4.1. Стратегический анализ

Смысл стратегического анализа заключается в идентификации внутренних факторов, влияющих на развитие организации, изучении предстоящих изменений и вызовов во внешней среде организации, и попытке найти оптимальное взаимодействие факторов внутренней и внешней среды с целью добиться успеха на рынке в долгосрочной перспективе. Именно нацеленность на достижение некоей долгосрочной цели (видения компании в будущем) отличает стратегический анализ и стратегию как документ от бизнес-плана, который представляет собой более конкретный документ, точно планирующий жизнь организации в краткосрочном периоде, в котором возможны относительно точные, в том числе финансовые прогнозы и ожидания.

Таким образом, ключевыми элементами стратегического анализа являются анализ внешней среды компании, анализ внутренней среды компании и целеполагание как результирующий элемент этих двух видов анализа, позволяющий путем исследования ограничений и их сопоставлений с видением устанавливать цели или разные наборы целей (своего рода сценарии) развития организации.

Стратегии бывают нескольких уровней. Бизнес-стратегия определяет действия организации на конкретном рынке или конкретных рынках. Функциональная стратегия определяет действия организации в конкретной функциональной области (маркетинг, финансы, человеческие ресурсы) при реализации бизнес-стратегии. Если компания занимается разными видами бизнесов на разных рынках, ей требуется несколько бизнес-стратегий и соответственно верхний уровень корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия определяет общую миссию организации, ее видение и логику сочетания различных бизнесов на перспективу. Если же организация работает только на одном рынке, бизнес-стратегия и корпоративная стратегия фактически сочетаются в одном документе.

Поскольку перед исследовательской группой стояла в том числе задача оценки состава активов (в первую очередь в части печатных изданий), было очевидно, что необходимо будет частично выходить на уровень корпоративной стратегии.

Анализ внутренней и внешней среды организации осуществляется методом SWOT-анализа, предполагающим выявление сильных и слабых сторон внутри организации (strengths, weaknesses) а также возможностей и угроз во внешней среде (opportunities and treats) (его описание приведено в разд. 3). После сбора эмпирических данных мы получаем набор критично слабых сторон, наиболее сильных сторон, кардинально значимых возможностей и критических угроз. Затем проводится так называемый корреляционный SWOT-анализ, в ходе которого критические факторы внешней среды сочетаются с факторами внутренней среды (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1. Корреляционный SWOT-анализ

Таким образом, наиболее сильные стороны (прорывные) в сочетании с наиболее значимыми возможностями дают стратегию роста, т. е. направление движения организации, которое необходимо развивать. Сочетание слабых сторон и возможностей, а также сильных сторон с угрозами – более рискованные направления развития, которые целесообразно просто поддерживать. Сочетание же угроз и слабых сторон дает стратегию сворачивания неперспективных направлений развития либо стратегию ликвидации этих слабых сторон.

В выполняемом аудите медиахолдинга перед нами не ставилась задача разработки стратегии развития организации. Тем не менее требовалось определить сильные и слабые стороны развития холдинга, а также ключевые направления его развития и цели. SWOT-анализ проводился двумя этапами: на первом этапе в ходе глубинных интервью выявлялся открытый список сильных и слабых сторон, на втором этапе – сгруппированный список оценивался респондентами по единой шкале. Таким образом, были выявлены ключевые факторы для проведения SWOT-анализа (результаты этой работы описаны выше).

Оценка активов внутри холдинга (задача, которая реализуется в рамках разработки корпоративной стратегии) осуществляется одним из методов «портфельного анализа». Наиболее популярным его вариантом является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются показатели, характеризующие стратегические позиции компании. Вертикальная ось матрицы отражает привлекательность отрасли с точки зрения темпов роста рынка, а горизонтальная – относительную долю компании на рынке по сравнению с основным конкурентом (компания располагается посередине, если ее доля равна доле главного конкурента, а дальше каждое последующее деление по оси Y определяет, во сколько раз эта доля больше/ меньше) (см. рис. 4.2).

Рис. 4.2. Матрица БКГ

По вертикальной оси откладываются показатели темпа роста рынка. При этом быстрорастущие рынки считаются более привлекательными. По горизонтальной оси показывается относительная доля рынка, которая определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. При этом необходимо четко понимать, что конкуренция в данном случае представляет собой конкуренцию за одну и ту же читательскую (зрителей, слушателей) аудиторию. Очевидно, что необходимо считать прямыми конкурентами только СМИ, ориентированные на тот же сегмент рынка, что и оцениваемая компания (деловые СМИ, общественно-политические СМИ и т. д.), а кроме того, имеющие те же особенности распространения (территория распространения и периодичность выхода издания). Ориентация на специфический сегмент аудитории означает автоматически ориентацию на соответствующий сегмент потребителей на рекламном рынке, пытающихся предложить рекламу своих товаров именно этому сегменту аудитории СМИ.

Компании, попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, называют «трудными детьми». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка снижает их возможность конкурировать с обладателями более крупной доли рынка. К тому же бизнес с неопределенным результатом является «захватчиком ресурсов» (его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании достаточно велики вследствие необходимости постоянно увеличивать продажи на быстрорастущем рынке, сохраняя при этом стабильной небольшую долю аудитории).

Компании-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивая рост доходов и прибыли компании. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-«звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. В этом смысле «звезды» являются перманентными «захватчиками ресурсов».

«Дойные коровы» генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, удовлетворение потребности в капитале «захватчиков ресурсов», выплату дивидендов. Компании – «дойные коровы» зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.

«Собаки» – компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях. Компании называются «собаками» из-за слабых перспектив роста, отстающих позиций на рынке.

В соответствии с приведенной матрицей в долгосрочной стратегии холдинг должен использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «молодых звезд», не обладающих пока собственными средствами, и «трудных детей», обладающих хорошей возможностью перерасти в «звезды». «Собаки» чаще всего являются кандидатами на продажу или расформирование. «Собак» имеет смысл сохранять внутри холдинга только по одной причине – если их бизнес обеспечивает другие потребности холдинга, например, это может быть типография или собственная кабельная сеть.

В рамках данного исследования перед группой не стояла задача вырабатывать полноценную матрицу, тем более, что ввиду отсутствия медиаизмерений в регионе сделать выводы о доле рынка и темпах прироста можно лишь косвенно. Между тем экспертная группа предположила параметры для построения данной матрицы.

В то же время перед исследовательской группой стояла задача выработать целеполагание для медиахолдинга и его отдельных подразделений, а также цели информационной политики входящих в него СМИ. Для решения этой задачи в анкету вводился открытый вопрос о целях информационной политики, а также о целях медиахолдинга и его подразделений. Кроме того, в анкетах респондентам предлагалось оценить степень понимания целей, их осведомленности о целях организации и ее подразделений (здесь выявилось тотальное непонимание респондентами целей управляющей компании) и т. д. Таким образом, сопоставляя данные цели с изложенными в ходе глубинных интервью целями, озвученными руководством и учредителем, можно было корректировать направление целеполагания и дерево целей, т. е. декомпозицию целей высокого уровня на цели функциональных подразделений, и констатировать коммуникационные проблемы в холдинге. Эти проблемы, в свою очередь, послужили основой реорганизации холдинга и его организационной структуры.

Анализ организационной структуры предполагает оценку организационных проблем, связанных с наложением обязанностей, возможным отсутствием закрепления участков ответственности и т. д. В данном случае ставка исследовательской группой была сделана на сопоставление реальных представлений сотрудников о системе соподчинения в компаниях с формальными организационными схемами, утвержденными руководством. Для этого в анкете был предусмотрен открытый вопрос «Кого вы считаете своим непосредственным руководителем?», ответ на который позволял выявлять расхождения. Кроме того, узкие моменты, связанные с недоверием начальству, нежеланием творческих работников подчиняться чисто техническому персоналу, выявлялись в ходе глубинных интервью, а также путем количественной оценки по определенной шкале отношения подчиненных к руководителям и руководителей к подчиненным. Результаты этой работы, описанные выше, послужили основой для выработки предложений по реорганизации.

В ходе диагностики оценивался коэффициент управляемости (число подчиненных у одного руководителя) и предлагались модели реорганизации, построенные на формировании временных команд творческих сотрудников.

Поскольку одной из главных проблем, которую обозначили перед исследовательской группой, было качество контента и распределение обязанностей журналистов при его подготовке, эксперты должны были разработать систему оптимизации производства тематических программ. Для этого были предложены дополнительные функции на уровне холдинга. Решения о производстве программ для нужд всех четырех телеканалов было предложено передать медиахолдингу, который должен был на основе единой программной политики принимать решения о нужных программах, объявлять тендер, собирать заявки на пилотные проекты, а затем на основе анализа предложенных проектов определять ТРК из числа входящих в холдинг, которая получала дополнительное финансирование на производство программы. Следовательно, в холдинге появлялись дополнительные бизнес-процессы, связанные с обслуживанием системы подготовки и сбора заявок. Вместе с тем это позволяло развивать внутри холдинга конкурентную среду. Таким же образом менялась система оплаты труда сотрудников. Было предложено сотрудникам, задействованным дополнительно на производстве программ для всего холдинга, доплачивать к зарплате надбавки из средств проектов, что должно было бы стимулировать соревновательность между творческими командами, улучшение качества контента и четкое разделение границ ответственности сотрудников перед базовыми подразделениями (производящими «конвейерную продукцию», т. е. новости) и временными творческими проектными единицами.

 

4.2. Уровни стратегии

Предваряя рекомендации относительно стратегии холдинга, следует конкретизировать, что мы подразумеваем под стратегией и как она влияет на систему управления. По своей сути стратегия представляет вйдение определенного будущего компании и предварительное планирование средств достижения этого видения, позволяет выделить идеал компании и наметить операционные шаги для достижения этого идеала, т. е. определить цели. Смешение целей, как мы выяснили, приводит к проблемам на уровне руководства холдинга. Поэтому разработка стратегии и ее ориентиров при условии доведения этого до сотрудников позволит сделать управление холдингом более эффективным.

На практике выделяют три уровня стратегии. Их задачи и содержание представлены на рис. 4.3.

В данном случае нас интересует корпоративная стратегия, поскольку она описывает цель существования холдинга как такового. Без корпоративной стратегии нет понимания, для чего существует холдинг. Сегодня как раз такое понимание в компаниях отсутствует. Кроме того, нас интересует стратегия бизнес-единиц, так как позволяет понять, как бизнес-единицы способствуют достижению синергии, т. е. повышению эффективности холдинга, и оценить состав бизнес-портфеля. Функциональной стратегии мы коснемся косвенно, в основном в части расширения рыночных ориентаций.

Рис. 4.3. Типы стратегий

 

4.3. Корпоративная стратегия

 

4.3.1. Стратегические установки инвестора

Ориентируясь на собранную в результате корпоративной диагностики информацию, можно с уверенностью заявить, что ожидания инвестора (ООО «Сорсгаз») в отношении холдинга сильно расходятся с представлениями сотрудников самого холдинга (прежде всего – творческого персонала). Стратегические установки инвестора в первую очередь позиционируют деятельность холдинга как социальную миссию предприятия, направленную на жителей городов, в которых оно действует.

Таким образом, можно констатировать, что на самом деле холдинг не является ключевым средством для решения коммуникативных задач предприятия, а основной рынок, на котором должны действовать бизнес-единицы холдинга, существенно шире, чем рынок корпоративной информации.

Следовательно, необходимо перепозиционировать холдинг на решение преимущественно социально ориентированных задач предприятия, что соответствует стратегическим установкам инвестора. Основной же причиной содержания бизнеса, таким образом, становится реализация корпоративной социальной ответственности перед населением городов, где действует компания, а не непосредственные коммуникативные задачи (продвижение конкретных корпоративных событий).

Такое позиционироване совершенно не означает, что из эфира нужно убрать корпоративные события, однако эти события должны быть оправданы для новостей (т. е. содержать информационный повод и объяснять зрителю значимость данного повода), а также ни в коем случае не быть безоговорочным приоритетом в верстке выпуска, если в городе есть более значимые события. Иными словами, производственная тематика важна только как часть городской и только в ее контексте должна существовать.

 

4.3.2. Корпоративное видение и цели

Корпоративное видение должно описывать, чем в идеале должна быть компания и к чему она стремится. В контексте анализа аудитории и конкуренции на рынке мы считаем, что единственным по-настоящему ценным продуктом холдинга является ориентация на локальную информацию.

Теперь порассуждаем на тему, для чего это нужно инвестору. По нашему мнению, это необходимо для поддержания комфортных условий жизни на тех территориях, где действует компания, являясь основным работодателем. Такие условия жизни складываются за счет формирования локального сплоченного вокруг местной информации сообщества. Тогда корпоративное видение будет выглядеть так:

«Инфоконцепт» стремится стать компанией, которая создает комфортные условия жизни на территориях, где она действует, посредством распространения локальной информации и формирования локального сплоченного вокруг местных интересов сообщества.

Реализовать это видение можно при помощи занятия лидерских позиций среди СМИ, доступных в городе и формирования постоянной приверженности (привычки) информации этих СМИ. Тогда целью холдинга будет:

Достичь лидерских позиций среди локальных и региональных СМИ в городах холдинга и сформировать устойчивую приверженность аудитории локальной информации СМИ, входящих в холдинг.

Таким образом, холдинг обозначает свою ориентацию на локальную информацию, поскольку конкурировать с федеральными каналами в части развлечения, а также федеральных и международных новостей, он не в состоянии, а предоставление в чистом виде корпоративных производственных новостей ООО «Сорсгаз» не соответствует стратегическим установкам инвестора. Только через призму городской информации такие новости могут способствовать созданию сообщества.

 

4.3.3. Миссия и цели бизнес-единиц холдинга

Миссией СМИ холдинга является, очевидно, предоставление жителям городов актуальной, востребованной и полезной информации, помогающей им почувствовать себя полноценными жителями территории и избежать информационного вакуума. Такая миссия позиционирует СМИ холдинга как эксклюзивный источник информации о городской жизни, что, во-первых, обеспечивает потребности аудитории, во-вторых, формирует лояльность населения к владельцу холдинга, а в-третьих, может стать базой для взаимовыгодного взаимодействия с местными властями.

Цели бизнес-единиц должны переводить миссию в операционную плоскость. С нашей точки зрения, миссия может реализовываться в следующих целях:

✓ достижение доли информационного вещания в 15-минутных промежутках не ниже 30 % аудитории (формирует приверженность и свидетельствует о востребованности);

✓ достижение ежедневного рейтинга в 15-минутных промежутках не ниже 6 % (формирует приверженность и свидетельствует о востребованности);

✓ достижение доверия местной аудитории к бренду каналов в целом на уровне не ниже 55 % (свидетельствует о сплочении сообщества);

✓ формирование не менее 30 % сюжетов в информационных программах на основе запросов аудитории (свидетельствует о формировании сообщества вокруг СМИ).

 

4.4. Бизнес-портфель холдинга и его рыночные стратегии

 

4.4.1. Матрица БКГ

Матрица БКГ является основным инструментом, позволяющим оценить привлекательность бизнес-единицы и сделать вывод о целесообразности вложения средств. Данная матрица описывает все бизнес-единицы бизнес-портфеля (набора бизнесов) исходя из двух ключевых параметров:

✓ темп роста рынка — если рынок растет, он является в будущем очень привлекательным, но в то же время на быстрорастущем рынке (когда его объем физически увеличивается) необходимо постоянно вкладывать в бизнес-единицы большие ресурсы для того, чтобы успевать за темпами роста рынка и не терять долю;

✓ доля рынка – описывает конкуренцию на рынке, обычно измеряется в отставании или опережении (по определенному показателю по доле рынка) основного конкурента.

В результате получается матрица, изображенная на рис. 4.4. Таким образом, четко выделяются четыре типа бизнес-единиц:

✓ «дойные коровы» – структурные бизнес-единицы, которые дают больше денежных средств, чем необходимо для инвестиций в них, используются для покрытия накладных расходов компании и как источник финансирования других бизнес-единиц;

✓ «звезды» – объем денежных средств, которые они дают, может быть недостаточным для обеспечения их роста;

✓ «трудные дети» – они требуют крупных вложений, чтобы поддержать их долю рынка, поэтому по поводу этих компаний больше всего споров в руководстве корпорации, которое должно определить те направления, куда необходимо вливать финансы, и те, что подлежат ликвидации;

✓ «собаки» – кандидаты «на вылет», по сути, нужны только в случае, если от их деятельности зависят другие структурные бизнес-единицы.

Рис. 4.4. Матрица БКГ

 

4.4.2. Анализ бизнес-портфеля

Матрица БКГ в полной мере не применима к ситуации с холдингом, так как холдинг не является зарабатывающей структурой, т. е. он содержится в основном за счет средств учредителя. В этом случае бессмысленно определять долю рынка, меряя рынок в деньгах. Поэтому предлагается оценить рынок по вниманию телезрителя или читателя, т. е. по численности аудитории. В этом случае мы получим такое позиционированиие, как показано на рис. 4.5.

Полноценных, проводимых по единой методике медиаизмерений в регионе не существует, что затрудняет четкое позиционирование компаний на матрице.

Рис. 4.5. Размещение бизнес-единиц на матрице БКГ

Предварительные данные на основе исследований научно-исследовательского центра «Медиалук» позволяют говорить о том, что у них доля в 15-минутных промежутках почти равна доле каналов «Первый» и НТВ в период местного информационного вещания. Это позволяет их поставить по доле рынка близко к границе между «собаками» и «дойными коровами». Вероятно, доля ТРК «Карта плюс» и «Кладезь», ввиду специфики вещания, несколько ниже.

Темп роста рынка нами оценивается как низкий (не более 5 %), поскольку происходит увеличение населения городов, где расположены компании, однако несущественными темпами.

Такое позиционирование ТРК на матрице позволяет сделать вывод, что у них высокий риск оказаться в квадранте «собаки», т. е. компаний, занимающих небольшую долю рынка на медленнорастущих рынках. Подобные компании в бизнес-портфеле любой корпорации считаются «кандидатами на ликвидацию». Однако их близкое расположение к границе между «собаками» и «дойными коровами» делает целесообразными вложения в эти компании с целью увеличения их доли рынка.

Газета «Барский газовик» – лидирующая городская газета в г. Барск (если судить по ее тиражу и распростанению), что четко соответствует миссии бизнес-единиц холдинга и корпоративной цели, поэтому ее ликвидация нецелесообразна. Существование газеты позволит за счет синергии добиться соответствия миссии ТРК – формированию городского сообщества. Вместе с тем не вполне рыночный механизм распространения этой газеты (принудительная подписка от ТПП) не позволяет оценить реально ее востребованность. Кроме того, как мы выяснили, эта газета находится в управлении у ТРК «Параллель». Такая логика подчинения не делает газету полноценной бизнес-единицей. По сути, мы имеем холдинг в холдинге, что неправильно из-за возникающего лишнего управленческого звена. Поэтому рекомендуется управлять данной газетой как отдельной бизнес-единицей в рамках холдинга, а с целью оценки ее реального рынка и востребованности среди горожан – сделать подписку на нее в тестовом режиме добровольной.

 

4.4.3. Товарно-рыночные стратегии

Закрепление постоянной локальной аудитории за компаниями холдинга может быть достигнуто также благодаря наиболее эффективному использованию технологических возможностей: выхода на городскую интернет-аудиторию и создания городских интернет-порталов. Отсутствие такой активности приведет к тому, что не удастся реализовать конкурентное локальное преимущество, так как в нишу городских СМИ выйдут иные интернет-ресурсы и СМИ, которые со временем могут стать телевидением и составить конкуренцию телеканалам холдинга.

За счет уникального позиционирования СМИ холдинга они смогут стать уникальными источниками городских новостей для других СМИ, что в условиях увеличения количества телеканалов и цифрового вещания приведет к увеличению спроса на отдельные продукты медиахолдинга со стороны других каналов дистрибуции информации.

В этой ситуации мы видим две ключевые товарно-рыночные стратегии (табл. 4.1):

✓ стратегия развития продукта, предполагающая создание нового продукта и его предложение старому рынку, это в первую очередь – перепозиционированные телеканалы;

✓ стратегия диверсификации, предполагающая выход на новый рынок – рынок интернет-аудитории с новым продуктом – городскими интернет-порталами. Создание порталов целесообразно начинать с единого «движка» и макета сайта, в рамках которого будет четыре территориальных версии городского портала. Кроме того, новым продуктом здесь может быть съемка для центральных и крупных региональных каналов, документальные съемки по заказу, которые можно будет (при надлежащем качестве) продавать через отдел продаж.

Таблица 4.1. Схема товарно-рыночных стратегий

 

4.4.4. Содержание СМИ холдинга в контексте его стратегии

Исходя из того что владелец холдинга в качестве его основной обозначает социальную миссию, т. е. производство качественного городского телевидения, целесообразно весь эфир ТРК ориентировать на концепцию локальных СМИ. Нынешняя структура вещания не вполне вписывается в эту концепцию, поскольку представляет собой сплетение откровенно корпоративной тематики с производственной и городской.

Предполагается, что корпоративные коммуникативные задачи по взаимодействию ООО «Сорсгаз» с собственным персоналам являются не единственными, решаемыми через «Инфоконцепт», но их решение ни в коем случае не должно идти в ущерб приоритетной городской ориентации СМИ. Поэтому корпоративные события должны подаваться через призму городской тематики и значимости для всего города, а не только для отдельной категории телезрителей – работников нефтяной отрасли.

Таким образом, основными задачами вещания будут:

✓ формирование и поддержание мини-сообщества городских жителей, проживающих на территории, где действует ООО «Сорсгаз»;

✓ предоставление жителям всех четырех городов уникальной коммуникационной площадки для обсуждения собственных проблем, обмена опытом между городами;

✓ информирование жителей городов о событиях, связанных с данными городами;

✓ обмен информацией между жителями городов;

✓ локализация федеральных тем и проблем;

✓ расширение образовательного и культурного горизонта жителей городов.

Информационное вещание в контексте обозначенных задачей должно стать приоритетом холдинга, но это вещание в существенной степени должно трансформироваться. Необходимо оставить попытки делать аналог федеральных новостей, а сделать информационные передачи реально направленными на жителей городов. Кроме того, необходимо привлекать самих жителей городов к производству новостей (в части поиска информационных поводов), а также уйти от строгости новостей и расширить линейку интерактивных форматов, предполагающих взаимодействие и обратную связь с аудиторией: голосования, создание «клуба телезрителей» и приглашение его членов в эфир как «свежей головы», звонки в эфир, возможность создания «человечных новостей». Наконец, надо сделать «беседы в студии» более актуальными, привязанными к последним событиям, а сами дискуссии – острее.

Ядром аудитории вещания ТРК является детская и преимущественно женская аудитории. В 8.00 утра именно женщины и дети в основном – традиционные зрители утренних программ, тогда как мужчины в большинстве своем уезжают на работу (в полной мере актуально для рассматриваемых городов). В 20.00 семья собирается перед телевизором, поэтому показ информационных программ более логичен в это время. Для семейного просмотра в данном же тайм-слоте сообразно задачам могут транслироваться образовательные программы или спецрепортажи.

 

4.5. Первоочередные рекомендации

Завершая данный раздел, обозначим первоочередные рекомендации в сфере развития стратегии холдинга:

✓ представить планы по развитию интернет-сайтов ТРК и корпоративного интернет-сайта холдинга;

✓ начать внедрение новой стратегии вещания и новой линейки программ;

✓ внедрить дерево целей, организационную структуру и бизнес-процессы холдинга;

✓ продумать стратегию развития человеческих ресурсов компаний холдинга;

✓ довести до руководства холдинга, бизнес-единиц холдинга и сотрудников корпоративное видение, установки, цели; миссии и цели бизнес-единиц.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит суть стратегического анализа?

2. Опишите матрицу БКГ, ее элементы.

3. На каких уровнях можно выделить стратегию медиахолдинга? Назовите особенности этих уровней.

4. Что такое миссия в стратегическом анализе?

5. Какие критерии можно выделить для рассмотрения контента СМИ, входящих в медиахолдинг, с точки зрения его стратегии?