Успешные люди стремятся стать лучшими или великими, однако значимые личности идут дальше и предпочитают поступать правильно, даже если этот путь более тернист. Мы должны приучить себя всегда поступать правильно просто потому, что так правильно. Знать, что правильно, и действовать в соответствии с этим знанием – значит исполнять универсальные законы и руководствоваться основными ценностями, не подверженными влиянию экономики, страсти, политики или злости, и, кроме того, постоянно помнить о нашем высшем духовном предназначении как человеческих существ.
Это совершенно правильное поведение – в отличие от формально профессионального, «самого лучшего» поведения, которое позволяет значимым личностям вести за собой и вдохновлять людей. Президент Дуайт Эйзенхауэр как-то заметил, что «лидерство есть искусство заставить другого человека сделать то, что нужно тебе, потому что он сам того хочет». Такой фокус возможен лишь тогда, когда подчиненные считают вас правильным человеком, оказавшимся в правильное время и в правильном месте по правильным причинам, с тем чтобы можно было поступать правильно.
Следует ли нам оставлять попытки стать великими или лучшими ради того, чтобы действовать правильно? Прикладываемые нами усилия дают краткосрочные результаты и помогают одержать победу в один конкретный день, но они не позволят выиграть чемпионат. Они помогают заключить одну сделку, но не способствуют удержанию лояльных покупателей и увеличению доли на рынке в долгосрочном плане. Когда мы ставим своей целью стать самым лучшим, то зачастую забываем поступать правильно. Но если наша цель – правильные поступки, в конечном счете мы становимся самыми лучшими в своем деле.
Стоит нам стать лучшими, как начинают происходить чудеса: оказывается, что жизненные достижения являются результатом не соперничества с другими (как явствует из понятия «лучшего»), а соответствия высочайшим стандартам поведения, тем, что устанавливаются вашей совестью и универсальными законами. Благородные и достойные поступки, совершаемые всегда, а не только когда удобно и выгодно, дарят истинное удовлетворение, понимание смысла и радость. Как только мы разрешаем раздражающие конфликты между собственными убеждениями и действиями, то обретаем внутреннее спокойствие, у нас появляется ощущение примирения с окружающей действительностью. Именно с такой возвышенной позиции начинается превращение нас самих и нашей компании из успешных в значимые.
Поступать правильно вопреки нашим чувствам
Некоторые ставят под сомнение существование универсальных стандартов правильного поведения. Я знакомился и беседовал со многими значимыми фигурами в бизнесе, образовании, спорте и военном деле, и всех их объединяло одно: убежденность в том, что мы обязаны поступать правильно, невзирая ни на какие обстоятельства, поскольку это правильно. Такие люди счастливы, уверены в себе и пребывают в состоянии внутренней гармонии. Думаю, все дело в том, что их сокровенные убеждения в точности совпадают с их действиями, а они глубоко прониклись универсальными понятиями правильного поведения, диктуемыми совестью.
Однажды я в качестве приглашенного гостя участвовал в телевизионной передаче в Стэмфорде, штат Коннектикут. Ведущая задала мне вопрос: «Вы писатель, оратор, иными словами, люди видят в вас эксперта. А кто сказал, что именно ваши ценности являются правильными? Кто дал вам право навязывать свои ценности любому из нас? Кто позволил вам указывать нам, что правильно, а что нет?»
Она огорошила меня, но я счел ее вопросы провокационными и ожидаемыми. «Вы совершенно правы, – ответил я. – Права навязывать свои ценности нет ни у меня, ни у кого-либо другого. По какой-то причине многие люди приравнивают ценности к религии и тут же начинают нервничать. Я прекрасно понимаю разделение церкви и государства и всегда соблюдаю и уважаю законы любой страны. Дело не в том, кто прав, а в том, что правильно. Давайте не будем говорить о моих ценностях. Какие ценности я не должен проповедовать? Милосердие, великодушие, честность, любовь, принятие, человеческие права с равной ответственностью, упорный труд, честность, служение, высокое качество работы?»
Хотя это интервью длилось не более десяти минут, мой импровизированный ответ унял ее негодование и укрепил меня в уверенности в том, что некоторые вещи истинны. Принимая решения, основанные на чувствах толпы, люди в итоге получают обратную сторону оправдательного мышления, речь о котором шла в главе об истине. Между тем оправдательное мышление имеет место в тех случаях, когда люди, наделенные властью, используют свое положение, чтобы оказывать давление и склонять частное и общественное мнение в свою пользу. Argumentum ad populum – ошибочный аргумент, согласно которому утверждение верно, поскольку таковым его считает большинство. Другими словами, если многие люди верят в это и говорят это, значит, так и есть. И хотя на первый взгляд аргумент может показаться верным, тем не менее, количество людей, которые его придерживаются, не является доказательством вескости аргумента.
Морально верные, правильные ответы представляют собой вечные абсолютные истины, которые не зависят от политических, географических и социально-экономических факторов. Они всегда были и всегда будут оставаться абсолютно правильными. Нам не дано по собственному желанию заставить правильное существовать, прийти к консенсусу или давать ему какие бы то ни было рационалистические объяснения. Правильное – это устойчивый и безопасный головной вагончик на американских горках, который прочно держится на рельсах независимо от подъемов, спусков и переворотов и напоминает нам, что травмы на этом аттракционе получает лишь тот, кто выпрыгивает из вагончика на ходу Каждое очередное поколение пытается отмахнуться от правильных ответов, называя их устаревшими и идущими вразрез с новомодными течениями и теориями. Но, сколько бы мы ни старались, эти ответы остаются простыми и действенными решениями проблем XXI века.
Печально признавать, что в условиях нарастания международной конкурентной борьбы когда-то традиционный подход к управлению кадрами считается устаревшим, а компании делают упор лишь на самом лучшем. Предлагаю вам задать себе вопрос, всегда ли вы правильно себя ведете в профессиональной сфере. Будучи самым лучшим, можно получить прибыль, выиграть спортивное соревнование или сражение, но, поступая правильно, можно изменить мир, стать чемпионом или одержать победу в войне. Если правильное возможно, тогда определенно не стоит ограничиваться великим.
Назидательная история
Для того чтобы проще было провести различие между правильным и лучшим, позвольте предложить вам различные точки зрения на принятие правильных решений и правильную жизнь. Когда мы забываем о правильном и зацикливаемся на лучшем, нам приходится платить ту же цену, какую заплатила американская олимпийская баскетбольная команда. После того как США завоевали бронзовую медаль на Олимпийских играх 1988 года среди непрофессионалов, Международный олимпийский комитет принял решение допустить к участию профессионалов. Начиная с игр 1992 года в Барселоне, США стабильно выпускали на поле «Команду-мечту», практически полностью состоявшую из звезд Национальной баскетбольной лиги, таких первоклассных спортсменов, как Майкл Джордан, Дэвид Робинсон, Карл Мэлоун и Джон Стоктон. Однако на играх 2004 года в Афинах, Греция, ситуация складывалась из рук вон плохо. Снова собранная из звезд Национальной баскетбольной лиги, «Команда-мечта» умудрилась проиграть три игры. Столько проигрышей за один год не понесли олимпийские баскетбольные команды страны за все предыдущие Олимпийские игры вместе взятые. Мир никогда не забудет репортажи средств массовой информации, демонстрирующие пренебрежительное отношение этих надменных, заносчивых звезд к местным да и другим игрокам и к игре, которая принесла им славу и деньги. Один дерзкий заголовок в «USA Today» гласил: «Даже 680 миллионов долларов не смогли купить США золотую медаль».
В результате такого катастрофического исхода американская баскетбольная команда сменила свою философию и сосредоточилась на том, чтобы выпустить на поле не сборище избалованных примадонн, а значимых, живущих правильно игроков. В 2008 году команда США завоевала олимпийскую золотую медаль, а потом еще одну на играх 2012 года, вернув себе честь и гордость. Это происшествие напоминает случай с легендарной хоккейной командой США, имевший место в 1980 году. Когда тренера Брукса спросили, как он может быть уверен в том, что отобрал самых лучших игроков всего за одну пробную игру, тот ответил: «Мне не нужны лучшие игроки, мне нужны двадцать два правильных игрока, если мы хотим победить русских и завоевать олимпийское золото!» Он действительно набрал правильных игроков, а все остальное – дело истории.
Так как же отобрать правильных игроков? На представленной ниже диаграмме отражены шаги, необходимые для выявления, привлечения и удержания правильных людей в спорте, образовании, бизнесе и военном деле. Найдя одного правильного человека (того, кто живет в соответствии с десятью обязательствами, описанными в предыдущей главе), вполне естественно привлекать других правильных людей, преданных культивированию и поддержанию правильных отношений. Вместе эти люди вдохновляют друг друга на поиски правильного обучения, которое приучает их действовать исходя из правильных причин. Подобные ситуации стимулируют появление правильных лидеров, отдающих себе отчет в необходимости снабжать команду правильными инструментами и наделять правильными полномочиями нести личную ответственность за собственные действия. Люди, обладающие таким правом, вовлечены в правильную деятельность, что практически гарантирует правильную награду для каждого члена команды и компании в целом.
Преодоление препятствий
Билл Грихи вырос в доме, где, помимо крыши, больше ничего не было. Отец Билла вкалывал за гроши на гипсовом заводе, а мать управляла крошечной убыточной пекарней. С двенадцати лет мальчик помогал матери, а в свободное время подрабатывал тем, что лущил кукурузу на местных фермах. В пятнадцать, как и все подростки в Форт-Додж, Айова, Билл устроился на неполный рабочий день на гипсовый завод, чтобы заработать для семьи дополнительные деньги. У шестнадцатилетнего юноши имелась только одна перспектива: бросить школу и пойти работать полный день на завод до самой пенсии. Пойдя наперекор желаниям отца, Билл окончил среднюю школу и единственный из всего класса – и вообще из всего городка – поступил в колледж.
Впоследствии Билл занял пост исполнительного директора «Valero Energy», а в настоящее время является председателем совета директоров «NuStar Energy», чья штаб-квартира находится в Сан-Антонио, Техас. Помня о своем детстве, Билл сформировал в компаниях особую корпоративную культуру, в основе которой – поддержка менее удачливых и возвращение долга обществу. В период руководства Грихи компания «Valero» занимала пятнадцатое место в списке Fortune 500 по корпоративной филантропии. Билл перенес эту культуру в дочернее предприятие «Valero» – компанию «NuStar», где только за 2009 год 1750 сотрудников потратили 60 тысяч часов на благотворительную деятельность для некоммерческих организаций в тех общинах, где действовала компания.
По глубокому убеждению Билла, лидеры не могут ограничиваться лишь разговорами о том, чтобы вернуть долг обществу. Мы должны осуществлять руководство людьми и вести их за собой, являясь образцом для подражания, и обеспечить другим возможность прочувствовать разницу между упорным трудом ради успешного заработка и упорным трудом ради значимых перемен. В «Valero» и «NuStar» руководители высшего звена принимают самое активное участие во всех волонтерских проектах компаний.
«Valero» и «NuStar» извлекают большую пользу из своей культуры жертвования. «NuStar» занимает двадцать первое место в списке Fortune 500 «100 лучших компаний-работодателей»; в 2006 году, когда Билл уволился из компании, «Valero» занимала третье место. Как говорит сам Билл, «когда сотрудники вовлечены в жизнь общества финансово и уделяют этому свое личное время, они гордятся тем, что работают в компании, поддерживающей и пропагандирующей подобную деятельность. Большинство компаний отдают приоритет акционерам. Я считаю, что нужно ставить на первое место людей, а уж они позаботятся об акционерах и будут больше печься о компании». И цифры подтверждают его слова. На момент, когда Грихи занял должность исполнительного директора «Valero», компания погрязла в долгах. С 2001 года численность сотрудников «NuStar» выросла с 160 до 1750 человек; стоимость активов возросла с 400 млн долларов до 5,1 млрд долларов, а чистая прибыль – с 46 до 224 млн долларов в 2008 году. Мистер Грихи объясняет столь удивительное процветание пониманием сотрудниками разницы между успешностью и значимостью.
Вершиной выдающейся личной филантропии Грихи стала «Гавань надежды», самый необычный центр для бездомных. «Гавань надежды» – некоммерческая организация, призванная спасать и менять жизнь бездомных мужчин, женщин и детей, пытаясь устранить первопричины бездомности за счет образования, профессионального обучения и полной оплаты услуг центра реабилитации и консультационного центра для помощи душевнобольным. Тем же, кто не готов вернуться в общество, «Гавань» предлагает помощь в виде убежища за пределами территории организации, где люди могут получить одежду и помыться, а также обратиться за медицинской и стоматологической помощью.
Образец борьбы с проблемой бездомности под названием «Гавань надежды» неоднократно посещали представители двух сотен городов по всем Соединенным Штатам, которые желают значимо распорядиться своей жизнью и ресурсами.
Борьба с эгоизмом
Становясь жертвой блестящего, ослепляющего имиджа самого лучшего, мы, как правило, идем на поводу у самолюбия. Правильное поведение требует от нас победить мелочные стороны нашей души не только ради долгосрочных результатов, но и ради более серьезных принципов. Когда лидерам удается вести себя отзывчиво и доброжелательно, они вдохновляют других и оставляют потомкам истинное наследие.
В апреле 1865 года генералы Улисс Грант и Роберт Ли встретились в здании Аппоматокского суда для обсуждения мирного договора, ознаменовывающего окончание Гражданской войны. Грант только что захватил Ричмонд, и война была практически завершена. Грант мог бы повести себя как эгоцентрик, мысля как завоеватель лишь в краткосрочной перспективе, унижая Конфедерацию, заставляя ее встать на колени и пройдясь по ней коленопреклоненной. Но вместо этого Грант по отношению к армии Конфедерации повел себя правильно – с достоинством и уважением. Мысля в долгосрочной перспективе, он позволил офицерам Конфедерации оставить себе оружие, а солдатам – лошадей и отпустил их, снабдив дневным пайком, чтобы те могли вернуться домой к любимым и близким людям. Как только молва об этих условиях капитуляции разнеслась по Северу и Югу, началось воссоединение и исцеление ослабленной и раздробленной Америки. Это пошло на пользу всем американцам не только потому, что Грант сделал лучшее для Америки, но и потому, что он поступил правильно.
В 1981 году уже в совершенно иных обстоятельствах американским лидерам снова пришлось обуздать свое самолюбие и поступить правильно. Американский автопроизводитель «Chrysler Corporation» балансировал на грани банкротства. Исполнительный директор «Chrysler», Ли Якокка обратился к Сенату с просьбой предоставить ссуду с правительственной гарантией в размере 1,2 млрд долларов. Многие американцы не считали это правильным решением. Оставив в стороне философские вопросы о свободных рынках, Сенат мог бы соблазниться желанием покарать «Chrysler» за плохие управленческие решения и отойти в сторону, наблюдая, как компания несет заслуженное наказание. Якокка объяснил, что, если правительство не протянет «Chrysler» руку помощи, компании придется выложить 2,7 млрд долларов в пособиях по безработице более чем пятистам тысячам сотрудников. Как известно, в 1984 году правительство предоставило ссуду, семью годами спустя «Chrysler» погасила последнюю часть ссуды в размере 800 млн долларов.
Вы когда-нибудь поддавались соблазну насолить своему коллеге-сопернику просто потому, что можете это сделать? Сотрудничает ли ваша компания с конкурентами по важным вопросам или тычет конкурентов носами в грязь, когда те переживают непростые времена? В долгосрочной перспективе, подавив острое желание сказать «Я так решил» или «Я лучше вас», вы обеспечите наилучшие результаты для всех и будете знать, что вели себя благородно в самые ответственные и решающие моменты.
Рискнуть всем ради того, что правильно
Правильное поведение приносит не только блестящие финансовые результаты или олимпийские медали, оно влечет за собой замечательные акты личного героизма и доблести. В 1997 году генерал ВВС США Дэвид Голдфайн, будучи молодым полковником, оставил на военной базе жену и двух маленьких дочек и вылетел на задание в Сербию. Война там была в самом разгаре, и Голдфайн уже многократно совершал боевые полеты над Косово. Вместе с эскадрильей из истребителей F-16C он взял под контроль Косово, после чего переключил внимание на сербского лидера Слободана Милошевича. Сербия располагала сотнями зенитных управляемых ракет (ЗУР) по всей стране. Даже летая на обычной высоте в шестьдесят километров, воздушные суда авиационных сил коалиции ООН, возглавляемых США, не чувствовали себя в безопасности, поскольку дальность ЗУРов достигала девяноста километров.
Как ни странно, но военная база располагалась настолько близко к месту военных действий, что семьи были переброшены вместе с войсками и жили единым сообществом. Пилоты обедали дома, отправлялись воевать со злодеями, а вечером возвращались домой и ложились спать. На следующее утро они просыпались вместе с семьей, и все повторялось день за днем, изо дня в день, пока миссия не была завершена и война не закончилась.
Во время одной из бомбардировок в два часа ночи Голдфайн, выпустив все боезаряды, уже возвращался на базу, когда его сбила ЗУР. Голдфайн, чьими позывными были «Пальцы» (как в книге «Голдфингер» («Goldfnger») про Джеймса Бонда), летя на высоте в шестьдесят километров со скоростью в 450 узлов, стал стремительно терять высоту. Удивительный F-16 еще мог маневрировать, но из хвоста несущегося вниз самолета вырывались языки пламени и дым. На высоте тридцати километров Голдфайну удалось выровнять нос, чтобы придать самолету более правильную траекторию, и выпрыгнуть с парашютом, надеясь, что машина пролетит еще достаточно долго и разобьется как можно дальше от места его приземления. Враги всегда первым делом искали среди обломков пилотов. Если его схватят, то, вероятнее всего, будут пытать, а потом протащат по улицам Белграда.
F-16 Голдфайна пролетел еще примерно километров семь, а он сам при приземлении получил лишь несколько мелких синяков и царапин. Ему удавалось скрываться от врагов два часа, пока его не спасла команда «Черного ястреба». На самолете C-130 он вернулся на базу своей эскадрильи. Командир базы и коллеги знали, что его сбили, и очень волновались. Можете представить, что пережили его жена и дети? Только в четыре утра пришли известия о спасении Голдфайна, а сам он вернулся лишь в семь утра, живой и невредимый.
Как только Голдфайн сошел с трапа, его обступили боевые товарищи, обнимали, хлопали по плечам и пожимали руки. Жена с дочерьми целовали его со слезами радости. Время было позднее, так что Дэвид провел с семьей всего несколько драгоценных минут, после чего уложил девочек спать и пожелал спокойной ночи жене. Утром вся семья собралась за завтраком, он отвез дочерей в школу, провел весь день с женой, вечером почитал девочкам на ночь сказки.
В армии, если ты не желаешь больше летать после того, как тебя сбили, можно перейти на бумажную работу. Это как минимум, поскольку смертельная опасность – это тяжелая травма, сбитые пилоты остаются на земле до тех пор, пока врачи не проверят их физическое и эмоциональное состояние. А что же сделал полковник Голдфайн? В то время как большинство думало бы только о себе, он думал о других, о важности миссии и своем участии в сражении и победе. Его отец служил пилотом истребителя, его старший брат, генерал-майор, тоже летал на F-16. Его племянник недавно окончил Академию ВВС США и тренировался на F-16. Вся его семья следовала священным правилам пилотов: «Ты не можешь уйти – это правило лиги»; «Libertas Vel Mors – свобода или смерть»; «Сперва миссия, люди навсегда»; «Выдвигаемся!»
В тот день верность Голдфайна трем главным ценностям американских ВВС, таким как порядочность прежде всего, служение превыше себя и высочайшее мастерство во всем, что делаешь, подверглась суровому испытанию. В полночь, когда жены пилотов собрались в доме Голдфайна, который был командиром эскадрильи, Дэвид забрался в новый самолет, отсалютовал командиру экипажа и техникам и вырулил на взлетно-посадочную полосу. В знак глубочайшего уважения, восхищения и поддержки вдоль дорожки собралось более трехсот человек со всей базы: повара, инженеры, врачи, медсестры, охранники, транспортники, учителя, механики, секретари, сержантский состав и коллеги-пилоты. В небо взмыли двадцать четыре F-16C, по одному каждые двадцать секунд, и полковник Голдфайн снова повел их на боевое задание. По рации он сообщил пилотам, что его дом находится в двадцати градусах слева от взлетно-посадочной полосы, напомнил, что там собрались их жены, и предложил торжественно пролететь над женщинами, которые выйдут на улицу, чтобы послать надежду, любовь и молитвы за безопасное возвращение летчиков.
В эту ночь, как и прежде, они выполнили несколько опасных заданий, включая уничтожение той самой ЗУР, которая сбила Голдфайна, и вернулись домой. И так они летали, исполняя свой долг, каждую ночь до самого окончания войны в Косово и Сербии. Полковник Дэвид Голдфайн, который теперь уже генерал-лейтенант, является настоящим героем не только для меня, своих коллег и семьи, но и для всех людей, выступающих за свободу, которые знают о его мужестве и стремлении всегда поступать правильно.
Урок цирка
Каждый момент полноценной жизни приближает нас к значимости, дает возможность совершать правильный выбор, помогая другим и вдохновляя их. В этом плане отношения, например, с детьми позволяют нам выразить свою высшую сущность.
Однажды в детстве я и мой отец стояли в очереди за билетами в цирк и наблюдали за семьей, которая произвела на меня неизгладимое впечатление. Восемь детей, все, похоже, младше двенадцати. Одежда была пусть и недорогой, но чистой и опрятной. Дети примерно себя вели, выстроившись за родителями по парам и держась за руки, восторженно трещали о клоунах, слонах и прочих чудесах, которые увидят на представлении. Очевидно, они никогда раньше не бывали в цирке.
Мать и отец были горды до невозможности. Женщина держала мужа за руку, и в ее взгляде при этом читалось: «Ты мой рыцарь в сверкающих доспехах». Упиваясь осознанием того, что он сделал детям особый подарок, мужчина с важностью смотрел на жену, словно хотел сказать: «Да, я тот самый герой, за которого ты вышла замуж». Кассир спросила отца о количестве билетов. Тот ответил:
– Мне, пожалуйста, восемь детских билетов и два взрослых, чтобы я мог сводить семью в цирк.
Услышав общую сумму, женщина выпустила руку мужа и опустила голову. У мужчины задрожала нижняя губа.
– Сколько вы сказали?
Кассир повторила сумму. У мужчины явно не хватало денег. Как он мог повернуться и сказать детям, что на представление они сегодня не попадут? Желая помочь мужчине сохранить лицо и гордость перед семьей, мой отец достал из кармана двадцатидолларовую банкноту и бросил ее на пол. (Мы в то время тоже отнюдь не шиковали.) Затем нагнулся, поднял купюру, тронул мужчину за плечо и произнес:
– Простите, у вас из кармана выпали деньги.
Мужчина все прекрасно понял, и по нему было видно, что он глубоко признателен за помощь в такой отчаянной ситуации. Он посмотрел отцу прямо в глаза, взял его руку в свои, вцепился в купюру и с дрожащей губой и катящимися по щекам слезами произнес:
– Спасибо, спасибо, сэр. Для меня и моей семьи это очень много значит.
Мы с отцом вернулись в машину и поехали домой. В тот день мы не попали в цирк, но не особо расстроились. Я бесконечно благодарен своим родителям, которые научи ли меня тому, что жизнь обретает смысл, когда мы вкладываем каждую частицу своей души в каждую встречу, поступая правильно даже тогда, когда никто не смотрит.
Никаких сожалений
Одних намерений совершать правильные действия недостаточно, начинайте так поступать прямо сейчас! Однажды в моей жизни произошел случай, изменивший ее навсегда. Я летел из Далласа, Техас, в Солт-Лейк-Сити на старом Boeing 727. Двухчасовой полет. Взойдя на борт и усевшись в кресло, я обратил внимание на сидевшего рядом джентльмена, который читал статью в газете о крушении самолета этой модели в Айове в 1989 году, в результате которого погибли сотни пассажиров. Глядя ему через плечо, я прочел, что причиной катастрофы послужила неисправность в гидравлической системе. Пилоты потеряли управление.
На взлете я заснул и проснулся через полчаса, когда пилот начал делать объявление по громкоговорящей связи: «Наверняка вы заметили, что мы все еще находимся на высоте двадцати километров над окраинами Далласа. В самолете вышла из строя гидравлическая система. Мы останемся в воздухе еще на полтора часа, чтобы сжечь лишнее топливо. После этого попытаемся совершить аварийную посадку».
Глядя из иллюминатора на землю, я думал: «Вот оно! Я всегда думал, что умру в преклонном возрасте на поле для гольфа. Но нет. Я могу погибнуть в авиакатастрофе, и жить мне осталось, возможно, всего пару часов».
Если бы вы знали, что умрете в автокатастрофе в ближайшие два часа, кому позвонили бы? Что бы сказали? Я потянулся к телефону, прикрепленному к спинке переднего сиденья, вставил кредитную карточку и набрал первый номер, о котором подумал, – своей матери. Она первым делом поинтересовалась, дорого ли звонить из самолета. Услышав мой утвердительный ответ, мама тут же собралась положить трубку, но я закричал: «Подожди, подожди, мне нужно поговорить прямо сейчас».
Я не мог сказать ей, что скоро могу разбиться, она наверняка прервала бы меня каким-нибудь вопросом вроде «Ты надел чистое белье?». Я не стал сообщать о печальных перспективах, но высказал все, что думал и чувствовал, поскольку решил больше не откладывать. Я поблагодарил мать за то, что она вместо нового платья себе купила самые лучшие бейсбольные бутсы мне, за то, что отложила семейный отпуск ради моего участия в бейсбольной игре всех звезд, такие, казалось бы, мелочи, о которых, как она считала, я давно забыл. Я признался, что люблю ее, а она, всхлипывая, ответила: «Я тоже тебя люблю». И мы разъединились.
Затем я позвонил жене, чтобы сказать ей, как сильно ее люблю. Поблагодарил за все прогулки босиком по песчаному пляжу, задушевные разговоры, которые мы вели, держась за руки, медленные нежные поцелуи и теплые объятия при прощании. Едва сдерживая слезы, я прошептал: «Люблю тебя» – и повесил трубку.
После этого последовали звонки старшему брату, сестре, младшему брату и нескольким самым близким друзьям, со всеми у меня состоялся задушевный эмоциональный разговор, полный признаний. Разумеется, мы не разбились, и эта мысль меня радовала (пока я не получил огромные счета за телефонные переговоры). Этот случай послужил мне важнейшим жизненным уроком: мы должны поступать правильно не только в критические моменты, выказывая любовь и благодарность близким и друзьям, но и на протяжении всей жизни. Теперь я живу в твердой убежденности: поступая правильно, мы не будем терзаться сожалениями о том, что совершили, а будем сожалеть лишь о том, что не успели совершить.
Выводы
Успешные люди руководствуются подготовительным принципом стремления быть лучшим. Значимые личности живут в соответствии с высшим законом правильного поведения. Поступать правильно зачастую трудно, но всегда просто. Прислушайтесь к своей интуиции. Нормы правильного поведения универсальны, они применимы в любой ситуации. Их следует отстаивать даже с оружием в руках. Президент Рональд Рейган напоминал нам о правильном поведении, говоря: «Америка была создана на мечте, и теперь ваш черед поддержать эту мечту. Мы всегда стремились к новым свершениям и были нацелены на более высокие цели. Мы всегда отличались мужеством и решительностью, бесстрашием и дерзостью. Кто из нас может утверждать, что мы утратили эти качества? Нам нужно лишь начать действовать, и время для действий уже пришло!»
Четыре рекомендуемых шага к правильным поступкам
1. Запишите на карточку приведенное ниже высказывание Лао-цзы и повесьте на дверцу холодильника: «Следите за своими мыслями – они становятся словами. Следите за своими словами – они становятся поступками. Следите за своими поступками – они становятся привычками. Следите за своими привычками – они становятся характером. Следите за своим характером – он становится судьбой. Любите всех, доверяйте нескольким, не делайте зла никому. Выходите за рамки политкорректности и стремитесь к праведности». Бросая взгляд на эту карточку несколько раз в день, вы будете постоянно напоминать себе о необходимости прислушиваться к интуиции и поступать в точном соответствии с ее подсказками.
2. Оказавшись перед выбором, помните следующее: если решение правильное, вы будете понимать это рассудком и чувствовать сердцем. Чтобы добиться ясности, отключите все посторонние шумы повседневной жизни. Уединитесь, сделайте несколько глубоких очищающих вдохов, закройте глаза, помедитируйте, мысленно прокрутите ситуацию и вслух попросите помощи в принятии верного решения.
3. Ежедневно уделяйте некоторое время анализу своего поведения. Спросите себя: «Навредил ли я кому-нибудь, включая самого себя? Поступил ли справедливо? Нарушил ли «золотое правило»? Говорили ли мне об ошибочности моих действий? Возникало ли у меня неприятное чувство после этого поступка?» Если ваше поведение не соответствует нормам, признайте это и в будущем в подобных обстоятельствах ведите себя иначе.
4. Составьте собственный кодекс чести. Поступающие в Академию ВВС США и Военную академию Уэст-Пойнт кадеты клянутся жить по кодексу чести, определяющему минимальный стандарт этического поведения. Этот простой, но значимый кодекс выглядит следующим образом.
«Мы не станем лгать, красть или мошенничать и не станем покрывать тех из нас, кто это делает».
Кадеты считаются хранителями и защитниками кодекса и после окончания учебы обязуются руководствоваться им всю оставшуюся жизнь, обещая:
«Я клянусь исполнять свой долг и жить достойно, и да поможет мне Бог».
Кадеты, живущие в соответствии с кодексом чести, воспринимают его как маяк, указывающий путь к этической зрелости, помогающий им поступать правильно на протяжении всей жизни.
А теперь сформулируйте собственный кодекс чести. И живите по нему, ведь он живет в вас!