды, влияние которых на компанию значительно и имеет высокую вероятность.
3.1.2. Методика SWOT-анализа
Помимо PEST-анализа и анализа конкурентных сил широко применяется SWOT-анализ, который представляет собой подход к оценке внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, с точки зрения их возможного положительного или отрицательного воздействия на ведение ее проектов. Данный вид анализа используется как для оценки ситуации, так и для выработки стратегии компании (см. ниже).
Анализ внутренней среды компании – это прежде всего выявление ее сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон. Анализ внешней среды компании же сводится к выявлению возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) для данной компании.
Процедура опять же предполагает операционализацию того, что мы понимаем под сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Сильные стороны компании – это ее материальные и нематериальные активы, рыночная доля и т. д., т. е. все то, что дает преимущества над конкурентами. Слабые стороны – это те сферы, в которых у компании отсутствуют конкурентные преимущества. Возможности и угрозы связаны с рыночной ситуацией, происходящими изменениями.
После операционализации выделенные элементы подвергаются ранжированию, т. е. экспертам предлагается оценить степень значимости той или иной сильной и слабой стороны, возможности и угрозы, после чего считается средний балл по каждому из этих элементов, который и становится рангом. На выходе каждая из четырех ячеек матрицы SWOT-анализа заполняется проранжированным списком.
Анализ внутренней среды компании (сильных и слабых сторон) помимо экспертного ранжирования можно дополнить еще одним, весьма интересным приемом – опросом сотрудников компании. Сотрудники могут не иметь целостного представления о стратегии своей компании, однако их субъективное представление о ее сильных и слабых сторонах может стать для анализа ценным.
Важно понимать, что сотрудник не может выступать экспертом по ситуации на своем предприятии, потому что он, с одной стороны, лицо заинтересованное, в том числе и в результатах опроса, а с другой – «варится» в своей сфере деятельности внутри компании, т. е. не видит целостной картины. Поэтому при проведении подобных опросов не ставится цель узнать истинную картину сильных и слабых сторон компании, так как это нельзя измерить через опрос сотрудников.
В данном случае восприятие значимости сильных и слабых сторон компании тем, кто работает внутри нее, описывает его самого. Сопоставление этого восприятия с известной нам объективной информацией, полученной уже от экспертов, может дать понимание того, насколько сотрудники осведомлены о ситуации в своей компании, стремятся ее изменить и т. д.
В связи с этим надо понимать, что для возможности сопоставления необходимо, чтобы полученная информация была в едином формате. Грубо говоря, если мы предлагаем экспертам проранжировать сильные и слабые стороны по шкале от —5 до +5, то и сотрудникам должна быть представлена анкета с такой же шкалой.
3.1.3. Методика анализа человеческих ресурсов
Объектом анализа человеческих ресурсов являются люди, поэтому наиболее приемлемый метод – это опрос. Однако если его нельзя провести, можно воспользоваться анализом документов, которые есть у кадровой службы любого предприятия.
Опрос может проводиться несколькими способами: по телефону, в присутствии интервьюера, через заполнение анкеты респондентом. Последний способ – наиболее дешевый, однако при этом можно столкнуться с проблемой неверного понимания вопросов и недозаполнения анкеты. Телефонный опрос может быть полезен, если сотрудники компании территориально рассредоточены, но надо понимать, что воспринимать на слух вопросы, требующие проставления оценки по шкале, или просто длинные формулировки – достаточно сложно и может привести к снижению качества полученной информации. Оптимальным является проведение опроса с помощью специально подготовленных интервьюеров, которые при личном контакте с респондентом заполняют анкеты и в случае необходимости предоставляют ему опорные визуальные материалы. При относительно небольшой генеральной совокупности проведение подобного опроса не столь финансово накладно.
Структуру анкеты можно выстраивать по-разному, но традиционно считается, что простые вопросы, не требующие умственных усилий, как то: возраст, уровень образования, стаж работы в компании и т. д., – стоит поместить в начало и в конец анкеты. Это делается для того, чтобы, во-первых, респондент втянулся в опрос, а во-вторых, чтобы не получилось так, что самые интересные и сложные вопросы пришлись на то время, когда он уже устал.
Вопросы для анализа человеческих ресурсов компании можно разделить на несколько блоков: социодемографические параметры, отношения с компанией, аксиологические параметры и др. Социо-демографические параметры – пол, возраст, уровень образования, социальный статус и т. д. Аксиологические параметры выявляют систему ценностей, стиль жизни, картину мира индивида. Иногда это полезно для понимания эффективности деятельности того или иного индивида в рамках той или иной компании.
Общие требования к формулировке вопросов для массового анкетирования состоят в следующем:
✓ вопрос должен трактоваться однозначно, не содержать никаких двойных смыслов;
✓ если вопрос нацелен на выявление одного из возможных мнений, то в его основе должна лежать одна шкала для сравнения, не стоит, например, сравнивать круглое и зеленое;
✓ если вопрос нацелен на выявление нескольких наиболее значимых элементов внутри одного объекта, необходимо перечислить все возможные элементы, при сомнениях лучше всегда оставлять вариант «другое».
3.1.4. Методика анализа целевой аудитории
Ситуационный анализ предполагает рассмотрение такого важного элемента рынка, как целевая аудитория. Аудитория в медиабизнесе – это, как известно, и потребитель (контента), и товар (для рекламодателей). Поэтому в анализе она также интересна с двух точек зрения: ее реальный профиль и ее образ в глазах сотрудников. Чтобы получить реальное представление об аудитории на том или ином медиарынке, лучше всего воспользоваться данными организаций, которые занимаются измерениями аудитории. Проблема заключается в том, что не во всех регионах РФ такие измерения проводятся или, по крайней мере, регулярно проводятся. Мало того, даже если измерения регулярны, на них не всегда можно положиться, так как они могут быть под влиянием государственных структур или бизнес-структур либо просто ненадежными в силу недостатка финансирования и низкого уровня грамотности персонала.
Поэтому прежде чем использовать данные организаций-измерителей, необходимо удостовериться в их объективности. Если на исследуемом рынке присутствуют несколько организаций-измерителей, тогда сопоставление их данных может дать представление об их объективности: резкое несовпадение результатов служит сигналом ненадежности одного из них. Однако следует отметить, что и совпадение данных может быть вызвано просто желанием одной организации подтянуть свои результаты под конкурентов на рынке. Такое иногда случается даже на общероссийском рынке организаций – измерителей аудитории. В общем помочь в данной ситуации может неформальное общение с людьми, которые «в теме», с целью выяснения репутаций компаний – измерителей аудитории.
Представление об аудитории сотрудников медиакомпании узнать проще, для чего опять же необходимо воспользоваться методом опроса. Но и здесь интересна возможность сопоставления полученных данных с реальными показателями. Поэтому при составлении вопросов для данной части анкеты можно постараться задать их в том же ключе, что и компания-измеритель, чьими сведениями вы пользуетесь.
3.2. Основные стратегические проблемы
В настоящий момент у холдинга отсутствует внятная стратегия, о чем свидетельствует непонимание и несогласованность в понимании целей и задач холдинга сотрудниками разных подразделений и бизнес-единиц (ТРК).
В понимании целей доминирует смешение их трех регистров: целей корпоративных («наша цель – всячески стремиться к продвижению компании – владельца холдинга и способствовать информированности сотрудников компании о ее деятельности» – творческий персонал), бизнес-целей («наша цель – быть рентабельной компанией и приносить прибыль» – руководство холдинга) и социальных целей («наша цель – производить городскую информацию» – часть творческого персонала). Именно эти цели были нами выделены на основе анализа дискурса респондентов. Мы заметили, что на высшем уровне холдинга данные цели не транслируются, что приводит к нечеткому пониманию приоритетов в производстве продукта и неспособности распределить ресурсы. Подобная двойственность проецируется на товарно-рыночные (маркетинговые) стратегии: у большинства сотрудников отсутствует внятная информация о том, на каком рынке действуют телерадиокомпании (на какую аудиторию рассчитан их продукт). В результате производится продукция, не сфокусированная на единую аудиторию, а задачи холдинга распыляются в связи с несогласованностью действий персонала.
По сравнению с самостоятельным и независимым действием отдельных бизнес-единиц целью объединения компаний в холдинги ВСЕГДА является достижение некоей добавочной стоимости, создаваемой за счет такого объединения (это называют эффектом синергии).
В нашей ситуации эффекта синергии нет: ТРК действуют самостоятельно. Отсутствие внятно поставленной задачи, единых, обозначенных холдингом достижимых целей и механизмов контроля их достижения приводит к тому, что бизнес-единицы, минуя непосредственное руководство холдинга, обращаются напрямую к владельцу холдинга для получения более точных инструкций. В свою очередь, владелец холдинга в связи с отсутствием инициатив со стороны руководства холдинга по выработке единой стратегии, целей и задач работы вынужден брать на себя частично контролирующую, частично целеформирующую, частично управленческую функции. Это, во-первых, свидетельствует о том, что холдинг не является управленческой структурой (в настоящее время он – формальность), а во-вторых, о неэффективности управления, поскольку «частичность» каждой из функций приводит к отсутствию всех этих функций, увязанных в единое целое.
Непосредственное вторжение владельца холдинга в производственный (тактический) процесс влечет отсутствие управленческих инициатив и формирование недоверия к руководству холдинга, что разрушает структуру и значительно ограничивает бизнес-единицы в свободе их действий. В этих условиях необходимы, с одной стороны, инициатива руководства холдинга и способность брать ответственность на себя, а с другой – наличие ясного, один раз в год утверждаемого регламента и четких процедур, описывающих способы влияния владельца на холдинг. Такими процедурами ни в коем случае не должны быть телефонные звонки и устные указания. Необходим четкий договор и регулярные (раз в месяц) совещательные протокольные процедуры с участием учредителя, а самое главное – жесткое разграничение полномочий и вывод учредителя за пределы решения тактических проблем.
3.3. PEST-анализ
Основными политическими факторами, влияющими на медиаотрасль в регионах, в настоящий момент являются:
✓ возрастающая конкуренция регионов за внимание центральной власти – использование СМИ для территориального брендинга. Сегодня, когда процедуры смены региональной власти целиком и полностью входят в введение центральной власти, главным способом воздействия на выбор центральной власти становится информационный. Иными словами, правильная информационная работа со СМИ по брендингу территории выходит на первый план.
В ЯНАО такая программа действует и периодически отдается на откуп разным PR-структурам. Следовательно, налаживание информационных связей между центром и регионами становится ресурсом власти, за который власть готова платить деньги;
✓ принятие решений о дееспособности местной власти на основе сообщений СМИ есть следствие такой политики. СМИ становятся не столько электоральным инструментом, сколько инструментом для подавления социальной напряженности;
✓ обособление муниципальных СМИ предполагает, что муниципальные власти не могут быть их прямыми учредителями, что вызывает необходимость создавать СМИ отдельно от властей, а затем заключать на основе тендеров договоры на информационное обслуживание. В этих условиях повышается роль менеджмента, т. е. умение распорядиться выделенными средствами, так как финансирование осуществляется ежегодно в определенный платежный период;
✓ рост бесполезности СМИ в политической системе и избавление от некоторых из них как от ресурсов приводит к тому, что власть не готова напрямую содержать многие СМИ, а их бесполезность как электорального инструмента – к тому, что власти постоянно пересматривают свои решения о финансировании СМИ, особенно в условиях экономии средств.
Рассмотрим основные экономические факторы:
✓ бюджетный дефицит вызывает необходимость даже у администрации и крупных компаний сокращать свои расходы. В первую очередь сокращаются расходы на те виды деятельности, от которых напрямую не зависит качество продукции. В этих условиях под угрозой находится модель спонсорского финансирования СМИ, когда они существовали на основе постоянного дотирования, поскольку такое дотирование напрямую не влияет на качество работы самих властей и качество производимой продукции. В данной ситуации необходимо усиливать лоббирование, способность добывать деньги самостоятельно и учиться зарабатывать на рекламе;
✓ падение потребительского спроса привело к сокращению спроса на многие категории товаров, особенно товаров длительного пользования. В этих условиях рекламодатели понимают, что нет необходимости размещать столько же рекламы, сколько раньше, так как спрос ограничен физически. В результате рекламные доходы СМИ снизились;
✓ в то же время рекламный дефицит площадей в центре и дороговизна рекламы вызывает повышение внимания к региональной рекламе со стороны центральных рекламодателей, что может положительно сказываться на конъюнктуре доходов от размещения федеральной рекламы. Это приводит к необходимости применения иной логики организации продаж (продажа пакетами, продажа по рейтингу, а не по минутам, и т. д.);
✓ вложение в новые СМИ и Интернет как в более дешевые ресурсы также является следствием экономии, поскольку эти виды СМИ наиболее дешевые в производстве.
К основным технологическим факторам следует относить:
✓ переход на цифровое вещание и перераспределение частот (а первый бесплатный мультиплекс уже сформирован, и там нет региональных каналов) приводит к тому, что основным риском большинства региональных каналов является, по сути, сокращение аудитории. В этих условиях главным становится поиск альтернативных способов вещания. Переход на кабельное вещание позволяет нивелировать этот риск. В данном смысле некоторые ТРК, входящие в холдинг, обезопасили себя;
✓ увеличение количества каналов и рост потребности в контенте вызывает перераспределение, фрагментацию аудитории. В цене оказывается не массовая большая аудитория, а фокусная и постоянная (лояльная), что требует особых усилий для формирования привычки медиапотребления;
✓ перераспределение ситуации в пользу мультимедийных СМИ и Интернета обусловливает необходимость присутствия в этом поле для расширения или хотя бы поддержания постоянной аудитории;
✓ использование Интернета и новых медиа для кросс-промоушна (привлечения перекрестных аудиторий к интернет-продукту и наоборот) становится одной из стратегий СМИ.
К числу ключевых социальных факторов нужно отнести:
✓ замещение традиционных СМИ мультимедийными, в результате чего в регионах происходит перераспределение аудитории в пользу Интернета и ее сокращение в первую очередь у печатных СМИ. В этих условиях развитие интернет-порталов (в том числе корпоративных) необходимо;
✓ рост конкуренции между разными каналами коммуникации, прежде всего между персональными и массовыми. За потребителя разворачивается серьезная борьба, что повышает конкуренцию со стороны продуктов-заменителей;
✓ в условиях серьезной конкуренции повышается значение брендинга (выделения и обособления СМИ в сознании потребителя), т. е. требуется, чтобы СМИ отличалось от себе подобных;
✓ мозаичность информационной среды повышает требования к разнообразию и зрелищности контента.
Перечисленные факторы могут влиять на холдинг следующим образом:
✓ производство передач о регионе или регионах, их перепродажа и продажа в качестве PR-инструмента может стать дополнительным источником доходов;
✓ необходимо обучать персонал менеджменту и управленческим навыкам с тем, чтобы стать самостоятельно управляемой структурой;
✓ требуется пересмотреть политику продаж рекламы с тем, чтобы экономить средства учредителя на содержание СМИ;
✓ необходимо вести политику по расширению вещания в рамках кабельных сетей;
✓ нужно создать единую систему брендинга и промоушна каналов в рамках холдинга с тем, чтобы повысить узнаваемость бренда;
✓ необходимо создать на основе единого технологического решения сайты всех СМИ холдинга и постоянно их обновлять.
3.4. SWOT-анализ
В рамках SWOT-анализа респондентам – сотрудникам большинства различных звеньев холдинга – было предложено проранжировать слабые и сильные стороны их компаний путем проставления оценок с точки зрения значимости тех или иных критериев. На выбор были предложены следующие слабые стороны:
✓ некомпетентность персонала;
✓ дефицит кадров;
✓ дефицит финансовых ресурсов;
✓ дефицит техники и материальной базы;
✓ оторванность руководства от проблем подчиненных;
✓ слабая программная политика;
✓ низкое качество контента;
✓ непонимание целей и задач;
✓ плохая организация продаж рекламы;
✓ стереотипность мышления персонала.
Ответы на поставленные вопросы обнаружили, что подавляющее большинство респондентов не видит в своих компаниях слабых сторон, а некоторые, откровенно говоря, пойдя по пути наименьшего сопротивления, все отрицательные факторы отметили как малозначимые. Значимость каждой из слабых сторон была оценена респондентами следующим образом (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Оценка слабых сторон компаний респондентами (средний балл фактора по шкале от —5 до +5)
Таким образом, с большой неохотой, но все-таки респонденты выделили с очень несущественным перевесом три наиболее слабые стороны компании: дефицит кадров, плохую организацию продаж рекламы и стереотипность мышления персонала (т. е. самих себя).
Респонденты не считают слабыми сторонами непонимание целей и задач, некомпетентность персонала и т. д. Налицо довольно типичная для управленческого консалтинга ситуация, когда ключевой проблемой выбирается внешняя по отношению к компании (проблема дефицита кадров, стереотипности мышления персонала не поддается корректировке силами самой компании и служит удобной индульгенцией для того, чтобы ничего не делать, а все слабые стороны «сваливать на обстоятельства»).
Что касается традиционной плохой стороны – слабой организации медиапродаж, то, очевидно, для подавляющего большинства опрошенных это внешняя по отношению к их прямым обязанностям проблема.
Как следует из рис. 3.2, степень значимости тех или иных слабых сторон представители разных компаний воспринимают по-разному. Если для работников компании «Карта плюс» наиболее существенной слабой проблемой являются слабые рекламные продажи (оценка 3,19), то для сотрудников «Инфолуча» таковой представляется все-таки дефицит кадров. Отметим также, что в ТРК «Параллель» склонны видеть меньше слабых сторон и в принципе более однозначны в оценках (что может свидетельствовать о целенаправленной политике компании по доведению необходимой информации до сотрудников). Необходимо подчеркнуть и то, что руководство холдинга видит больше слабых сторон, среди которых появляется, например, такая проблема, как низкое качество контента и неэффективная программная политика. Вместе с тем в меньшей степени, чем обычный персонал компаний, руководство холдинга оценивает как слабые стороны дефицит финансовых ресурсов и материальной базы (рис. 3.3 и табл. 3.1).
Оценки топ-менеджеров в целом (к этой категории мы отнесли главных редакторов компаний и руководство холдинга) в отношении слабых сторон заметно отличаются от оценок менеджеров среднего звена (руководителей) и специалистов (сотрудников, у которых нет подчиненных). Например, топ-менеджеры слабыми сторонами считают плохую организацию продаж рекламы, дефицит кадров и непонимание целей и задач. Это свидетельствует о том, что проблема трансляции и формулирования таковых гораздо острее стоит на высшем управленческом уровне холдинга (рис. 3.4. и табл. 3.2).
Рис. 3.3. Оценка слабых сторон респондентами разных компаний по шкале от –5 до +5
Таблица 3.1. Оценка слабых сторон респондентами разных компаний
Рис. 3.4. Оценка слабых сторон респондентами разного уровня по шкале от –5 до +5
Таблица 3.2. Оценки слабых сторон респондентами разного уровня
Среди других слабых сторон, предложенных для формулировки самим респондентам, можно выделить следующие:
✓ наличие нескольких контролеров;
✓ подхалимаж;
✓ большая роль личных отношений в принятии решений;
✓ уход от основного вида деятельности: печать фото, баннеров и т. д.;
✓ маленький штат;
✓ неоперативность;
✓ отсутствие рабочей дисциплины;
✓ недобросовестное отношение к выпускаемой продукции;
✓ корпоративность.
Эти слабые стороны можно разделить:
✓ на связанные с личными взаимоотношениями и «семейственностью» в коллективе (подхалимаж, роль личных отношений, корпоративность);
✓ связанные со сменой профиля деятельности;
✓ чисто рабочие недостатки (отсутствие оперативности, недобросовестность, небольшой штат и т. д.).
Оценка сильных сторон компаний респондентами оказалась парадоксальной. По логике вещей респонденты должны были оценить сильные стороны по принципу «от обратного», т. е., указав какую-либо сторону в качестве слабой, они не должны были соответствующий критерий отмечать как сильную сторону. Иными словами, если респондент оценил на —5 неэффективную организацию продаж рекламы, то он не мог уже оценивать на 5 эффективную ее организацию. В идеале получилась бы матрица, где сильными сторонами реально были бы те, которые респонденты оценивают менее всего как слабые стороны. На практике этого не произошло. Респонденты оценили как сильные зачастую те же стороны, которые до этого оценивали как негативные. Поэтому оценки за сильные стороны оказались в целом по холдингу выше.
Как следует из рис. 3.5, все факторы расположились в зоне положительных оценок шкалы от —5 до +5 (почти то же мы наблюдали со слабыми сторонами, кроме фактора «нехватки кадров»). Менее и с большим отрывом от других факторов респонденты склонны считать сильной стороной организацию продаж рекламы (опять же внешний фактор, на который сами сотрудники, по их представлению, не всегда способны оказывать влияние).
Рис. 3.5. Оценка сильных сторон компаний респондентами по шкале от —5 до +5)
Оценка сильных сторон у представителей разных компаний неравномерна. Из рис. 3.5 следует, что слабее всего оценивают организацию продаж (не склонны ее вообще выделять как сильную сторону) сотрудники ТРК «Карта плюс» и управленческий аппарат холдинга. Меньше всего эта проблема волнует сотрудников ТРК «Параллель» и газеты «Барский газовик», которые в большей мере склонны видеть в организации продаж рекламы, скорее, сильную сторону (рис. 3.6 и табл. 3.3).
Рис. 3.6. Оценка сильных сторон компаний респондентами (по шкале от —5 до +5)
Сегментация по категориям персонала также выявляет эту зависимость. Топ-менеджеры в большей степени склонны не идеализировать сильные стороны компании. Их оценки существенно ниже и по таким факторам, как качество контента, программная политика, эффективное руководство. Таким образом, топ-менеджеры признают, по сути, провал своего собственного руководства, особенно в части организации продаж. Это выявилось и в ходе личных интервью. Даже генеральный директор холдинга обезличенно говорил о том, что «хорошо бы продажи наладить»:
Но в том плане, что коммерческая сторона по услугам для сторонних организаций вот здесь у нас хромает. Здесь бы желательно этот рынок развить рекламный. Развить рынок рекламы и развить рынок услуг, которые мы можем предоставлять, т. е. информационных.
Таблица 3.3. Оценка сильных сторон компаний респондентами разных бизнес-единиц
Предоставлять информационные услуги другим сторонним организациям. Мы в этом плане работаем, но недостаточно, я думаю, чего-то нам не хватает (генеральный директор медиахолдинга). Что касается оценок сильных сторон менеджерами среднего звена, они почти не отличаются от идеализированных представлений специалистов в отношении эффективности руководства, заботы начальства о подчиненных. Однако заметно снижены в оценках слаженности команды, качества контента и программной политики, а также готовности персонала на риск и эксперименты (рис. 3.7 и табл. 3.4).
Рис. 3.7. Оценка сильных сторон компаний разными категориями работников (по шкале от –5 до +5)
Оценка сильных сторон контента (программная политика и качественный контент) разнится у творческих и остальных работников. Если шеф-редакторы, выпускающие редакторы и корреспонденты оценивают программную политику и качество контента выше, чем все категории сотрудников, то режиссеры и редакторы – ниже, чем все категории (рис. 3.8).
Таблица 3.4. Оценка сильных сторон разными категориями работников
Рис. 3.8. Оценка качества контента творческими работниками и другими категориями (по шкале от —5 до +5)
Развернутые оценки респондентов сильных сторон дали следующие формулировки:
✓ политика в области оплаты труда;
✓ социальные гарантии;
✓ высокий творческий потенциал сотрудников;
✓ здоровый альтруизм;
✓ инициативность персонала;
✓ оперативность.
Как видим, среди сильных сторон сотрудники компаний отметили факторы, которые в значительной степени не подвластны самим компаниям (оплата труда, социальные гарантии и т. д.). При этом присутствуют и свойственные непосредственно персоналу качества: альтруизм, оперативность, инициативность.
В целом анализ сильных и слабых сторон показал, что факторы, воспринимаемые как данность (достаточные финансовые ресурсы, техническая и материальная базы) оцениваются безусловно сильными, а слабыми сторонами чаще становятся, по мнению сотрудников, лишь те, которые не зависят непосредственно от них.
Так или иначе, на основе экспертизы оценок сотрудников, управленческого анализа и диагностики контента мы можем выделить основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, подстерегающие компании и весь холдинг. Они представлены в табл. 3.5.
Таблица 3.5. Матрица SWOT-анализа
Таким образом, в качестве стратегии предлагается выбрать преодоление сил в себе, поскольку отсутствие прямых конкурентов в регионе делает компании влиятельным игроком на рынке, и любое изменение внутренней среды влечет за собой изменение рыночных условий (внешних).
3.5. Анализ отрасли и конкурентных сил
3.5.1. Существующие конкуренты
Существующие конкуренты в отрасли недостаточно диверсифицированы. Более того, большим вопросом является наличие этих конкурентов. Если считать рынком региональный рынок местных новостей, то, по сути, прямых конкурентов у большинства компаний холдинга нет. Однако в условиях, когда тематические передачи каналов, входящих в холдинг, представляют собой попытку делать программы, похожие на продукцию федеральных каналов, но только в худшем варианте, такие передачи становятся прямыми конкурентами федеральных каналов, что не позволяет достичь желаемого эффекта дистанцирования от конкурентов.
В связи с высокой концентрацией капитала на региональном уровне здесь есть относительно небольшое число крупных собственников. В этих условиях холдинг имеет возможность и ресурсы для конкуренции, однако у конкурентов в массе своей тоже есть схожие ресурсы.
3.5.2. Величина входных барьеров на рынок
В сегменте Интернета и газет барьеры практически отсутствуют. Создать печатное издание в регионе, равно как интернет-сайт, достаточно просто. Поэтому развитие масштабов производства газет и выход первыми на рынок региональных интернет-порталов позволит обезопасить себя от финансовых входных барьеров, связанных с низкими капиталовложениями.
В условиях перехода на цифровое вещание высок риск появления конкурирующих производящих телерадиокомпаний. Отсутствие необходимости лицензирования и увеличение количества тематических каналов в связи с переходом на цифровое вещание приведет к возникновению потребности в контенте, которую довольно легко могут удовлетворить вновь возникающие компании. Следовательно, сегодня необходим выход на данный рынок с тем, чтобы занять на нем прочную позицию. Для этого нужна договоренность с центральными кабельными каналами (путешествия, животные и т. д.) о производстве определенных тематических материалов о регионе, а также с крупными вещателями в ЯНАО о производстве материалов по их заказу.
В вещательном бизнесе входные барьеры значительны и требуют от конкурентов больших инвестиций и существенного административного рычага. Поэтому опасаться открытия новых каналов в городах-вещателях нет оснований.
3.5.3. Угроза со стороны продуктов-заменителей
Высокая плотность Интернета в городах способствует повышению конкуренции с его стороны. Сегодня многие потребители могут в качестве продукта-заменителя предпочесть Интернет. Кроме того, производство сходного по тематике с федеральными каналами контента автоматически делает федеральные каналы продуктом-заменителем, который, при прочих равных, выигрывает по качеству. Поэтому необходимо максимальное дистанцирование от тех форматов и программ, которые делают центральные и крупные региональные каналы.
В условиях отсутствия уникального контента наличие альтернативных развлечений (видео) может представлять угрозу как продукт-заменитель. Например, трансляция в блоках детского вещания мультфильмов не оправдывает себя, так как сегодня подавляющее большинство населения (особенно семьи с детьми) имеет дома DVD-плееры, на которых можно смотреть мультфильмы, когда захочется.
3.5.4. Рыночная власть поставщиков
Высокой рыночной властью обладают всегда поставщики, которые сконцентрированы, которых мало и чьи услуги уникальны для вашей компании. В данном случае таковыми являются поставщики передающей инфраструктуры (кабельные сети, российская телерадиовещательная сеть, в будущем – мультиплексы). В условиях перехода на цифровое вещание компании, входящие в холдинг, будут находиться в прямой зависимости от поставщиков кабельной инфраструктуры, что может давать им повод беспредельно повышать цены, выдвигать тяжелые для потребителей требования и т. д. В этой ситуации единственной стратегией может быть стремление к поглощению кабельных операторов в тех городах, где осуществляется вещание.
3.5.5. Рыночная власть потребителей
Один из важных вопросов – кто потребитель продукции холдинга.
Если потребитель – аудитория (зрители передачи, слушатели, читатели газет), то основными секторами риска следует считать:
✓ отсутствие издержек переключения: зритель легко выбирает между большим количеством альтернатив, т. е. ему ничего не стоит выбрать другой канал;
✓ небольшое число зрителей: это приводит к тому, что они легко объединяемы, сконцентрированы, манипулируемы, а следовательно, могут оказывать давление на телерадиокомпании.
У холдинга есть и другой потребитель продукции – учредитель, который, по сути, финансирует весь холдинг и его бизнес-единицы в обмен на информационные услуги. В этих условиях потребитель становится главным агентом, обладающим рыночной властью, так как от него почти единолично зависит выживание всего холдинга.
3.6. Анализ ресурсов и способностей
3.6.1. Человеческие ресурсы компаний
В настоящее время в холдинге работает порядка 130–140 человек. Цифра очень нестабильная, поскольку, во-первых, наблюдается высокий уровень так называемых нетрудовых отпусков (декрет и т. д.), а во-вторых, в связи с длительностью «северных» отпусков одномоментно застать всех сотрудников на работе крайне сложно. Вероятно, поэтому в итоговом количественном опросе приняло участие на 12 респондентов меньше, чем изначально было запланировано.
На основе опросов мы составили поло-возрастную структуру сотрудников холдинга. В целом персонал можно охарактеризовать как молодой: около 2/3 сотрудников холдинга моложе 40 лет. Самая многочисленная возрастная группа – 30–39 лет (рис. 3.9).
Рис. 3.9. Возрастная структура сотрудников холдинга, чел.
В более молодых возрастных категориях явно преобладают женщины, в категории среднего возраста (40–49 лет) – мужчины, а во категории 50–60 лет – женщины (рис. 3.10).
При этом самыми «молодыми» с точки зрения возраста сотрудников оказались ТРК «Карта плюс» и ТРК «Кладезь», а самыми «старыми» – ТРК «Параллель» и редакция газеты «Барский газовик» (рис. 3.11).
По своему должностному положению около 20 % сотрудников являются менеджерами среднего звена (находятся в подчинении и имеют в подчинении людей), около 75 % – специалисты (рис. 3.12).
Рис. 3.10. Поло-возрастная структура сотрудников холдинга, чел.
Рис. 3.11. Поло-возрастная структура разных компаний холдинга, чел.
Рис. 3.12. Доля категорий персонала в холдинге, %
Большинство сотрудников (в основном творческих) холдинга имеют профильное гуманитарное или журналистское образование (рис. 3.13). В то же время необходимо отметить следующее: лишь четыре респондента (4 %) отметили, что имеют высшее журналистское образование. Это говорит о высоком потенциале для образования и повышения квалификации нынешних сотрудников, так как многие из них не работают по своему прямому профилю.
Рис. 3.13. Распределение сотрудников холдинга по уровню образования, %
Гуманитарное и журналистское образование преобладает у редакторского персонала. Из 18 опрошенных корреспондентов и редакторов (без учета ведущих редакторов, выпускающих и т. д.) у 14 высшее гуманитарное образование, а лишь двое имеют журналистское. Гуманитарное образование способствует формированию навыков работы с текстом, однако отсутствие у многих именно журналистской составляющей в компетенциях может быть причиной слабого проектирования материалов, неумения их структурировать и доносить информацию.
Среди операторов преобладают сотрудники со средним специальным образованием. Из 11 опрошенных операторов у двоих – неоконченное высшее образование и еще у двоих – высшее. Остальные – обладатели среднего специального или общего образования. Следовательно, слабым местом может быть отсутствие драматургичности видеоряда, восприятие съемки как технического процесса.
По стажу работы в компании сотрудники примерно поровну делятся на две устойчивые группы – относительные новички и те, кто работает в компании более пяти лет. Очевидно, что существует костяк постоянных сотрудников, но в то же время именно за последние один-три года в компанию пришли работать примерно 35 % нынешнего персонала холдинга (рис. 3.14). Наличие нового персонала при сохранении «консерваторов» требует новых подходов к управлению и мотивации «новичков» с тем, чтобы не превращать «молодой состав» в экспериментальный полигон, в котором постоянно происходит ротация персонала. В этом случае все «новые идеи» будут умирать на корню из-за столкновения между «зубрами» и «новичками».
Рис. 3.14. Группировка сотрудников по стажу работы в компании, %
Очевидно, переломным моментом ротации персонала в компании являются первые три года работы сотрудника. Именно этим объясняется относительно небольшая доля сотрудников со стажем работы в компании три-пять лет, т. е. «пассажиры» (временно пришедшие на работу и не планирующие задержаться здесь надолго) обычно уходят в течение первых одного-двух лет. Как раз на третий-пятый годы работы приходятся те, кто решил надолго остаться в компании.
Наиболее молодым с точки зрения стажа работы в холдинге является коллектив ТРК «Карта плюс», а наиболее опытным и менее обновляющимся – коллектив ТРК «Параллель» (рис. 3.15).
В компании, как видно на рис. 3.16, преобладает традиционная система продвижения по карьерной лестнице: человек становится руководящим сотрудником внутри компании, приобретая стаж. Следовательно, руководителями становятся люди с большим стажем работы в компании.
Рис. 3.15. Группировка сотрудников по стажу работы в разных компаниях холдинга, чел.
Рис. 3.16. Группировка категорий персонала по стажу работы в компании, чел.
Такая модель продвижения по карьерной лестнице является традиционной для производственных предприятий, но менее характерна для новых сфер, где компетенции и профессионализм человека гораздо важнее, чем «аппаратная включенность в работу корпорации». Таким образом, практика приема на работу сразу на руководящие должности развита в недостаточной степени, что может приводить, с одной стороны, к низким компетенциям управленческого персонала (управленцем человек становится не за свои умения, а потому, что «уже долго проработал в компании»), а с другой – к демотивации и оттоку квалифицированного персонала, недавно пришедшего в компанию (который берут на «низовые должности» по принципу «пускай освоится»).
У подавляющего большинства сотрудников солидный опыт работы (пять-десять и более десяти лет) (рис. 3.17).
Рис. 3.17. Группировка сотрудников холдинга по опыту работы, чел.
Необходимо также отметить, что существенная часть персонала нарабатывает опыт внутри самой компании и не мыслит профессию вне рамок собственной компании и ее методов работы.
Данные рис. 3.18 свидетельствуют о том, что из тех, кто работает в компании один-три года, больше половины имеют рабочий опыт один-пять лет, т. е. высока вероятность того, что холдинг для них – первое место работы. То же наблюдается с теми, кто работает в компании больше пяти лет. Из них почти половина – люди, имеющие опыт работы пять-десять лет, т. е. также высока вероятность того, что для этих сотрудников их СМИ – первое место работы.
Рис. 3.18. Связь стажа работы в компании и общего опыта работы, чел.
В целом сотрудников компании можно назвать обеспеченными людьми. Согласно опросу, более половины сотрудников холдинга утверждают, что тратят на еду 25–50 % доходов своей семьи, а более 1/3 – менее 25 % (рис. 3.19).
Рис. 3.19. Доля семейного дохода, затрачиваемая сотрудниками холдинга на питание, %
3.6.2. Анализ ресурсов
Анализ основных ресурсов приводится в табл. 3.6.
Таблица 3.6. Основные ресурсы холдинга
3.6.3. Анализ способностей
Исходя из вышесказанного под вопрос ставятся способности организации агрегировать ресурсы, грамотно использовать их, эффективно распоряжаться ими. Наиболее сложным фактором здесь является проблема компетенций – необходимо плановое повышение управленческой квалификации сотрудников холдинга.
Холдинг не реализует эти способности, в результате чего компании неспособны должным образом распорядиться ресурсами инвестора. Например, холдинг закупает дорогостоящее студийное оборудование, но качественный контент формирует по остаточному принципу, что не капитализирует это оборудование. Отсутствие грамотного и четкого регламента по закупке оборудования и отсутствие у бизнес-единиц права самостоятельно закупать это оборудование вкупе с низкой компетенцией руководства холдинга приводит к тому, что принимаются неэффективные технические решения:
Совещания эти бесконечные собирали главных инженеров. Ия на них присутствовала, но денег у меня было немного и мне не хотелось покупать дорогое оборудование, хотя за эти деньги я могла купить дешевле не хуже качеством, просто эффективнее вложить эти деньги. Бились, бились, ничего не добились, не утвердили этот список. В июне все подорожало, опять пошли утверждать новый список. До декабря месяца его утверждали, утверждали. Утвердили. Где будем закупать? Нашли какую-то шарашкину контору в Москве, мы в голос стали убеждать людей, что нельзя у них закупать оборудование, они перекупщики. Нет. Мы будем покупать у них. Купили. Фирма, у которой закупает оборудование ОРТ, НТВ и другие, мы с ними работали, это реальная контора, которая занимается этим, они официальные дилеры. Они дают скидку, они на все пойдут. Они комплектуют оборудование и полностью контролируют установку. Они сами являются производителями части оборудования. Доказывали, бились, нет, купили [у перекупщиков]. Теперь эфирный микшер, который продается вместе с пультом, эта фирма продала по раздельности. Ну нормально, нет, что за организация труда? (главный редактор ТРК «Карта плюс»).
Неспособность руководства холдинга распределять задачи и ресурсы между людьми приводит к неспособности достичь конкурентного преимущества. Отсутствие трансляции стратегических ориентиров и приоритетов ведет к тому, что бизнес-единицы до конца не понимают требований к ним и не в состоянии грамотно распределять задачи с точки зрения их значимости. В результате там, где хороший неинформационный контент, страдают новости, и наоборот.
3.7. Анализ рынка и рыночной ориентации
3.7.1. Общее положение регионального медиарынка
В целом основной проблемой регионального телевизионного рынка в анализируемом регионе является отсутствие полноценных измерений аудитории, что не позволяет в полной мере судить о популярности тех или иных каналов, а также об уровне конкуренции.
Почти повсеместная оснащенность рассматриваемых городов кабельным телевидением привела к довольно большому предложению телевизионных каналов. Следовательно, уровень конкуренции за свободное время потребителя довольно высокий. Конкуренция наблюдается со стороны как федеральных каналов, так и регионального канала «Север», который, например, в утреннем вещании пытается составить конкуренцию федеральным каналам со своим утренним шоу. В этой ситуации местный утренний эфир заведомо проигрывает по качеству.
Переход России на цифровое вещание и определение мультиплексов, в которых будут работать телеканалы, также обостряет положение региональных ТРК, потому что есть высокий риск, что региональные каналы (особенно небольшие) не попадут в бесплатный мультиплекс и станут платными для потребителя. В этих условиях, с одной стороны, поиск альтернативных способов вещания (кабельного), а с другой – повышение качества контента (с тем чтобы стимулировать выбор потребителей) являются важными элементами развития.
В ситуации высокой конкуренции за свободное время потребителя и в условиях отсутствия измерений контента в 15-минутных промежутках (т. е. возможно оценить только уровень смотрибельности канала в целом, а не рейтинг передачи) единственным способом конкурировать с более ресурсоемким производством федеральных каналов является создание уникального контента, который принципиально дифференцируется относительно других каналов, доступных зрителям. На наш взгляд, единственный способ дифференциации – четкая привязка к локальному контенту и локальному сообществу.
Отсутствие полноценных медиаизмерений является не только проблемой рыночного позиционирования, но и проблемой управления в холдинге. По сути, отсутствует какой-либо объективный критерий оценки качества труда сотрудников холдинга и входящих в него компаний. Это означает, что нет системы премирования/депремирования и оценки качества, а налицо субъективизм в оценке.
3.7.2. Представления сотрудников об аудитории
Основные представления сотрудников компаний, входящих в холдинг, об аудитории несколько различаются, но в целом характеризуются тотальной уверенностью в представлениях при отсутствии каких-либо достоверных данных об аудитории в принципе. В целом сотрудники (причем не только творческие, но и технические) считают, что полностью знают все об аудитории либо в значительной степени осведомлены о ней (откуда?).
Как видно из рис. 3.20, больше половины респондентов в значительной степени представляют свою аудиторию, а более трети – абсолютно точно.
Рис. 3.20. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы понимаете Вашу целевую аудиторию», %
Как показала сегментация, вне зависимости от участия в непосредственно творческой подготовке программ и их позиций сотрудники самоуверенны в своих представлениях об аудитории. Даже технический и административный персонал в массе своей считает, что очень хорошо осведомлен о целевой аудитории. Однако когда дело доходит до оценки конкретных целевых групп аудитории и определения среднего возраста, в этих «представлениях» наблюдаются расхождения. Более того, любопытно, что возрастной диапазон аудитории, определенный респондентами, оказался чрезвычайно широк. Чаще всего респонденты писали «для всех» либо указывали диапазон 10–80 лет. Очевидно, что с маркетинговой точки зрения ориентация программ на такую аудиторию невозможна.
Половая ориентация контента, по мнению респондентов, также универсальна. Как считает подавляющее большинство респондентов, передачи в равной степени рассчитаны на аудиторию обоих полов. Шесть респондентов отмечали ориентацию преимущественно на женскую аудиторию, а три – на мужскую (рис. 3.22).
К нашему удивлению, многие респонденты не понимают до конца, что такое «средний возраст аудитории». Зачастую в ответе они указывали возрастной диапазон (средний возраст 30–40 лет). В этом случае учитывалось среднее значение диапазона либо его нижний порог (если диапазон был небольшим).
Рис. 3.21. Результаты ответа респондентов на вопрос «Представляете ли Вы аудитории СМИ, в котором работаете?», чел.
Рис. 3.22. Результаты ответа респондентов на вопрос «На аудиторию какого пола преимущественно направлено содержание Вашего СМИ?», %
Самым распространенным ответом на вопрос о среднем возрасте аудитории стало значение 30 лет, а вторым по популярности – 35 лет. Как видим, респонденты в целом представляют свою аудиторию как молодую (очевидно, моложе среднего возраста жителя городов, в которых они живут). Средний возраст аудитории по ответам всех сотрудников составил 35 лет. Такое значение коррелирует со средним возрастом сотрудников. Самой массовой возрастной категорией сотрудников СМИ холдинга являются сотрудники в возрасте от 30 до 39 лет (более 1/3 опрошенных). Это наводит на мысли, что, говоря о возрасте целевой аудитории, респонденты ориентировались на свой собственный возраст. Такое предположение подтверждают данные рис. 3.23, на котором мы видим, что сотрудники старше 40 лет склонны в большей степени считать, что средний возраст их аудитории также старше 40 лет.
Рис. 3.23. Влияние возраста сотрудника на его представления о возрасте целевой аудитории, чел.
Существуют некие различия и на уровне отдельных бизнес-единиц холдинга. Например, сотрудники ТРК «Инфолуч» в среднем считают, что возраст их аудитории старше (37 лет), а сотрудники ТРК «Кладезь» – моложе (32 года). Любопытно, что представления сотрудников ТРК «Карта плюс» о возрасте аудитории мало чем отличаются от представлений ТРК «Инфолуч» (рис. 3.24). При этом известно, что в Соловьянинске существенно больше пенсионеров.
Такие же «приблизительные представления» и о достатке целевой аудитории. Подавляющее большинство сотрудников холдинга искренне полагают, что их контент направлен на аудиторию с разным уровнем достатка (рис. 3.25).
Рис. 3.24. Результаты ответа респондентов на вопрос «Представляете ли Вы возраст целевой аудитории в СМИ холдинга, в котором работаете?», лет
Рис. 3.25. Ответ респондентов на вопрос «На аудиторию с каким уровнем дохода преимущественно направлено содержание Вашего СМИ?», чел.
Таким образом, по мнению сотрудников СМИ, входящих в холдинг, целевой аудиторией, на которую ориентированы продукты этих СМИ, является аудитория мужского и женского пола, в возрасте от 18 до 80 лет (с упором на костяк из 30—35-летних) разного уровня дохода. Очевидно, что содержательная концепция такого СМИ аморфна и неопределенна, а представления сотрудников об этой аудитории ни на чем не основаны. Вот, например, на основе чего респонденты строят свои выводы:
Скажу, что специальных исследований мы тут не проводили, хотя они известны массмедиа, что свою аудиторию с помощью определенного социсследования можно вычислить, узнать, определенные рейтинги и все такое… У нас такого ни разу на моей памяти не было.
Вы знаете, как я узнаю свою аудиторию. По узнаваемости на улице. От таких до пенсионеров. Причем и служащие, и солидные дяди, тети (редактор ТРК «Карта плюс»).
Опросов мы не проводим, но, по крайней мере, интуитивно предполагаем, нам же звонят люди. Могут и пожаловаться, и пожурить нас по-доброму, к счастью, по-доброму. Часто звонят, говорят спасибо. Какая-либо тема, поднятая нами, она обсуждается. Обратная связь, она есть в виде телефонных звонков, в виде личного общения, когда общаемся на съемках. Приезжаешь на съемку, а тебе говорят, вот у вас такой-то сюжет был, он нам понравился, а такой-то нет (корреспондент ТРК «Карта плюс»).
Если включая детскую телестудию, то это еще и дети, малыши. А вообще аудитория – это такое работоспособное население, потому что город молодой. Где-то от 18 до 20. Ну и включая передачу, которую делают коллеги, лет до 60. Нормальное, здравомыслящее население города (корреспондент ТРК «Параллель»).
Программы мы делаем для всех. Для детей до 12 лет, вторая – для молодежи. Есть единственное ток-шоу пенсионеров. Остальное работоспособное население от 24 и до пенсии (главный редактор ТРК «Параллель»).
Я склонна к тому, что это женщины. Конечно, исследование аудитории у нас никто никогда не проводил, были попытки смотрят ли новости, как-то проанализировать по телефонным звонкам, но это было очень давно. Мужчины не так разговорчивы, какие-то резюмирования по поводу нашего эфира в основном слышишь от женщин. То есть там ведущий понравился не понравился, т. е. там такая-то программа была понравилась не понравилась (главный редактор ТРК «Инфолуч»).
Таким образом, необходимо констатировать, что в отсутствие специальных медиаизмерений и исследований коллектив не в достаточной степени осведомлен о том, на какую аудиторию работает. В результате для получения представлений о целевой аудитории сотрудники находят «замещающие механизмы». Эти механизмы не являются валидными с социологической точки зрения и искажают представления сотрудников о целевой аудитории, что приводит и может приводить к непониманию целей и задач контента, размыванию критериев качества и созданию некачественного продукта.
3.7.3. Анализ аудитории телеканалов региона
Из всех городов холдинга медиаизмерения по формальной и валидной методике проводились лишь в Северограде (да и то нерегулярные) исследовательской компанией из сопредельного региона «Медиалук», известной своей репутацией в ЯНАО. Однако данное измерение осуществлялось в основном по заказу регионального вещателя (компания «Север»), что не позволило в полной мере сделать вывод о вещании компании «Инфолуч» в этом городе, так как не измерялись доля и рейтинг в 15-минутных промежутках.
Вместе с тем генеральные директоры всех ТРК утверждают, что какие-то исследования проводились и у них. Следовательно, можно говорить о неформальных и, вероятно, нерегулярных измерениях. Регулярно телефонный опрос проводится ТРК «Параллель», но данные о социологической ценности этих измерений, процедуре отбора и адекватности выборки отсутствуют. Сомнения вызывают и вопросы, задаваемые респондентам. Например, доля телесмотрения измеряется на основе ответов на вопрос «Смотрите ли Вы местный канал?». Но, во-первых, не конкретизировано, какой местный канал (кто-то под оным может подразумевать «Север»), во-вторых, не указан промежуток времени, в течение которого респондент «смотрит», в-третьих, непонятно, что имеется в виду под словом «смотрите». Смотреть можно раз в месяц, раз в неделю, раз в день и раз в год. В результате на этот вопрос 75 % респондентов у «Параллели» отвечают положительно. Очевидно, такая методика не позволяет судить об эффективности и не является валидной.
Мы попытались собрать воедино официальные данные государственной статистики о структуре населения городов Барск, Соловьянинск, Североград. Эти данные весьма скудные и разрозненные, однако позволяют создать некую картину.
По возрастной структуре и структуре занятости представленные города в целом достаточно похожи на среднестатистическую российскую картину (порядка 15–20 % пенсионеров и 17–20 % детей), примерно 60–70 % приходится на экономически активное население. Несколько отличается от общей картины Барск (здесь доля населения пенсионного возраста в несколько раз ниже, чем в соседних городах) и Соловьянинск, где пенсионеры составляют 20 % населения) (рис. 3.26).
Рис. 3.26. Структура населения некоторых городов, % численности населения
В среднем 35–40 % трудоспособного населения в каждом городе занято в сфере добычи полезных ископаемых, около 25–30 % – на городских предприятиях и около 15 % – в транспортной сфере. Следовательно, для населения (преимущественно мужского) характерен ранний уход на работу.
Во всех городах достаточно высока доля детей (официальные данные опубликованы только по Барску – 20 % населения) и молодежи (в Стачарах на долю населения в возрасте до 18 лет приходится более 30 % населения), а также уровень заработной платы (рис. 3.27).
Рис. 3.27. Среднемесячная начисленная заработная плата по крупным и средним организациям, руб.
Подавляющее большинство телезрителей принимают телевизионный сигнал через кабельную сеть (в Северограде 47 %) (рис. 3.28).
Рис. 3.28. Способ приема телесигнала в Барске, %
Исследование «Медиалук» не предоставляет данных о просмотре местного телеканала в 20-минутных промежутках. Там есть данные по каналу СТС и отдельно агрегированные данные по общему показателю «Другой канал». Однако в промежутке, когда начинается местное вечернее вещание (20.00), доля тех, кто смотрит СТС, падает с 4,3 до 2,4 %, а доля «другого канала» растет с 18 до 26 %. Вероятно, экспертно доля местного вещания «Инфолуча» в промежутке с 20.00 до 20.30 совокупно составляет не более 10 %. Порядка 42 % респондентов утверждали, что за прошедший день смотрели канал «Инфолуч» не менее 15 минут (данные компании «Медиалук»). Есть довольно веские основания полагать, что эти 15 минут преимущественно приходятся на вечерний прайм-тайм.
Самой широкой и, очевидно, качественной является аудитория в утреннем и вечернем эфире телекомпаний. Следовательно, если ставить вопрос о перераспределении ресурсов с какого-либо вида эфира на другие, то им, очевидно, должен стать дневной эфир, который в значительной степени обслуживает достаточно немногочисленные целевые группы (пенсионеры и домохозяйки). Эффективнее же бросить силы на утренний и вечерние эфиры, чем на производство неочевидного дневного. Даже если это производство дается относительно легко (за счет повторов вечерних передач), такое вещание не приводит к существенному аудиторному приросту и целесообразнее выстраивать утреннюю сетку.
В утреннем эфире очевидна ориентация контента на женскую и детскую аудиторию, поскольку мужчины, работающие преимущественно в городских организациях (предприятиях) (примерно 30 %) и на предприятиях газодобычи, рано уходят на работу. При этом есть смысл начинать эфирный день с повтора вечерних новостей до утренней программы, чтобы уходящие на работу мужчины могли их посмотреть.
В вечернем эфире вещание должно быть более четко сосредоточено на информации городского характера и передачи для молодежи (особенно это характерно для тех компаний, сетевыми партнерами которых является СТС, – например «Инфолуч»). В таких компаниях рекомендуется до новостей ставить легкий молодежный контент, чтобы постепенно уводить аудиторию от «Ранеток» на СТС (идут в эфире СТС перед включением городского вещания).
Контрольные вопросы
1. Из каких компонентов состоит ситуационный анализ? Для чего нужен этот анализ?
2 В чем состоит методика PEST-анализа?
3. В чем состоит методика анализа конкурентных сил? Какие существуют конкурентные силы?
4. В чем состоит методика SWOT-анализа?
5. В чем состоит методика анализа человеческих ресурсов?