По мере развития событий создается впечатление, что Ланнистеры все предусмотрели и все сделали как надо. Но даже у них есть свои слабости: борьба внутри семейства, инцесты, быстро тающее богатство. Рано или поздно кто-то на этом сыграет. Более масштабный пример: Стена из чистого льда, 500 километров в длину и 200 метров в высоту, призвана сделать Семь Королевств неприступными с севера. Но мы видели, как эту стену обошел решительный отряд Вольного Народа. Даже у Белых Ходоков есть слабое место: их легко победить, если вы вооружены копьем с наконечником из драконьего стекла.

Не так-то просто Дейенерис отобрать у правителя Астапора Кразниса его войско Безупречных. Во-первых, Безупречные – рабы, а она осуждает рабство. Во-вторых, с Дейенерис – только небольшой отряд дотракийцев, и силой одолеть прекрасно обученное войско рабов она не сможет. Но в итоге она все же получает войско Безупречных и освобождает их, воспользовавшись заносчивостью рабовладельца и тем, что он ее недооценил.

Думая, что Дейенерис не знает его языка, Кразнис несколько раз оскорбляет ее, но тем самым только укрепляет в ней волю к победе. Дейенерис выменивает у него рабов, отдав за них Дрогона, самого большого из ее драконов. А получив хлыст, чтобы погонять Безупречных, приказывает им убить хозяев и освободить рабов. Дрогон же приказам Кразниса вообще не повинуется – к несчастью для нового хозяина, Дрогон не раб и слушается только одного человека – свою «мать» Дейенерис, которая приказывает ему спалить Кразниса заживо.

Кразнис совершил классическую ошибку: недооценил Дейенерис только потому, что она показалась ему недостойным противником. Уверенность в том, что Дейенерис не знает его языка и слаба как переговорщик, обернулись для Кразниса гибелью.

Успех ждал Дейенерис и в Юнкае, который она заняла, отправив в город всего-навсего троих воинов через плохо охраняемые ворота, и в Миэрине, где обманным маневром провела рабов в город и захватила его изнутри. Применяя нестандартные методы, вы можете превратить помехи в преимущества.

Малькольм Гладуэлл в книге «Давид и Голиаф: как аутсайдеры побеждают фаворитов» замечает: «Великаны не таковы, какими мы их себе представляем. Те же самые качества, которые дают им силу, часто являются источниками огромной слабости. Сила может проявляться и в других формах: в нарушении правил, в замене мощи быстротой и неожиданностью». Автор подтверждает эту мысль, приводя в пример исследование политолога Айвена Аррегуина-Тофта, изучившего войны между слабыми и сильными противниками за последние две сотни лет. Исследуя военные конфликты, в которых одна армия могла превосходить другую в десятки раз, он выяснил, что победа оказывалась на стороне более сильной армии в 71,5 % случаев. Однако тогда, когда более слабая сторона отказывалась сражаться с более сильной на ее условиях и переходила, к примеру, к партизанским методам ведения войны, в 63,3 % случаев сильная сторона проигрывала.

Если вы подумаете об этом с точки зрения бизнеса, то увидите, что крупные, солидные компании, располагающие преимуществами в плане численности рабочей силы, масштабов, опыта, капиталов, страдают также и слабостями – предвзятыми взглядами, неповоротливыми системами, слишком сложными процессами. Поэтому один из способов, позволяющих маленькой компании конкурировать с большой, – «подрывные инновации». Этот термин в 1990 году предложил Клэйтон Кристенсен для описания ситуации, когда продукция или услуга меняют рынок, предлагая вместо привычной продукции или сервиса нечто новое. Кристенсен отмечал, что хотя крупные компании могут располагать исчерпывающей информацией о подрывных инновациях, им сложно на них отреагировать. Они зачастую либо не могут поверить в то, что дело стоит их внимания, либо не видят необходимости в быстром, да и вообще в каком бы то ни было реагировании – в конце концов, они не первый год на рынке и их деятельность стабильно приносит плоды. Бывает и так, что крупная компания чувствует необходимость отреагировать на инновацию, но при этом пытается втиснуть новое мышление в устоявшиеся рамки, в устаревшую форму, где инновация попросту не работает.

Компания по прокату видео Blockbuster – показательная жертва такого типа мышления. Фирма была основана в 1990-х годах и с тех пор работала по одной и той же схеме: покупатели посещали фирменные салоны, брали напрокат фильм и через указанное время возвращали его. Невозврат фильма вовремя карался начислением штрафа. В 1999 году Рид Хастингс, сытый по горло этими штрафами, организовал компанию – Netflix – на основе другой модели. Его клиенты не брали напрокат отдельные фильмы, а оформляли подписку. За фиксированную помесячную плату они могли брать напрокат столько DVD, сколько желали. Диски доставлялись по почте, возвращались в предоплаченном конверте, а штрафы были отменены.

В Blockbuster, естественно, узнали о Netflix, но не поняли, что новая модель в корне меняет правила игры. В какой-то момент, в 2000 году, Хастингс даже пытался продать свою компанию конкурентам из Blockbuster за 50 миллионов долларов, но тогдашний владелец Blockbuster Джон Антиоко со смехом выгнал представителей Netflix из своего кабинета. Позже у Blockbuster было еще несколько возможностей приобрести Netflix, но все предложения были отвергнуты. Вместо этого руководство Blockbuster попыталось осуществить целый ряд других сделок – в том числе печально известную сделку с Enron Broadband Services, которая была расторгнута из-за обрушившегося на Enron скандала.

В конце концов Blockbuster перешла на рассылку DVD почтой, но было уже поздно. Когда в 2010 году компания объявила о банкротстве, ее капиталы были оценены в 24 миллиона долларов. В это же время Netflix, необратимо изменившая рынок за одиннадцать лет, была оценена в 13 миллиардов долларов.

Проблемой для Blockbuster стала не новая технология, а новая бизнес-модель. В модели Netflix руководство Blockbuster изначально не увидело конкурентной опасности. Они полагали, что люди по-прежнему готовы брать фильмы напрокат в их салонах. А когда поняли, что просчитались, то не сообразили, как быть. Они столько лет проработали в рамках одной и той же модели, что им было трудно переключиться на совершенно новые методы.

В 2011 году компания Netflix сама столкнулась с похожим вызовом – из-за растущей популярности просмотра видео через Интернет. Рид Хастингс опасался, что его бизнес может постичь судьба Blockbuster. В своем блоге он написал: «Когда люди хотят нового, те компании-гранды, которые боятся навредить своему первоначальному бизнесу, теряют свое величие». Это четкое осознание проблемы очень помогло Хастингсу. После некоторого периода нерешительности – как реагировать? – Netflix удалось добиться сосуществования двух моделей работы, когда интернет-технологии постепенно вытесняют прокат, и не вылететь на резком повороте, который совершил рынок.