6.1.1. Основные методологические подходы к холдинговым структурам: цели холдингов

Если проанализировать последние 100 лет с точки зрения развития холдинговых структур, то явно прослеживается тенденция отхода бизнеса от жесткой формализации отношений к возникновению модели внутреннего рынка (в рамках холдинга). Первые модели объединения бизнесов в классическую индустриальную эпоху начала ХХ в. строились по принципу жесткой иерархии и представляли собой линейно-функциональную структуру:

✓ тотальный иерархический контроль;

✓ принятие управленческих решений владельцем головной компании;

✓ жестко регламентированное управление персоналом;

✓ концентрация усилий бизнеса на производстве монопродукта с максимальной производительностью;

✓ высокий уровень бюрократии.

По мере развития бизнеса и его диверсификации в рамках холдингов возникают горизонтальные связи между подразделениями. В 1950-х годах получила развитие матричная структура:

✓ по-прежнему сосредоточение оперативного управления бизнесами в головной компании;

✓ расширение зоны ответственности и полномочий бизнес-единиц (участие в бюджетировании);

✓ возникновение прямых бизнес-отношений между подразделениями (под руководством головного центра);

✓ сохранение высокого уровня бюрократии.

В конце ХХ в. наибольшее развитие получает дивизиональная структура холдинга:

✓ предоставление бизнес-единицам значительной степени рыночной самостоятельности;

✓ оперативный контроль в рамках утвержденного бюджета;

✓ снижение уровня бюрократии и уменьшение расходов на содержание аппарата управления.

Цель дивизионального холдинга – организация внутреннего рынка для создания условий максимального предпринимательства внутри него.

В этом случае организация представляет собой не пирамиду власти, а является сетью переменных деловых связей между бизнес-единицами холдинга. Каждое его подразделение имеет собственных внешних или внутренних потребителей своих продуктов или услуг.

Параллельно совершенствованию контента реорганизации подвергалась структура холдинга и изменялась модель управляющей компании.

Цель любой управляющей компании – максимизация стоимости, создаваемой для владельцев бизнеса (акционеров).

Любая управляющая компания выполняет четыре функции:

✓ формирование бизнес-портфеля (принимает решение о покупке или создании бизнес-единиц);

✓ повышение эффективности бизнес-портфеля (стратегическое планирование, согласование/принятие ключевых решений, подбор топ-менеджеров, разработка мотивационных программ, координация взаимодействия, предоставление услуг для совместного использования);

✓ управление издержками и обеспечение финансирования (политика управления рисками, общий финансовый надзор);

✓ управление взаимоотношениями с внешними сторонами (общение с владельцами (акционерами), взаимоотношения с регулирующими органами).

В зависимости от методов выполнения этих функций управляющие компании могут быть оператором, стратегическим контролером, стратегическим архитектором и финансовым холдингом. Кратко эти модели можно описать следующим образом.

Оператор вмешивается в деятельность подразделений ежемесячно с целью проверки всех финансовых и операционных показателей, контролирует принятие основных решений, а также осуществляет постоянный контроль инвестиционных и модернизационных программ.

Стратегический контролер вмешивается в деятельность подразделений для координации взаимодействия между ними (с целью оптимизации бизнеса) и контролирует ход выполнения поставленных холдингом стратегических и тактических задач.

Стратегический архитектор разрабатывает стратегическую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы развивают свои инициативы, вмешивается в управление подразделений с целью проверки бизнес-логики. Контроль финансовых и операционных показателей осуществляется по итогам выполнения годового бизнес-плана и стратегических задач.

Финансовый холдинг покупает недооцененные компании, реструктурирует их с целью получения дополнительной стоимости и продает при достижении оптимального соотношения «цена/время». Непосредственно не участвует в административно-хозяйственном управлении подразделениями.

Выбор структуры холдинга и модели корпоративного центра зависит от зрелости бизнеса. В каждой компании присутствуют исторически сложившиеся условия и специфика управления. В связи с этим академически чистые схемы и варианты построения бизнеса могут быть менее эффективны, чем комбинированные с учетом местной обстановки. Основное правило при выборе управленческой модели – она должна определяться логикой бизнеса, а не логикой власти или влияния.

 

6.1.2. Предлагаемая организационная модель медиахолдинга «Инфоконцепт»

Применительно к задачам, поставленным перед медиахолдингом «Инфоконцепт», нам видится рациональным формирование холдинга на базе дивизиональной схемы (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Дивизиональная схема медиахолдинга

Управляющая компания – «стратегический архитектор» медиахолдинга.

Основные принципы дивизиональной модели:

✓ компании, входящие в холдинг, горизонтально диверсифицированы в рамках одной отрасли, имеют высокую синергию между собой как в производственной (совместные программы, использование программ партнеров), так и в коммерческой (пакетные продажи рекламных возможностей) частях. Подобная организационная модель оптимальна для территориально рассредоточенной организации, поскольку делегирует полномочия на места в тех вопросах, которые требуют регулярного решения (что не утяжеляет и не замедляет процесс управления). Именно поэтому газета «Североградский газовик» не подчинена напрямую холдингу, но существует как отдельная бизнес-единица с утвержденным отдельным бюджетом под управлением ПО «Параллель». В то же время такая организация дает бизнес-единицам дополнительную стоимость в виде единой системы стандартов качества, обеспечивает контроль соблюдения этих стандартов и стимулирует предпринимательскую активность внутри холдинга. Синергия также достигается за счет создания отдельной бизнес-единицы – торгового дома, занимающегося продажами рекламы во всех медианосителях, входящих в холдинг, что придает таким медиаресурсам дополнительную ценность для клиента;

✓ стоимость создается бизнес-единицами (формируется аудитория) и за счет управления связями между бизнесами (консолидированное использование производственных и творческих возможностей, единая система продаж). Функцией холдинга становится управление производством неинформационных программ для всех его компаний, что позволит экономить ресурсы на производстве тематических программ за счет их грамотного распределения внутри всего холдинга для того, чтобы каждая компания могла сконцентрироваться на производстве ключевого продукта – информации, поскольку именно этот продукт отвечает ключевой миссии (создание сообщества в городах);

✓ корпоративный центр разрабатывает и продвигает стратегическую концепцию и управляет бизнес-единицами через предоставление общекорпоративного опыта и знаний, т. е. бизнес-единицам предоставляется широкая автономия при четко оговоренных правилах игры, разделяемых топ-менеджментом и менеджерами бизнес-единиц и контролируемых холдингом. Только в этом случае компании смогут в полной мере формировать свой основной продукт – аудиторию. При этом холдинг разрабатывает единую систему качества и четкие процедуры контроля (стайл-бук, единая система бюджетирования, единая система документооборота, единая система оценки аудиторных показателей контента), на основе которых оценивается качество продукции в каждой из бизнес-единиц. Оценка качества продукции имеет отправной точкой принятие решения о дополнительном финансировании бизнес-единиц;

✓ система взаимоотношений руководителей подразделений должна представлять собой содружество стратегических менеджеров, управляющих набором бизнес-единиц. Эти менеджеры входят в Совет директоров наряду с представителями учредителя. Такая система оптимально подходит для управления имеющимися бизнес-единицами, поскольку мы имеем дело с достаточно профессиональным менеджментом и опытными сотрудниками, с которыми не будет работать схема (ныне применяемая) «приказ – действие». Предлагаемая схема, скорее, мотивационная и поощряющая творческую и предпринимательскую инициативу, чем командно-административная.

 

6.1.3. Структура управляющей компании медиахолдинга «Инфоконцепт»

Организационная структура управляющей компании по ключевым позициям (без указания конкретных должностей специалистов служб) приведена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Организационная структура управляющей компании

Для медиахолдинга «Инфоконцепт», как отмечалось, в качестве управленческой модели головного подразделения мы рекомендуем использовать модель «стратегический архитектор».

Плюсами этой модели являются:

✓ оптимальные расходы на обеспечение деятельности головного офиса;

✓ минимальная численность персонала в управляющей компании;

✓ невысокий уровень бюрократизации внутренних процессов;

✓ возможность предпринимательских инициатив со стороны бизнес-единиц.

Ниже приведены функции управляющей компании как «стратегического архитектора», а также коды этих функций.

Ф.1. Разработка и уточнение стратегической концепции, в рамках которой бизнес-единицы развивают собственные инициативы Ф.2. Разработка стратегии развития компании, определение направлений, в которых действуют бизнес-единицы.

Ф.3. Анализ бизнес-стратегий, разработанных подразделениями (оформленных в бизнес-планы), и распределение ресурсов между ними (на основе тендеров на создание программ для определенного, обозначенного типа аудитории).

Ф.4. Контроль бизнес-логики инвестиций подразделений и бюджетирование.

Ф.5. Вмешательство в деятельность подразделений с целью проверки их бизнес-логики.

Ф.6. Разработка стандартов качества и контроль их соблюдения (разработка стайл-бука, мониторинг содержания на основе стайл-бука и контента на основе аудиторных показателей).

Ф.7. Разработка мотивационных схем для бизнес-единиц (распределение финансов на основе достижения аудиторных показателей).

Ф.8. Разработка и контроль системы управления персоналом (прием на работу и мотивация ключевых руководителей, система корпоративного обучения и мотивации персонала).

На основе составленной организационной структуры и описанных функций составим матрицу функциональных обязанностей, указывающую, какие из организационных звеньев управляющей компании за какие функции отвечают (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Сочленение функциональной и организационной структур

 

6.1.4. Совет директоров

Совет директоров формируется по принципу соблюдения паритета между сотрудниками холдинга и внешними по отношению к нему сотрудниками. Только такая схема дает возможность объективной оценки деятельности холдинга и отсутствия принятия лично мотивированных решений.

В совет директоров входят:

✓ директор ПО «Параллель»;

✓ директор ТРК «Инфолуч»;

✓ директор ТРК «Карта плюс»;

✓ директор ТРК «Кладезь»;

✓ генеральный директор холдинга;

✓ руководитель центра общественных связей ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;

✓ руководитель профсоюзной организации ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;

✓ не менее двух внешних представителей медиаиндустрии. Основными полномочиями совета директоров являются:

✓ разработка, обсуждение и принятие стратегической концепции развития (видение, цели, миссия, стратегические задачи холдинга и т. д.);

✓ утверждение стратегии развития холдинга и его бизнес-единиц;

✓ утверждение годового бюджета;

✓ утверждение сетки вещания;

✓ утверждение годового отчета о деятельности холдинга;

✓ утверждение проектов и бизнес-планов бизнес-единиц холдинга (на основе тендеров, объявляемых холдингом среди собственных бизнес-единиц);

✓ утверждение стандартов качества;

✓ принятие решений о прекращении тендерного финансирования;

✓ утверждение назначаемого учредителем генерального директора холдинга.

 

6.1.5. Штатное расписание и основные обязанности сотрудников и служб управляющей компании

Генеральный директор назначается учредителем холдинга и утверждается на совете директоров. Во время отсутствия генерального директора его обязанности выполняет руководитель финансво-экономического департамента.

Основные полномочия генерального директора:

✓ действовать от имени холдинга;

✓ представлять интересы холдинга во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной и местной власти;

✓ формировать штатное расписание и устанавливать должностные оклады сотрудников управляющей компании и руководителей бизнес-единиц холдинга;

✓ разрабатывать стратегию развития холдинга на основе утвержденной советом директоров стратегической концепции и необходимых документов и исследований подчиняющихся ему отделов;

✓ формировать консолидированный бюджет холдинга и представлять его на совете директоров;

✓ формировать вещательную политику холдинга на основе утвержденной советом директоров стратегии развития холдинга;

✓ объявлять тендеры и консолидировать заявки для представления на совете директоров;

✓ на основании решения совета директоров обеспечивать прекращение тендерного финансирования в случае невыполнения условий тендера и выделять средства по результатам тендера;

✓ формировать и обеспечивать функционирование общекорпоративной программы обучения и развития персонала. Руководитель финансово-экономического департамента отвечает:

✓ за выполнение финансового плана и решений, принятых на совете директоров;

✓ целевое расходование средств;

✓ своевременность и достоверность данных финансовой и управленческой отчетности;

✓ общую финансовую эффективность холдинга;

✓ формирование проектов бюджетов и исполнение бюджета;

✓ финансовое сопровождение договоров;

✓ своевременность и точность уплаты налогов;

✓ юридическое сопровождение лицензирования деятельности СМИ;

✓ за финансовое сопровождение тендеров.

К основным функциям финансово-экономического департамента относятся:

✓ разработка финансовой политики холдинга;

✓ обеспечение финансовой устойчивости холдинга;

✓ управление финансами исходя из стратегических целей;

✓ формирование налоговой политики;

✓ разработка экономических нормативов для холдинга;

✓ организация статистического учета;

✓ экономический анализ состояния холдинга;

✓ экономическое обоснование затрат (в том числе на оборудование);

✓ оплата труда сотрудников.

В подчинении руководителя финансово-экономического департамента находятся:

✓ бухгалтерия холдинга, осуществляющая контроль движения денежных средств и учет;

✓ юридическая служба, отвечающая за юридическое сопровождение деятельности всех бизнес-единиц холдинга;

✓ служба финансового планирования и мониторинга, формирующая на основе информации от бизнес-единиц проект бюджета холдинга и осуществляющая текущий контроль.

Руководитель департамента маркетинга отвечает:

✓ за формирование сетки вещания в соответствии с вещательной политикой холдинга;

✓ качество контента и его соответствие стандартам;

✓ формализацию стандартов качества в холдинге;

✓ формирование тендерного предложения и его содержание. Департамент маркетинга осуществляет следующие функции:

✓ организация измерений аудиторных показателей;

✓ мониторинг контента сторонними экспертами и выявление несоответствий стандарту качества;

✓ контроль качества;

✓ формирование сетки вещания на основе аудиторных исследований и вещательной политики холдинга;

✓ проектирование тематического плана программ;

✓ разработка технических заданий для тендерного предложения;

✓ контроль выполнения тендерных заказов на основе аудиторных показателей;

✓ формирование представления на прекращение тендерного финансирования в случае невыполнения условий тендера;

✓ распределение готовых программ по сетке вещания всех телекомпаний холдинга;

✓ проектирование единого интернет-портала с четырьмя разными информационными разделами (по количеству городов);

✓ контроль содержания интернет-портала.

В подчинении у руководителя департамента маркетинга находится:

✓ аналитическая служба, осуществляющая медиаизмерения (силами привлеченной специализированной структуры) аудиторных показателей и организующая мониторинг контента;

✓ служба интернет-проектов, осуществляющая разработку интернет-портала и его техническое обслуживание, а также контроль за его наполнением;

✓ служба продюсирования, осуществляющая распределение готовых программ по сетке вещания, первичное проектирование тематики программ, контроль за выходом программ в эфир и соблюдением вещательных окон.

 

6.1.6. Бизнес-процесс взаимодействия управляющей компании и подразделений

Управляющая компания медиахолдинга «Инфоконцепт» является заказчиком телевизионной продукции для ТРК холдинга. Такой продукцией являются:

✓ информационные программы – индивидуальная продукция каждой компании;

✓ тематические и авторские программы для вещания в рамках всего холдинга;

✓ корпоративные программы – программы совместного производства для эфира в рамках всего холдинга (формат «От Малиновки до Зюзино», «Новости наших городов»);

✓ коммерческие программы;

✓ тематические и авторские программы для локального вещания в отдельном городе.

Информационное вещание – основной неотъемлемый продукт каждой ТРК. Управляющая компания формирует требования к формату информационного вещания компании (аудиторные показатели, соответствие стайл-буку).

Стратегические задачи информационного вещания:

✓ достижение доли информационного вещания в 15-минутных промежутках не ниже 30 % аудитории, что формирует приверженность и свидетельствует о востребованности;

✓ достижение ежедневного рейтинга в 15-минутных промежутках до уровня не ниже 6 %, что формирует приверженность и свидетельствует о востребованности;

✓ завоевание доверия местной аудитории к бренду каналов в целом на уровне не ниже 55 %, что свидетельствует о сплочении сообщества;

✓ создание не менее 30 % сюжетов в информационных программах на основе запросов аудитории, что свидетельствует о формировании сообщества вокруг СМИ.

Управляющая компания финансирует локальное информационное вещание исходя из разработанных единых нормативов на производство и премиального фонда (за достижение аудиторных показателей). Премия выплачивается по итогам медиаисследований. Решение о премировании принимается генеральным директором. Бизнес-процесс такого премирования представлен на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Схема процесса премирования

Тематические, авторские программы (для вещания в рамках всего холдинга). Инициатором производства таких программ выступает управляющая компания. Закупка программ осуществляется на основе тендера. Решение об объявлении тендера принимает генеральный директор. Требования к программам разрабатываются исходя из потребностей аудитории, корпоративного стиля и телевизионной политики холдинга.

Поскольку программы ориентированы на конкретные целевые аудитории, их доли от общей телеаудитории будут ниже, чем у информационного вещания, рассчитанного на более широкий круг зрителей. Поэтому при заказе программ планируемым показателем должна выступать доля в конкретной целевой группе.

Основное требование к программам: достижение доли аудитории не ниже 30 % в целевой группе.

Бизнес-процесс объявления тендера показан на рис. 6.4.

После объявления тендера телекомпании в 30-дневный срок представляют пилотный выпуск программы, ее описание, концепцию и бизнес-план.

Решение о финансировании программы принимается на совете директоров. Закупка программы планируется на весь телевизионный год.

Стоимость программы определяется на основе производственных нормативов и гонорара творческой группы. При этом стоимость должна соответствовать ожидаемой зрительской аудитории. Бизнес-процессы сбора заявок и принятия решения изображены на рис. 6.5 и 6.6.

Рис. 6.4. Схема процесса объявления тендера

Рис. 6.5. Схема процесса сбора заявок

Рис. 6.6. Схема процесса принятия решения

Программа может быть снята с эфира и договор на производство программы прекратит свое действие, если программа по итогам аудиторных исследований в течение шести месяцев не достигнет запланированных аудиторных показателей. В этом случае либо меняется производитель (на тендерной основе), либо программа данной тематики перестает выходить в эфире каналов холдинга. Решения о закрытии программ принимаются на совете директоров.

Корпоративные программы. Совместный продукт ТРК, входящих в «Инфоконцепт» (программы «От Малиновки до Зюзино», «Новости наших городов»). Заказчиком программ выступает управляющая компания. Она разрабатывает техническое задание, которое подробно описывает формат программ, информационные поводы, хронометраж, требования к сюжетам и оформлению. На основе технического задания будет осуществляться прием программ заказчиком. Управляющая компания принимает решение по количеству программ и распределению между ТРК обязанностей связанных с производством. Компании финансируются согласно объему выполняемых работ. Сумма, получаемая ТРК, состоит из стоимости производства и премиального фонда (гонорара сотрудников, участвовавших в создании программы). Решение о премировании принимается редактором компании.

На ежемесячном совете главных редакторов корпоративные программы обсуждаются на предмет их соответствия требованиям заказчика. В случае невыполнения условий технического задания управляющая компания вправе пересмотреть условия производства программ в части распределения обязанностей между ТРК, а также в отношении премиального фонда. Иными словами, бизнес-процесс целиком соответствует бизнес-процессу выделения премиальных средств на информационные программы.

Коммерческие программы. Заказчиком коммерческих программ выступает торговый дом «Инфоконцепт». Он запрашивает у управляющей компании информацию о возможности производства и размещения в сетке вещания городов медиахолдинга программ, заказанных сторонними организациями. При принятии решения управляющая компания руководствуется соответствием данных программ:

✓ закону РФ о СМИ;

✓ Федеральному закону о рекламе;

✓ формату вещания СМИ, входящему в холдинг;

✓ экономической целесообразности;

✓ производственным возможностям холдинга.

Если это локальная, городская программа, то ее производит местная ТРК. Если же программу размещают в сетке вещания нескольких городов, решение об этом принимают по итогам тендера (в данном случае бизнес-процесс аналогичен принятию решения по тендерным закупкам).

Договор на производство заключается между ТРК и торговым домом. Техническое задание, согласованное с внешним заказчиком программы, является частью договора. Деньги за производство программы, за вычетом агентского вознаграждения торговому дому, поступают на субсчет ТРК. Сумма договора формируется на рыночной основе с условием коммерческой целесообразности. В случае невыполнения одной из сторон обязательств договора (несоответствие техническому заданию, несвоевременная оплата работ) управляющая компания как владелец прав на вещание может приостановить действие договора и наложить штрафные санкции на виновную сторону.

Тематические и авторские программы (для вешания в отдельном городе). ТРК на этапе формирования сетки вещания предлагает программы собственного производства для локальной городской аудитории. Поскольку стоимость локальных программ выше, чем у распространяемых на всей территории холдинга, то решение об их финансировании медиахолдингом принимается на основе:

✓ подтвержденной исследованиями востребованности данных программ городской аудиторией;

✓ наличием творческих и производственных возможностей после выполнения заказа на информационное вещание и холдинговые программы.

Решение о производстве программ принимает совет директоров. Финансирование локальных программ может быть прекращено в случае низких аудиторных показателей и превышения утвержденных в холдинге нормативов производственной загрузки.

 

6.1.7. Взаимодействие управляющей компании и торгового дома (коммерческой службы)

Торговый дом является отдельной бизнес-единицей в рамках «Инфоконцепта». Фактически это коммерческая служба холдинга. В него входят:

✓ рекламное агентство (продажа рекламных возможностей);

✓ студия по производству рекламной продукции и заказных программ (заказывает продукцию ТРК на основе тендера).

Цель торгового дома – формирование стоимости путем создания монопольной ситуации на рекламном рынке в регионе. Эта цель реализуема, если торговый дом, опираясь на базовые возможности «Инфоконцепта», займет лидирующее положение на региональном рынке. В данном случае мы имеем в виду реализацию рекламных возможностей не только в городах вещания «Инфоконцепта». Задачами, которые будут стоять перед торговым домом, являются:

✓ получение эксклюзивных контрактов на размещение рекламы в сетке вещания федеральных каналов («Первый», «Россия», НТВ) в регионе;

✓ реализация на эксклюзивной основе рекламных возможностей СМИ, входящих в холдинг;

✓ продажа сторонним потребителям телепродукции, произведенной по заказу холдинга;

✓ реализация на эксклюзивной или баинговой основе рекламных возможностей СМИ, не входящих в «Инфоконцепт»;

✓ формирование ценовой политики на рекламу в регионе;

✓ заключение контрактов с сетевыми рекламными агентствами;

✓ проведение маркетинговых исследований:

✓ определение емкости рекламного рынка и его динамики,

✓ определение доли холдинга на рынке,

✓ оценка конкурентного окружения,

✓ прогноз рейтингов собственных программ.

Основное взаимодействие торгового дома и холдинга строится на ежегодном бизнес-плане, утверждаемом советом директором и ежемесячной системе отчетности о привлеченных рекламных доходах.

 

6.2.1. Структура торгового дома «Инфоконцепт»

Почему мы предлагаем создать торговый дом, а не предоставить ТРК возможность самостоятельно формировать рекламные службы. Для этого существует несколько причин, а именно:

✓ аудитория отдельной телекомпании мала и не представляет интереса для рекламодателей (слишком высокая стоимость контакта);

✓ невозможность работать с рекламодателями на основе аудиторных показателей (нерепрезентативная выборка, нужен б-льший охват и период рекламной кампании);

✓ высокая стоимость операционных затрат на рекламную службу телеканала (на малых рынках и при обеспечении рекламой одного СМИ затраты могут составлять до 80 % реализации);

✓ невозможность в полной мере реализовать систему пакетных продаж. У локальной телекомпании просто не хватает эксклюзивных ресурсов, а если заключаются разовые агентские договоры (исходя из потребностей клиента) со сторонними СМИ, то теряются деньги на комиссии;

✓ рекламные службы локальных телеканалов в первую очередь заинтересованы в увеличении продаж рекламных возможностей собственного ресурса, зачастую в ущерб бизнес-логике. Формирование прибыли как таковой для них вторично (местечковый подход – «пусть мы заработали три копейки, но это наши три копейки»);

✓ рекламные службы отдельных телеканалов не могут влиять на рынок в целом. Они находятся в конкуренции с другими СМИ. В стремлении любой ценой получить рекламный контракт они вынуждены идти на неоправданные скидки, причем конкурентами в регионе могут выступать даже компании, входящий в один холдинг. Это порождает внутреннюю конкуренцию, которая хороша в условиях состоявшего бизнеса, но на первом этапе формирования рекламного рынка ведет к снижению доходов. Создание торгового дома позволит объединить аудиторию различных СМИ для рекламных продаж и сформировать ценовую политику на региональном рекламном рынке. Это, в свою очередь, создаст эффект синергии от пакетных продаж (за счет снижения суммарной скидки). Кроме того, единая структура стандартизирует процесс планирования, продаж и размещения рекламы, а также отчетности перед клиентом. Все это позволяет эффективнее управлять контактами с рекламодателем на основе принципа «одного окна».

Торговый дом формируется как отдельная бизнес-единица в составе холдинга и возглавляется директором (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Структура торгового дома Директор торгового дома отвечает:

✓ за эффективную реализацию коммерческих возможностей «Инфоконцепта» и увеличение доходов компании;

✓ формирование рекламной политики в рамках принятой в холдинге стратегии;

✓ продвижение на внешний рынок информационной продукции, производимой бизнес-единицами холдинга;

✓ формирование продуктовой линейки холдинга.

В функции директора входит управление:

✓ продажами рекламных возможностей холдинга;

✓ продажами на внешнем рынке продукции бизнес-единиц (телепрограммы, радиопрограммы, презентационные информационные материалы, видеопродукция по заказу, рекламные ролики);

✓ отношениями с клиентами холдинга (рекламодателями, рекламными агентствами, покупателя продукции бизнес-единиц). Функции отдела размещения:

✓ получение рекламной сетки от ТРК холдинга;

✓ разработка и обслуживание рекламной сетки вещания ТРК холдинга;

✓ формирование плей-листов (графиков выхода рекламных материалов);

✓ контроль соблюдения графика выхода рекламных материалов;

✓ подготовка отчетных документов о прохождении рекламной кампании.

Функции клиентского отдела:

✓ привлечение клиентов (телефонные переговоры, встречи, презентации);

✓ продажа рекламных возможностей холдинга;

✓ продажа продуктов подразделений холдинга.

Бизнес-процесс работы клиентского отдела показан на рис. 6.8. Функции отдела анализа рынка и медиапланирования:

✓ исследование рекламного рынка (определение емкости рынка, доли холдинга, прогноз динамики развития);

✓ конкурентный анализ, мониторинг рекламного рынка;

✓ разработка и согласование прайсов (цены);

✓ планирование продаж рекламных возможностей;

✓ создание по запросу клиентов вариантов рекламных кампаний.

Взаимоотношения между управляющей компанией и торговым домом формируются на основе эксклюзивных договоров на размещение рекламы. Условия договоров следующие:

✓ владельцем прав на размещение рекламы является управляющая компания;

✓ торговый дом на правах эксклюзивности получает право на продажу рекламных возможностей по поручению «Инфоконцепта». Распределение доходов таково:

✓ доходы, полученные от реализации рекламных возможностей ТРК холдинга, за вычетом агентского вознаграждения торгового дома, перечисляются на субсчета компаний;

✓ доходы, полученные от реализации рекламных возможностей СМИ, не входящих в холдинг, от продажи контента и других коммерческих операций, перечисляются на счет управляющей компании;

✓ планируемые доходы и размеры агентского вознаграждения определяются при формировании годового бюджета торгового дома, согласовываются с бизнес-единицами холдинга (ТРК) и утверждаются управляющей компанией.

Рис. 6.8. Бизнес-процесс клиентского отдела торгового холдинга

Торговый дом обязан ежемесячно предоставлять в управляющую компанию корпоративный отчет (в едином для холдинга стандарте) о коммерческой деятельности (как вариант можно использовать систему корпоративной отчетности US GAAP).

В связи с отсутствием сформированного рекламного рынка в регионе, вероятно, первый год деятельность торгового дома не принесет прибыли и будет финансироваться из бюджета «Инфоконцепта». Поэтому, на наш взгляд, первый бюджет торгового дома разумно составлять, исходя из трехлетнего периода. В случае возникновения в этом году рекламной структуры, объединяющей несколько медиаресурсов, уже в следующем году возможно ожидать получение эксклюзивных контрактов на реализацию рекламных возможностей федеральных каналов ТВ в городах региона. Предварительные переговоры с владельцами прав подтверждают эту возможность. Консолидация таких рекламных возможностей позволит привлекать федеральные рекламные бюджеты и управлять рекламной политикой в регионе.

 

6.2.2. Типовая организационная структура и бизнес-процессы ТРК

Основной проблемой по итогам диагностики оргструктуры является сочленение технического и творческого персонала (кому подчинять операторов?) и взаимодействие информационного и неинформационного вещания. Поэтому всем бизнес-единицам рекомендуется принять единую типовую организационную структуру, что позволит повысить управляемость и контроль внутри холдинга, приблизиться к решению поставленных задач. Для этого, во-первых, необходимо перейти к плоской организационной структуре в связи с тем, что все компании относительно небольшие. Во-вторых, для творческих единиц, осуществляющих неинформационные проекты (на основе тендера), нужна матричная структура, для того чтобы обеспечить, с одной стороны, гибкость, а с другой – эффективное распределение ресурсов. Ныне применяемая в холдинге политика, когда журналисты, делающие программы новостей при полноценной включенности в данный процесс, должны в нагрузку к ним в обязательном порядке производить иной контент, себя не оправдывает. В-третьих, необходимо разработать четкие границы полномочий технического и творческого персоналов.

Предлагаемая организационная структура содержит следующие основные нововведения:

✓ должность главного редактора упраздняется, вместо нее вводится должность директора ТРК или производственного объединения. Это связано с тем, что применяется дивизиональная схема управления, при которой руководители бизнес-единиц являются не простыми редакторами, а обладают делегированными им полномочиями для распоряжения всей деятельностью в рамках единых стандартов;

✓ должность главного инженера упраздняется, вместо нее вводится должность технического директора, отвечающего за распоряжение техническими средствами, их хранение, профилактику, разработку технической политики и регламента работы с такими средствами. Таким образом, в подчинении технического директора находятся техники и весь технический участок. Операторы и монтажеры отныне не относятся к техническому персоналу, а включены в структуру службы новостей, из которой их периодически (по мере надобности), равно как и режиссеров, откомандировывают для работы на заказанных холдингом проектах;

✓ позиция редактора, отвечающего за весь эфир ТРК, упраздняется в связи с тем, что теперь каждая компания будет делать информационные передачи в постоянном режиме. Иные передачи, производимые на основе тендера, распределяются холдингом централизованно. Если передачи заказываются местной компании, в ее рамках создается временное организационное звено – творческая группа, в которой назначается руководитель, подконтрольный непосредственно директору ТРК. При этом происходит частичное высвобождение занятых в производстве такой программы сотрудников из новостей. Таким образом, руководитель программы новостей, у которого сотрудник находится в подчинении, дает согласие на его временное частичное выбытие (срок отсутствия фиксируется в индивидуальном плане нагрузки) для работы над проектом;

✓ за создание неинформационных программ, а также промоушна и роликов отвечает служба производства, которую должен возглавить режиссер. Именно этому человеку в непосредственное подчинение передается временно формируемая творческая группа, занятая подготовкой конкретной программы. По такой же схеме предлагается производить эфирное промо (анонсы и другие его виды), а также рекламную продукцию заказного характера;

✓ должность выпускающего редактора целесообразнее подчинить непосредственно директору ТРК в связи с тем, что он отвечает за выходящую в эфир продукцию и ее соответствие вещательной концепции. Ответственность за программы, подготовленные к эфиру, может регулироваться лишь напрямую. Эта должность должна называться «трафик-менеджер», поскольку в классических телекомпаниях должность выпускающего редактора относится к чисто информационному вещанию;

✓ в производственном объединении «Параллель» газета должна быть подчинена непосредственно директору;

✓ информационную службу возглавляет главный редактор службы информации. В его непосредственном подчинении находятся шеф-редактор, ведущие и корреспонденты. Позиция редактора сохраняется в урезанном виде (таковых должно быть не более одного-двух человек) и подразумевает работу по поиску информации, редакции титров и т. д. Иными словами, это человек, постоянно работающий в редакции. Ведущие ведут выпуск и занимаются подготовкой его сценария в редакции совместно с шеф-редактором. Шеф-редактор распределяет ресурсы, операторов и загруженность монтажной, готовит очередность выхода, следит за готовностью сюжетов в срок, за качеством видео. Корреспонденты же работают «в поле». Такая организация позволяет реально разделить редакционный процесс на чисто «редакционный» и «внередакционный» и соответственно улучшить качество контента и текстов, а также верстку выпуска новостей;

✓ в ньюс-руме вводится новая функция – редактура сайта. Редактор сайта (человек, постоянно работающий в редакции, может по совместительству являться редактором программы новостей) занимается наполнением интернет-портала (вкладки по своему городу) информацией, а заодно и поиском информации для всего редакционного процесса. Он же следит за повышением цитируемости программ ТРК во внешних интернет-ресурсах;

✓ в этой структуре режиссер нужен лишь отдельно производимым программам, так как на выпуске новостей необходим более технический человек – режиссер (или даже инженер) прямого эфира;

✓ все административные процессы (включая хозяйственные) отныне подчинены управляющему делами, который ведет документооборот.

Новая организационная структура представлена на рис. 6.9. Бизнес-процесс, связанный с объявлением тендера, предполагает следующую последовательность действий:

✓ после объявления холдингом тендера информация о тендере доводится директором бизнес-единицы до сотрудников;

✓ сотрудники в течение определенного срока должны в ходе совещаний представить свои предложения по проектам;

✓ после утверждения предложенного проекта директор создает рабочую группу по составлению заявки и подготовки пилотного выпуска программы. В эту группу помимо инициаторов заявки может входить экономист или сам директор с тем, чтобы составить подробный бизнес-план проекта и описать ожидаемую аудиторию;

✓ после подготовки заявки и пилотного выпуска директор аккумулирует у себя все материалы для направления генеральному директору холдинга (рис. 6.10);

✓ при принятии заявки на совете директоров и выделении финансовых средств приказом директора создается творческая группа, в которой назначается руководитель;

✓ в этом случае на совещании руководителя службы производства и руководителя той службы, из которой один сотрудник направляется в творческую группу, распределяется нагрузка всего персонала, занятого на реализации проекта. Предполагаемая нагрузка визируется директором.

Рис. 6.9. Новая организационная структура ТРК

Рис. 6.10. Схема процесса объявления тендера

Для более подробного составления должностных инструкций и бизнес-процессов следует обратиться к изданию «Корпоративная книга телекомпании», где четко описаны бизнес-процессы основных производственных звеньев такой организационной структуры.